Critério 2
Estratégias e Planos
PMQP - IQM
Elogios e
agradecimentos
Histórico da Clínica
• Inaugurada em dezembro de 2000, projetada a partir
de uma moderna concepção de atendimento na área
de saúde, que contempla desde a competência
gerencial de sua equipe administrativa até a
excelência de seu corpo multiprofissional;
Histórico da Clínica
• Como convém a uma Clínica, todos os detalhes foram
pensados para que os clientes pudessem usufruir de
conforto,
localização
e
segurança.
Colaboradores
• 42 colaboradores CLT;
• 01 terceirizado(farmacêutica);
• 29 médicos ( oftalmologia, anestesistas e cirurgiões
plásticos);
•
•
•
•
Moderno parque tecnológico
Bloco cirúrgico com 04 salas
2500 atendimentos / mês
48 compradores de serviço.
Missão
•
Ter excelência na prestação de serviços em
oftalmologia, através de postura ética
profissional e constante modernização
tecnológica e também oferecer infra-estrutura
e recursos humanos para realização de
procedimentos
cirúrgicos
a
outras
especialidades médicas.
Valores
•
•
•
•
•
•
Ética;
Competência técnico /científico;
Modernização Tecnológica;
Respeito aos clientes;
Qualidade;
Responsabilidade Social.
Visão de Futuro
• Seremos a primeira clínica oftalmológica, em todos
os locais onde atuarmos, reconhecidos como os
melhores pela qualidade do atendimento, recursos
tecnológicos e qualificação técnica.
Política da Qualidade
• A política da qualidade da Clínica Oculare direciona para
todos os esforços e representa o pensamento, a filosofia e
a expectativa da organização em relação a prestação de
serviços de saúde;
• Os princípios definidos na política da
qualidade tem como
pressuposto a
melhoria contínua da eficiência do sistema
de gestão visando atingir a excelência e o
atendimento aos requisitos regulamentares
e aos
estabelecidos pelo cliente.
ESTRATEGIAS E PLANOS
NOTAS
• Preparo para o futuro
• Criação de perspectiva do futuro para
orientação da tomada de decisão e a
alocação dos recursos.
SISTEMA DE PONTUAÇÃO
1.Processos gerenciais(Fatores avaliados):
Enfoque – Adequação e pro-atividade; Aplicação –
Disseminação e continuidade;
Aprendizado – Refinamento;
Integração – Coerência, inter-relacionamento e
cooperação;
2. Resultados organizacionais:
Relevância, tendência e nível atual.
2.1-Formulação das
estratégias e dos planos
2.1.a – Análise do Macro-ambiente e do
Mercado de Atuação da Organização
• O macro-ambiente e o mercado de atuação é
analisado através da prática instituida na
clínica, considerando o mercado de
oftalmologia, convênios médicos, clientes
potenciais, concorrência e também as
pesquisas dos planos de saúde;
Prática realizada desde janeiro de 2003 e
renovada a cada cinco anos- “Diagnóstico e
Planejamento”
;
Elaboração do diagnóstico- embasamento em
benchmarking;
.
Alinhamento às estratégias da organização
conforme perspectiva mercado e clientes;
• Interação com o critério 3.1-Imagem e
Conhecimento de Mercado no fornecimento de
dados;
• Os resultados e a análise do Diagnóstico e
Planejamento – ferramentas para a formulação das
estratégias.
2.1.b – Análise do Ambiente Interno da
Organização
•
•
•
•
•
Reunião da Diretoria;
Reunião Administrativa;
Pesquisas de Clima Organizacional;
Pesquisa de Satisfação do Cliente Interno;
Indicadores – Turnover – absenteísmo;
• Análise crítica da Diretoria ;
• Desempenho avaliado através do
indicadores
estratégicos, das perspectivas financeira, clientes,
processos internos e perspectiva aprendizado e
crescimento;
• Todos os setores fornecem os indicadores para que o
ambiente interno seja analisado;
• Práticas alinhadas às estratégias da organização
conforme perspectiva processos internos;
• Pro-atividade : ações tomadas na coleta das
pesquisas;
• Interação com os critérios 1.3-Análise do
Desempenho da Organização e 7.1-Processos
Principais do Negócio e Processos de Apoio;
• Resultados e as ações decorrentes da análise do
ambiente interno são divulgados, quando pertinentes,
no quadro de Gestão à Vista para todos os
colaboradores.
2.1.c – Definição das Estratégias da
Organização
• As estratégias da organização são definidas
através da prática: “Plano Diretor”, com
revisão anual;
• Embasamento na análise do ambiente interno,
com as Pesquisas de Satisfação do Cliente e a
Pesquisa de Clima;
• Através da metodologia do BSC são contempladas
todas as partes interessadas utilizando as perspectivas
financeira, mercado e clientes, processos internos e a
perspectiva aprendizado e crescimento.
Mapa Estratégico- Balanced Scorecard - 2007
AUMENTAR O VALOR
PARA OS
PROPRIETÁRIOS
PERSPECTIVAS
Financeira
Manter a taxa de
crescimento das
despesas operacionais.
CONSTRUIR
RELACIONAMENTOS
MELHORAR A
IMAGEM DA
DURADOUROS
Mercado e Cliente
Aumentar as
receitas.
INSTITUIÇÃO
Fornecedores,
Planos de Saúde,
Clientes.
FORNECER SERVIÇOS DE
QUALIDADE
Processos Internos
Gerenciamento
do risco.
Adequar área
física às
demandas.
Medição
organizacional
com análise
crítica.
Melhoria
Contínua.
ATUAR COM EFICIÊNCIA E EFICÁCIA
Aprendizado e
Crescimento
Colaboradores
motivados,
envolvidos e
capacitados.
Suporte
eficiente de
sistema de
informação.
Desenvolver
processos de
responsabilidade
social.
Gerenciamento
de processos.
2.1.d –Envolvimento das Diversas Áreas
no Processo de Formulação das
Estratégias
• Envolvimento
organização;
das
diversas
áreas
da
• Apresentação das propostas do plano diretor
para as referências (coordenações) em Reunião
Administrativa.
2.2– IMPLEMENTAÇÃO DAS
ESTRATÉGIAS
2.2.a –Avaliação da Implementação das Estratégias,
estabelecimento de metas e planos de ação
• Abrangência de todas as áreas e perspectivas
estratégicas da organização.
• Definição dos indicadores para a avaliação das
estratégias implementadas a curto e longo
prazos ;
• Definição dos respectivos planos de ação ;
• Prática realizada anualmente desde outubro de 2006
conforme o procedimento: “Planilha Detalhamento de
Indicadores(Estratégicos e Processos)”;
• Responsáveis : Diretoria , Setor da Qualidade e
demais setores ;
• A implantação da Acreditação /ONA -perspectiva
Processos Internos;
• Alinhamento às estratégias da organização;
• Proatividade:discussões internas da Diretoria com o
Setor da Qualidade para a criação dos indicadores ou
inclusão de novos;
• Interação com o critério 1.3-Análise do Desempenho
da Organização;
• O relatório dos indicadores
disseminado para a diretoria;
estratégicos
é
• O relatório dos indicadores dos processos fica
disponível para todos os setores no sistema
informatizado.
Perspectiva
Indicador Estratégico
Receita (R$)
Financeira
Ebitda (R$)
Despesas (R$)
Nº de fornecedores retirados do cadastro por não conformidades (nº)
Índice de satisfação dos clientes externos (%)
Índice de satisfação dos clientes internos (%)
Mercado e Clientes
Índice de satisfação dos planos de saúde (%)
Índice de satisfação dos médicos (%)
Índice de clientes que procuram a Clínica por indicação ou boas referências (%)
Nº atendimentos ambulatoriais (nº)
Nº cirurgias (nº)
Processos Internos
% de despesas com investimentos (%)
% de ações desencadeadas a partir dos resultados insatisfatórios (%)
Promoções (% do total de funcionários)
Índice de funcionários satisfeitos PCO (%)
Aprendizado e Crescimento
Nº de horas de treinamento oferecidas (horas)
Nº de atendimentos a APADV (nº)
Nº de estagiários (nº)
• Definição dos planos de ação ocorrem nas reuniões
Administrativas e Reunião de Comunicação do
Planejamento Estratégico;
• Após a revisão do planejamento estratégico cada
setor da organização, elabora os planos de ação
gerados a partir dos desdobramentos das metas
estratégicas.
PERSPECTIVA
ESTRATÉGICA
ATRIBUTO
PRINCIPAIS PLANOS DE AÇÃO
Aumento de lucratividade
Financeira
Objetivo:
“Aumentar o valor para os
proprietários acionistas”
Manter despesas operacionais
FINANCEIRO
Aumentar receita
Fornecedores
Mercado e Clientes
Objetivo:
“Construir relacionamentos
duradouros e melhorar a
imagem da instituição”
ATENDIMENTO -AMBULATORIAL
GESTÃO DE MATERIAIS E SUPRIMENTOS
FINANCEIRO
MANUTENÇÃO
ENFERMAGEM
EXAMES
Planos de Saúde
Clientes
Imagem
Gerenciamento de risco
ATENDIMENTO -AMBULATORIAL
GESTÃO DE MATERIAIS E SUPRIMENTOS
FINANCEIRO
MANUTENÇÃO
ENFERMAGEM
EXAMES
Adequar área física as demandas
Processos Internos
Objetivo:
“Fornecer serviços de
qualidade”
Medição organizacional com análise crítica
Melhoria Contínua
Gerenciamento de processos
Colaboradores
capacitados.
Aprendizado e crescimento
Objetivo:
“Atuar com eficiência e
eficácia”
motivados,
envolvidos
e
Garantir suporte eficiente de tecnologia da
informação
Desenvolver processos de responsabilidade
social
RECURSOS HUMANOS
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
ATENDIMENTO AMBULATORIAL
2.2.b – Alocação dos Recursos
assegurando a implementação dos
planos de ação
• Os recursos são alocados através da prática:
“Receita e Despesa Planejada no Fluxo de
Caixa”;
• Abrangência de todas as áreas e processos da
clínica;
• Realizada mensalmente, desde janeiro de
2002;
• Desempenho acompanhado através do indicador:
“Taxa de aumento das despesas” com meta prédefinida;
• Verificado trimestralmente em relação ao
cumprimento da meta pelo Setor da Qualidade,
repassando para a Diretoria a análise dos indicadores;
• Melhoria comprovada com a informatização do
fluxo de caixa em janeiro de 2002 ;
• Alinhamento às estratégias da organização conforme
perspectiva financeira ;
• Essa prática também interage com o critério 7Processos pois estabelece os recursos necessários
para o mesmo.
2.2.c – Comunicação das Estratégias,
Metas e Planos de Ação ás partes
interessadas e força de trabalho
• Reunião de Comunicação do Planejamento
Estratégico;
• Reunião CGGQ;
• Reunião do Corpo Clínico;
• Reunião para Análise dos Contratos;
• Reunião Administrativa.
2.2.d – Monitoramento da
Implementação dos Planos de Ação
• Reuniões CGGQ;
• Reunião Administrativa;
• Plano Diretor.
Obrigada!
Cyntia Marciana
[email protected]
www.oculare.com.br