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EGP 2006/07
ESTRATÉGIA NAS ORGANIZAÇÕES
Conteúdo Programático
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Introdução
Formulação da estratégia no tempo
Missão
Objectivos
Análise ao Meio Envolvente
Análise da Empresa
Análise SWOT
Estratégias de Negócio
Estratégias a nivel corporativo
Planeamento de Portfólio de negócios
Bibliografia: Fernando Carvalho, “Introdução à Gestão de Organizações” Ed.
Vida Económica, cap IV
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1.
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Introdução
As organizações de hoje actuam num ambiente
extremamente dinâmico, complexo e competitivo. É,
portanto,
fundamental
que
os
gestores
dessas
organizações saibam delinear as estratégias mais
adequadas de forma a responderem eficazmente aos
desafios que lhes são colocados e assim, conduzirem
as suas empresas ao sucesso.
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1.
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Introdução
Só é possível a qualquer empresa atingir o sucesso se
for competitiva.
A empresa para ser competitiva, deve ser capaz de
oferecer, de forma sustentável, mais valor aos seus
clientes.
Clientes
Empresa
ESTRATÉGIA
Capacidade Competitiva
Concorrentes
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2. Formulação da Estratégia no Tempo
Até meados do sec. XX: O ambiente competitivo caracterizavase por grande estabilidade e previsibilidade, pelo que os
resultados da empresa dependiam fundamentalmente da
correcta afectação dos seus recursos e um bom controlo
orçamental. A possibilidade de prever o futuro por extrapolação
do passado permitia a fixação de objectivos de longo prazo,
bem como a planificação do caminho a seguir para os atingir
sem sobressaltos.
A partir dos anos 70: O meio envolvente começa a tornar-se
cada vez menos estável. Muitas empresas começaram então a
tentar perceber a dinâmica do meio envolvente, procurando
antecipar-se à sua evolução.
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2. Formulação da Estratégia no Tempo
Hoje,
perante
um
meio
envolvente
turbulento,
incerto,
complexo e conflitual, a formulação da estratégia deve basearse cada vez mais numa crescente capacidade de dar respostas
rápidas e flexíveis perante as mudanças que não se conseguem
prever e que acontecem quotidianamente.
A formulação da estratégia empresarial deve ser orientada pela
missão e objectivos da empresa baseando-se numa análise
cuidada do meio envolvente e da própria empresa
Missão e
Objectivos
da Empresa
Análise ao Meio envolvente
ESTRATÉGIAS
Análise à Empresa
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3. Missão
A missão de uma organização deve revelar a sua identidade e
personalidade.
Ex. “A Europcar Internacional – Aluguer de automóveis S.A.
Tem como Missão, a prestação de serviços de aluguer de
automóveis com qualidade, melhorando continuamente o
seu desempenho, de forma a obter a satisfação dos clientes
e colaboradores, demonstrando preocupação com a
comunidade e assumindo, no exercício da sua actividade,
uma atitude responsável de preservação do Meio Ambiente”
Fonte:www.europcar.pt
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3. Missão
A concepção da missão como propósito estratégico deve reunir
3 caracteristicas:
1- Incorporar uma ideia profunda de triunfo
2- Ser estável ao longo do tempo
3- Implicar o conjunto da organização
Grupos de Interesse
internos
-trabalhadores
-executivos
-accionistas
Missão:
-objectivos gerais
-negócio
-princípios
-valores
OBJECTIVOS
Formulação de estratégias
Grupos de Interesse
externos
-clientes
-fornecedores
-concorrentes
-governo
-sindicatos
-público em geral
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3. Missão
Negócio
É a actividade principal da empresa. Uma empresa diversificada
administra um conjunto de negócios.
Grupos de clientes
Quem se satisfaz?
Definição
do
negócio
Necessidades dos clientes
O que se satisfaz?
Habilidades distintivas
Como se faz?
A definição do negócio orientada para o consumidor permite à
empresa visualizar o seu negócio no presente e estar preparada
para antecipar e aproveitar estratégicamente as mudanças no
meio envolvente.
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4. Objectivos
Definida a missão, a empresa necessita de estabelecer um
conjunto de objectivos que lhe permita orientar as suas
decisões, no sentido de garantir que caminha na direcção
estabelecida pela missão. Espera-se que estes sejam:
1- Quantificáveis
2- Calendarizáveis
3- Motivadores
4- Hierarquizados
5- Consistentes
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5. Análise ao meio envolvente
A interacão da empresa com o meio envolvente é
permanente. A análise ao meio envolvente é fundamental
para a definição da sua estratégia empresarial. Podemos
dividir esta análise a 2 níveis:
1- Análise ao meio envolvente geral
2- Análise ao meio envolvente específico
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5.1. Análise ao meio envolvente geral
A finalidade da análise do meio envolvente geral é a de
tentar perceber quais os factores do ambiente económico e
social que em geral afectam a actividade da empresa, tanto
no momento actual como no futuro.
Neste âmbito a análise PEST é a mais utilizada e consiste
em considerar o meio envolvente dividido em 4 grandes
dimensões:
1234-
Dimensão
Dimensão
Dimensão
Dimensão
Politico-Legal
Económica
Socio-cultural
Tecnológica
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5.1. Análise ao meio envolvente geral
Em cada dimensão devem-se definir as variáveis
consideradas mais importantes para a sua caracterização:
1- Dimensão Politico-Legal
-Situação política
-Legislação comercial
-Legislação laboral
-Legislação fiscal
3- Dimensão Sócio-cultural
-Estilos de vida
-Valores e actividades
-Perfis de consumo
-Mobilidade social
2- Dimensão Económica
-PIB
-Taxa de inflação
-Taxas de juro
-Desemprego
-Recursos energéticos
4- Dimensão Tecnológica
-Política I&D
-Infraestr.tecnológicas
-Protecção de patentes
-Novas tecnologias
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5.2. Análise do meio envolvente específico
Esta análise incide sobre o conjunto de actores e factores que têm uma
influência directa sobre a empresa.
Clientes
- particulares
- empresas
- produtos e serviços comprados
- locais de compra
Fornecedores - tipos de fornecedores
- dimensão
- situação económico-financeira
- garantia de qualidade
Concorrentes - principais concorrentes
- estratégia competitiva
- recursos e capacidades
Comunidade - movimentos ambientalistas
- defesa do consumidor
- associativismo empresarial
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5.2. Análise do meio envolvente específico
Uma metodologia de análise da industria, que permite um melhor
entendimento das oportunidades e ameaças que ela oferece à empresa e
que determinam a sua rentabilidade, é o modelo das 5 forças de
Porter (1982).
Concorrentes potênciais
Ameaça de novas entradas
Fornecedores
Poder negocial dos
fornecedores
Concorrentes na indústria
Poder negocial
dos clientes
Rivalidade entre concorrentes
Ameaça de produtos ou
Servoços substitutos
Produtos substitutos
Clientes
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5.2. Análise do meio envolvente específico
Modelo das 5 forças de Porter. Principais factores que as
influenciam.
Força competitiva
Principais Factores
-
RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES
Número de concorrentes
Equilíbrio entre os concorrentes
Taxa de crescimento da industria
Barreiras à mobilidade
Barreiras à saída
Estrutura de custos da empresa
Diferenciação do produto
Custos de mudança
Capacidade produtiva inslalada
Diversidade dos concorrentes
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5.2. Análise do meio envolvente específico
Modelo das 5 forças de Porter. Principais factores que as
influenciam.
Força competitiva
AMEAÇA DE NOVOS CONCORRENTES
Principais Factores
- Barreiras à entrada
Economias de escala
Diferenciação do produto
Necessidade de capital
Custos de mudança
Acesso aos canais de distribuição
Acesso a matérias primas
Patentes
Curva de experiência
- Retaliação dos concorrentes estabelecidos
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5.2. Análise do meio envolvente específico
Modelo das 5 forças de Porter. Principais factores que as
influenciam.
Força competitiva
AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS
Principais Factores
- Capacidade de satisfaçao das necessidades por parte dos
produtos substitutos.
-Relação preço-satisfação
Força competitiva
Principais Factores
-
PODER NEGOCIAL DOS CLIENTES/FORNECEDORES
Grau de concentração em relação à industria
Volume de transacções realizadas
Custos da mudança de fornecedor
Ameaça de integração a montante ou a jusante
Importância dos produtos para o comprador
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6. Análise da Empresa
Esta análise pretende estudar as características dos seus recursos e as
suas capacidades para competir nas condições do meio envolvente geral e
específico. Identificar pontos fortes e pontos fracos
A análise aos recursos da empresa pode fazer-se através da:
1. Análise funcional
2. Análise da cadeia de valor.
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6. Análise da Empresa. Análise funcional
As áreas funcionais a considerar, assim como as variáveis a analisar em
cada uma variam de empresa para empresa. A determinação dos pontos
fortes e pontos fracos é feita por comparação com um concorrente de
referência ou com a média da industria.
Área comercial
-Quota de mercado
-Linhas de produtos
-Cobertura da distribução
-Força de vendas
Área da produção
-Equipamento
-Estrutura de custos
-Sistema de qualidade
-Produtividade
-Matérias-primas
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6. Análise da Empresa. Análise funcional
Análise Funcional (cont.)
Área Financeira
-Liquidez
-Solvabilidade
-Autonomia financeira
-Rentabilidade
-Acesso a capitais
Organização e gestão
-Qualidade dos gestores
-Estrutura organizativa
-Cultura empresarial
Área Tecnológica
-Teconolgias disponíveis
-I&D
-Patentes
Recursos Humanos
-Nível de formação
-Motivação
-Participação
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6. Análise da Empresa. Análise da cadeia de valor
A construção da cadeia de valor é feita pela identificação das actividades
básicas que são necessárias para que a empresa possa comercializar um
produto ou um serviço
Actividades primárias
-Formam parte do processo
produtivo da empresa
Actividades de apoio
-Actividades que servem
de suporte às actividades
primárias
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6. Análise da Empresa. Análise da cadeia de valor
Cadeia de valor genérica
Actividades de apoio
Margem
Infra-estruturas da empresa
Gestão de recursos humanos
Desenvolvimento tecnológico
Compras
Logistica
de
entrada
Operações
Actividades primárias
Logistica
de saída
Marketing e
comercialização
Serviço
Margem
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7. Análise SWOT
A visão conjunta dos resultados do processo de análise estratégica pode
ser representada por uma matriz:
Strengths
(pontos fortes)
Weaknesses
(pontos fracos)
Oportunities
(oportunidades)
Ideias e
sugestões
Ideias e
sugestões
Threats
(Ameaças)
Ideias e
sugestões
Ideias e
sugestões
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8. Estratégias de Negócio
Com a estratégia de negócio, a empresa deve procurar obter vantagens
competitivas.
Vantagem
competitiva
em custos
-Quando, para um produto
ou serviço de características
semelhantes consegue ter
custos inferiores
Vantagem competitiva em
diferenciação
-Quando, para um produto ou
serviço comparável, os clientes
percebam o seu produto ou
serviço como diferente e estejam
dispostos a pagar mais para o
obter proporcionando à empresa
uma rentabilidade superior à dos
concorrentes
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8. Estratégias de Negócio
Geração de vantagens competitivas.
Qualidade
Eficiência
Vantagem
competitiva
Baixo custo
diferenciação
Inovação
Capacidade
de satisfação
dos clientes
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9. Estratégias a nível corporativo
Depois de definidas as estratégias competitivas ao nível do negócio, a
empresa deve decidir sobre as estratégias a adoptar a nível corporativo.
A este nível a empresa deve decidir em que negócios deve competir e
como é que eles se devem relacionar.
1. Estratégias de expansão de actividade
2. Estratégia de integração vertical
3. Estratégia de diversificação
4. Estratégias de reestruturação
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9. Estratégias a nível corporativo
1. Estratégias de expansão de actividade
Estratégias de expansão são aquelas em que a empresa decide desenvolver-se
e crescer com base nos seus produtos e mercados tradicionais. Estas podem ser:
a) Estratégia de penetração no mercado
Crescer aumentando o volume de vendas dos seus produtos nos mercados
onde já está presente
b) Estratégia de extensão do produto
Crescer oferecendo novos produtos ou com características diferentes nos
mercados onde já está presente
c) Estratégia de extensão do mercado
Crescer passando a oferecer os seus produtos tradicionais em mercados
Diferentes.
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9. Estratégias a nível corporativo
2. Estratégias de Integração Vertical
As decisões de integração vertical podem ser:
a) Integração vertical a montante
Quando uma empresa passa a executar internamente uma actividade que antes
era realizada por um fornecedor
b) Integração vertical a jusante
Quando uma empresa passa a executar internamente uma actividade que antes
era realizada por um cliente.
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9. Estratégias a nível corporativo
3. Estratégias de Diversificação
Consiste na entrada da empresa em novos negócios.
a) Diversificação relacionada
Sempre que a empresa entra em novos negócios que lhe permitem partilhar
recursos, conhecimentos ou habilidades e assim obter sinergias tanto comerciais
como estratégicas
b) Diversificação não relacionada
Quando os novos negócios não têm qualquer tipo de relação com os anteriores
da empresa.
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9. Estratégias a nível corporativo
4. Estratégias de Reestruturação
Consiste na saída da empresa em alguns negócios ou na redução do tamanho
de algum negócio.
a) Estratégia de saneamento
Consiste em tomar as medidas necessárias para recuperar a rentabilidade de um
negócio que apresenta maus resultados
b) Estratégia de saída
Quando a empresa conclui que não tem razões para recuperar um negócio
que apresenta maus resultados.
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10. Planeamento de portfólio de negócios
Nas empresas diversificadas é importante dispor de instrumentos de apoio à
formulação da sua estratégia corporativa. Os dois modelos mais conhecidos são:
1. Matriz B.C.G. (Boston Consulting Group)
2. Matriz G.E./Mckinsey (General Electric/Makinsey Consulting)
Taxa de crescimento
da industria
Matriz B.C.G.
Alta
Estrelas
Vacas leiteiras
Dilemas
Pesos mortos
Baixa
Alta
Baixa
Quota de mercado relativa
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10. Planeamento de portfólio de negócios
1. Matriz B.C.G. (Boston Consulting Group)
Vacas leiteiras: negócios em mercados com baixa taxa de crescimento e em que a
empresa é lider de mercado
Estrelas: negócios em que a empresa é lider de mercado, mas necessitam de
elevados investimentos pois estão num mercado em franca expansão.
Dilemas: negócios que normalmente geram fluxos financeiros negativos, pois
exigem fortes investimentos dada a elevada taxa de crescimento do mercado e
apresentam uma baixa rentabilidade por se encontrarem numa posição competitiva
débil
Pesos mortos: negócios em mercados com baixa taxa de crescimento que não têm
grandes prespectivas de futuro, pelo que devem ser abandonados
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10. Planeamento de portfólio de negócios
2. Matriz G.E./Mckinsey (General Electric/Makinsey Consulting)
Esta matriz utiliza 2 indicadores: a atractividade da industria e a posição competitiva
da empresa.
Atractividade da industria
Ponderação
Dimensão do mercado
Taxa de crescimento do mercado
Rivalidade
Rentabilidade média
0,2
0,2
0,3
0,3
Avaliação
5
8
4
5
total
Posição competitiva da empresa
0,1
0,2
0,4
0,3
total
1
1,6
1,2
1,5
5,3
Ponderação
Quota de mercado
Capacidade tecnológica
Imagem no mercado
Qualificação das pessoas
Total
Avaliação
5
6
5
9
Total
0,5
1,2
2,0
2,7
6,4
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10. Planeamento de portfólio de negócios
2. Matriz G.E./Mckinsey (General Electric/Makinsey Consulting)
Posição competitiva
A posição de cada negócio na matriz é determinada pelos valores assumidos por cada
um em cada uma das variáveis agragadas. A sua representação na matriz é feita por
um círculo de tamanho proporcional à importância do negócio para a empresa.
Alta
Média
Baixa
Baixa
B
A
A
C
B
A
C
C
B
Média
Alta