UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
A IMPORTÂNCIA DA CADEIA DE SUPRIMENTOS NOS
PROJETOS OFF-SHORE E ON-SHORE
Por: Átila Motta de Paula
Orientador
Prof. Nelson Magalhães
Rio de Janeiro
2011
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
A IMPORTÂNCIA DA CADEIA DE SUPRIMENTOS NOS
PROJETOS OFF-SHORE E ON-SHORE
Apresentação
Candido
de
Mendes
monografia
como
à
requisito
Universidade
parcial
para
obtenção do grau de especialista em Gerenciamento
de Projetos.
Por: Átila Motta de Paula
.
3
AGRADECIMENTOS
Após grande esforço ao longo deste 12
meses,
gostaria
agradecer
minha
esposa Gisele Guimarães, ao meus
filhos
Ravi
e
Thiago,
aos
meus
professores Marcelo Viola, Paulo Cid,
Alfredo e Luciana, ao meu orientador
Nelson e ao meu amigo Jorge pela
companhia e motivação durante o
curso e esta monografia.
4
DEDICATÓRIA
Dedico esta monografia a minha esposa
Gisele Guimarães pela compreensão ao
tempo dedicado durante o curso , a minha
mãe Neide Motta que com sua dedicação
me
passou
segurança,
educação
,
honestidade para chegar neste momento
da minha vida, e por fim aos meus filhos
Ravi
e
Thiago
que
diretamente
e
diariamente me passam força para o meu
desenvolvimento intelectual.
5
RESUMO
Este trabalho tem como objetivo divulgar e compreender a importância
da cadeia de Suprimentos (Supply Chain) nos projetos Off-shore e On-shore,
visto que, para os próximos 30 anos ocorrerão grandes investimentos na
indústria petrolífera e naval do Brasil, além do que o volume financeiro das
aquisições de equipamentos, materiais e contratação de serviços corresponde
a mais de 50% do total orçado dos projetos, além da importância no
cumprimentos dos prazos e dentro das complexas especificações que são
exigidas nos projetos ligados área petrolífera.
Será também mencionado a importância dos profissionais qualificados,
estratégias nas negociações, diligenciamento e inspeção das aquisições ao
longo da fabricação, inspeção de recebimento, preservação e armazenamento.
Este estudo foi baseado em pesquisas bibliográficas com diversos
autores, pesquisas pela internet e minha experiência em projetos Off-shore e
On-Shore na área de Suprimentos.
6
METODOLOGIA
Este estudo será para mostrar as características dos profissionais da
área de suprimentos que serão necessários para atender a demanda OffShore e On-shore existente no Brasil e a importância do gerenciamento dos
custos, prazo e qualidade nas aquisições dos projetos da área petrolífera..
As coletas de dados bibliográficos e informações serão feitas através
de consultas a livros, jornais, artigos impressos e de sites relacionados ao
tema, como mostraremos no desenvolver desta monografia.
Buscaremos também junto a autores a melhor maneira de interpretar
seus textos, coletando dados e idéias e a possibilidade de mostrar princípios
inovadores,
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
08
CAPÍTULO I - Conceitos de Suprimentos
09
CAPÍTULO II - Estratégias E Gestão de Suprimentos
14
CAPÍTULO III – Cenário na Indústria Petrolífera
34
CONCLUSÃO
34
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
35
8
INTRODUÇÃO
Esta pesquisa tem como objetivo:
Mostrar a importância da gestão de Suprimentos e como a área
influencia no resultado final dos projetos On-Shore e Off-Shore.
identificar estratégias e métodos utilizados na área de suprimentos
para se obter resultados positivos no projeto.
Demonstrar a importância estratégica da área de suprimentos dentro
de projetos Off-Shore e On-Shore.
Identificar os profissionais para cada etapa da gestão de Suprimentos,
explicitar o momento econômico do Brasil e as expectativas em relação à
investimentos na exploração , construção de refinarias, plataformas que
ocorrerão nos próximos 30 anos
9
CAPÍTULO I
CONCEITOS DE SUPRIMENTOS
1.1.
Fornecedor
Fornecedor (derivado do francês fournisseur, verbo fournir, em
português: fornecer, abastecer, prover) é aquele que fornece mercadorias ou
serviços ao consumidor. Segundo Plácido e Silva, um fornecedor "é um
comerciante ou estabelecimento que abastece ou fornece habitualmente uma
casa ou um outro estabelecimento dos gêneros e mercadorias necessários ao
seu consumo."
Na contabilidade, um fornecedor é um credor enquanto um cliente é
um devedor.
No Direito Brasileiro, e conseqüentemente, no Código de Defesa do
Consumidor é considerado fornecedor toda pessoa física ou jurídica, pública
ou privada, nacional ou estrangeira, bem como os entes despersonalizados,
que
desenvolvam
atividades
de
produção,
montagem,
transformação,
beneficiamento, acondicionamento ou recondicionamento, renovação ou
recondicionamento, criação, construção, importação, exportação, distribuição
ou comercialização de produtos ou prestação de serviços (bancos, segurados,
corretoras, etc.). Isto é todo aquele que de alguma forma interfere no produto
ou serviço assumido sua participação e responsabilidade pelo que fez.
Três figuras básicas se enquadram no conceito de fornecedor:
• Fornecedor ou produtor real: Pessoa física ou jurídica que sob sua
responsabilidade participa do processo de fabricação ou produção do produto
acabado, de um componente ou de uma matéria prima;
• Fornecedor ou produtor aparente: Aquele que embora não tendo
participado do processo de fabricação, apresenta-se como tal pela colocação
do seu nome, marca ou outro sinal de identificação;
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• Fornecedor ou produtor presumido: Aquele que importa o produto
ou vende produtos sem identificação clara de seu fabricante, produtor,
importador ou construtor, assumindo a responsabilidade.
A escolha de um fornecedor pode depender de aspectos individuais a
considerar, tais como:
• Pontualidade nas entregas;
• Qualidade do produto;
• Preços competitivos;
• Antecedentes estáveis;
• Bons serviços prestados;
• Cumprimento de promessas e prazos;
• Apoio técnico;
• Informação no acompanhamento dos produtos.
Referências
1.2.
Cadeia de fornecimento
Compreende-se como cadeia de suprimentos, um conjunto de
instalações dispersas geograficamente interagindo entre si. Como exemplos
dessas instalações tem-se: fornecedores de matéria-prima, plantas produtivas,
centros de distribuição, varejistas, estoque em trânsito, produtos intermediários
e produtos acabados entre as instalações. (Yin, 1991, apud Souza, Carvalho,
Liboreiro, 2006). A cadeia de suprimentos é um subconjunto da cadeia de
valor, a qual é focada em agregar valor a um serviço ou a um produto físico,
enquanto a cadeia de suprimentos é preocupada principalmente com a
produção, distribuição e vendas de produtos físicos. (Simchi-Levi, 2000, apud
Souza, Carvalho, Liboreiro, 2006). Na gestão da cadeia de suprimentos o foco
é a integração da cada componente, com maximização da eficiência
determinando maior satisfação do cliente e conseqüentemente o aumento do
market share. De acordo com Nazário (1999) apud Souza, Carvalho, Liboreiro
(2006), “maximizar a utilização de ativos, maximizar a utilização da atual cadeia
de suprimentos incluindo a tecnologia da informação, temos nos anos 1970
11
preocupações voltadas à eficiência dos objetivos operacionais. Nos anos 1980,
a eficiência estratégica foi a preocupação. Nessa época, sistemas como
reservas de passagens aéreas funcionaram como uma forte vantagem
competitiva. Hoje, a gestão da cadeia de suprimentos é um bom exemplo onde
ambos, objetivos e utilização de tecnologias da informação, contêm aspectos
de eficiência operacional e estratégica.”
1.3.
O Supply Chain Management (SCM)
É a gestão da cadeia de fornecimento. Segundo alguns estudiosos, a
competição no mercado global não ocorre entre empresas, mas entre cadeias
de fornecimento. A gestão da logística e do fluxo de informações em toda a
cadeia permite aos executivos avaliar pontos fortes e pontos fracos na sua
cadeia de fornecimento, auxiliando a tomada de decisões que resultam na
redução de custos, aumento da qualidade, entre outros, aumentando a
competitividade do produto e/ou criando valores agregados e diferenciais em
relação à concorrência (Shapiro, 2001, p. 4).
Os resultados que se esperam da utilização de sistemas que
automatizem o SCM são:
• Reduzir custos;
• Aumentar a eficiência;
• Ampliar os lucros;
• Melhorar os tempos de ciclos da cadeia de fornecimento;
• Melhorar o desempenho nos relacionamentos com clientes e
fornecedores;
• Desenvolver serviços de valor agregado que dão a uma empresa
uma vantagem competitiva;
• Obter o produto certo, no lugar certo, na quantidade certa e com o
menor custo;
12
• Manter o menor estoque possível.
Esses resultados são obtidos à medida que a gestão da cadeia de
fornecimento simplificar e acelerar as operações que estão relacionadas com a
forma como os pedidos do cliente são processados pelo sistema, até serem
atendidos, e também, com a forma das matérias-primas serem adquiridas, e
entregues pelos processos de fabricação e distribuição.
Concluindo, é fundamental que as empresas se preocupem com a
integração desses conjuntos de soluções de gestão, automatizadas através da
tecnologia de informação (Simchi-Levi, 2003), pois só assim será possível
obter maior vantagem estratégica e competitiva.
Um bom gerenciamento da cadeia de suprimentos inicia na avaliação
dos gastos, no modelo atual de compras, na avaliação dos índices financeiros
aplicados na renovação dos contratos por fornecedores e etc (Simchi-Levi,
2003), não basta colocar um software de administração da cadeia, se não
alterar o modelo de gerenciamento. A idéia do Supply Chain é reduzir as
atividades táticas, ampliando a ação estratégica.
A área de suprimentos hoje, diferentemente de ontem, é responsável
pelos resultados da empresa, a sinergia - ação dos órgãos simultaneamente,
desenvolvida entre os departamentos fortalece a área que hoje, não só
acompanha a aplicação dos contratos, mas como é responsável por todo o
período de negociação (Chaib-Draa, 2006). Os fornecedores nesse momento,
passam a ser parceiros no desenvolvimento de produtos, a quantidade de
fornecedores é reduzida e o controle dos KPI´s acordados passam a ser
melhor administrados, vis a vis, a possibilidade de relatórios emitidos pela
ferramenta utilizada, com equalizações e demonstrativos de resultados.
O comprador definitivamente, abandona a fase de baixa ou nenhuma
rastreabilidade e auditabilidade de seu processo de compras, passando a ter
total visualização de todo o processo.
Abaixo um exemplo de cadeia de suprimentos, quanto aos gastos e
despesas da empresa:
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Linha de processos envolvidos
Marketing
Planejamento/Controle/Produção
(PCP)
Fornecedores
Almoxarifado/Armazenagem
Produção
Estocagem
Administração do pedido/Despacho
Marketing (retorno)
Todos os processos envolvem clientes, distribuição, produção e
fornecedores.
Sendo:
• Marketing é essencialmente a arte de enviar uma mensagem aos
clientes potenciais, e também aos que já fazem parte de sua carteira de
clientes, para convencê-los a comprar de você. Envolvendo: faixa etária, poder
aquisitivo, classe social, localização, concorrente; alem da função de
propaganda e sistemas promocionais. As empresas reconhecem a importância
do marketing e direcionam uma boa parte de seus recursos humanos e
financeiros a essa atividade.
• PCP (Planejamento/ Controle/ Produção): tradução, expectativa
para a realização da produção. As peças necessárias, equipamentos, etc.
• Fornecedores: fornecedores da matéria-prima, devem ser tratados
como parceiros, devendo até serem convidados a verem a produção; participar
da produção, do dia a dia da empresa; já que ambos os conhecimentos podem
atuar juntos, surgindo assim uma estrutura de competência altíssima.
14
• Almoxarifado/Armazenagem: sua atuação é importante no controle
dos materiais que entram na empresa, vendo inclusive se os mesmos não
estão em excesso.
Para melhor explorarmos a cadeia de fornecimento ou de suprimentos,
entramos na logística empresarial que é o estudo da cadeia de suprimentos.
Temos então, as Atividades Primárias e as Secundárias.
• Atividades Primárias
O Transporte
A Manutenção de estoques
O Processamento de pedido
• Atividades Secundárias
A Armazenagem
O Manuseio de materiais
A Embalagem de materiais
A Obtenção (seleção de fontes, quantidades de compra).
A Programação do produto (distribuição - fluxo de saída - oriente
programação PCP)
A Manutenção de informação (base de dados gerada pela cadeia
- fonte de dados para futuros planejamentos).
CAPÍTULO II
ESTRATÉGIA E GESTÃO DE SUPRIMENTOS
2.1
Gestão de compras
Atualmente, a gestão de compras é tida em conta como um fator
estratégico nos negócios, focalizando o volume de recursos, sobretudo,
financeiros. A função desta atividade, que compactua com todos os
departamentos de uma empresa, tem como objetivos de eficiência a obtenção
dos materiais certos, das quantidades corretas, das entregas atempadas e dos
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preços mais vantajosos. Relativamente aos produtos ou serviços finais são
necessários gastos nas compras de componentes para a produção dos
mesmos. Tais gastos refletem entre 50 a 80% do total das receitas brutas.
Como tal, evidenciam-se grandes impactos nos lucros quando são gerados
pequenos ganhos devidos a uma melhoria na produtividade. Por este e outros
fatores, como a reestruturação tecnológica das empresas, torna-se cada vez
mais importante a atualização da informação e o dinamismo por parte das
pessoas que trabalham nesta área. Os departamentos de compras têm como
principais responsabilidades a escolha de fornecedores adequados e a
negociação de preços. É legítimo afirmar que são necessárias contribuições de
outros departamentos tanto para a pesquisa e avaliação de fornecedores como
para a negociação de preços. Segundo a observação anterior, e num sentido
amplo, induz-se também que comprar é uma responsabilidade de todos.
2.2 O ciclo de compra
O
ciclo
de
compras
consiste
nos
seguintes
passos:
1º. Receber e analisar as requisições de compra: As requisições de
compras têm início com o departamento ou a pessoa que será o usuário final.
No ambiente de MRP (Material Requirement Planning), o planejador libera um
pedido planejado autorizando o departamento de compras a ir adiante e
processar um pedido de compra. No mínimo, as requisições de compra contêm
as seguintes informações:
• Identidade do requisitante, aprovação assinada, e conta em que será
debitado o custo;
• Especificação do material;
• Quantidade e unidade de medida;
• Data e local de entrega exigidos;
• Qualquer outra informação complementar necessária.
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2º. Selecionar fornecedores: Identificar e selecionar fornecedores são
importantes responsabilidades do departamento de compras. Para itens
rotineiros ou para aqueles que nunca foram comprados antes, deve-se manter
uma lista de fornecedores aprovados. Se o item não foi comprado antes ou se
não houver um fornecedor aceitável em arquivo, deve-se fazer uma
pesquisa. Se o pedido é de pequeno valor ou para itens padronizados, um
fornecedor provavelmente poderá ser encontrado num catálogo, num jornal
especializado
ou
numa
lista
telefônica.
3º. Solicitação de cotações: Para itens maiores, é geralmente desejável
emitir uma solicitação de cotação. Trata-se de um requerimento por escrito que
é enviado a um número suficiente de fornecedores para garantir que cotações
competitivas e confiáveis sejam recebidas. Não se trata de um pedido de
venda. Depois que os fornecedores completam e devolvem as cotações ao
comprador, as cotações são analisadas quanto a preço, obediências às
especificações, termos e condições de venda, entrega e termos de pagamento.
Para itens cujas especificações podem ser descritas precisamente, a escolha é
provavelmente feita com base no preço, entrega e termos de venda.
4º. Determinar o preço certo: Essa é uma responsabilidade do departamento
de compras, intimamente ligada à seleção dos fornecedores. O departamento
de compras também é responsável por negociar o preço, e tentará obter o
melhor
preço
junto
ao
fornecedor.
5º. Emitir pedidos de compra:.Ordem de compra é uma oferta legal de
compra. Uma vez aceita pelo fornecedor, ela se torna um contrato legal para
entrega das mercadorias de acordo com os termos e condições especificados
no contrato de compra. O pedido de comporá é preparado com base na
requisição de compra ou nas cotações, e também em qualquer outra
informação adicional necessária. Envia-se uma cópia ao fornecedor; o
departamento de compras retém uma cópia, e outras são enviadas para outros
17
departamentos, tais como o de contabilidade, o departamento requisitante e o
departamento
de
recepção.
6º. Seguimento e entrega: O fornecedor é responsável pela entrega pontual
dos itens pedidos. O departamento de compras deve garantir que os
fornecedores realmente entreguem pontualmente. Se houver dúvidas quanto
ao cumprimento dos prazos de entrega, o departamento de compras deve
descobrir isso a tempo de tomar medidas corretivas. Isso pode envolver a
agilização do transporte, fontes alternativas de suprimentos, um trabalho junto
ao fornecedor para sanar seus problemas ou a reprogramação da produção.
7º. Recepção e aceitação das mercadorias: Quando as mercadorias são
recebidas, o departamento de recepção as inspeciona para garantir que foram
enviados os itens corretos, na quantidade certa e que não foram danificados
no transporte. Usando a sua cópia do pedido de compra, o departamento de
recepção aceita as mercadorias e escreve um recibo, observando qualquer
variação. Se for necessária outra inspeção, por exemplo, do controle de
qualidade, as mercadorias são enviadas ao departamento correspondente ou
retiradas para inspeção. Se as mercadorias recebidas estiverem danificadas, o
departamento de recepção avisará o departamento de compras e reterá as
mercadorias para outras providências. Desde que as mercadorias estejam em
ordem e não exijam mais inspeção, elas serão enviadas para o departamento
solicitante ou para o estoque. Ma cópia do recibo é então enviada para o
departamento de compras, observando qualquer variação ou discrepância em
relação ao pedido de compra. Se o pedido é considerado completo, o
departamento de recepção fecha sua cópia do pedido de compra e avisa o
departamento compras. Se não estiver completo, o pedido de compra é
mantido aberto, esperando para ser completado. Se as mercadorias também
foram inspecionadas pelo departamento de controle de qualidade, os
responsáveis por esse setor também avisarão ao departamento de compras
sobre
a
aceitação
ou
não
das
mercadorias.
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8º. Aprovação da fatura do fornecedor para pagamento: Quando é recebida
a fatura do fornecedor, há três informações que devem concordar: o pedido de
compra, o relatório de recebimento e a fatura. Os itens e as quantidades
devem ser os mesmos em todos os documentos; os preços e suas extensões
devem ser os mesmos no pedido de compra e na fatura. Todos os descontos e
termos do pedido original de compra devem ser comparados com a fatura. É
função do departamento de compras verificar esses aspectos e resolver
quaisquer diferenças. Uma vez aprovada, a fatura é enviada ao departamento
de contas a pagar.
Processo de Compra
Solicitação de
compra
Concorrência
Aprovação do
pedido
Processamento
de compra
Cadastro de
fornecedores
Julgamento
Negociação
Diligenciamento
Recebimento
dos materiais
Figura 01 – Origem: NOVAES, Antônio Galvão. Logística e gerenciamento da
cadeia de distribuição: Estratégia, operação e avaliação. Rio de Janeiro: Editora
Campus, 2004.
Seleção de fornecedores
Atualmente, as empresas necessitam cada vez mais de desenvolver
produtos com qualidade e capazes de concorrer no mercado. Para que tal seja
possível, são necessários bons fornecedores com capacidade de garantirem
19
materiais de qualidade, bons prazos de entrega e preços acessíveis. Para o
discernimento da melhor opção a tomar, os departamentos de compras
analisam os fornecedores utilizando critérios de baixo custo e qualidade.
O fornecimento à empresa pode ser caracterizado segundo três fontes:
Fonte única
O Fornecimento segundo fonte única requer exclusividade, devido à
tipologia do produto ou a especificações por parte do fornecedor.
Fonte múltipla
Tal como o nome indica, são utilizados mais do que um fornecedor, o
que dá azo a uma maior concorrência entre si, desencadeando melhores
preços e serviços para as empresas.
Fonte simples
Este tipo de fornecimento requer planejamento por parte das
empresas. Compactua-se com um fornecedor, escolhido entre vários, com o
intuito de um fornecimento por longo prazo.
Escolha e seleção de fornecedores
Tendo
em
consideração
os
dois
critérios
utilizados
pelos
departamentos de compras para a escolha de fornecedores, existe também a
necessidade de se atentar à suas estruturas e aos seus aspectos técnicos de
forma a que permitam o suporte necessário para a realização dos produtos
propostos. Outros aspectos a ter em conta na escolha, são os serviços pósvenda, relegando importâncias para o seu sistema de suporte, e a localização
do fornecedor, que deve ser o mais próximo possível do contratante para evitar
falta de matéria-prima ou produtos.
Após a escolha, procede-se à seleção de fornecedores com base no
enquadramento do produto. Para tal, pode ser utilizado um método de
classificação onde são atribuídos pontos com ponderações por cada
característica constante no controle de compras.
2.3 Negociação em compras
20
Figura 02 – Origem: Negociação Total – Autor:José Augusto
Wanderley - 2009
A negociação em compras é um fator importante no que diz respeito,
por exemplo, à negociação de preços entre profissionais de vendas e o
negociador da empresa. A negociação é baseada nas teorias das decisões, na
comunicação e na sociologia. No desenvolvimento de um processo de
negociação é fundamental ter um domínio relativamente grande quanto ao que
se negocia, uma vez que, é a compra de milhares de produtos, com valores
dos próprios, que está a ser discutida.
Vejamos, a seguir, alguns pontos relevantes.
1º. As duas formas de se conduzir uma negociação
Um conceito fundamental é que existem duas formas de se
conduzir uma negociação que são barganha de propostas e solução de
problemas. Se você estiver negociando um apartamento, um carro, uma
geladeira ou um guindaste, você pode negociar na base da barganha de
propostas. Mas existem situações que só a negociação com base na solução
de problemas resolve como foi, por exemplo, a negociação entre o Egito e
Israel, para tratar da questão da península do Sinai e que resultou no acordo
de Camp David. Mais ainda: no ambiente interno de uma empresa, onde
ocorre um número incomensurável de negociações, a barganha de propostas
costuma levar ao perde/perde ou a soluções de pior qualidade. O fato é que,
embora se fale muito em sinergia nas empresas, só é possível alcançá-la caso
21
haja uma cultura organizacional que privilegie a condução de negociações
internas com base na solução de problemas. Sem isto, nada feito.
Vejamos como o conceito se aplica à atividade de vendas. Existem três
tipos de vendedores, tira pedido, empurra produto - tipo vendedor pitbull, e
consultor do cliente. O empurra produto é basicamente um barganha de
propostas e há situações em que é possível se chegar a bons resultados desta
forma. Mas hoje em dia, com a comoditização rápida de produtos e serviços e
as compras baseadas em menores preços, a negociação feita por meio da
solução de problemas tem uma resposta de maior qualidade, como mostram
os conceitos de "Criação de Valor para o Cliente", de Ram Charan e o de
"Vendas Complexas", como utilizado por Jeff Thull.
2º. A negociação conduzida na base da barganha de propostas
Caso se conclua que uma negociação deva ser conduzida na base da
barganha de propostas, existem alguns procedimentos clássicos que
costumam servir de guia, entre eles: pedir mais do que se espera receber;
não aceitar a primeira proposta e ainda fazer cara de quem comeu e não
gostou; dizer ao outro que tem que fazer melhor do que isto para se
poder pensar em fechar o acordo; só conceder caso se receba algo em
troca, de preferência de valor maior do que aquilo que se concedeu;
utilizar a tática do mocinho e bandido direta ou indiretamente, neste caso
com o emprego de autoridade limitada; fazer uma falsa demanda para
depois conceder e obter algo em troca; solicitar concessão no momento
do fechamento. Neste último caso existem dois procedimentos, a mordida e a
surpresa final. A mordida consiste em solicitar uma pequena concessão, como
por exemplo, uma gravata como condição para se comprar um terno. Já a
surpresa final é mais pesada. Na reunião de fechamento do acordo, quando
um dos lados está firmemente convicto de que tudo está resolvido e que a
reunião é somente para a mera formalização do que já foi combinado, o outro
lado, com base num um pretexto qualquer, solicita uma grande concessão,
como um desconto de 20% ou mais. E esta é a razão do nome da tática. Se
você não estiver preparado para esta possibilidade, pode cair direitinho.
22
De qualquer forma, convém salientar que existem duas formas de
barganha de propostas: a agressiva e a suave. Na agressiva o negociador não
está se preocupando com o relacionamento com a outra parte. Na suave, o
objetivo é chegar ao limite do outro, ou seja, obter o máximo possível de
concessões, dando a ele a impressão de que venceu ou que houve um
ganha/ganha. Isto é, o falso ganha/ganha.
3º. A negociação conduzida na base da solução de problemas
Negociar na base da solução de problemas é bem mais difícil, pois
além de se conhecer todas as táticas e procedimentos usados por
negociadores barganha de propostas, é necessário se entender de solução de
problema, processo decisório e comunicação. Entre os princípios que servem
como guia na solução de problemas estão: não se deixar envolver pelas táticas
ganha/perde; separar as pessoas dos problemas, mantendo o foco ou tendo
em vista os interesses, necessidades, temores, expectativas e objetivos;
primeiro compreender e depois se fazer compreender para se poder encontrar
a solução; identificar interesses comuns, complementares, opostos e distintos
e, em função disto, criar alternativas de ganho comum; desenvolver critérios
objetivos de decisão.
Não resta a menor dúvida de que negociar com base da solução de
problemas demanda bem mais competência do que negociar na base da
barganha de propostas.
4º. Os três momentos do processo de negociação
É lugar comum que a preparação é a base do sucesso em
qualquer negociação. Mas para uma ótima preparação, deve-se considerar,
não apenas as óticas de todas as partes envolvidas, mas também as de um
observador neutro. Igualmente as perspectivas otimista, realista e pessimista,
ou seja, é preciso ter presente que a "Lei de Murphy" existe. Para levar em
conta todos estes fatores, utilizo a matriz de preparação. Na preparação,
também devem ser consideradas cinco áreas, conforme o MIN (Modelo
Integrado de Negociação): conhecimento do assunto, três cenários,
processos, relacionamentos e realidade pessoal dos negociadores como
crenças e valores.
23
Um outro ponto importante é que toda a negociação é um
processo composto por três momentos: preparação, execução e
controle/avaliação e que a negociação não acaba quando o acordo foi
firmado, mas sim quando foi cumprido. E tem gente que esquece disto.
Certa ocasião, uma empresa solicitou um produto com 24 mil horas de
vida útil e o vendedor só dispunha, e entregou, um com 12 mil horas. Quando
perguntado ao gerente comercial por que havia feito aquilo, a resposta foi: lá
ninguém controla nada e quem compra não é quem usa o produto. Além do
mais, não há um bom banco de dados e sistema de comunicação interna.
Também deve-se considerar que existem as chamadas empresas com
números imbatíveis, que não são de alto nível, como pode parecer à primeira
vista. São empresas em que nada bate com nada. Os números do financeiro
não batem com os do comercial e os da produção.
O fato é que existe o resultado ganha/perde, ao contrário do que
afirma o maior especialista. Um outro exemplo é o de uma empresa de
consultoria que na hora de fazer a venda manda os seus melhores
especialistas. Na hora de fazer o projeto manda o estagiário. Devemos ter
presente que o repertório de truques para enganar o outro lado é bastante
elevado e constitui aquilo que chamo de táticas ganha/perde. Existem duas
categorias: as falcatruas e as táticas psicológicas. Quem falar de ganha/ganha
sem conhecer este conjunto de táticas, pode estar sendo profundamente
ingênuo.
5º. Conclusão
Se você me perguntar se eu gostei de ter me aprofundado no
conhecimento do “maior especialista em negociação do Brasil”, diria que
sim. Mas vamos baixar um pouco a bola. Menos, pois negociação não é
só barganha de propostas. Além disto, posso afirmar que existem outros
consultores em negociação que tem, pelo menos, a mesma competência do
maior especialista. Nos meus relacionamentos pessoais posso citar, pelo
menos três nomes. Fora do meu círculo de relacionamentos, outros tantos.
Quanto a mim, faço minhas as palavras de Muhammad Ali, um
extraordinário lutador de boxe que foi campeão mundial da categoria dos peso
24
pesados e considerado por muitos especialistas o maior pugilista de todos os
tempos: “Eu bem que tento ser modesto, mas quando eu tento me faltam
os argumentos
2.4 Estoques
A eficiência da empresa depende do seu gerenciamento.
Para
muitas
empresas
comerciais
e
industriais,
os
estoques
representam valores expressivos, necessitando, de controles eficientes para
fornecer informações gerenciais para a tomada de decisões.
Portanto, planejar estoque é prover todas as necessidades de
materiais que a empresa precisa na quantidade certa e na hora certa (just-intime), como segue:
• indústria: matéria-prima, materiais auxiliares e produtos acabados;
• comércio: mercadorias para revenda;
• serviços: materiais necessários à realização dos serviços.
Controlar estoques é saber “o que”, “quando” e “quanto” deve ser
reposto no estoque, controlando o que sai e o que resta de material estocado.
Esta informação deve estar disponível a qualquer momento do dia, sem que
haja necessidade de contar ou medir fisicamente o estoque.
Os principais motivos para que sua a empresa invista num controle de
estoques eficiente são:
• evitar desvios, perdas, validade (para produtos perecíveis) e roubo;
• conhecer quais as necessidades de reposição;
• identificar os itens que estão encalhados;
• entender a influência do estoque nos custos dos produtos/serviços;
• administrar as necessidades de capital de giro da empresa;
•
informar
“o
que”,
“quando”
e
“quanto”
comprar.
Procedimentos para gerenciar o seu estoque
Conhecer os procedimentos de organização dos estoques pode ajudar
a sua empresa a melhorar o gerenciamento sobre este ativo tão importante.
25
Um bom gerenciamento fornece informações para reposição e redução de
produtos armazenados, parados no estoque, entre outras providências
necessárias no dia-a-dia.
Com o gerenciamento correto, é possível aumentar a lucratividade da
sua empresa, melhorar o fluxo de caixa, minimizar os espaços dos estoques,
entre outros benefícios. Veja como iniciar:
1. Inventário dos estoques
• faça um levantamento (relação) de todos os itens do estoque;
• conte e registre toda a quantidade armazenada;
• ordene os itens, começando pelos de maior valor monetário;
• identifique o valor unitário e total dos estoques.
2. Previsões de vendas/consumo
• Calcule a média de vendas/consumo dos últimos meses;
• multiplique a média pelo valor unitário e obtenha o valor mensal de
cada item;
• some todos os valores e terá o valor total de vendas/consumo do
mês;
• calcule o percentual de cada item, dividindo o valor mensal pelo
total do estoque.
3. Classificação ABC
A gestão do estoque de materiais, em uma empresa onde existam
milhares de itens em estoque, demandaria uma quantidade de pessoas e de
tempo muito elevados, se fosse dada a mesma atenção de controle para todos
os materiais, o que é inviável. Para se contornar esse problema, muitas
empresas adotam a Classificação ABC.
Esse sistema permite identificar aqueles itens que necessitam de
atenção maior em razão da representatividade de cada um em relação aos
investimentos feitos em estoque.
26
Na Classificação ABC, os itens são divididos em três classes:
Classe A: pequeno número de itens responsáveis por alta participação
no valor total dos estoques. Justificam procedimentos meticulosos no seu
dimensionamento e controle.
Classe B: são itens intermediários entre as classes A e C. Os
procedimentos de dimensionamento e controle não precisam ser tão
meticulosos.
Classe C: são itens de menor importância, que não justificam
procedimentos Administração de Compras, Suprimentos e Armazenamento
.rigorosos de dimensionamento e controle, devendo predominar a adoção de
estoques elevados.
Montagem da Classificação ABC
A Classificação ABC pode ser feita de diversas formas, mas a mais
difundida e assimilada é a que considera o valor de custo da demanda anual
de cada material em estoque.
Os elementos necessários para que a classificação possa ser feita são:
1 – Relação de todos os materiais em estoque;
2 – Preço unitário de aquisição de cada material;
3 – Demanda ou consumo anual de cada material;
4 – Montante do capital investido no exercício para a aquisição desses
materiais.
Com esses elementos, é possível calcular o valor do consumo anual, a
relação de materiais em ordem decrescente de capital investido e a relação de
valores acumulados de capital investido.
4. Parâmetros de gestão de estoques
a)
tempo de reposição é o prazo entre a emissão de ordens de
compra e de atendimento, composto por:
•
realizado;
prazo do pedido, dias necessários para que o pedido seja
27
•
prazo de entrega, dias necessários para o produto chegar à
empresa;
•
prazo de recebimento, tempo ideal para conferir, etiquetar e
utilizar a mercadoria;
•
margem de segurança, tolerância de atrasos, extravios etc.
(normalmente três dias).
b)
estoque mínimo é a quantidade mínima de mercadoria ou
matéria-prima que a empresa deve manter em estoque.
Fórmula: estoque mínimo = venda ou consumo médio x tempo de
reposição
c)
lote de reposição é a quantidade média mensal de produtos
vendidos, dividido pela freqüência de compras de mercadoria ou matériaprima. Para determinar os lotes de reposição é preciso ter cuidado com: custo
do frete, tamanhos de lotes definidos pelos fornecedores, produtos frágeis que
podem se deteriorar no estoque, datas de validade em relação ao consumo e
compra de oportunidade.
Fórmula: lote de reposição = consumo médio mensal ÷ freqüência de
compra
d)
estoque máximo é a quantidade máxima de uma mercadoria ou
matéria-prima que a empresa deve estocar. É importante saber: o espaço
disponível de seu almoxarifado, o custo financeiro do estoque, lotes que
demandam muito tempo para serem consumidos, produtos que requerem
cuidados especiais de armazenamento e produtos voláteis ou que tenham
características modificadas com o tempo.
Fórmula: estoque máximo = estoque mínimo + lote de reposição
5. Modelos de gestão de estoque
a)
reposição contínua (ponto de pedido) é aquela em que se
providencia a reposição dos estoques quando atinge o estoque mínimo, não
importando o intervalo de tempo entre as reposições;
b)
reposição periódica é aquela na qual é verificada, a um período
fixo, a situação do estoque e, quando necessária, é providenciada sua
28
complementação. Este período varia em função da classificação ABC dos
produtos, conforme retratamos na edição anterior.
6. Análises de estoque
a)
giro de estoque é o número de vezes, durante um período, em
que o estoque foi renovado. Este período pode ser de um dia, uma semana ou
um mês.
Fórmula: giro de estoque = valor consumido no período ÷ valor de
estoque médio no período
b)
tempo de cobertura é o período em que o estoque médio será
suficiente para cobrir a demanda média, ou seja, tempo que o produto leva
para sair do estoque.
Fórmula: cobertura (dias de estoque) = número de dias do período ÷
giro
2.5
Profissionais de suprimentos
Levando em consideração que em projetos deste porte , as aquisições
equivalem a 50% do valor do projeto, conclui-se a fundamental importância e
responsabilidade dos profissionais da cadeia de suprimentos .
a.
Organograma de Suprimentos
29
Gerente de
Suprimentos
Gerente Adjunto
Coordenador Compras
Itens Tagueados
Coordenador
Diligenciamento
e Inspeção
Coordenador
Bulk MAterial
Comprador
Mecânica
Comprador
Bulk Material
Civil / Tubulações
Comprador
Elétrica
Comprador
Bulk Material
Elétrica /
Instrumentação
Diligenciador
Instrumentação
Inspetor Mecânica
Nacional e
Internacional
Comprado VAC e
Instrumentação
Comprador
Bulk Material
Diversos
Diligenciador
Elétrica
Diligenciador
Bulk Material
Diligenciador
Mecânica
Coordenador de
Almoxarifado e
Preservação
Coordenador de
Logística
Inspetor Mecânica
Nacional e
Internacional
Assistente de
Logística
Almoxarife
Almoxarife
Almoxarife
Almoxarife
Inspetor Elétrica
Nacional e
Internacional
Assistente de
Recebimento
Assistente de
preservação
Diligenciador
Bulk Material
Assistente de
Recebimento
Assistente de
preservação
Figura 03: Cronograma básico de suprimentos (Origem: Gestão da Cadeia de
Suprimentos, conceitos, estratégias, práticas e casos. SP,2004 - Pires,Silvio
R.I).
b.
Funções / Perfil / Habilidades
Gerente de Suprimentos: Responsável pelas Decisões e estratégias
na área de compras, diligenciamento, Inspeção, Logística, recebimento,
preservação e estoque.
Perfil / Habilidades: Engenheiro, Certificado PMI, inglês fluente, líder,
experiência de mais de 15 anos na área de Suprimentos em indústrias da área
química, petroquímica,naval.
30
Gerente adjunto: Responsável por substituir e assessorar o Gerente
de Suprimentos.
Perfil / Habilidades: Engenheiro , inglês fluente, líder, experiência de
mais de 15 anos na área de Suprimentos em indústrias da área química,
petroquímica,naval.
Coordenador de compras Itens Tagueados: Responsável pelas
aquisições de maior importância para o projeto , que são identificados pro
tag´s, além de montar estratégias para compras nacionais e internacionais.
Perfil / Habilidades: Engenheiro , inglês fluente, líder, experiência de
mais de 10 anos na área de Suprimentos em indústrias da área química,
petroquímica,naval.
Coordenador de compras Bulk Material : Responsável pelas
aquisições de grande importância para o projeto,com grande volume , porém
de menores valores , materiais geralmente encontrados no mercado nacional,
além de montar estratégias para compras nacionais.
Perfil / Habilidades: Nível Superior, líder, experiência de mais de 10
anos
na
área
de
Suprimentos
em
indústrias
da
área
química,
petroquímica,naval.
Compradores : Responsável pela aquisições de acordo com a
“família” de equipamento e materiais responsável (Ex: Engenheiro ou Técnico
em Mecânica para compras meânicas).
Perfil / Habilidades: Nível Superior,inglês avançado, dinâmico,
detalhista, ético, experiência de mais de 10 anos na área de Suprimentos em
indústrias da área química, petroquímica,naval.
Coordenador de Diligenciamento e inspeção: Responsável pelo
coordenação dos diligenciadores no acompanhamento da fabricação desde a
emissão da Autorização de fornecimento até a inspeção de recebimento de
materiais e equipamentos, responsável por elaboração de procedimentos para
diligenciar e inspecionar as aquisições.
Perfil / Habilidades: Nível Superior, líder, inglês avançado, experiência
de mais de 10 anos na área de Suprimentos em indústrias da área química,
petroquímica,naval.
31
Diligenciadores: Responsável pelo acompanhamento da fabricação
desde a emissão da Autorização de fornecimento até a inspeção de
recebimento de materiais e equipamentos.
Perfil / Habilidades: Engenheiro ou técnico, pró ativo, inglês avançado,
experiência de mais de 05 anos na área de Suprimentos e/ou inspeção de
qualidade em indústrias da área química, petroquímica,naval.
Inspetores:
Responsável
pela
inspeção
no
fabricante
dos
equipamentos e materiais adquiridos.
Perfil / Habilidades: Engenheiro, inglês avançado, experiência de mais
de 10 anos na área de Suprimentos e/ou inspeção de qualidade em indústrias
da área química, petroquímica,naval, conhecimentos em normas técnicas, ser
qualificado pelo Sequi (órgão ligado a Petrobrás para qualificar inspetores) de
acordo com a sua especialidade (elétrica, solda, mecânica, pintura,etc)
Coordenador de Logística: Responsável pelo transporte, importação
e entrega de equipamentos
Perfil
/
Habilidade:
Superior
completo
em
comércio
exterior,
administração ou engenharia, líder, inglês avançado, experiência de mais de
10
anos
na
área
de
Logística
em
indústrias
da
área
química,
petroquímica,naval.
Assistente de logística: Responsável pela logística dos materiais e
assessorar o coordenador de logística.
Perfil / Habilidades: Nível superior, inglês avançado, experiência de
mais de 05 anos na área de logística ou comércio exterior em indústrias da
área química, petroquímica,naval .
Coordenador de Almoxarifado: Responsável pelo recebimento,
preservação, armazenamento do matérias e equipamentos e controlar o
estoque de materiais.
Perfil / Habilidades: Nível superior, líder, experiência de mais de 10
anos na área de Suprimentos ou logística em indústrias da área química,
petroquímica,naval.
32
Almoxarife / Recebimento / Preservação: Responsável em receber,
preservar, manter a organização do almoxarifado, manter o nível mínimo de
estoque, separa e entregar materiais requisitados pelos clientes interno.
Perfil / Habilidades: Nível Técnico, experiência de mais de 03 anos na
área de Logística em indústrias.
2.6
Diligenciamento
Ações iniciais
Analisar a documentação contratual, documentos técnicos afins –
requisitos de
Inspeção, requisitos dos materiais, especificação técnica, “data
sheets”, normas técnicas aplicáveis e o cronograma do fornecimento.
Verificação do Sistema da Qualidade do contratado aplicado ao
fornecimento.
Verificação do Plano de Inspeção e Teste do fornecedor, quanto a sua
adequação e aplicação ao objeto da contratação.
Estabelecer Programação de Visitas relacionadas às principais fases
de fabricação e testes, considerada ainda a entrega, a embalagem e o
embarque
Acompanhamento do Fornecimento
Acompanhar,
no
fabricante
ou
fornecedor,
a
tramitação
dos
documentos técnicos, diligenciando junto à Gerência de Engenharia e,
respectiva interface com a Petrobrás, o processo de comentários, revisões e
certificação de documentos técnicos que assegurem a compatibilidade entre
documentos e o produto objeto do fornecimento.
33
Acompanhar, no fabricante ou fornecedor, todas as principais fases da
fabricação e execução de serviços e testes, com a adequada intensidade para
a obtenção das evidências, na forma de programação pré-estabelecida.
Elaborar, para todas as visitas e contatos realizados, o relatório
respectivo em formulário próprio: o Relatório de Inspeção e Diligenciamento ..
Registrar em Relatório informações relacionadas com o progresso de
fabricação ou fornecimento e execução de serviços.
Acompanhar, instruir e atestar todos os marcos contratuais relevantes
– fases fabricação, testes específicos e entregas - relacionados a pagamentos.
Registrar e comunicar de imediato a eventual identificação de NãoConformidades, endereçando e recorrendo à Gerência de Engenharia, para
apreciação e definição daquelas relacionadas a detalhes de projeto.
Avaliar quinzenalmente, o relatório de progresso do contratado,
emitindo recomendação quanto a possíveis desvios que comprometam as
fases subseqüentes do cronograma de entrega.
Identificar com o fornecedor, decorrente das características dos
materiais ou equipamentos a necessidade de definição de logística especial
para a execução do transporte, transferido a Gerencia de suprimentos para
analise e definição.
Identificar previamente com o fornecedor, a fase de execução do
transporte, os critérios de confecção de embalagem apropriada, fixação de
equipamentos nos veículos transportadores, objetivando a interferência de
modificação em tais critérios através de medidas corretivas específicas e
transferindo
todas
as
informações
pertinentes
para
a
Gerência
de
Suprimentos, agente de tal atividade.
Assistir quando necessário o embarque dos materiais e equipamentos.
Promover a integração de atividades técnicas entre Gerência de
Engenharia, fornecedor.
Diligenciar a emissão pelos contratados dos respectivos “Data Books”
e Manuais diversos, quando estes documentos forem requeridos no
fornecimento.
Promover o encerramento do processo.
34
2.7
Inspeção e testes
Sempre elaborados para todos os fornecimentos, os respectivos
Planos de Inspeção e Testes. Esses Planos serão elaborados de modo a
atender as seguintes diretrizes:
•
Assegurar a compatibilidade do projeto, procedimentos de
inspeção e da documentação interna aplicável com o equipamento ou material
objeto do fornecimento;
•
Indicar os dispositivos e equipamentos (incluindo as incertezas de
medição) para obtenção da qualidade, na verificação de dimensões críticas,
testes de funcionamento, etc.
•
Indicar a qualificação do pessoal que executa as atividades de
inspeção e verificação;
•
Identificar os estágios, ao longo de todo o ciclo de produção do
equipamento ou material, onde devem ser realizadas as verificações e
inspeções (pontos de espera obrigatórios, verificação de documentos e pontos
de observação), incluindo as verificações e inspeções em sub-fornecedores.
Indicar o tipo de ensaio ou verificação a ser efetuada;
•
Indicar os procedimentos e padrões de execução e aceitabilidade
para as características e requisitos da qualidade. Considerar, quando
estabelecido em projeto, o nível de qualidade de referência;
•
Identificar e preparar os registros da qualidade, citando o tipo de
registro: relatório, certificado, gráfico, etc. Estes registros devem permitir a
identificação e rastreabilidade dos componentes críticos durante todo o
processo fabril;
•
Abranger, em detalhes, todas as fases de fabricação do
respectivo equipamento ou material e seus componentes críticos, inclusive
aqueles adjudicados em sub-fornecedores.
Serão executadas as inspeções assinaladas nos Planos e Inspeção e
Testes, e emitidos os relatórios de inspeção, comunicados de liberação
ou de rejeição de material. Onde aplicável e não especificado em
norma técnica, o critério de amostragem será especificado no Plano.
35
CAPÍTULO III
CENÁRIO NA INDÚSTRIA PETROLÍFERA
3.1 Cenário de investimentos na indústria do Petróleo
Segundo BNDES, setor deve investir R$ 378 bi até 2014; só 11,9% é
referente ao pré-sal, o setor de petróleo e gás natural já representa mais de
60% dos investimentos industriais no país. Levantamento do BNDES (Banco
Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social) mostra que os gastos com
refino, exploração e produção somam R$ 378 bilhões de 2010 a 2014.
Os dados indicam que a concentração de investimentos da indústria no
setor de petróleo deve se acentuar mais nos próximos anos. Só 11,9% dos
investimentos previstos nestes quatro anos são referentes ao pré-sal apenas
uma fração do esperado em etapas posteriores de produção. "O desafio é
trazer esse investimento para dentro da indústria brasileira. Até agora, a
capacidade dela ficou aquém do que se desejaria", afirmou Ernani Teixeira,
economista do banco.
Relatório da Agência de Informações de Energia dos EUA destaca que
o Brasil é hoje o nono maior consumidor de energia no mundo e que as
recentes descobertas de petróleo no pré-sal podem fazer do país um dos
maiores produtores mundiais.
O BNDES conseguiu mapear R$ 1,6 trilhão em projetos de
investimento até 2014, o equivalente a cerca de 50% de todos os
investimentos a serem feitos no país.O banco estima que o montante total de
recursos em investimentos, incluindo também as pequenas empresas, chegue
a R$ 3,3 trilhões.A fim de atender toda a demanda acima exposta, é
necessário que as empresas , os consórcios, os estaleiros nacionais cada vez
mais se preparem tecnicamente e façam investimentos na sua cadeia
produtiva, pois devido a legislação federal 65% dos projetos Off-shore
(plataformas, navios, sondas etc) e On-shore (Refinarias) devem ser
nacionalizados.
36
CONCLUSÃO
Este trabalho monográfico consiste em apresentar os resultados
obtidos sobre a liderança e a influência dos profissionais da cadeia de
suprimentos no projetos Off-Shore e On-Shore. Mostrou como é possível
preparar a equipe de suprimentos , assim como as estratégias para que todas
aquisições sejam adquiridos aumentando a margem de lucro em relação ao
valor orçado de proposta. Nesta Monografia foi citado a forma como
profissionais possam se preparar para o mercado de trabalho e atuar na área
de
suprimentos
(compras,
diligenciamento,
inspeção,
logísitca,
recebimento,armazenagem)
A pesquisa citou o momento e as perspectivas de projetos que serão
desenvolvidos dentro do Brasil no período de aproximadamente 30 anos,
identificando assim uma demanda não só para a geração atual como a
próxima geração de profissionais. Foi citado também a importância de que a
empresas invistam em treinamentos para os profissionais de suprimentos
como o objetivo de atingir o sucesso esperado, ou seja adquirindo
equipamentos, bulk materials, tubulação, etc, gerando maior lucro, dentro do
prazo estabelecido e qualidade especificada.
É nítido que, com a utilização de novas tecnologias e estratégias, o
setor de compras passou a apresentar oportunidades cada vez mais
vantajosas para a relação clientes/fornecedores, melhorando a qualidade de
serviços e/ou produtos. Com isso, as organizações passam a ter mais
contribuição para alcançarem suas metas e objetivos estratégicos. Com a
eficiente administração de compras haverá maior agilidade nas operações e a
crescente melhoria da qualidade nas das aquisições, proporcionando assim
um diferencial competitivo e positivo.
A área de compras evoluiu, especialmente em função da globalização,
dos novos sistemas informatizados e da adoção de tecnologias cada vez mais
avançadas. A antiga visão de compras como uma atividade meramente
rotineira de aquisição de produtos passou por um processo de grande
37
evolução, sendo hoje considerada como uma área de importância estratégica
para as organizações. O mercado atual, com seus desafios de competitividade
e sucesso organizacional deverá ser a alavanca propulsora para a
intensificação da importância do setor. Assim, a eficaz administração da gestão
de compras deverá ser responsável pelo aumento da produtividade e
qualidade dos produtos e serviços, além de aumentar também a lucratividade,
promovendo a satisfação dos clientes.
O papel do comprador passou também a ser essencial, sendo esse
profissional hoje visto como um analista de compras. As novas práticas
adotadas no departamento de compras passam a ser responsáveis por
melhorias na administração de estoques, promovendo
a redução e
disponibilidade dos produtos no momento certo. Como conseqüência dessa
evolução, as empresas tem cada vez mais oportunidades de alcance de suas
metas e objetivos.
38
Bibliografia
ð
Gerenciamento
da
cadeia
de
Suprimentos
e
Logística
empresarial.5.ed.Porto Alegre: Bookman, 2006,Ballow,Ronald H.
ð
Gestão da Cadeia de Suprimentos, conceitos, estratégias,
práticas e casos. SP,2004 - Pires,Silvio R.
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ARNOLD, J. R. Tony. Administração de Materiais. São Paulo,
Editora Atlas S. A., 1999.
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BAILY, Peter, FARMER, David et al. Compras: princípios e
administração. São Paulo: Editora Atlas, 2000.
ð
www.excelenciaemgestao.org.br – 2011
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WWW.administrador.com.br – 2011
ð
Simchi-Levi, D.; Kaminsky, P; Simchi-Levi, E.: Designing and
Managing the Supply Chain. Concepts, Strategies, and Case Studies, McGrawHill, Boston, 2000
ð
Conteúdo do curso de Logística empresarial e Gestão de
Suprimentos – UERJ/2006
ð
DIAS, Marco Aurélio P. Administração de Materiais: uma
abordagem logística. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1993.
ð
NOVAES, Antônio Galvão. Logística e gerenciamento da
cadeia de distribuição: estratégia, operação e avaliação. Rio de Janeiro:
Editora Campus, 2004.
ð
Negociação Total – Autor:José Augusto Wanderley - 2009
39
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO
02
AGRADECIMENTO
03
DEDICATÓRIA
04
RESUMO
05
METODOLOGIA
06
SUMÁRIO
07
INTRODUÇÃO
08
CAPÍTULO I – Conceitos de Suprimentos
09
1.1 – Fornecedor
09
1.2 – Cadeia de Fornecimento
10
1.3 – O Supply Chain Management (SCM)
11
CAPÍTULO II – Estratégia e Gestão de Suprimentos
14
2.1 – Gestão de Compras
14
2.2 – O Ciclo de Compras
15
2.3 – Negociação em compras
24
2.4 – Estoques
28
2.5 – Profissionais de Suprimentos
32
2.6 – Diligenciamento
32
2.7 - Inspeção e testes
34
CAPÍTULO III – Cenário na Indústria Petrolífera
35
3.1 – Cenário de Investimentos na Indústria do Petróleo
35
CONCLUSÃO
36
BIBLIOGRAFIA
38
INDICE
39