CURSO
GESTÃO DE PESSOAS COM FOCO EM
COMPETÊNCIAS
Profa.: Ana Flávia de Moraes Moraes
GESTÃO DE PESSOAS COM FOCO EM
COMPETÊNCIAS
ASSUNTOS A SEREM ABORDADOS:
 Contextualização da gestão de pessoas
 O conceito de competências
 Gestão por competências
 Seleção de pessoas por competências
 Treinamento e Desenvolvimento de pessoas com foco em
competências
 Avaliação de desempenho com foco em competências
CONTEXTUALIZAÇÃO
DA GESTÃO DE
PESSOAS
PARÁBOLA 1
Numa aldeia, moravam dois homens que se chamavam Joaquim
Gonçalves. Um era sacerdote e o outro, taxista.
Quis o destino que os dois morressem no mesmo dia.
Chegaram ao céu e São Pedro já os esperava.
- O teu nome? – perguntou São Pedro ao primeiro.
- Joaquim Gonçalves.
- O sacerdote?
- Não, não. O taxista.
- São Pedro consultou a sua lista e disse:
- Bom, ganhaste o Paraíso. Levas estas túnicas com fios de ouro e
esta vara de platina com incrustações de rubis. Podes entrar.
- Obrigado! – disse o taxista.
Passaram mais duas ou três pessoas, até que chegou a vez do
sacerdote.
- O teu nome?
- Joaquim Gonçalves.
- O sacerdote?
- Sim.
- Muito bem, meu filho. Ganhaste o Paraíso. Levas esta bata de linho
e esta vara de ferro com incrustações de granito.
O sacerdote disse:
- Desculpe, não é por nada não, mas deve haver algum engano. Eu sou
Joaquim Gonçalves, o sacerdote!
- Sim, meu filho. Ganhaste o Paraíso. Levas esta bata de linho e…
- Não, não pode ser! Eu conheço o outro senhor. Era taxista, vivia na minha
aldeia e era um desastre! Subia nas calçadas, batia o carro quase todos os
dias, dirigia muito mal, comprometia tudo que estava à sua frente. Uma vez
arremessou-se contra uma casa… E eu passei setenta e cinco anos da minha
vida pregando todos os domingos na paróquia, como é que lhe dão a túnica
com fios de ouro e a vara de platina e a mim apenas isto, vara de ferro com
incrustações de granito? Deve haver algum engano!
- Não, não há nenhum engano – disse São Pedro. – Aqui no céu, estamos
efetuando uma gestão como a que vocês fazem lá na terra.
- Como? Não entendo…
- Claro… - explicou São Pedro. – Agora orientamo-nos por resultados. É assim:
durante os últimos vinte e cinco anos, cada vez que tu pregavas as pessoas
adormeciam; mas cada vez que ele guiava o táxi, as pessoas começavam a
rezar. É isto: Gestão de Resultados!
Onde está
o segredo
do sucesso?
CAPITAL HUMANO.
Sem pessoas de talento
e altamente qualificadas
não se consegue resultados.
PARÁBOLA 2
Um gato vivia correndo atrás de um rato, mas nunca conseguia
agarrá-lo.
Cansado dessas técnicas tradicionais, o gato decidiu inovar e, para
isso, iniciou sua perseguição como de costume. E o rato, como
sempre fazia, corria e entrava em sua toca.
O gato, disposto a apanhar o rato com sua nova técnica, ficou
escondido do lado de fora da toca do rato e se colocou a imitar o
latido de um cachorro.
O rato, lá de dentro, ouviu os latidos e logo pensou: “Bom se o
cachorro está latindo é porque viu o gato, e o gato, naturalmente, já
foi embora”. Confiante em tal pensamento, o rato saiu de sua toca.
O gato, por sua vez, não perdeu tempo e, de surpresa, agarrou o
rato. Quando já estava quase devorando o pequeno rato, este
perguntou-lhe:
- Só um momento, senhor Gato, gostaria de saber onde está o
cachorro, pois eu o ouvi latindo.
- O gato, com olhar cínico, respondeu-lhe:
- Neste mundo globalizado, quem não falar duas línguas não
sobrevive.
Necessitamos de
novas formas de
gerir pessoas.
Hoje, a idéia de gestão de
pessoas é de desenvolvimento
mútuo. A organização, ao se
desenvolver, desenvolve
pessoas, e estas, ao se
desenvolverem, desenvolvem
a organização.
DESCOBRINDO TALENTOS E
HABILIDADES
Talentos são todos os profissionais, independentemente
de sua posição na escala hierárquica, que trazem uma
grande contribuição para a organização. Talentos não são
somente um grupo de elite que está no topo da pirâmide.
CONTRATE COMPETÊNCIAS E NÃO
PESSOAS
Algumas organizações já evoluíram no quesito seleção de
pessoal e tornaram-se mais rígidas na busca por
profissionais. Hoje em dia, estão interessadas em
candidatos que apresentem excelentes competências
técnicas e comportamentais, além de possuírem potencial
para desenvolverem novas competências. Uma boa
seleção reduz custos, economiza tempo e encontra
muitos talentos que acabam tornando-se, com o passar do
tempo, diferenciais dentro de uma organização.
O CONCEITO DE
COMPETÊNCIAS
O CONCEITO DE COMPETÊNCIA

No final da Idade Média, o termo competência
pertencia essencialmente à linguagem jurídica.
Dizia respeito à faculdade atribuída a alguém
ou a uma instituição para apreciar e julgar
certas questões. Por extensão, o termo vaio a
designar o reconhecimento social sobre a
capacidade de alguém pronunciar-se a respeito
de determinado assunto e, mais tarde, passou
a ser utilizado também para qualificar o
indivíduo capaz de realizar certo trabalho.
 Com a revolução industrial, o termo
competência foi incorporado à linguagem
organizacional, sendo utilizado para qualificar
a
pessoa
capaz
de
desempenhar
eficientemente determinado papel.
O CONCEITO DE COMPETÊNCIA

A competência humana é expressa em função
do desempenho da pessoa no trabalho, o que
envolve não apenas o comportamento que o
indivíduo
adota,
mas
também
suas
consequências, no tocante a realizações.
 A competência, então, é entendida não apenas
como
o
conjunto
de
conhecimentos,
habilidades e atitudes necessários para exercer
determinada atividade, mas também como o
desempenho expresso pela pessoa em
determinado contexto, em termos de
comportamentos e realizações decorrentes da
mobilização e aplicação de conhecimentos,
habilidades e atitudes no trabalho.
“Saber e não fazer ainda não é saber.”
Provérbio Zen
COMPETÊNCIA
É a transformação de conhecimentos, aptidões, habilidades,
interesse, vontade, etc. em resultados práticos. Resulta da
combinação de conhecimentos com comportamentos.
Três aspectos do Talento:
C onhecimentos
H abilidades
A titudes
CONHECIMENTO – É o saber; conjunto de informações,
idéias, acúmulos de saber, aprendizado, experiência.
Capacidade de estabelecer pontes e associar idéias.
HABILIDADES – É o saber fazer, capacidade de aplicar o
conhecimento, maneira de executar.
ATITUDES – Saber fazer acontecer, disposição, iniciativa,
vontade de fazer, alcançar metas, empreender.
INPUTS
CONHECIMENTOS
HABILIDADES
ATITUDES
OUTPUTS
AGREGAÇÃO DE VALOR
 Pessoas inteligentes somente serão competentes se
oferecerem contribuições práticas, com aplicação desses
atributos e gerarem resultados.
 Diplomas de graduação, pós graduação, mestrado e
doutorado somente garantem que as pessoas sejam bemsucedidas se possuírem competência, ou seja, transformar
teorias e conhecimento em práticas úteis, significativas e
contributivas.
 O domínio de determinadas competências faz com que
determinados profissionais e organizações façam diferença
no mercado.
GESTÃO POR
COMPETÊNCIAS
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
 Modelo de gestão que visa orientar esforços para planejar,
captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da
organização, as competências necessárias à consecução de seus
objetivos.
Etapas da gestão por competências:
1. Formulação da
objetivos).
estratégia
da
organização (missão,
2. Definição de indicadores de desempenho.
3. Diagnóstico das competências profissionais.
4. Desenvolvimento de competências internas.
5. Mensuração de desempenho de equipes e indivíduos.
visão
e
 A implantação de uma gestão por competências trará para as
lideranças e para a gerência inúmeras vantagens, como, por
exemplo:
1. A possibilidade de definir perfis profissionais que favorecerão a
produtividade.
2. O desenvolvimento das equipes orientado pelas competências
necessárias aos diversos postos de trabalho.
3. A identificação
dos pontos de insuficiência, permitindo
intervenções de retorno garantido para a organização.
4. O gerenciamento do desempenho com base em critérios
mensuráveis e passíveis de observação direta.
5. O aumento da produtividade e a maximização de resultados.
6. A
conscientização das equipes para assumirem a coresponsabilidade pelo seu autodesenvolvimento, tornando o
processo “ganha-ganha”.
MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS
 Tem como propósito identificar a discrepância entre as
competências necessárias para concretizar a estratégia
organizacional e as competências internas existentes na
organização.
 Significa orientar e estimular os profissionais a eliminar as
discrepâncias entre o que eles são capazes de fazer e o que a
organização espera que eles façam.
Técnicas para o mapeamento de
competências:
1. Entrevistas.
2. Observação.
3. Questionário.
ALINHAMENTO DA GESTÃO DE PESSOAS EM TORNO DA
AQUISIÇÃO DAS COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS A CONSECUÇÃO
DOS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
 Educação corporativa
 Identificação e alocação de talentos
 Valorização das pessoas
 Comunicação interna
SELEÇÃO DE
PESSOAS POR
COMPETÊNCIAS
O PROCESSO DE SELEÇÃO DE PESSOAL
 Seleção de recursos humanos é a escolha da pessoa certa para o cargo
certo.
 A seleção é um processo de comparação e decisão.
 Se admitirmos profissionais fora do perfil necessário para o cargo,
estaremos admitindo problemas e despesas e não solução para a
organização.
 Selecionar talentos é diferente de simplesmente admitir. Portanto,
precisamos de profissionais qualificados com domínio das melhores
práticas para gerar retornos positivos para suas organizações.
PRINCIPAIS PECADOS NA SELEÇÃO DE PESSOAS
 Seleção baseada apenas em intuição.
 Seleção sem planejamento.
 Seleção por indicação de funcionários sem passar pelo processo seletivo.
 Seleção sem a participação do requisitante.
 Seleção sem conhecimento das necessidades do cargo.
 Seleção sem domínio das técnicas.
 Seleção em massa, sob pressão.
 Negligência no atendimento aos candidatos.
AS BASES DO PROCESSO SELETIVO
 O ponto de partida do processo seletivo fundamenta-se em dados e
informações da análise e especificações do cargo a ser preenchido. Os
critérios da seleção baseiam-se nas próprias exigências das especificações
do cargo, uma vez que a finalidade destas é proporcionar maior
objetividade e precisão à seleção das pessoas para aquele cargo. Se, de
um lado, temos a análise e as especificações do cargo a ser preenchido,
informando os requisitos indispensáveis ao futuro ocupante do cargo, de
outro lado, há candidatos profundamente diferentes disputando o mesmo
emprego.
ANÁLISE DE CURRÍCULO
 O currículo representa a ponta-de-lança na conquista de um emprego.
Constitui a arma mais importante para o candidato conseguir uma
entrevista inicial.
 O currículo tem quatro funções básicas:
1. Dar uma idéia geral a respeito do candidato, pois funciona como um
portfólio pessoal, um verdadeiro catálogo de propaganda do candidato.
2. Servir de guia para ajudar as pessoas a fazerem a entrevista com o
candidato e permitir uma avaliação adequada.
3. Fixar o candidato na mente dos entrevistadores.
ENTREVISTA DE SELEÇÃO
 É a técnica de seleção mais utilizada. Embora careça de base científica e
se situe como a técnica mais subjetiva de seleção, a entrevista pessoal é
aquela que mais influencia a decisão final a respeito dos candidatos.
Como todo processo de comunicação, a entrevista sofre de todos os males
– como ruído, omissão, distorção, sobrecarga e, sobretudo, barreiras – da
comunicação humana. Para reduzir estas limitações, duas providências
podem melhorar o grau de confiança e de validade da entrevista: o
treinamento adequado dos entrevistadores e melhor construção do
processo de entrevista.
PERFIL DO ENTREVISTADOR IDEAL
 Conhece bem o cargo ou a posição que pretende preencher.
 Conhece profundamente a organização: pontos fortes e fracos.
 Não tenta vender demais a organização ao candidato.
 Lê o currículo do candidato antes da entrevista.
 Interessa-se pelo candidato como pessoa humana.
 Mostra-se sincero, polido, pontual e tem personalidade marcante.
 Procura fazer uma avaliação e retroação logo após a entrevista.
HABILIDADES ESPERADAS DE UM BOM ENTREVISTADOR
 Deixar o candidato à vontade.
 Manter um bom contato com o entrevistado.
 Obter as informações desejadas.
PLANEJAMENTO DA ENTREVISTA
 Obtenha o maior número de informações possíveis sobre o candidato.
 Correlacione as qualificações do candidato às exigências do cargo.
 Faça um roteiro básico.
PREPARAÇÃO PARA A ENTREVISTA
 Preparação do local de recepção.
 Preparação da sala de entrevista.
ABERTURA DA ENTREVISTA
 Inicie a entrevista cumprimentando o candidato e apresentando-se.
 Promova uma situação de ‘quebra-gelo’.
SAIBA COMO PERGUNTAR
DESENVOLVIMENTO DA ENTREVISTA
 Dirija a entrevista para o assunto que deseja abordar.
 Evite atitudes ‘doutorais’.
 Restrinja o bate-papo fora do assunto.
 Escute o candidato e demonstre interesse pelo que ele fala.
 Evite fazer muitas anotações durante a entrevista.
 Observe o candidato.
 Examine seus próprios preconceitos.
EFICÁCIA DA ENTREVISTA
 O cuidado com a produtividade da entrevista é vital, mas não deve ser
imperativo. A entrevista deve ser tão objetiva quanto possível para que
com certo tempo despendido se possa obter razoável panorama a respeito
de cada candidato. Isso não significa, porém, que cada entrevista tenha
obrigatoriamente de durar uma certa quantidade limitada de tempo para
cada candidato.
 A entrevista deve durar o tempo suficiente, o qual varia de candidato
para candidato.
ENCERRAMENTO DA ENTREVISTA
 Diga ao candidato quando ele saberá o resultado da seleção.
 Despeça-se com a mesma cordialidade inicial.
AVALIAÇÃO DA ENTREVISTA
 Logo após a entrevista, registre todas as suas impressões sobre o
candidato, para evitar esquecimentos.
 Uma entrevista resulta dois aspectos significativos:
1. O conteúdo da entrevista: informações que o entrevistado fornece.
2. O comportamento do entrevistado.
AVALIAÇÃO DO CANDIDATO
 Mapa comparativo.
 Referências profisssionais.
SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS
 Esse tipo de seleção (por competências) avalia, por meio de testes
psicológicos, questionários, entrevistas pessoais e dinâmicas de
grupo, características invisíveis do profissional - aquelas que não
aparecem no currículo e que, muitas vezes, nem a própria pessoa
sabe que possui.
 O primeiro passo da metodologia é a construção de um Mapeamento
de Competências, isto é, o Perfil de Competências (PC) do cargo ou
função. Caso o perfil já exista, deverá ser atualizado, consultando
área requisitante, clientes internos, etc.
ENTREVISTA COMPORTAMENTAL COM FOCO EM
COMPETÊNCIAS
 Tal entrevista procura investigar comportamentos passados e parte
do princípio que, ao ser submetido a uma mesma situação, a
tendência é demonstrar o comportamento idêntico.
 O segredo está na formulação das perguntas.
 A pergunta comportamental é uma pergunta aberta, específica,
situacional e com verbos de ação no passado.
 São perguntas construídas com o objetivo de se ter uma resposta
completa que deixe claro:
1. A situação onde tudo aconteceu
2. As ações que tomou dentro da situação
3. As consequências atingidas através de ações
 As formas mais práticas para iniciar uma pergunta comportamental
são:
1. Descreva uma situação onde…
2. Relate algum fato que…
3. Fale-me sobre alguma experiência onde…
4. Conte sobre alguma vez em que tenha…
Exemplos:
Criatividade
"Fale sobre uma situação imprevista que você já teve de administrar" e "cite
uma situação em que você teve de solucionar um problema sem ter muitos
recursos à mão".
Iniciativa
"Relate alguma mudança que você planejou implementar no seu trabalho, mas
não obteve permissão da chefia" ou "descreva uma situação em que você
assumiu a responsabilidade por uma tarefa que não fazia parte de suas
atribuições normais".
Qual a maior dificuldade que enfrentou para atingir suas metas de vendas?
Conte em detalhes.
COMPETÊNCIAS
INVESTIGADAS:
organização,
planejamento,
proatividade, empreendedorismo, agilidade, criatividade, foco em
resultado.
Qual a situação em que teve problemas para conseguir atender à
exigência e à necessidade de um cliente difícil e o que você fez?
COMPETÊNCIAS
INVESTIGADAS:
relacionamento
interpessoal,
flexibilidade, disponibilidade, empatia, criatividade, iniciativa,
persuasão, foco em resultado.
PERGUNTAS SOBRE COMPETÊNCIAS TÉCNICAS
Como você realizava
experiência?
os
lançamentos
contábeis
na
última
Quais os problemas mais difíceis que você teve que administrar na
linha de produção?
Quais os métodos utilizados para reduzir os custos em sua área?
Como você realizava a rotina de parada, partida, quebras e falhas
de equipamento?
TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO DE
PESSOAS COM FOCO EM
COMPETÊNCIAS
O
treinamento é um dos procedimentos ou
subsistemas do sistema integrado de recursos
humanos da organização.
 O treinamento é um processo que visa ajudar o
funcionário a adquirir eficiência no seu trabalho,
com uso de métodos e técnicas apropriados.
 A formação profissional faz parte do processo
educativo do indivíduo.
 O treinamento é uma forma de educação voltada
para o trabalho, uma vez que seu objetivo central é
preparar o treinando para o pleno desempenho
funcional.
MODELO SISTÊMICO
DE TREINAMENTO
1. Definir os
objetivos do
treinamento
2. Desenvolver
medidas de
critério
7.
Realimentação
3. Derivar o
conteúdo do
treinamento
6. Graduados
5. Programa de
treinamento
4. Planejar
métodos e
material de
treinamento
 O primeiro passo de um sistema de treinamento é definir suas finalidades
(1). A partir dessa definição, são desenvolvidas medidas que indicarão se os
treinandos, ao final do processo de formação, alcançaram os objetivos
propostos inicialmente pelo programa (2). A terceira etapa do sistema consiste
em especificar os conteúdos programáticos com vistas à consecução das metas
iniciais (3). O estágio seguinte (4) visa a criação e produção de material
didático que será desenvolvido durante o processo de treinamento, traduzindo
o programa de formação a ser desenvolvido junto aos treinandos (5).
Finalmente, a fase (6) do esquema apresenta, sob o nome de ‘graduados’, os
que concluíram o processo. A última etapa, realimentação, busca rever o que,
eventualmente, não ocorreu segundo as expectativas de treinandos e
instrutores.
 O planejamento da formação profissional é constituído de duas importantes
e decisivas variáveis:
a) Levantamento das necessidades de treinamento;
b) Programação de capacitação à luz dessas necessidades.
 A pesquisa de necessidades de formação constitui a etapa inicial que
viabilizará o processo de treinamento. Esta não é uma tarefa fácil e não
pode ser reduzida a algo puramente estatístico.
 Pesquisando cuidadosamente as necessidades de treinamento da empresa, a
unidade de capacitação busca respostas corretas para, por exemplo,
perguntas como:
a) Quem está necessitando de treinamento?
b) Onde há urgência de formação?
c) Que espécie de treinamento deve ser dada?
 O levantamento de necessidades de treinamento é um diagnóstico, o mais
completo possível, de três áreas decisivas da organização:
a) Análise da organização: indicação de segmentos organizacionais em que o
treinamento se faz necessário.
b) Análise do trabalho: identificação de como deve ser executado o trabalho
pelo funcionário da empresa.
c) Análise do comportamento: caracterização dos conhecimentos, habilidades
e atitudes necessários para o empregado exercer plenamente suas funções.
 Para que serve o diagnóstico organizacional? A finalidade da análise da
empresa para fins de treinamento é apresentar um quadro realista da
situação da organização com base nos recursos humanos disponíveis para
atingir suas metas. Para que isto se torne viável, a pesquisa organizacional
para fins de capacitação visa a obter respostas adequadas para questões
como:
a) Os recursos humanos da organização são suficientes, bem preparados e
adaptáveis para a plena execução dos objetivos organizacionais?
b) Há, em todos os níveis da organização, uma utilização plena e eficiente dos
recursos físicos, da produtividade do pessoal, da qualidade do produto ou
do serviço e das relações com o mercado?
c) O clima organizacional possibilita aos funcionários executar suas atribuições
de modo eficiente?
 A análise da organização em termos de treinamento deve envolver todas as
áreas, bem como incluir todas as unidades de cada uma dessas áreas. O
sucesso do diagnóstico organizacional à luz da formação profissional
depende, entre outros, dos seguintes fatores:
a) Todo funcionário, ao responder determinado tipo de instrumento de análise
organizacional para fins de treinamento, deve ser muito bem orientado pelo
seu gerene quanto à melhor maneira de fazê-lo.
b) Toda a organização deve estar conscientizada e motivada para responder ao
diagnóstico organizacional proposto.
c) O levantamento de dados deve ser feito de maneira racional, objetiva e
imparcial, diagnosticando situações nas quais o desempenho profissional
preocupa, prejudicando a consecução das metas da organização.
d) Os dados da pesquisa de levantamento de necessidades de treinamento
devem servir de base para a elaboração de uma política de formação
permanente, com seus planos, programas e diretrizes.
 Análise do trabalho: a necessidade de treinamento, quanto ao exercício de
funções, pode ser identificada como a defasagem existente entre as
exigências do cargo e as habilidades de quem o ocupa.
Descrição do cargo
Distorção
?
Não
Desempenho do
cargo
Análise das
distorções
Necessidades de
treinamento
Programa de
treinamento
Sim
MÉTODOS E TÉCNICAS DE TREINAMENTO
 O método de treinamento em grupo: consiste em uma série de atividades
que envolvem um determinado número de alunos.
 Técnicas de treinamento em grupo:
a) Reunião de debates (discussão em grupo)
b) Brainstorming
c) Demonstração
d) Dramatização
e) Estudo de caso
f) Painel
g) Jogos de empresas
 O método de treinamento individual: é um processo de ensino dirigido ao
aluno.
 Técnicas de treinamento individual:
a) Treinamento no próprio local de trabalho
b) Rodízio de funções
c) Treinamento programado à distância
AVALIAÇÃO DO TREINAMENTO
 Em um programa de treinamento, o que importa são os resultados.
 A questão da avaliação do treinamento envolve, entre outros fatores:
a) A verificação se, de fato, a aprendizagem de novos conhecimentos
profissionais, hábitos e atitudes implica modificações do comportamento do
treinando no ambiente de trabalho.
b) A análise desse novo comportamento adquirido pelo aluno e de até que
ponto ele pode, realmente, colaborar na consecução das metas da
organização.
 A avaliação do treinamento é qualquer tentativa no sentido de obter
informações sobre os efeitos de um programa de treinamento.
 A avaliação do treinamento se dá na seguintes etapas:
a) Avaliação do nível de reação do treinando
b) Avaliação do nível de aprendizagem do treinando
c) Avaliação comportamental do treinando
DESENVOLVENDO PESSOAS
 Desenvolver - Educar
 É uma formação que propicie novas atitudes, soluções,
idéias
e
conceitos
comportamentos.
que
modifique
hábitos
e
AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO COM FOCO
EM COMPETÊNCIAS
Propósitos da avaliação de desempenho
 A avaliação de desempenho serve a diversos propósitos dentro das
organizações.
 As avaliações oferecem informações importantes para decisões
importantes, como promoções, transferências e demissões.
 As avaliações identificam necessidades de treinamento e
desenvolvimento: identificam as habilidades e competências dos
funcionários que se encontram inadequadas e para as quais podem ser
desenvolvidos programas de melhoria.
Benefícios e beneficiários da avaliação
O desempenho do funcionário no trabalho deve ser
acompanhado e avaliado, periodicamente. A organização
acompanha e registra como ele tem se saído em suas
tarefas. Ao receber informações sobre a sua atuação, o
funcionário pode efetuar as correções em seu desempenho
e, consequentemente, crescer no ambiente da organização.
A avaliação, quando feita positivamente, tem muitos benefícios e muitos
beneficiários. Dentre numerosos outros benefícios, a vantagem
preponderante da avaliação é permitir que o desempenho melhore – o
que beneficiará a todos. Essa é a principal razão da avaliação: o
feedback sobre a qualidade melhora o desempenho.
Quem deve fazer a avaliação?
Quem deve avaliar o desempenho dos funcionários? A resposta mais óbvia
seria o chefe imediato. Tradicionalmente, a autoridade de um gestor
inclui a avaliação do desempenho de seus subordinados. A lógica que
sustenta essa tradição parece ser a de que, já que o gestor é o
responsável pelo desempenho de seus funcionários, é ele quem deve
fazer tal avaliação. Mas essa lógica pode não estar correta. Outras
pessoas podem estar mais habilitadas para realizar melhor essa tarefa.
 Superior imediato: o chefe imediato do funcionário costumava ser a
fonte mais comum de avaliação de desempenho, mas isso não acontece
mais, principalmente por causa das sérias limitações deste método.
Muitos chefes não se sentem qualificados para avaliar as contribuições
específicas de cada um de seus funcionários. Outros não querem a
sensação de responsabilidade sobre a carreira dos subordinados.
Quem deve fazer a avaliação?
 Colegas: as avaliações feitas pelos colegas podem constituir uma das
fontes mais confiáveis de julgamento. Por quê? Primeiro porque os
colegas estão perto da ação. As interações diárias oferecem uma visão
abrangente do desempenho de um funcionário. Segundo, utilizar os
colegas como juízes resulta em diversos julgamentos independentes. Um
chefe pode oferecer uma única avaliação, mas os colegas oferecem
múltiplas avaliações. Por outro lado, os aspectos negativos disso podem
ser a indisposição para julgar o trabalho de um colega e os vieses
resultantes das relações de amizade ou de animosidade.
 Auto-avaliação: fazer com que os funcionários avaliem o próprio
desempenho é consistente com valores como o autogerenciamento e a
autonomia deles. Contudo, esse processo sofre com o risco de vieses
autocondescendentes e superestimados. Além disso, a auto-avaliação
raramente concorda com a avaliação dos superiores. Por causa dessas
sérias desvantagens, a auto-avaliação é mais indicada para propósitos de
desenvolvimento do que de avaliação, ou combinada com outros métodos
para reduzir a margem de erros.
Quem deve fazer a avaliação?
 Subordinados imediatos: uma quarta fonte de julgamento são os
subordinados imediatos de um chefe. As avaliações feitas pelos
subordinados imediatos podem oferecer informações precisas e
detalhadas sobre o comportamento do gestor, pois os avaliadores estão
em contato frequente com o avaliado. O problema óbvio desse sistema é
o medo de represálias em virtude de avaliação negativa dada ao chefe.
Por esse motivo, a garantia de anonimato é crucial para que este tipo de
avaliação seja preciso.
 Avaliação 360 graus: ela fornece um feedback acerca do desempenho
dado por todos aqueles que formam o círculo de contatos diários do
funcionário.
Sugestões para a melhoria das avaliações
de desempenho
O processo de avaliação de desempenho é um campo potencial de
problemas. Por exemplo, os avaliadores podem, inconscientemente,
superestimar a avaliação (leniência positiva), subestimar o desempenho
(leniência negativa) ou permitir que o julgamento de uma característica
afete indevidamente o julgamento de outra (o efeito de halo). Alguns
avaliadores tornam seus julgamentos tendenciosos por favorecer,
inconscientemente, pessoas que tem qualidades ou traços semelhantes
aos seus (erro de similaridade). E, evidentemente, existem aqueles que
vêem o processo de avaliação como uma oportunidade política para
abertamente recompensar ou punir funcionários. Embora seja difícil
garantir a precisão das avaliações, as sugestões a seguir podem ajudar
significativamente a tornar o processo mais objetivo e justo.
 Enfatizar mais os comportamentos.
 Documentar os comportamentos de desempenho.
 Utilizar múltiplos avaliadores.
 Treinar os avaliadores.
 Oferecer aos funcionários um processo legal.
Oferecendo feedback ao desempenho
Para muitos gestores, poucas atividades são tão desagradáveis quanto
proporcionar feedback de desempenho aos funcionários. Na realidade, a
menos que sejam pressionados pela política e por controles
organizacionais, a maioria prefere ignorar essa responsabilidade.
Por que existe essa relutância? Parece haver pelo menos três razões:
 Os gestores se sentem desconfortáveis ao discutir um desempenho
fraco diretamente com o funcionário. Como quase todo funcionário pode
apresentar resistência à melhoria em algumas áreas, os gestores temem
um confronto quando apresentam um feedback negativo.
 Muitos funcionários se colocam na defensiva quando seus pontos fracos
são apontados. Em vez de aceitar o feedback como construtivo e
fundamental para a melhoria do desempenho, eles desafiam a avaliação
criticando o gestor ou colocando a culpa em outra pessoa.
 Os funcionários costumam superestimar o próprio desempenho. Assim,
mesmo diante de uma avaliação positiva, os funcionários tendem a não
considerá-la suficientemente boa.
Conversa de avaliação
 Dê ao avaliado atenção adequada.
 Programe sua própria preparação.
 Identifique e reserve um local conveniente.
 Tenha as informações relevantes à mão.
 Envolva o avaliado no diálogo.
 Seja aberto e honesto.
 Use uma linguagem precisa.
 Fique calmo.
 Enfoque nas soluções.
REFERÊNCIAS
CARVALHO, Antonio Vieira de. Funções básicas do sistema de RH: atrair: escolher e
preparar. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2007.
CAPPELLI, Peter (Org.). Contratando e mantendo as melhores pessoas. Tradução de
Nivaldo Montingelli. Rio de Janeiro: Record, 2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas – O passo decisivo para a administração
participativa. 3ª ed. São Paulo: Makron Books, 1994.
_________________________. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. 8ª
ed. São Paulo: Atlas, 2008.
LACOMBE, Francisco. HEILBORN, Gilberto. Administração – Princípios e Tendências. São
Paulo: Saraiva, 2003.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos. 13ª. Ed. São Paulo: Saraiva,
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RABAGLIO, Maria Odete. Gestão por Competências: ferramentas para atração e captação
de talentos humanos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2008.
RIBEIRO, Antonio de Lima. Gestão de pessoas. São Paulo: Saraiva, 2005.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. Tradução técnica de Reynaldo
Marcondes. 11 ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
Professora: Adm. Ana Flávia de Moraes Moraes.
- Doutoranda em Administração pela UFMG (Universidade Federal de Minas Gerais);
- Mestre em Engenharia de Produção pela UFAM;
- Especialista em Gestão pela Qualidade Total pela UFAM;
- Especialista em Gestão de Instituições de Ensino Superior pelo UNINORTE;
- Bacharel em Administração pela UFAM;
- Profissional das áreas de Gestão de Pessoas, Processos e Qualidade;
- Professora de Ensino Superior em Cursos de Graduação (UFAM) e Pós-Graduação, e
- Facilitadora em cursos de desenvolvimento profissional.
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