Café da manhã ELO Group
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O QUE FAZEMOS
ESTRATÉGIA E DESEMPENHO
ORGANIZACIONAL
Acreditamos que a base de um bom esforço
de gestão é a capacidade planejar e construir
os caminhos para chegar a seus objetivos.
Dessa forma, auxiliamos nossos clientes em:
• Planejamento Estratégico, Elaboração de
Mapas Estratégicos e Arquiteturas de
Indicadores
GESTÃO DA INOVAÇÃO
GESTÃO POR PROCESSOS
Acreditamos que cada vez mais a
capacidade de inovar traz um diferencial para
que as organizações construam a perenidade
de seu negócio de forma lucrativa no longo
prazo. Dessa forma, auxiliamos nossos
clientes em:
Acreditamos que a base do desempenho de
uma organização está em ser capaz de
executar suas rotinas de forma efetiva
através de uma visão orientada a processos
que agregam valor aos seus clientes. Dessa
forma, auxiliamos nossos clientes em:
• Design de modelos e processos de gestão da
inovação / Open Innovation
• Design de Cadeias de Valor
• Gestão de Riscos Empresariais e Corporativos
• Design de Modelos de Negócio
• Design / Reestruturação Organizacional e de
Modelos de Gestão
• Avaliação de Novos Negócios e Tecnologias de
Ruptura
• Dimensionamento / Sizing de Equipes
• Gestão de Projetos e Portfólio de Tecnologia
CENTROS
DE
SERVIÇOS COMPARTILHADOS
AUTOMAÇÃO
• Projetos de Melhoria e Inovação de Processos
• Estruturação de Escritórios de Processos
E
• Implantação de Rotinas de Monitoramento de
Performance do dia-a-dia
SISTEMAS
DE
TOMADA DE DECISÃO
Acreditamos que organizações modernas precisam capturar
sinergias em sua forma de operar, fazendo que suas atividades
transacionais possuam alta performance. Dessa forma, auxiliamos
nossos clientes em:
Acreditamos que transformações organizacionais significativas ocorrem
através da tomada de decisão assertiva e baseada em fatos e dados.
Dessa forma, auxiliamos nossos clientes no desenvolvimento e
implantação de:
• Construção de Business Cases e Apoio a Tomada de Decisão de CSC
• Dashboards para a Tomada de Decisão Gerencial baseada em
Indicadores
• Implantação de modelos de custeio e Gestão de Performance dos
Serviços
• Evolução da Maturidade de Estruturas de Serviços Compartilhados
• COOPERA: Sistema de Service Management
• Automação de processos de negócio e desenvolvimento de sistemas
especialistas
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Nosso time
Time de +200 consultores
baseados em 4 capitais do Brasil
BRASÍLIA
BELO HORIZONTE
RIO DE JANEIRO
SÃO PAULO
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ALGUNS DE NOSSOS CLIENTES PRIVADOS
Energia
Varejo e
Bens de Consumo
Financeiro e
Holdings
Serviços e
Telecomunicações
Mineração
e Metais
Seguros
Indústria e
Infraestrutura
Outros
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Transformação Organizacional:
Como responder aos desafios da
longevidade organizacional
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O que escutamos dos nossos clientes...
FOCO NO NEGÓCIO
FOCO NA FERRAMENTA
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Longevidade da organização
Por que as empresas duram tão pouco?
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Expectativa de vida das empresas no S&P 500
Ano
Expectativa de vida média
1935
90 anos
1955
45 anos
1975
26 anos
1995
19 anos
2009
17 anos
Metade das empresas no S&P 500 em 2009
provavelmente não estarão no índice em 2015
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“Ser bem sucedida em um ponto do tempo
não é garantia de sobrevivência”
Podemos entender a evolução de um negócio ao longo do tempo
como uma curva no formato “S”....
Ao longo de seu desenvolvimento, a organização passa por estágios de
concepção, crescimento, maturidade e eventualmente declínio..
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....porém cada vez mais, os períodos de maturidade de um negócio
estão sendo comprimidos!!!
A duração média da curva que antes era de 90 anos agora é de 17!
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Isso traz um desafio aos gestores das organizações modernas:
concatenar curvas de crescimento sucessivas em múltiplos negócios!
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Somente gerando curvas sucessivas de crescimento é que se
torna possível obter o mesmo desempenho agregado!
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Para obter um resultado positivo no horizonte de 90 anos, agora são
necessárias quase 6 renovações consecutivas do seu negócio!
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A natureza do desafio
NEGÓCIO
Capacidade de lidar “ao mesmo tempo” com atividades de
melhorar o presente e criar o futuro
TECNOLOGIA
CONHECIMENTO
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Ou seja a natureza do desafio é .....
VISUALIZARA ESTRATÉGIA E NAVEGAR PELA INCERTEZA
CURTO PRAZO
MÉDIO PRAZO
OTIMIZAR A OPERAÇÃO ATUAL
LONGO PRAZO
OBTER LONGEVIDADE
GERAR CRESCIMENTO
Desempenho
Desempenho
Desempenho
GOVERNAR
&
ORGANIZAR
Tempo
GOVERNAR
&
ORGANIZAR
Tempo
PESSOAS E TECNOLOGIA COMO HABILITADORES DE MUDANÇA
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Tempo
Ou seja.....
VISUALIZARA ESTRATÉGIA E NAVEGAR PELA INCERTEZA
CURTO PRAZO
MÉDIO PRAZO
OTIMIZAR A OPERAÇÃO ATUAL
OBTER LONGEVIDADE
GERAR CRESCIMENTO
DESAFIO DE DESENVOLVER
DESAFIO DE ACHAR AS
NOVAS PLATAFORMAS DE
OPORTUIDADES DE AUMENTO
DE EFICIÊNCIA E OTIMIZAÇÃO
DE RECURSOS, SEJA PARA A
REDUÇÃO DO CUSTO TOTAL
OU PARA REALOCAÇÃO DE
RECURSOS PARA ÁREAS DE
MAIOR POTENCIAL
LONGO PRAZO
DESAFIO DE SE MANTER
CRESCIMENTO, MANTENDO A
GOVERNAR
&
ORGANIZAR
ESPIRAL POSITIVA DE
CRESCIMENTO NA
RELEVANTE FACE AS
GOVERNAR
&
ORGANIZAR
ORGANIZAÇÃO E GERANDO
OPORTUNIDADES INTERNAS DE
MUDANÇAS DE MERCADO,
GARANTINDO A CONSISTÊNCIA
DOS RESULTADOS NO LONGO
PRAZO E A PERENIDADE
CRESCIMENTO PARA SEUS
COLABORADORES
PESSOAS E TECNOLOGIA COMO HABILITADORES DE MUDANÇA
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ORGANIZACIONAL
Desafio 1: reforçar o hoje e construir o amanhã
Conduzir iniciativas que explorem o negócio atual e iniciativas que
construam o negócio futuro, concomitantemente
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Atacar esses desafio significa agir em múltiplos horizontes de
tempo.....
HORIZONTE 1
HORIZONTE 2
Horizonte 1
Reforçar e
ampliar o core
business
Horizonte 2
Construir
negócios
adjacentes
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HORIZONTE 3
Horizonte 3
Criar opções
viáveis de
futuro
.... de forma a sanar a demanda de crescimento da organização
no longo prazo
Growth Gap
(H3)
Crescimento em
negócios adjacentes
(H2)
Expansão incremental
no H1
H1 atual
Hoje
Meta para 2 anos
Meta para 5 anos
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Como os diferentes tipos de transformação renovaram o negócio do WalMart ao longo dos anos..
Trajetória de crescimento do Número de lojas do Wal-Mart
Discount Stores
CAGR: Taxa de crescimento no período
(Compounded Annual Growth Rate)
Supercenters
Sam´s Club
+4%
CAGR
3400
+3%
CAGR
2558
1985
2667
2740
2888
1568
1960
1801
1736
3702
1209
3244
2805
1869
1995
2991
3118
3551
3856
1478
1353
1647
1980
1921
1258
1471
1713
1066
147
426
1995
564
721
888
441
239
344
433
436
443
451
462
475
500
525
538
551
567
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Grocery
Womens apparel. Office
supplies, organic healthier
food
Online Music Store,
expanding grocery options
One-hour photo
Expanding grocery options
Wallmart.com, private label
cosmetics, expanding frocery options
Fonte: Viguerie, P.; Smit, S.; Baghai, M. (2008).
The Granularity of Growth.
DVD Rental Online subscription,
expanding grocery options
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Armadilha 1: orientação excessiva ao negócio atual, prejudicando a
criação do futuro
HORIZONTE 1
HORIZONTE 2
HORIZONTE 3
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O foco em prolongar o H1 pode levar a uma organização em
direção ao precipício
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Armadilha 2: orientação excessiva ao futuro impede que o negócio atual
sustente o período de transição
HORIZONTE 1
HORIZONTE 2
HORIZONTE 3
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O foco em pensar o negócio futuro pode levar a uma organização
em direção a estrangular seus recursos no curto prazo
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Desafio 2: portfólio equilibrado de transformação
Encontrar o correto balanceamento do portfolio de iniciativas nos
diversos horizontes, garantindo a jornada continua
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As diferentes transformações e seus impactos
Novos modelos de
negócio
Novos produtos,
serviços e experiências
Redesenho das
operações
Melhoria do
dia a dia
Agregar valor significa conectar múltiplas
dimensões de transformação!
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Desafio 3: escolher a transformação correta
Escolher as diversas iniciativas de transformação que a
organização necessita para responder ao ambiente
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Competência de Transformação
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Que perguntas a competência de transformação deve responder?
Como inspirar e motivar a
mudança?
Como perceber e avaliar os impactos das mudanças nas
regras de competição?
Como definir a visão e os tipos de
transformações necessários ?
Como combinar e alocar os diversos recursos
organizacionais?
Como coordenar os esforços para garantir a
mudança necessária?
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Como ela se traduz eum um conjunto de competências
INSPIRAÇÃO PARA AÇÃO
ESTADO DE ALERTA
VISÃO COERENTE
ORQUESTRAÇÃO DE RECURSOS
RESPONSABILIZAÇÃO E COORDENAÇÃO
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Essa competência deve ser aplicada de forma coerente e
integrada nos múltiplos níveis de transformação
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Wrap up e debate
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Como criar um portfólio integrado transformações?
HORIZONTE 1
HORIZONTE 2
Horizonte 1
Reforçar e
ampliar o core
business
Horizonte 2
Construir
negócios
adjacentes
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HORIZONTE 3
Horizonte 3
Criar opções
viáveis de
futuro
Como criar um portfólio coerente transformações?
As transformações do tipo A buscavam melhorar os serviços e ganhar eficiência
no paradigma atual de lógica de receita, como forma de criar “fôlego” para que as
transformações do tipo B, relacionadas a novos modelos de receita tivessem
tempo para maturar
TRANSFORMAÇÃO A
TRANSFORMAÇÃO B
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Como estrutura organizacional pode dar conta deste tipo de
dinâmica?
VP de Novos
Negócios
Desenv. Negócios
Negócio
Incubado 1
Negócio
Incubado 2
Novo
Negócio 2
Novo Negócio 1
Projeto A
Produto 1
Produto 1
Produto 1
Produto 1
Projeto B
Produto 2
Produto 2
Produto 2
Produto 2
Projeto C
Produto 3
Produto 3
Produto 3
Produto 3
…
…
…
…
…
Projeto N
Produto N
Produto N
Produto N
Produto N
NOVAS
OPORTUNIDADES
PILOTOS
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NOVOS NEGÓCIOS
36
Negócios com fit em relação ao negócio atual
CEO
Integração completa
Com o negócio existente
VP de Novos
Negócios
VP
Financeiro
Novo
Negócio 2
Pilotos
Novas oportunidades
Incubação
VP de P&D
Finanças
VP de
Produção
Engenharia
Manufatura
Negócio A
Novo
Negócio 1
Produto 1
Produto 1
Produto 2
Produto 2
Produto 3
Produto 3
…
…
Produto N
Produto N
VP de Marketing
& Vendas
Negócio B
Negócio C
(novo)
NOVOS NEGÓCIOS
Marketing
& Vendas
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37
Negócios sem fit em relação ao negócio atual
CEO
Negócio Independente
VP de Novos
Negócios
VP
Financeiro
VP de Marketing
& Vendas
Nova VP
Novo
Negócio 2
Pilotos
Novas oportunidades
Incubação
Novo
Negócio 1
Produto 1
Produto 1
Produto 2
Produto 2
Produto 3
Produto 3
…
…
Produto N
Produto N
Marketing
& Vendas
Manufatura
Engenharia
Finanças
NOVOS NEGÓCIOS
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