Administração de Pessoas
MÓDULO 9:
HUMANOS
POLÍTICAS
DE
MANUTENÇÃO
DE
RECURSOS
9.1 Políticas de manutenção
O processo de manutenção — conhecido como Administração do Pessoal
— é o que visa manter as pessoas trabalhando na organização e o que trata
dos aspectos que envolvem a remuneração, os benefícios sociais.
Este capítulo ocupa-se basicamente do processo de remuneração e de
benefícios, dos componentes da remuneração e algumas abordagens em
remuneração tais como: sistema de remuneração estratégica, remuneração
variável, remuneração por competência e remuneração por habilidades. A
seguir, discutem-se a avaliação e a classificação de cargos: os métodos de
avaliação de cargos, classificação de cargos e pesquisa salarial. A política
salarial também é abordada com os tópicos: administração de carreira,
promoção e crescimento na organização, remuneração funcional, salário
indireto, plano privado / aposentadoria, remuneração acionária e benefícios
sociais. Outros assuntos, tais como qualidade de vida no trabalho e alguns
aspectos da legislação trabalhista também são abordados.
9.2 Sistema de remunerações, incentivos e benefícios sociais
A remuneração e benefícios representam o sistema de recompensa da
organização. São incentivos com o objetivo de estimular a ação dos
funcionários para atender às necessidades da organização (Pfefeer, 1994).
Assim como a remuneração e os benefícios, podemos também apresentar a
punição como estímulo real ou potencial para coibir certos tipos de
comportamentos, ou, ainda, para balizar comportamentos.
Davis (1992:65) entende que “quando as pessoas entram numa
organização, trazem consigo certas forças e necessidades que afetam seu
desempenho na situação de trabalho. Algumas vezes são facilmente
perceptíveis, mas freqüentemente tais forças e necessidades são difíceis de
determinar e satisfazer, além de variarem enormemente de uma pessoa
para outra. Torna-se útil então entender como as necessidades criam
tensões que estimulam o esforço de desempenho, gerando-se assim a
satisfação via recompensas”.
Para Kohn (1995:15), as recompensas e as punições constituem os dois
lados da mesma moeda. A recompensa tem um efeito punitivo, porque,
tanto quanto a punição declarada, é manipuladora: “Faça isto e você
conseguirá aquilo” não é realmente muito diferente de “Faça isto e eis o que
acontecerá a você.” Não receber uma recompensa esperada é o mesmo que
ser punido. “Quanto mais a recompensa é desejada, mais desmoralizadora
é sua falta.”
9.2.1 Punição
Os reforços positivos ou as punições recebidas no passado, em especial na
infância, formam parte da nossa atual experiência, o do nosso mapa neural.
Tudo aquilo de que gostamos pode representar um processo de reforço
positivo, assim como tudo aquilo de que não gostamos pode representar um
processo de punição.
A punição reduz a probabilidade de um comportamento indesejável.
Recebem o nome de punição as penalidades ou evento desagradável. Tem
ela a finalidade de eliminar um tipo de comportamento não desejado. É
importante ressaltar, porém, que a punição reduz a motivação e o nível de
energia. Assim, pode provocar a extinção da motivação. Isso ocorre quando
não se fazem elogios, não se agradece um favor, são traçadas metas
impossíveis e ridicularizase o funcionário na frente de seus colegas de
trabalho (BATEMAN, 1998:363).
Segundo Juran (1991:109), “o modo mais eficiente de administrar as
conseqüências (particularmente para incentivar o autocontrole) é identificar
e administrar os reforços positivos, que fazem com que as pessoas se
sintam bem consigo mesmas e se sintam vencedoras. Dependências em
conseqüências adversas das punições ou dos reforços negativos como
mecanismos de controle é uma mentalidade retrógrada. Ela mostra falta de
confiança da pessoa para fazer o serviço sem ser vigiada e faz com que as
pessoas se sintam perdedoras. Ela cria o medo, inibe o arrojo, a criatividade
e a inovação”.
9.2.2 Teoria de reforço
É a teoria que se preocupa com o comportamento do indivíduo em seu
ambiente de trabalho, traçando estratégias para alterá-lo dentro das
organizações, por meio do reforço positivo e do reforço negativo.
Segundo Skinner, a eficácia do reforço depende da proximidade temporal e
espacial em relação ao comportamento que se que pretende modelar, sob
pena de incidir sobre outro que não esteja em questão.
A punição é diferente do reforço negativo. Em termos conceituais, a punição
refere-se a um desprazer (estímulo) que se faz presente, após um
determinado comportamento não pretendido por aquele que a aplica,
enquanto que o reforço negativo se caracteriza pela ausência (retirada) do
desprazer, após a ocorrência de um comportamento pretendido por aquele
que o promove. Skinner ilustra assim o aspecto antipedagógico da punição:
O pai reclama do filho até que cumpra uma tarefa: ao cumpri-la, o filho
escapa às reclamações (reforçando o comportamento do pai)....Um
professor ameaça seus alunos de castigos corporais ou de reprovação até
que resolvam prestar atenção à aula; se obedecerem estarão afastando a
ameaça de castigo (e reforçam seu emprego pelo professor). De uma ou
outra forma, o controle adverso intencional é o padrão de quase todo o
ajustamento social - na ética, na religião, no governo, na economia, na
educação, na psicoterapia e na vida familiar (SKINNER, 1971:27)
Segundo Bateman (1998:363),
•
O reforço positivo é uma conseqüência ou um estímulo que faz com
que o comportamento se repita por meio de elogios, congratulação,
prêmios, aumento de salário, desempenho e outros.
Um reforço positivo fortalece a probabilidade do comportamento pretendido
que segue. O seu registro é a presença (positividade) de uma recompensa
(Skinner).
O reforço positivo é diretamente orientado para resultados desejados. A
teria do reforço positivo parte do fato de que a pessoa se comporta por uma
das seguintes razões:
1) Porque um tipo ou nível de
consistentemente recompensador;
desempenho
específico
é
2) Porque um padrão de desempenho específico foi alguma vez
recompensado, de maneira que ele será repetido, na expectativa de
que a recompensa se repita.
•
O reforço negativo é a freqüência ou a intensidade de evitar um
fato com uma conseqüência desagradável, como tirar o empregado
da observação por já ter melhorado seu desempenho, por exemplo.
Quando o funcionário realiza um comportamento indesejável para o
seu superior, ele será punido, razão pela qual responde com crítica,
gritos, designação de tarefas desagradáveis, não efetuação de
eventuais pagamentos, o que, diga-se, não é um método
motivacional. Pelo contrário, deixa-o cada vez mais desanimado.
Um reforço negativo enfraquece um determinado comportamento em
proveito de outro que faça cessar o desprazer com uma situação. O seu
registro é a ausência (retirada) de um estímulo que cause desprazer após
a resposta pretendida. (Skinner)
Verifica-se, porém, que ambos incidem após a emergência de um
comportamento pretendido pelo experimentador.
Portanto, podemos reforçar com elogios e recompensas as ações favoráveis
de um funcionário e, assim, encorajá-lo a repetir o comportamento, ou
desencorajá-lo com repreensões às ações desfavoráveis, por meio de
punição, fazendo com que não haja repetição.
Não podemos dizer que a punição é um método pouco utilizado; muito pelo
contrário, é comum os gestores punirem os funcionários por não
corresponderem ao resultado esperado, situação que faz com que as
pessoas passem a produzir bem por um determinado tempo, porém logo
ficam desanimadas e a produção cai, exigindo da organização um grande
esforço para estimular as pessoas novamente. Isso demonstra que, apesar
de a punição ser o habitual, o reforço positivo geralmente se mostra
superior, quando se busca produtividade com qualidade.
9.3 Componentes da remuneração
A remuneração total de um funcionário é constituída de três componentes
principais: remuneração básica, incentivos salariais e benefícios. Na maioria
das organizações, a única forma de remuneração é básica, pagamento fixo
que o funcionário recebe de maneira regular na forma de salário mensal ou
por hora trabalhada. Os incentivos salariais são programas para
recompensar funcionários que apresentam bom desempenho e podem ser
concedidos através de bônus, participação nos resultados. É uma espécie de
recompensa pelos bons resultados alcançados. CHIAVENATO (1999)
Segundo Herzberg, salário é uma demonstração objetiva, quando a
empresa valoriza o trabalho do seu funcionário. Se bem administrado pelo
departamento de RH da Empresa, ele pode vir a ser não propriamente um
fator de motivação, mas um fator que servirá de base aos fatores
motivadores ligados ao cargo ocupado.
9.3.1 O caráter multivariado do salário
Compensação é uma das razões pelas quais as pessoas buscam e mantêmse em uma organização, assim como a forma pela qual se remunera e
beneficia influencia de maneira direta a conseqüência da elaboração das
tarefas por parte dos funcionários. A compensação é compreendida como
fator vital para o empregado, para a organização e para todo o sistema
produtivo inerente à relação existente entre empregado e empresa.
Compensação é a área que lida com a recompensa que o individuo recebe
como retorno pela execução de tarefas organizacionais. É basicamente uma
relação de intercâmbio entre as pessoas e a organização (CHIAVENATO,
2004) e pode ser classificada:
•
Compensação Financeira Direta: consiste no pagamento que cada
empregado recebe na forma de salários, bônus, prêmios e comissões;
•
Compensação Financeira Indireta: É o salário indireto decorrente de
clausulas da convenção coletiva de trabalho e do plano de benefícios
e serviços sociais oferecidos pela organização.
Remuneração é a soma do salário direto e do salário indireto, ou seja, é
tudo o que o funcionário recebe direta ou indiretamente como conseqüência
do trabalho desenvolvido na organização. O sistema de remuneração e
incentivos, ou sistemas de recompensa, “consistem no conjunto de
contrapartidas materiais e imateriais que os empregados recebem, em
função da qualidade do seu desempenho, da sua contribuição de longo
prazo para o desenvolvimento do negócio e da sua identificação com os
valores e princípios de funcionamento da empresa” (CAMARA, 1997:299)
A política de remunerações objetiva influenciar as percepções e as
convicções dos colaboradores, a fim de produzir comportamentos desejados
pela organização. Para tanto, a empresa deve definir, com clareza, os
princípios básicos que orientam a política salarial.
Segundo Perreti (1997:324), os princípios que orientam as políticas salariais
devem ser afirmados clara e freqüentemente. A empresa deve ter uma
posição clara, tanto em relação à equidade interna e externa como em
relação ao desempenho. A empresa deve interrogar-se sobre o modo como
a remuneração influencia a motivação e a dedicação das pessoas. A
injustiça interna provoca elevados níveis de ressentimentos.
Segundo Chiavenato (1999), administração de salários é um conjunto de
normas e procedimentos que visam a estabelecer e/ou manter estruturas
de salários eqüitativas e justas na organização. Essas estruturas de salários
deverão ser eqüitativas e justas com relação a:
•
Equilíbrio Interno: é alcançado por meio de informações internas
obtidas através da avaliação e classificação de cargos, assentadas
sobre um prévio programa de descrição e análise de cargos;
•
Equilíbrio Externo: é alcançado por meio de informações externas
obtidas através de pesquisa de salários.
Com a manutenção de Estruturas de Salários equilibradas, a administração
de salários propõe-se a atingir os seguintes objetivos:
1) Remunerar cada empregado de acordo com o valor do cargo que
ocupa;
2) Recompensá-lo adequadamente pelo seu desempenho e dedicação;
3) Atrair e reter os melhores candidatos para os cargos;
4) Ampliar a flexibilidade da organização,
adequados à movimentação do Pessoal;
dando-lhe
os
meios
5) Obter dos empregados a aceitação dos sistemas de remuneração
adotados pela empresa;
6) Manter o equilíbrio entre os interesses financeiros da organização e
sua política de relações com os empregados.
Chiavenato (2004) define administração de salários como o conjunto de
normas e procedimentos que visam estabelecer e/ou manter estruturas de
salários equitativas e justas na organização. Essa estrutura de salários
deverá ser justa e equitativa com relação:
•
Aos salários em relação aos demais cargos da própria organização,
visando-se, pois, ao equilíbrio interno desses salários.
•
Aos salários em relação aos mesmos cargos de outras empresas que
atuam no mercado de trabalho, visando-se, pois, ao equilíbrio
externo dos salários.
9.4 Abordagens em remuneração
Neste mundo em dinâmica mudança, com a globalização da economia e
com profunda influência da tecnologia da informação, os programas de
compensação não poderiam ficar à margem. As organizações não podem
aumentar indefinidamente os salários em determinadas percentagens a
cada ano para acompanhar os aumentos de custo de vida, sem um
correspondente aumento no desempenho e na produtividade, diz
Chiavenato (2004).
Apesar dessa observação, ainda encontramos organizações com estruturas
salariais
tradicionais,
baseadas
nas
descrições
de
tarefas
e
responsabilidades de cada função. Os modelos de remuneração baseados
nas descrições de cargos, rigidamente atendidos, estimulam os funcionários
a fazer apenas o que
está naquela descrição, ação seriamente prejudicial para a organização e
para o processo de aprendizado.
Wood Jr. & Picarelli Filho (1999:85) citam as críticas mais comuns ao
sistema de remuneração funcional:
•
promove um estilo burocrático de gestão;
•
reduz a amplitude de ação dos indivíduos e grupos;
•
inibe a criatividade;
•
não considera o foco nos clientes internos e externos;
•
reforça a hierarquia;
•
promove a obediência a normas e a procedimentos, e não a
orientação para resultados;
•
não tem orientação estratégica;
•
não encoraja o desenvolvimento de habilidades e conhecimentos;
•
torna as promoções excessivamente importantes; e incentiva o
carreirismo.
A remuneração tradicional, por ser fixa, caracterizada apenas pela
administração de salários, não interfere nas diversas áreas da organização,
assim como não estimula os funcionários a desenvolverem suas tarefas de
forma eficiente.
Wood Jr. & Picarelli Filho (1999) relacionam algumas características dos
sistemas tradicionais de remuneração que resultam em dificuldades para as
empresas:
•
Inflexibilidade: os sistemas tradicionais são rígidos, portanto, tratam
situações diferentes de forma homogênea. Não levam em
consideração as diferenças entre as empresas, áreas ou funções.
•
Falsa objetividade: os sistemas tradicionais acabam enxergando a
organização apenas com base no organograma formal. Ignoram as
necessidades atuais das empresas com relação à agilidade e à
flexibilidade.
•
Metodologia desatualizada: esses sistemas são trabalhosos e pouco
ágeis, além de exigirem manutenção trabalhosa do sistema de
avaliações.
•
Conservadorismo: os sistemas tradicionais reforçam a burocracia
interna, privilegiando a rígida hierarquia e desconsiderando o foco no
cliente, seja ele interno ou externo.
•
Anacronismo:
esses
sistemas
dificultam
as
mudanças
organizacionais, como a descentralização das estruturas de comando,
orientação para resultados, maior autonomia das áreas funcionais,
trabalho em equipe e flexibilidade.
•
Divergência: os sistemas tradicionais não consideram a visão
estratégica do negócio. Por se prestar apenas como instrumento de
gestão de salários, esses sistemas estão dissociados do planejamento
estratégico das empresas.
9.4.1 Sistema de remuneração estratégica
Em função das transformações que as estruturas organizacionais vêm
sofrendo, existe, hoje, a necessidade de um novo sistema de remuneração,
em que se percebe a remuneração não mais como fator de custo, mas
como fator de aperfeiçoamento que impulsiona a organização e seus
funcionários para processos focados na melhoria e na competitividade.
Neste sentido, na visão de Xavier, Silva & Nakahara (1999), no futuro, as
empresas terão limitado número de níveis funcionais. Os sistemas de
remuneração terão de se adaptar a essa nova realidade, em que duas
grandes mudanças serão percebidas:
•
de um enfoque com base no cargo para um enfoque com base na
responsabilidade da função.
•
da ênfase no desempenho para foco no resultado e no conhecimento
que as pessoas puderem agregar ao negócio.
Xavier, Silva & Nakahara (1999) citam, ainda, seis categorias que serão
consideradas pelas organizações relacionadas à remuneração estratégica:
•
Remuneração da responsabilidade: as pessoas serão recompensadas
pelo seu papel e não pelo cargo que ocupam. Os empregados
necessitarão de uma visão integral do negócio, pois precisarão
coordenar equipes multifuncionais e terão maior poder de decisão na
fixação de objetivos, metas e nas negociações com fornecedores e
clientes.
•
Remuneração do conhecimento: a remuneração levará em
consideração o conjunto dos conhecimentos da pessoa e de que
forma tais conhecimentos poderão agregar valor aos negócios da
empresa.
•
Remuneração por competências e habilidades: conjunto dos
conhecimentos, habilidades e atitudes das pessoas, que poderão
contribuir para os resultados da empresa.
•
Remuneração potencial: estabelece a recompensa com base no
potencial futuro do retorno que o funcionário poderá trazer para os
resultados da organização.
•
Remuneração do talento: recompensa terá como base a criatividade
e a capacidade de inovação do funcionário, bem como suas
habilidades na solução de problemas e na apresentação de sugestões
que levem melhorias à organização.
•
Remuneração do resultado: terá como base a fixação de objetivos e
metas e levará em conta o atingimento ou superação destas. Visa a
resultados quantitativos, qualitativos e estratégicos.
Para dar continuidade à discussão sobre remuneração, vamos considerar o
conceito de Wood Júnior & Picarelli Filho (1999:90) que definem a
remuneração estratégica como “catalisador para a convergência de energias
na organização.” Os autores fazem uma combinação equilibrada de
diferentes métodos de remuneração, com o importante objetivo de
aproximar o vínculo entre organização e funcionários, a saber:
1) remuneração funcional: determinada pela função, também
conhecida por ‘Plano de Cargos e Salários’, considerado o método
mais tradicional;
2) salário indireto: compreende benefícios
destacando-se a flexibilização dos benefícios;
e
outras
vantagens,
3) remuneração por habilidades: é determinada pela formação e
capacitação dos funcionários, deslocando o foco do cargo ou função
para o indivíduo. As habilidades passam a ser a base da remuneração
e esta é mais adequada ao nível operacional;
4) remuneração por competências: também é determinada pela
formação e capacitação dos funcionários, só que mais adequada ao
nível gerencial;
5) plano privado de aposentadoria: os fundos de pensão relacionamse aos sistemas de previdência privada e atuam como complemento
de remuneração, de forma inequívoca;
6) remuneração variável: é vinculada a metas de desempenho dos
indivíduos, das equipes ou da organização, incluindo a participação
nos lucros e a remuneração por resultados. Pode-se incluir a
remuneração por competências;
7) participação acionária: vinculada a objetivos de lucratividade da
empresa, utilizada, algumas vezes, como alternativa à participação
nos lucros;
8) alternativas criativas: incluem prêmios, gratificações e outras
formas de reconhecimento.
A figura abaixo mostra o perfil delineado para uma empresa que privilegia a
remuneração por habilidades e competências e os incentivos especiais
(alternativas criativas). Observar o quanto o sistema de remuneração
funcional aparece diminuído na figura.
9.4.2 Remuneração variável
A remuneração variável é um campo em expansão nos assuntos ligados ao
gerenciamento de recursos humanos, em que a forma de compensação
tende a ser o pagamento pela performance, diz Altmansberger (2000). Isso
significa o pagamento de um bônus, de acordo com o desempenho
alcançado por um grupo de funcionários ou pela organização, conforme um
sistema predeterminado de metas (BELCHER, 2000).
Ribeiro (1997) menciona que a remuneração variável constitui um
programa de alta relevância marcado pela plena interação dos grupos
formais e informais, condução participativa dos métodos e processos, além
de dar aos empregados a oportunidade de repensar sua postura profissional
e analisar sua performance perante o grupo a que pertencem e a
organização como um todo.
Neste sentido, o grande desafio da organização passa a ser aumentar a
produtividade com o envolvimento direto dos seus funcionários. As
companhias que fi zeram os empregados parceiros nos negócios, por meio
de um sistema de remuneração que incentiva um sistema de trabalho de
alta performance, foram recompensadas com ganhos na produtividade e na
performance, diz Zall (2001).
A este respeito Álvares (1999:71) afirma que a utilização da remuneração
variável não se restringe às grandes empresas, mas que sua utilização está
mais vinculada à ideologia do fundador que acredita que o
compartilhamento do sucesso entre os empregados aumenta a
produtividade e os lucros.
Reis Neto & Marques (2004) apontam como objetivo central do sistema de
remuneração variável, criar um clima organizacional que apóie e favoreça o
aumento da produtividade e da criatividade humana, bem como ter
processos que criem flexibilidade. E, para alcançar tal objetivo, há várias
formas de remuneração variável. Garrido (1999:26) entende que os
objetivos fundamentais da remuneração variável são:
•
sustentar a cultura participativa da empresa,
•
motivar o sentimento dos empregados se sentirem como donos do
negócio e
•
comunicar os valores da organização.
Remuneração variável é a remuneração vinculada a metas do desempenho
dos indivíduos, das equipes ou da organização. Inclui participação nos
lucros e a remuneração por resultados. Pode-se incluir, também, nesta
modalidade, a remuneração por competências. A utilização da remuneração
por resultados deve estar fundamentada em um bom sistema de
indicadores de desempenho, que ligue o direcionamento estratégico da
empresa às atividades operacionais e de apoio. Portanto, este sistema é um
conjunto de diferentes formas de recompensa oferecidas aos empregados,
complementando a remuneração fixa e atrelando fatores como atitudes,
desempenho e outros com o valor percebido.
9.4.3 Remuneração por competência
Competência é uma palavra do senso comum, utilizada para designar uma
pessoa qualificada para realizar alguma coisa. O seu oposto, ou o seu
antônimo, não implica apenas a negação desta capacidade, mas guarda um
sentimento pejorativo, depreciativo. Chega mesmo a sinalizar que a pessoa
se encontra ou se encontrará brevemente marginalizada dos circuitos de
trabalho e de reconhecimento social. (Fleury & Fleury, 2001).
O conceito de competência é pensado como conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes (isto é, conjunto de capacidades humanas) que
justificam um alto desempenho, acreditando-se que os melhores
desempenhos estão fundamentados na inteligência e personalidade das
pessoas. Em outras palavras, a competência é percebida como estoque de
recursos que o indivíduo detém. Embora o foco de análise seja o indivíduo,
a maioria dos autores americanos destaca a importância de se alinharem as
competências às necessidades estabelecidas pelos cargos, ou posições
existentes nas organizações. (Fleury & Fleury, 2001)
As competências de um funcionário pressupõem operações mentais,
capacidades para usar as habilidades, emprego de atitudes adequadas à
realização de tarefas e conhecimentos. Dentro deste conceito as habilidades
estão relacionadas ao saber fazer. Habilidade pode ser definida como o
conjunto de conhecimentos formalmente aprendidos, somado à aptidão
pessoal. Nas habilidades são relacionadas todas as atividades e desafios dos
cargos que constituem uma carreira e que possibilita à organização avaliar
o nível de habilidades do funcionário. São exemplos de habilidades:
identificar variáveis, compreender fenômenos, relacionar informações,
analisar situações-problema, sintetizar, julgar, correlacionar e manipular.
Santos (2003:31) afirma que uma definição para competência é “o saberagir diante de situações complexas e o saber mobilizar conhecimentos,
habilidades, atitudes e recursos (tecnológicos, financeiros, mercadológicos e
humanos), em que as pessoas objetivam agregar valor de diversas
naturezas às organizações [...].” A remuneração por competências, nas
empresas, destina-se aos executivos por trabalhos que têm como
características a variedade, abstração, incerteza e criatividade.
Para Wood Júnior e Picarelli Filho (1999:126), “competência significa
conhecimento aplicado e orientado para melhorar o desempenho do
indivíduo, do grupo e da organização”.
Wood Júnior & Picarelli Filho (1999), apresentam um processo para
identificação de competências estruturado em quatro passos:
1) levantar as informações relacionadas à intenção estratégica de
empresa;
2) identificar as competências essenciais da organização;
3) desdobrar essas competências essenciais (coletivas) em cada área
(pesquisa e desenvolvimento, marketing, vendas, etc.) e processo
(desenvolvimento de novos serviços, lançamento de produtos,
logística integrada etc.);
4) desdobramento final das competências grupais em competências
individuais.
O quadro acima apresenta uma amostra das competências esperadas pela
organização, no momento da avaliação por competência, que pode ajudar
na definição da remuneração por competência.
A remuneração baseada em competências, para que seja uma prática
salarial mais justa, requer que se avalie o funcionário enfatizando como
trabalha, em vez de simplesmente o que realiza, sendo, portanto,
necessário mais do que identificar as competências e estabelecer um novo
programa de remuneração. Quase na sua totalidade, é pertinente realizar
uma avaliação de “360 graus”, e também um programa de treinamento
contínuo com os funcionários para o desenvolvimento de suas competências
(FLANNERY, 1997).
Mathis & Jackson (2003) demonstram os principais resultados individuais e
organizacionais de uma empresa que remunera por competências.
A remuneração por competência, portanto, é determinada pela
formação e capacitação do funcionário. Difere da remuneração por
habilidades quanto ao seu objeto: enquanto a remuneração por habilidades
é geralmente aplicada no nível operacional, a remuneração por competência
é mais adequada ao nível gerencial.
Competência envolve conhecimento: o que pode ser formalmente
aprendido; habilidade: embora possa ser adquirida, necessita-se de
aptidão pessoal; atitudes: postura/comportamento de que o profissional
necessita para o exercício do cargo.
9.4.4 Remuneração por habilidades
Remuneração por habilidades é determinada pela formação e capacitação
dos funcionários. Essa forma de remuneração desloca o foco do cargo ou
função para o indivíduo. Assim, o conhecimento e as habilidades passam a
determinar a base da remuneração. Importante não confundir habilidades
com conhecimentos. Para Fiorelli (2000:184), “uma habilidade é um
conhecimento posto em prática”.
Neste sistema de remuneração, os aumentos salariais são vinculados a um
processo de certificação: os empregados necessitam demonstrar o domínio
dos conhecimentos exigidos para desempenho das funções inerentes ao
cargo, de maneira que o fator relevante para o aumento salarial seja a
capacitação dos profissionais. Os objetivos de um sistema de remuneração
por habilidades, segundo Wood Júnior e Picarelli Filho (1999), são:
•
remunerar os profissionais por suas características pessoais;
•
alinhar as capacidades dos colaboradores com o direcionamento
estratégico e as necessidades da organização;
•
favorecer o aprendizado organizacional;
•
superar o paradigma de gestão tradicional, que foca a hierarquia
rígida, as funções bem definidas e as descrições de cargos.
A principal vantagem do sistema de remuneração por habilidades é a maior
flexibilidade no uso da força de trabalho, com a ruptura do conceito de
cargos e a maior capacitação dos profissionais, embora existam limitações e
dificuldades de expansão de sua aplicação, diz Hipólito (2001).
Conforme a equipe da Coopers & Lybrand (1997:57), a remuneração por
habilidade costuma receber diferentes nomes nas empresas que a utilizam.
Os mais comuns são: remuneração por conhecimento, remuneração por
habilidades certificadas ou, simplesmente, remuneração por habilidades. A
remuneração por habilidade é um método de avaliação que considera as
habilidades pessoais como critério de classificação, para se estabelecer as
diferenças entre os salários praticados na empresa. Habilidade é a
capacidade de realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas em
conformidade com determinados padrões exigidos pela organização.
Os funcionários podem aprender um leque de habilidades relacionadas ao
seu cargo por meio de um treinamento cruzado e ser recompensados pelo
conjunto destas habilidades, mesmo que desenvolvam um trabalho
específico (SHERMERHORN JÚNIOR; HUNT; OSBORN, 1999). Neste sentido,
Wood Júnior & Picarelli Filho (1999) afirmam que, promoções e evolução
salarial são diretamente vinculadas a um processo de certificação, no qual o
funcionário deve demonstrar domínio do conhecimento, sendo que a
certificação por parte da empresa reforça a credibilidade do sistema
utilizado, sempre valorizando o desenvolvimento de habilidades importantes
para o cargo em que ocupa na empresa.
9.5 Avaliação e classificação de cargos
A avaliação de cargos é um meio de determinar o valor relativo de cada
cargo dentro da estrutura organizacional e, portanto, a posição relativa de
cada cargo dentro da estrutura de cargos da organização. No sentido
estrito, a avaliação de cargos procura determinar a posição relativa de cada
cargo com os demais: as diferenças significativas entre os diversos cargos
são colocadas em uma base comparativa, a fim de permitir uma distribuição
eqüitativa dos salários dentro de uma organização, para neutralizar
qualquer arbitrariedade, diz Chiavenato (2004)
9.5.1 Os métodos de avaliação de cargos
Como vimos no capítulo anterior, todos os métodos de avaliação de cargos
são eminentemente comparativos: ou comparação dos cargos entre si ou
comparam os cargos com alguns critérios (categorias ou fatores de
avaliação) tomados como base de referência:
1) Método do Escalonamento ou método de comparação simples (Job
Ranking).
2) Método das Categorias Predeterminantes (job classifi cation);
3) Método da Comparação de Fatores (factor comparison);
4) Método de Avaliação por Pontos (point ranking).
Políticas de Manutenção de Recursos Humanos
A avaliação de cargos (job evalution), segundo Chiavenato (1999), ocorre
pela aplicação de critérios comuns para analisar e comparar o conteúdo de
cargos, para colocá-los numa ordem de classes e utilizar um sistema de
remuneração, também denominado remuneração funcional que é
determinada pela função e ajusta-se ao mercado.
Portanto, os métodos de descrição e análise de cargos são fundamentais
para a construção do sistema de remuneração. É um sistema que possibilita
aos gestores reconhecerem as contribuições no aumento da produtividade e
na obtenção de maior índice de satisfação no trabalho de seus funcionários.
9.5.2 Classificação de cargos
De acordo com os resultados da avaliação, os cargos podem ser
classificados em classes de cargos. O agrupamento dos cargos em classes
visa facilitar a administração salarial, além de permitir que cada classe de
cargos tenha um tratamento genérico em termos de salários, benefícios
sociais, regalias e vantagens, sinais de status etc. A classificação dos cargos
é fixada arbitrariamente. Para o propósito de estabelecer salários, é
costume dividir as séries em graus ou grupos de cargos (classes de cargos),
para os quais são atribuídas faixas de classes de salários com limites
máximos e mínimos. No final, cada classe passa a ter um relativo grau de
importância, e todos os cargos nela contidos passam a ter igual
tratamento.CHIAVENATO (2004)
Existem vários critérios para a classificação de cargos, segundo Chiavenato
(2004):
1) Classificação por pontos: Os cargos são agrupados em classes de
acordo com intervalos de pontos
2) Classificação por cargos de carreira:
• Escriturário I
• Escriturário II
• Escriturário III
3) Classificação por grupo ocupacional:
• Engenheiro Civil
• Engenheiro Eletricista
• Engenheiro Químico
4) Classificação por área de serviço:
•
•
•
•
•
Gerente de Finanças
Tesoureiro
Contador
Subcontador
Caixa etc.
5) Classificação por categoria:
•
•
•
•
Secretária
Secretária
Secretária
Secretaria
Júnior
Português
Bilíngüe
Executiva
Antes de definir as estruturas salariais da organização, convém pesquisar e
analisar os salários da comunidade. Para tanto, a empresa poderá:
•
Utilizar pesquisas feitas por empresas das quais tenha participado;
•
Utilizar pesquisar feitas por empresas especializadas;
•
Promover sua própria pesquisa salarial.
9.5.3 Pesquisa salarial
A pesquisa salarial é realizada objetivando á manutenção do plano de
cargos e salários, adequados à organização. Seu objetivo específico é
informar qual a situação do mercado concorrente e comparar com os dados
da empresa. Assim, a política salarial representa as tomadas de decisões
organizacionais a respeito de assuntos sobre remuneração e benefícios
concedidos aos funcionários.
Para Pontes (1996), pesquisa salarial é o estudo do comportamento salarial
praticado em certo setor empresarial. Essa não difere das demais e,
portanto para propiciar tomadas de decisões deve conter as fases:
•
coleta,
•
tratamento estatístico e
•
análise dos dados.
Silva (2005) define pesquisa salarial como levantamento dos salários
nominais, adicionais e benefícios pagos por empresas que de alguma forma
influencia no mercado de mão-de-obra. Nesse sentido, Pontes (1995: 55)
entende que “o ponto-chave da pesquisa salarial está na definição da
amostra de cargos e de empresas a ser pesquisada. Com boa amostra de
cargos, é possível fazer uma interferência sobre todos os cargos em relação
ao segmento empresarial pesquisado”.
Como verificamos anteriormente, a administração de salários procura obter
não só o equilíbrio interno, como também o equilíbrio externo de salários
em relação ao mercado de trabalho. Assim, antes de se definirem as
estruturas salariais da empresa, convém pesquisar e analisar os salários da
comunidade, diz Chiavenato (2004).
A pesquisa de salários pode ser feita por meio de:
•
questionários,
•
visitas à empresa,
•
reuniões com especialistas em salários,
•
telefonemas entre especialistas em salários, e
•
pesquisas realizadas por empresas especializadas.
A montagem de uma pesquisa de salários deve levar em conta:
•
quais os cargos a serem pesquisados (cargo de referência);
•
quais as organizações participantes e qual a época da pesquisa.
9.5.4 Cargo de referência
Segundo Chiavenato (2004), os cargos de referência – ao mesmo tempo
amostras do mercado de salários externos e da estrutura interna de salários
da empresa – podem ser:
•
cargos que representam os vários pontos da curva salarial da
empresa;
•
cargos facilmente identificáveis no mercado;
•
cargos que representam os setores de atividade da empresa.
Seleção das empresas participantes.
Os critérios adotados para a escolha das empresas que deverão ser
convidadas a participar da pesquisa salarial, como amostras do mercado de
trabalho, são os seguintes:
a) Localização Geográfica da Empresa;
b) Ramo de Atividade da Empresa;
c) Tamanho da Empresa
d) Pesquisa Salarial da Empresa.