Universidade Federal de Ouro Preto - UFOP
Escola de Minas
Departamento de Engenharia de Controle e
Automação - DECAT
A Importância da Manutenção na Gestão dos
Sistemas Produtivos
MONOGRAFIA DE GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE CONTROLE E
AUTOMAÇÃO
Fernando Andrade Pires
Ouro Preto
Julho de 2005
1
Fernando Andrade Pires
A Importância da Manutenção na Gestão dos
Sistemas Produtivos
Monografia apresentada ao Curso de Engenharia de
Controle e Automação da Escola de Minas,
Universidade Federal de Ouro Preto como parte dos
requisitos para a obtenção do Grau de Engenheiro de
Controle e Automação.
Orientador: Prof. Dr. João Esmeraldo da Silva
Ouro Preto
Julho de 2005
2
3
"Nenhum vento é favorável para quem não sabe em que porto quer chegar".
(Sêneca)
“Só é digno da vida, aquele que todos os dias, vai a luta por ela”.
(Goethe)
4
Dedicatória
Dedico esse trabalho aos amigos e professores que de alguma forma
contribuíram para sua elaboração. Menção Honrosa ao companheiro Pablo
Drumond pelo apoio e incentivo incondicionais.
5
Agradecimentos
Agradeço a minha mãe e irmãs pelo apoio e total compreensão,
ao meu pai, ao professor João Esmeraldo pela motivação na hora certa e aos
verdadeiros e bravos companheiros da primeira turma de Engenharia de
Controle e Automação da Escola de Minas – Universidade Federal de Ouro
Preto. Pioneiros na iniciativa, nos ideais e na determinação irrestrita em
construir o curso e evoluir na direção de um futuro promissor.
6
Resumo
O trabalho tem por objetivo destacar a importância da manutenção industrial na gestão dos
sistemas produtivos, através de uma revisão bibliográfica sobre os conceitos básicos de
manutenção, colocando o setor na sua devida posição dentro do contexto evolutivo de cada
período da história da produção, bem como servir como base organizada de informações
para futuras pesquisas que envolvam os assuntos aqui abordados.
As atividades se desenvolveram durante os períodos letivos das disciplinas Trabalho final I
e II como forma de cumprimento das exigências para a graduação em Engenharia de
Controle e Automação na Escola de Minas – Universidade Federal de Ouro Preto e o tema
escolhido deve-se ao fato de não haver dentro da grade dos cursos de Engenharia desta
instituição, nenhuma disciplina que aborde manutenção industrial.
Palavras-chave: Manutenção Industrial; Sistemas de Manutenção; Administração da Produção; Técnicas de
Manutenção;
7
Sumário
RESUMO.................................................................................................................................................... 6
SUMÁRIO .................................................................................................................................................. 7
LISTA DE TABELAS ............................................................................................................................... 9
CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 10
ORIGEM DO TRABALHO................................................................................................................... 11
RELEVÂNCIA DO TRABALHO......................................................................................................... 11
OBJETIVOS .......................................................................................................................................... 12
Objetivo Geral ................................................................................................................................... 12
Objetivos Específicos ........................................................................................................................ 12
LIMITAÇÕES DO TRABALHO .......................................................................................................... 12
ESTRUTURA DO TRABALHO........................................................................................................... 13
CAPÍTULO 2 - ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO ...................................................................... 14
2.1 CONCEITO .................................................................................................................................... 14
2.2 FUNÇÃO DA PRODUÇÃO ........................................................................................................... 14
2.3 CLASSIFICAÇÃO DOS SISTEMAS PRODUTIVOS................................................................... 16
2.4 ATIVIDADES DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO........................................................... 18
CAPÍTULO 3 - MANUTENÇÃO: PRINCIPIOS E DEFINIÇÕES.................................................... 20
3.1 CONCEITO .................................................................................................................................... 20
3.2 A FUNÇÃO MANUTENÇÃO EM UM PROCESSO DE PRODUÇÃO........................................ 20
3.3 EVOLUÇÃO................................................................................................................................... 21
3.4 FORMAS DE MANUTENÇÃO ..................................................................................................... 24
3.4.1
MANUTENÇÃO CORRETIVA.......................................................................................... 24
3.4.2
MANUTENÇÃO PREVENTIVA........................................................................................ 25
3.4.3
MANUTENÇÃO PREDITIVA............................................................................................ 25
3.5 RH NA MANUTENÇÃO ............................................................................................................... 26
3.6 CUSTOS ......................................................................................................................................... 28
CAPÍTULO 4: MELHORIAS E PRINCÍPIOS GERENCIAIS NA MANUTENÇÃO ..................... 29
4.1 MELHORIAS ................................................................................................................................. 29
4.1.2 ESTRATÉGIA PARA MELHORIA ........................................................................................ 30
4.2 DA RIGIDEZ A FLEXIBILIDADE NA GESTÃO DOS SISTEMAS PRODUTIVOS ................... 32
4.2.1 TAYLORISMO ........................................................................................................................ 32
4.2.2 FORDISMO.............................................................................................................................. 33
4.3 FLEXIBILIDADE NA GESTÁO ................................................................................................... 35
4.4 MANUTENÇÂO PRODUTIVA TOTAL........................................................................................ 37
4.5 O QUE SE ESPERA COM A IMPLANTAÇÃO DA TPM .............................................................. 40
8
CAPÍTULO 5: CONCLUSÕES.............................................................................................................. 42
Lista de Figuras
Figura 1. 1 - Tripé da Produção ........................................................................................................................ 10
Figura 2. 1 - Funções Básicas de Produção ...................................................................................................... 15
Figura 3. 1 - Perfil do profissional de manutenção ........................................................................................... 27
Figura 4. 1 - Comparação entre desempenho da produção e necessidade do mercado, ambos podem variar com
o tempo; .................................................................................................................................................... 30
Figura 4. 2 - Padrão pretendido e real alcançado com as estratégias de melhoramento revolucionário e
contínuo; ................................................................................................................................................... 32
Figura 4. 3 - Manutenção nos tempos de Taylor e Ford ................................................................................... 35
Figura 4. 4 - Evolução do Processo de Manutenção ......................................................................................... 39
9
Lista de Tabelas
Tabela 2. 1 - Características dos sistemas de produção........................................................18
Tabela 3. 1 -Evolução da Manutenção..................................................................................23
Tabela 3. 2 - Tipos de Manutenção.......................................................................................24
Tabela 4. 1 Evolução da Manutenção Produtiva Total.........................................................40
10
CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO
Atualmente, a conjuntura econômica globalizada trouxe consigo um novo
parâmetro comportamental para o cenário das organizações industriais. As expressões que
compõem qualquer sistema produtivo ideal tem sido cada vez mais utilizadas:
Figura 1. 1 - Objetivos da Produção
Logo, quando se propõe um trabalho cujo tema é “Importância da
Manutenção na Gestão dos Sistemas Produtivos”, deve-se, desde já, considerar estes
mesmo como parte integrante e decisiva na busca desse ideal. Desde o início do século XX
a Manutenção vem ganhando importância dentro do setor produtivo e, de acordo com
[NAGAO, 1999], A manutenção tem se destacado cada vez mais como área fundamental
para o sucesso das empresas. O impacto de uma manutenção inadequada e ineficiente pode
definir a rentabilidade do negócio e a sobrevivência do empreendimento.
Portanto infere-se que hoje, realmente não há espaços para improvisos.
Ademais, introduzir técnicas de gestão e mesmo a própria tecnologia em uma empresa do
ramo industrial exige uma clara política de manutenção de modo a assegurar a continuidade
das atividades industriais, pois dela dependem a funcionalidade, a disponibilidade e
conservação de sua estrutura produtiva, representando desta forma um incremento
significativo na vida útil dos equipamentos e instalações dando a manutenção status de
pilar fundamental de toda empresa que se considere competitiva.
11
Segundo [MISHAWAKA, 1993], “[...] os objetivos próprios de uma
gerência de manutenção moderna são: maximizar a produção com menor custo e a mais alta
qualidade sem infringir normas de segurança e causar danos ao meio ambiente”.
Enfim, a evidente importância do setor de manutenção dentro da gestão dos
sistemas de manufatura pode ser consolidada através de um dado expressivo, divulgado
pela ABRAMAN, Associação Brasileira de Manutenção, que apurou para o ano de 2001
gastos da ordem de US$ 26 Bilhões em Manutenção dentro do país, sendo que isso equivale
a 4,7% do PIB Nacional.
ORIGEM DO TRABALHO
O presente trabalho teve sua origem nas disciplinas CAT145 - TRABALHO
FINAL DE CURSO I e II, disciplinas obrigatórias para a obtenção do grau de Engenheiro
de Controle e Automação da Universidade Federal de Ouro Preto, em que é proposta a
confecção de uma monografia final. Optou-se pelo tema “Importância da Manutenção na
Gestão dos Sistemas Produtivos”, devido ao interesse em conhecer seus principais
conceitos, restrições e técnicas além da grande aplicabilidade existente para o mesmo no
contexto atual da indústria de manufatura.
RELEVÂNCIA DO TRABALHO
Este trabalho é de suma importância, pois contribui para o enriquecimento
acadêmico e pessoal desse autor além de colaborar com a formação plena do Engenheiro de
Controle e Automação desta Instituição. Portanto, a abordagem da importância da
manutenção industrial se faz pertinente devido inexistência de uma disciplina específica
que trate do assunto.
12
OBJETIVOS
Os objetivos deste trabalho são:
Objetivo Geral
Destacar a importância da manutenção industrial na gestão de sistemas de
manufatura.
Objetivos Específicos
•
Fazer uma revisão bibliográfica sobre alguns conceitos relativos à manutenção
industrial, definições, técnicas e evolução histórica;
•
Detalhar os princípios gerenciais para cada tipo de manutenção;
•
Descrever algumas das técnicas básicas de manutenção;
•
Descrever a evolução dos conceitos e técnicas através das gerações de sistema de
produção;
•
Contextualizar a importância da manutenção para a grande área de Automação
industrial;
•
Destacar a importância dessa área de conhecimento e aplicação para os engenheiros
da Escola de Minas;
LIMITAÇÕES DO TRABALHO
A abordagem adotada na presente monografia é de caráter informativo
através de um levantamento do estado da arte, principais conceitos e evolução histórica.
Assim sendo, os resultados obtidos caracterizam de forma conceitual a atual fase do setor
responsável pela manutenção industrial, com ênfase para a importância desse mesmo setor
13
dentro da indústria, ficando para o futuro a possibilidade de validação desses conceitos
através de um estudo de caso aplicado.
ESTRUTURA DO TRABALHO
Capítulos abordados na monografia:
Capítulo 1, “Introdução”, demonstração do conteúdo do trabalho com
ênfase para os conceitos gerais abordados na pesquisa, assim como objetivos, estrutura,
limitações previstas e encontradas na elaboração do trabalho.
Capítulo 2, “Administração da Produção”, de maneira clara e objetiva
destaca os conceitos sobre produção, funções existentes dentre de um sistema produtivo
descrevendo algumas características peculiares, conceito de subsistemas e sua importância
dentro do sistema como um todo e finalmente a descrição das atividades e importâncias
dessas juntamente com o papel do gerente de produção.
Capítulo 3, “Manutenção: Princípios e definições”, através de uma revisão
bibliográfica destacam-se os conceitos principais de Manutenção industrial e aqueles
referentes às atividades relacionadas a essa mesma, organizando essas informações dentro
de um contexto histórico e temporal.
Capítulo 4, “Melhorias e princípios gerenciais de manutenção”, é o
capítulo em que se busca, através da introdução ao processo de Melhorias e à
Administração cientifica de Taylor e Ford, criar uma base conceitual e de motivação para
introdução à flexibilização organizacional e a Manutenção Produtiva Total.
Capítulo 5, “Conclusões”, destacam-se as conclusões do trabalho.
“Referências Bibliográficas”, apresenta as referências bibliográficas
consultadas para a elaboração da monografia. A partir dessas referências bibliográficas,
outros pesquisadores interessados podem realizar pesquisas sobre os assuntos aqui
abordados.
14
CAPÍTULO 2 - ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Descreve-se abaixo os principais conceitos referentes Administração da
Produção.
2.1
CONCEITO
O significado da palavra produção vem do latim productione, ato ou efeito
de produzir; trabalho; produto; realização;
Contextualizando, trata-se do conjunto dos meios financeiros e humanos
que tornam possíveis a realização de tarefas tais como:
• a extração de um minério;
• a produção de aço;
• a montagem de automóveis;
• etc;
Isso através da coordenação do conjunto das operações e tarefas necessárias
à realização desta mesma atividade.
2.2
FUNÇÃO DA PRODUÇÃO
Determinado o significado, pode-se partir para a conceituação de função de
produção, que seria, segundo [TUBINO, 1997], as funções operacionais, desempenhadas
por pessoas, que vão desde o projeto dos produtos, até o controle dos estoques e
treinamento de funcionários, aplicação dos recursos financeiros, distribuição dos produtos
etc. De forma geral, essas funções podem ser agrupadas em três grupos básicos: Finanças,
15
Produção e Marketing, onde a Fig. 2.1 pode melhor ilustrar, sabendo-se que o sucesso de
um sistema produtivo depende da forma como essas três funções se relacionam.
Figura 2. 1 - Funções Básicas de Produção
*Fonte Tubino (1997)
Logo, como a manutenção é parte integrante e de suma importância dentro
da função produção, ela está intimamente ligada ao bom desempenho e sucesso do sistema
produtivo.
Quando observada do ponto de vista físico, a produção está limitada pela
dimensão e conseqüentemente pelas fronteiras da planta de uma instalação industrial. Neste
ponto é possível citar algumas das principais atividades de transformação que fazem parte
do sistema:
•
Projeto do produto;
•
Planejamento do processo;
•
Controle da produção;
•
Manutenção.
É de consenso geral que todo o sistema é conduzido de acordo com a
demanda do mercado por determinado bem ou serviço. E que a produção desses mesmos
bens ou serviços, depende do bom funcionamento e desempenho de subsistemas produtivos
que seriam:
16
•
Subsistema de entradas: relativo ao suprimento de insumos em geral. Matériasprimas, salários, capital de giro, de mão de obra e administração de pessoal, energia,
água e outros componentes essenciais;
•
Subsistemas de saídas: relativo a expedição e distribuição da produção;
•
Subsistemas de planejamento e Controle da Produção: relativo à necessidade
contínua de planejar e controlar a produção. Pré-planejamento da produção,
programação e carga, especificações do produto, qualidade, quantidade e tempo de
produção. Nos subsistemas de controle destacam-se os de inspeção, manutenção,
custos, processos e estoques.
Finalmente, o sucesso ou não de determinado sistema de produção, estará
condicionado ao bom funcionamento e relacionamento entre suas funções de produção.
Esta vem sendo uma busca atual das empresas, reduzir ao máximo as barreiras entre as
funções e interligar os seus subsistemas, de forma a permitir uma troca efetiva de
informação com intuito de auxiliar a tomada de decisão estratégica.
2.3
CLASSIFICAÇÃO DOS SISTEMAS PRODUTIVOS
A classificação dos sistemas produtivos pode ser feita sob vários aspectos a
critério do classificador. Dentro do presente trabalho essa classificação deu-se da seguinte
maneira:
- Classificam-se os sistemas produtivos sob os seguintes aspectos:
•
Grau de Padronização;
•
Tipo de Operação;
•
Natureza do Produto;
Para [TUBINO, 1997], a classificação dos sistemas produtivos tem por
finalidade facilitar o entendimento das características inerentes a cada sistema de produção
17
e suas relações com a complexidade das atividades de planejamento e controle desses
sistemas.
Já para [MOREIRA, 1996], a classificação dos sistemas de produção é feita
principalmente em função do fluxo de produção (Tipo de operação). É nessa categoria que
irá se concentrar esse estudo.
Produtos ditos padronizados são aqueles que apresentam uniformidade na
fabricação em larga escala: utensílios domésticos, combustíveis, automóveis, roupas etc. Há
portanto, na visão desse autor, uma potencialidade alta para automação deste tipo de
sistema. Há também produtos sob medida, desenvolvidos com exclusividade em escala
artesanal (único exemplar). A automação deste tipo de sistema é inviável, pois o
investimento seria alto e de difícil retorno.
Os processos contínuos, ou seja, de aplicação em sistemas de regime
contínuo, são aqueles que além de uniformidade de produção possuem também
uniformidade de demanda, o que favorece ainda mais a automação.
Já os processos ditos discretos possuem algumas subdivisões de acordo com
a escala de produção, ou seja, o tamanho dos lotes a serem produzidos, que podem variar de
quantidades realmente grandes até produtos únicos.
O autor, neste ponto conclui, que existe uma questão muito interessante:
Que seria, até onde e quando, pode-se dizer que um processo deve utilizar a autonomação
de suas atividades? Considerando aspectos como aumento de produtividade, qualidade,
segurança e ônus social criado a partir da decisão de automatizar uma linha.
18
Exemplo de caracterização de sistemas de produção diferentes, de acordo
com alguns aspectos selecionados pelo classificador para ilustrar como é feita uma
classificação:
Tabela 2. 1 - Características dos sistemas de produção
*Fonte: Tubino (1997)
2.4 ATIVIDADES DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Em geral, as responsabilidades pelas atividades da administração da
produção recaem sobre o gerente de produção, é ele quem cuida do bom funcionamento e
organiza a produção de bens ou serviços. Essas atividades encontram-se segundo [SLACK,
2002] sob a seguinte hierarquia:
•
Responsabilidades diretas por algumas atividades;
•
Responsabilidades indiretas por outras;
• Responsabilidade ampla para reagir aos desafios emergentes em administração da
produção;
Dentre as responsabilidades diretas encontram-se o entendimento da
estratégia da empresa, ou seja, qual a sua missão e a tradução desse entendimento em
19
objetivos claros para o alcance da qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e
custo desejados. Está também, dentro desse grupo de responsabilidades, a projeção das
operações e o planejamento e controle dessas mesmas, atuando através de decisões e
reações quando as atividades não estiverem respeitando o planejado. Logo, toda a gama de
responsabilidades diretas é importante quando se procura a melhoria do desempenho real
seguindo a mesma linha estratégica citada anteriormente.
Já no campo referente às responsabilidades indiretas, pode-se incluir a busca
de um contato mais estreito com as outras áreas funcionais da empresa. É de
responsabilidade do gerente a iniciativa de promover intercâmbios de pessoal e até mesmo
reuniões conjuntas entre setores de diferentes funções.
Agora, no que tange as responsabilidades amplas, é interessante citar,
segundo [SLACK, 2002], a compreensão e disseminação dos impactos sobre as operações,
relativas à globalização, proteção ambiental, responsabilidade social, consciência
tecnológica e à gestão do conhecimento.
Conclui-se que, em um mundo cada vez menor, onde as distâncias estão se
encurtando devido ao rápido avanço da tecnologia, poucas organizações sobrevivem em
função de um mercado exclusivo. Há uma constante busca por novos clientes, inclusive no
exterior. Falhas operacionais que gerem impactos ao meio ambiente são estrategicamente
fatais. A administração da relação entre funcionários e empresa, respeitando os interesses
de empregados, empregador e comunidade onde está inserida a operação é também fator
decisivo. Enfim, é necessário que esse gerente esteja muito bem informado sobre as
tecnologias que estão sendo desenvolvidas e utilizadas mesmo em outras áreas , haja vista
uma nova aplicação para essa, dentro do processo sob sua alçada.
E ainda que cada vez mais é reconhecido que o recurso-chave em negócios é
o conhecimento que se detém. Conhecimento geral adquirido por meio de experiência;
experiência, por meio de atividade; e atividade (fazer coisas), do que trata a administração
de produção. Essa é a razão pela qual os gerentes de produção possuem a responsabilidade
particular de contribuir para a construção do estoque de conhecimento da organização por
meio de processos de aprendizado que deveriam acompanhar suas atividades em
andamento. Esses são os desafios de um gerente de produção.
20
CAPÍTULO 3 - MANUTENÇÃO: PRINCIPIOS E DEFINIÇÕES
3.1 CONCEITO
O conceito de manutenção tem origem militar, visando a necessidade de
manter o efetivo humano e de equipamentos nas frentes de batalha. Na indústria os
primeiros relatos sobre a utilização dessa expressão surgiram nos EUA década de 50.
Quando se busca o significado teórico do que seria manutenção industrial,
encontram-se referencias do tipo: ato ou ação de manter, gerir e administrar uma planta
industrial. Segundo [FILHO, 2000], a manutenção é uma função empresarial da qual se
espera o controle constante das instalações, assim como o conjunto de trabalho de reparo e
revisões necessárias para garantir o funcionamento regular e o bom estado de conservação
das instalações produtivas, serviços e instrumentação dos estabelecimentos.
Considerando a efetiva utilização de tecnologia aplicada aos sistemas de
controle da produção, melhorias significativas podem ser alcançadas dentro de um
processo. E quando se fala em tecnologia, fala-se em Automação e utilização crescente de
robôs e equipamentos autônomos, o que abre um vasto campo para as aplicações da
manutenção não só como técnica de reparo e prevenção, mas como modelo de gestão de
sistemas produtivos.
3.2 A FUNÇÃO MANUTENÇÃO EM UM PROCESSO DE PRODUÇÃO
Como se pode perceber, uma função de produção é um órgão vital de um
sistema produtivo, pois ela é responsável por gerar bens e serviços a serem comercializados
pela empresa. Para [TUBINO, 1997] sua essência consiste em: “[...] adicionar valor aos
bens ou serviços durante o processo de transformação. Segundo esse conceito, todas as
21
atividades produtivas que não adicionarem valor aos bens devem ser consideradas como
perdas e eliminadas”, ponto em que a manutenção encaixa-se perfeitamente.
Agora, observando a estrutura necessária ao desempenho satisfatório de uma
função de manutenção, chega-se à conclusão que essa mesma estrutura evolui
continuamente. Logo, o paradigma ultrapassado de que a boa manutenção é aquela que
executa um bom reparo também evolui agora para um novo conceito, de que uma boa
manutenção é aquela que consegue evitar ao máximo as perdas não planejadas.
Finalmente para [PALMER, 1998], a finalidade da manutenção é permitir
confiabilidade de capacidade a uma planta industrial. E seguindo este raciocínio, o autor
aqui conclui que, é preferível investir em equipamentos que cada vez menos necessitem de
intervenção, ao invés de se adotar uma política que busque ser eficiente na reação e reparo.
Deve-se buscar sempre a prevenção em primeira instância, agindo antes da
falha.
3.3 EVOLUÇÃO
Dentre os vários ângulos adotados para conceituação de manutenção
industrial, percebe-se que todos visam de alguma maneira alcançar disponibilidade de
acordo com a necessidade, ao menor custo, seja ele de capital humano ou financeiro,
objetivando sempre o aumento da produtividade.
A evolução da manutenção divide-se em três etapas principais:
Etapa 1: Uma primeira geração que nasceu ao lado da mecanização e permaneceu
inexpressiva até o momento histórico da segunda grande guerra, onde até então, diante de
uma demanda de baixos índices para a produção industrial, indisponibilidades corriqueiras
eram perfeitamente possíveis. Basicamente realizar manutenção resumia-se a corrigir falhas
que já haviam ocorrido. Segundo [ALVES, 2004 apud MOUBRAY, 1997], As indústrias
eram pouco mecanizadas e as paradas de produção pouco importavam. As técnicas de
manutenção empregadas eram precárias e simples, limitando-se a limpezas, às rotinas de
22
lubrificação e à inspeção visual. As competências técnicas e gerenciais dos profissionais
eram mínimas;
Etapa 2: Já da segunda grande guerra em diante, uma nova fase pode ser considerada.
Aumentos significativos de demanda levaram o parque industrial instalado a altos níveis de
produção, porém a mão-de-obra era escassa devido ao deslocamento humano para as
frentes de batalha. As industrias dependiam cada vez mais do maquinário e de suas linhas,
que não podiam sofrer paradas constantes. Isso fez surgir os estudos para previsão de falhas
e redução de paradas, nascia assim o conceito de manutenção preventiva e preditiva.
Também segundo [ALVES, 2004 apud MOUBRAY, 1997], As pressões da guerra
forçaram as indústrias a se mecanizarem como nunca, e a exigirem competências técnicas e
gerenciais de alto nível. Essas organizações começaram a ficar dependentes da manutenção,
na medida em que uma produção intensa e com qualidade era esperada.Os conceitos de
falhas, manutenção preventiva e manutenção preditiva (técnicas que predizem as condições
dos equipamentos) surgiram na década de 60 paralelamente com os primeiros sinais de
Planejamento da Manutenção e de Sistemas de Controle, que fortaleceriam as práticas de
manutenção e análises de custos. Ainda nos anos 60 e 70, o departamento de Defesa dos
E.U.A., juntamente com a indústria aérea militar, desenvolveu as primeiras análises de
políticas da manutenção chamadas “Reliability Centered Maintenance” - RCM, largamente
utilizados nos dias atuais (NASA, 2000);
Etapa 3: Finalmente, a partir da década de setenta, a quebra completa do paradigma
tecnológico através da utilização crescente da mecanização aliada agora à automação,
marcou o salto evolutivo com a aplicação em massa da micro-eletrônica e da microinformática diretamente nos processos. Todo esses eventos em seqüência aumentaram a
importância do desempenho dos equipamentos sendo que confiabilidade e disponibilidade
não eram mais diferenciais e tornaram-se pré-requisitos. Também segundo [ALVES, 2004
apud MOUBRAY, 1997], a partir dos anos 70, os processos industriais ganharam novos
desafios de produtividade e de qualidade. Essas mudanças, nos departamentos de
manutenção, foram classificadas em: novas expectativas, novas pesquisas e novas técnicas.
23
ƒ
Novas
expectativas:
termos
como
disponibilidade
e
confiabilidade
dos
equipamentos ganham espaço na indústria, tendo como objetivos a maximização
dos ganhos e minimização dos custos das operações. Nessa fase, a área de
manutenção ganha novas funções ligadas ao meio-ambiente, à segurança
patrimonial e pessoal e à integridade dos ativos físicos.
ƒ
Novas pesquisas: constatou-se que cada equipamento ou máquina apresentava um
comportamento distinto e que as políticas de manutenção não eram as mesmas
(diferentemente do paradigma da época).
ƒ
Novas técnicas: surgem novos conceitos e técnicas avançadas de manutenção e
monitoramento como as análises químico-físicas de partículas dos óleos e graxas,
termografia, ultra-sonografia, testes de vibrações, etc.
A tabela 3.1 ilustra a evolução da manutenção e suas características de
acordo com a geração que a etapa ocorreu, destacando certos aspectos de cada época que
influenciaram a maneira como era feita a manutenção:
Tabela 3. 1 -Evolução da Manutenção
*Fonte: [RODRIGUES, 2003]
24
3.4 FORMAS DE MANUTENÇÃO
Uma ilustração do que seria manutenção e suas sub-categorias é
demonstrada na tabela 3.2 juntamente com algumas particularidades relativas ao tipo de
manutenção:
Tabela 3. 2 - Tipos de Manutenção
*Fonte [PICANÇO, 2003]
Obs: Uma abordagem mais ampla será dada a “Melhorias” no capítulo seguinte
3.4.1 MANUTENÇÃO CORRETIVA
Este tipo de manutenção consiste basicamente em deixar que as máquinas
funcionem até que apresentem alguma falha ou algo próximo disso, para então programar a
correção dos problemas. É evidente que esse método é o que acarreta maiores custos
associados às perdas de produção, devido à paradas inesperadas e à impossibilidade de um
planejamento eficiente. Para [RODRIGUES, 2003 Apud PINTO e XAVIER, 2001],
“Manutenção corretiva é a atuação para a correção da falha ou do desempenho menor que
25
esperado”, já para [FILHO, 2000], é todo trabalho de manutenção realizado em máquinas
que estejam em falha para sanar essa falha.
Pode-se ainda subdividir esse tipo de manutenção em três outras categorias:
ƒ
Paliativa: ações emergenciais;
ƒ
Curativa: ações de reparo;
ƒ
Melhorativa: ações de melhoria;
3.4.2 MANUTENÇÃO PREVENTIVA
Já
por
manutenção
preventiva
entende-se
ser,
essencialmente,
a
programação de intervenções nas máquinas e equipamentos com base em estimativas de
períodos de tempo médios de ocorrências de falhas. Consistindo o método na substituição
de componentes ainda em bom estado o que gera um desperdício e conseqüente custo
indesejado. Segundo [RODRIGUES, 2003 Apud PINTO e XAVIER, 2001], “Manutenção
preventiva é a atuação realizada de forma a reduzir ou evitar a falha ou queda no
desempenho, obedecendo a um plano previamente elaborado, baseado em intervalos de
tempo definidos”. Novamente para [FILHO, 2000] seria a “Manutenção efetuada em
intervalos predeterminados, ou de acordo com critérios prescritos, destinada a reduzir a
probabilidade de falha ou a degradação do funcionamento do item”.
Pode-se perceber com clareza que a intenção da manutenção preventiva é
justamente evitar a falha antes da sua ocorrência ao contrário da corretiva, que espera essa
falha ocorrer.
3.4.3 MANUTENÇÃO PREDITIVA
Finalmente a última categoria a ser considerada, a manutenção preditiva,
seria a manutenção baseada na análise de vibrações das máquinas ou equipamentos para
uma futura intervenção. Através do conhecimento do estado da máquina, diante dessas
medições contínuas, determina-se uma estratégia para se evitar a falha ou substituição
26
desnecessária de uma peça. Pode também ser chamada, segundo [RODRIGUES, 2003], de
manutenção condicionada, que ainda cita, “a atuação realizada com base em modificação
de parâmetro de Condição ou Desempenho, cujo o comportamento obedece uma
sistemática”. Já [FILHO, 2000] considera esta uma categoria da manutenção preventiva,
atribuindo ainda que “a manutenção preditiva permite garantir a qualidade de serviços
desejada, com base na aplicação sistemática de técnicas de análise, utilizando-se de meios
de supervisão centralizados ou de amostragem, para reduzir ao mínimo a manutenção
preventiva e conseqüentemente diminuir a necessidade de manutenção corretiva”.
3.5 RH NA MANUTENÇÃO
No mercado de trabalho atual, fala-se muito em perfil profissional, ou seja,
as pessoas necessitam possuir certas características que atendam a determinadas funções
especificamente. Quando se trata do setor de manutenção não poderia ser diferente, para
[RODRIGUES, 2003 Apud PINTO e XAVIER, 2001], esse profissional possuiria as
seguintes características descritas de forma sucinta no quadro abaixo:
27
Figura 3. 1 – Perfil do profissional de manutenção
*Fonte: [Rodrigues, 2003]
Em se tratando desse tema [OLIVEIRA e LIMA, 2002], afirmam que
processo de preparação para trabalhar focado em confiabilidade inicia-se com a introdução
e desenvolvimento, em que são identificadas as habilidades necessárias para execução da
atividade e a homogeneização do conhecimento técnico da equipe.
28
3.6 CUSTOS
Todo bem ou serviço, fornecido ou manipulado pelo homem, passa por três
fases básicas até que esteja entregue ou concluído.
Essas três fases são:
•
Extração;
•
Beneficiamento;
•
Entrega (Venda);
Em se tratando de manutenção, a extração consiste basicamente em
informações retiradas do processo. No beneficiamento estaria a análise e tratamento dessas
informações para a tomada de decisão. Finalmente a entrega seria o equipamento
funcionando em condições de plena disponibilidade.
Em conseqüência dessas atividades acima citadas, tem-se a geração do que
se denomina custos. Segundo [PINTO XAVIER, 2002], no passado ao se falar dos custos
de manutenção a maioria dos gerentes achava impossível controlá-los, pois são muito altos
e oneram o produto final.
Para [RODRIGUES, 2002], a competitividade agressiva que as empresas
experimentam atualmente, serve como um fator principal para obtenção da melhor relação
custo benefício, para equipamentos e instalações. Sendo em muitos casos, mais barato
adquirir certo equipamento do que mantê-lo funcionando durante seu ciclo de vida.
Já [DILLON, 1999], diz que os custos escondidos associados com operações
e apoio do equipamento, podem responder por 75% do ciclo de vida total do mesmo,
chegando em alguns casos de 10 a 100 vezes o valor original.
O autor aqui conclui que quanto menor o custo de se manter um
equipamento, menor será seu custo total, o que o torna mais interessante na hora de uma
aquisição.
Enfim, [PINTO e XAVIER, 2001], consideram que os custos dividem-se em
três grupos:
29
ƒ
Custos diretos: custos necessários para manter os equipamentos em
operação, incluídas as formas de manutenção necessárias: corretiva,
preventiva e preditiva.
ƒ
Custos Indiretos: associados a estrutura gerencial e de apoio administrativo,
tais como análise e estudos de melhoria, engenharia de manutenção e
supervisão.
ƒ
Custos de perdas de produção: são custos provenientes da perda de produção
por falhas de equipamentos.
CAPÍTULO 4: MELHORIAS E PRINCÍPIOS GERENCIAIS NA
MANUTENÇÃO
4.1
MELHORIAS
Toda empresa onde existe um processo produtivo necessita melhorar sua
operação, pois os seus concorrentes dentro do mercado certamente estão fazendo melhorias
cada qual em sua planta. E é com esse enfoque que iniciamos o capítulo a seguir.
Para que se chegue realmente a um bom resultado digno de ser chamado de
melhoria no processo, é preciso criar parâmetro, ou seja, conhecer em que padrão o
processo se encontra ou o quão bom ele já é. Segundo [SLACK, 2002] esse desempenho é
definido como o grau em que a produção preenche os cinco objetivos de desempenho em
qualquer momento, de modo a satisfazer os seus consumidores.
Os diagramas polares da fig. 4.1 ilustram esse conceito e cinco
objetivos de desempenho para um caso de análise de melhorias possíveis, um dos objetivos
poderia ser por exemplo paradas para manutenção:
30
Figura 4. 1 - Comparação entre desempenho da produção e necessidade do mercado, ambos
podem variar com o tempo;
*Fonte: Slack, 99 – pg.591
De acordo com a necessidade expressa pelo consumidor uma das
características pode mudar de forma a atender essa demanda.
4.1.2 ESTRATÉGIA PARA MELHORIA
Desde que se saiba o que melhorar em um produto, pode-se definir qual
estratégia adotar para alcançar essa melhoria. Duas estratégias principais são consideradas
no presente trabalho:
ƒ
Melhoramento revolucionário;
ƒ
Melhoramento contínuo;
Como melhoramento revolucionário entende-se, como o próprio nome
sugere, uma mudança repentina e drástica no sistema produtivo, visando resultados
imediatos ao custo de altos investimentos.
31
Bons exemplos de estratégias de melhoramento revolucionário seriam a
introdução de novos equipamentos no processo, redimensionamento de todo o processo e
até mesmo a automação de uma linha de produção ou planta. Esses tipos de intervenções,
como já foi citado, geram resultados a um curto prazo, mas a um custo elevado de capital,
além de provocarem interrupções consideráveis na produção para sua efetiva implantação,
o que na visão deste autor caminha no sentido oposto ao da filosofia aqui defendida de se
manter, dar manutenção constante para assim se evitar a necessidade de paradas de linha.
Já o melhoramento contínuo, também como o próprio nome sugere, propõe
algo mais suave em se tratando de melhorias, intervenções mais freqüentes e menos
abruptas, mas que gerem resultados significativos e permanentes a um prazo mais longo.
Para [SLACK, 2002], como não há garantias de que esses passos para um
melhor desempenho serão seguidos por outros passos no mesmo sentido, a filosofia global
do melhoramento contínuo tenta garantir que haverá essa continuidade. Logo, percebe-se
que esse tipo de estratégia tenta garantir também que não haja traumas no processo que
possam vir a gerar paradas indesejadas.
O melhoramento contínuo tem origem Japonesa, onde é conhecido como
“Kaizen”, palavra do japonês que segundo [SLACK, 2002 Apud IMAI, 1986] “Kaizen
significa melhoramento. Mas significa melhoramento na vida pessoal, na vida doméstica,
na vida social e na vida de trabalho. Quando aplicada para o local de trabalho, Kaizen
significa melhoramentos contínuos que envolvem todo mundo, administradores e
trabalhadores igualmente”.
A fig.4.2 ilustra graficamente ambas as estratégias de forma a visualizar os
padrões de efeito gerados através no tempo, por intervenções de melhoria que como já foi
dito poderiam estar acontecendo dentro da manutenção:
32
Figura 4. 2 - Padrão pretendido e real alcançado com as estratégias de melhoramento revolucionário e
contínuo;
*Fonte: Slack, 02 – pg.602 e 603
4.2 DA RIGIDEZ A FLEXIBILIDADE NA GESTÃO DOS SISTEMAS PRODUTIVOS
4.2.1 TAYLORISMO
Quando se fala em modelo rígido de produção, infere-se diretamente ao
sistema produtivo desenvolvido por Taylor e Ford, sendo batizados como Taylorismo e
Fordismo em homenagem aos dois grandes percussores da produção massificada.
Segundo [TENORIO, 2000], o Fordismo surgiu primeiro como uma
tecnologia de gestão da produção, transformando-se a partir dos anos 30 em um modelo
técnico-econômico. Contudo, como modelo gerencial, o Fordismo somente existiu ou
existe porque antes apareceu o Taylorismo; sem o Taylorismo não haveria Fordismo.
Os resultados e experiências de Taylor foram fortemente influenciados pelo
período em que se desenvolveram, ou seja, o autor aqui conclui que por ter vivido no
período mais evidente da revolução industrial, Taylor foi intensamente influenciados pela
quebra de paradigma produtivo que ocorria.
33
O mesmo Taylor publicou várias obras em que defendia, dentre outras
coisas, o estudo da administração com bases científicas e não puramente empíricas. Seus
estudos não se resumiram apenas a tempos e movimentos, tendo ele definido também seus
quatro princípios da administração científica, que estão basicamente descritos abaixo:
1. Princípio do Planejamento: ciência ao invés de critério individual;
2. Princípio do Preparo: os trabalhadores são selecionados segundo suas
aptidões;
3. Princípio do Controle: controlar o trabalho para se certificar da
execução do plano;
4. Princípio
da
execução:
divisão
equânime
entre
direção
e
trabalhadores, cada qual executando a parte que lhe cabe;
Enfim, Taylor a conceber uma nova forma de organizar o trabalho, baseada
fundamentalmente na subdivisão das tarefas e na segregação entre concepção e execução,
não apenas simplificou o processo de trabalho permitindo o acréscimo de ganhos de
produtividade, como também proporcionou o desenvolvimento e a aplicabilidade do
sistema automático das máquinas, cujo expoente máximo são as linhas de produção em
série, implementadas por Henry Ford.
4.2.2 FORDISMO
Como dito, Ford foi, ao lado de Taylor, o percussor da produção em massa,
aplicando e desenvolvendo na prática as teorias que Taylor havia enunciado. E é sobre esse
assunto que trata este tópico.
A respeito do Fordismo, [TENORIO, 2000] faz a seguinte colocação:
Semelhantemente ao Taylorismo, o Fordismo, como técnica de gestão da produção, surgiu
a partir das idéias de Henry Ford que de mecânico a engenheiro chefe e proprietário da
34
fábrica, adquire experiência suficiente para elaborar um método de produção que supere o
tipo artesanal.
O mesmo Ford conseguiu dar um salto produtivo ao utilizar seu sistema de
linhas em série. Ele aplicou vários dos conceitos de Taylor e criou vários outros também,
simplificou as tarefas desempenhadas por cada trabalhador, dando a esses a tarefa de
utilizar ferramentas especializadas na execução de tarefas repetitivas umas após as outras,
numa seqüência fixa.
Segundo [TENORIO, 2000 apud CHIAVENATO, 1997], Ford adotou três
princípios básicos, que são:
1. Princípio da intensificação: consiste em diminuir o tempo de
produção com o emprego imediato dos equipamentos e da matériaprima e a rápida colocação do produto no mercado.
2. Princípio de economicidade: consiste em reduzir ao mínimo o
volume do estoque da matéria-prima em transformação. Por meio
desse princípio, Ford conseguiu fazer com que o trator ou o
automóvel fosse pago à sua empresa antes de vencido o prazo do
pagamento da matéria-prima adquirida, bem como do pagamento dos
salários.
3. Princípio de Produtividade: consiste em aumentar a capacidade de
produção do homem no mesmo período (produtividade) por meio da
especialização e da linha de montagem. Assim o operário pode
ganhar mais, num mesmo período de tempo, e o empresário pode ter
mais produção.
Entre 1950 e 1960, surgiram oposições ao Fordismo como paradigma
técnico-econômico ou técnico-organizacional, a partir de diversos segmentos da sociedade,
seja por meio da reação da sociedade, seja por meio da reação dos estudantes,
trabalhadores, governos e estudiosos.
35
4.3 FLEXIBILIDADE NA GESTÁO
Após uma breve introdução à administração cientifica de Taylor e Ford,
dar-se-á inicio a um ponto chave do presente trabalho, que fala sobre o que veio após Ford,
ou seja, o que [TENORIO, 2000] denomina pós-Fordismo. Até então a manutenção era
realizada visando estritamente a correção de falhas já ocorridas. A Fig.4.3 faz um
comparativo temporal da situação inicial da manutenção até o pós-fordismo.
Figura 4. 3 Manutenção nos tempos de Taylor e Ford
O pós-Fordismo ou modelo de gestão organizacional caracteriza-se pela
diferenciação integrada da organização da produção e do trabalho sob a trajetória de
inovações tecnológicas em direção à democratização das relações sociais nos sistemasempresa.
O próprio [TENORIO, 2000] afirma também que, agora surgem
equipamentos flexíveis cuja finalidade é atender a um mercado diferenciado, tanto em
quantidade quanto em composição. As inovações tecnológicas, principalmente quando
vistas sob o aspecto da automatização e informação, têm transformado o conteúdo das
tarefas e a estrutura profissional das empresas, de forma a questionar à organização clássica
do trabalho, abrindo largos caminhos para a democratização das relações sociais nos
sistemas empresa.
O autor aqui conclui que a evolução tecnológica pressionou também o setor
produtivo a se evoluir e isso aconteceu naturalmente. Agora, a evidente flexibilização não
só da economia, mas também dos setores que a compõem se fazem pertinentes. Novos
padrões começam a fazer parte da composição básica da produção. Alguns desses padrões
seriam:
36
1. Esforço permanente para a melhoria simultânea da qualidade e
custos;
2. Maior proximidade dos clientes;
3. Maior proximidade também dos fornecedores;
4. Utilização da tecnologia como forma de se obter vantagem
competitiva;
5. Horizontalização da estrutura organizacional;
6. Políticas inovadoras de RH;
Os pioneiros, no que se denomina produção flexível, foram os japoneses. Foi
na indústria japonesa que surgiram os conceitos desse tipo de sistema, para ser ainda mais
exato na fábrica da Toyota Motor Company, motivada principalmente pela situação
econômica vigente na década de 1970. E foi o Japonês Taiichi Ohno o pai do denominado
sistema Toyota de Produção.
Segundo o próprio [OHNO, 1977], fazer grandes lotes de uma única peça é
ainda hoje uma regra de consenso na produção. O sistema Toyota toma o curso inverso. O
nosso slogan de produção é produção de lotes pequenos e troca rápida de ferramentas.
A verdadeira melhoria na eficiência surge quando produzimos zero
desperdício e levamos a porcentagem do trabalho a 100%. O passo preliminar para
aplicação do sistema Toyota de produção é identificar completamente o desperdício. A
eliminação completa desses pode aumentar a eficiência de operação por uma ampla
margem.
Vários autores estudaram o sistema criado por Ohno e enunciaram
formalmente suas principais atribuições que serão omitidas, por estarem de certa forma fora
do escopo do presente trabalho. A menção referente ao sistema Toyota é, dentro do
trabalho, uma referência para o surgimento do que se denomina Manutenção Produtiva
Total e que será mais amplamente explorado a diante.
Conclui-se ao fim deste tópico, que a efetivação do pós-Fordismo como
novo paradigma, deu ao trabalhador a chance de assumir papel de agente dentro do sistema,
deixando de ser apenas uma simples peça. Isso graças à diminuição da distância entre
37
projeto e execução proporcionada justamente por essa nova concepção de sistema
produtivo.
4.4 MANUTENÇÂO PRODUTIVA TOTAL
Após a segunda guerra mundial, as empresas japonesas buscando alcançar
metas
governamentais
de
reconstrução
do
país,
iniciaram
uma
reestruturação
principalmente dentro do setor industrial. Esse setor precisava aumentar seus índices de
exportação visando também reformular a imagem de produtor de bens de baixa qualidade.
E foi, segundo [TENORIO, 2000], em meio a esse grande intento japonês na
busca constante do aumento da qualidade, que se desenvolveu a Manutenção Produtiva
Total (TPM), que com o passar das últimas décadas vem evoluindo cada vez mais de uma
simples metodologia de manutenção para um sistema completo de gestão do sistema
produtivo.
Apesar do esforço despendido na busca de uma maior produtividade, os
resultados sempre se viam onerados pelas perdas de produção. Isso devido ao fato de até
então, a manutenção de máquinas e equipamentos ser realizada exclusivamente após a
quebra. Como citado anteriormente, a manutenção realizada após a quebra é denominada
Manutenção por Quebra.
Então, na busca da redução dessas quebras, surge por iniciativa da indústria
americana a Manutenção Preventiva, que determina intervenções, nas máquinas e
equipamentos baseadas na periodicidade constante ou número de operações. E ainda que o
advento desse tipo de Manutenção dá início à era da manutenção baseada no tempo.
Mais uma vez os japoneses se dispuseram a inovar e já na década de 60
reuniram o que existia até então, no que se tratava de métodos de manutenção e agregaram
aos enfoques de engenharia de confiabilidade, engenharia de manutenabilidade e
engenharia econômica, denominando essa nova metodologia resultante por Manutenção
Produtiva.
E mais uma vez, apesar do grande salto evolutivo no processo de
manutenção como um todo, os japoneses verificaram que tal metodologia, não tinha
38
regularmente muito êxito na busca do zero avarias. Daí a razão para o surgimento do que se
denomina TPM – Total Productive Maintenance (Manutenção Produtiva Total).
Metodologia que resultou da evolução constante dos métodos de manutenção e que, por se
basear na atividade de pequenos grupos de operadores, amplia a ação da manutenção
produtiva, com o apoio e cooperação da direção e dos empregados de todos os níveis.
[SHIROSE, 1994], cita que as pessoas com mais probabilidade de dar conta
das anormalidades ou outros sintomas raros no equipamento, não são os trabalhadores da
manutenção e sim os operadores que trabalham no equipamento dia após dia.
Assim [TENORIO, 2000] cita que no inicio da década de 70 os japoneses
agregaram aos fundamentos da Manutenção Produtiva os conceitos de conduta, criatividade
e inovação, análise e controle de rendimentos, planejamento, engenharia de sistemas,
ecologia e logística, dando origem a Manutenção Produtiva Total.
Para [SUZUKI, 1994] a TPM surgiu e se desenvolveu inicialmente na
indústria de automóvel e rapidamente passou a formar parte da cultura coorporativa de
empresas tais como Toyota, Nissan e Mazda seus fornecedores e filiais. Sendo introduzida
em outras indústrias como eletrodomésticos, microeletrônica, máquinas, ferramentas,
plásticos, fotografia, etc.
Indo além e entrando na década de 80, [TENORIO, 2000] afirma que, com o
objetivo de tentar prever a ocorrência de uma falha por monitoramento e medições, surge a
Manutenção Preditiva cuja intervenção no equipamento passa a ser baseada na sua
condição e não mais no tempo, o que marca o surgimento da era da manutenção baseada na
condição do equipamento e passando a fazer parte significativa da TPM, pois utiliza
técnicas modernas de supervisão para diagnosticar o estado do equipamento durante a
operação.A fig. 4.4 ilustra de forma bastante pertinente toda essa evolução já descrita.
39
Figura 4. 4Evolução do Processo de Manutenção
*Fonte: [TENORIO, 2000]
Logo, é possível concluir que a TPM é o que há de mais novo quando se
trata de manutenção e que sua evolução constante trouxe um dinamismo muito grande para
o setor, que ganhou uma abrangência de aplicações também muito grande desde sua
concepção dentro da indústria automobilística.
Devido a versatilidade inerente a TPM, observa-se que ela tem aplicações até
mesmo fora do setor de manutenção, segundo [SUZUKI, 1994] os métodos de melhoria
TPM estão sendo aplicados também nos departamentos de desenvolvimento e vendas.
Sendo que, segundo [TENORIO, 2000], a TPM desenvolvida na década de
70 era realizada dentro dos departamentos de produção e possuía estratégia de maximizar a
eficiência dos equipamentos, tendo como foco a eliminação de perdas por falha.
40
4.5 O QUE SE ESPERA COM A IMPLANTAÇÃO DA TPM
A própria TPM, como não poderia deixar de ser entrou em processo
evolutivo. E dessa evolução surgiram quatro gerações consideráveis até então, para a
Manutenção Produtiva Total
O quadro a seguir ilustra de forma simplificada cada uma das gerações:
Tabela 4. 1 Evolução da Manutenção Produtiva Total
*Fonte [TENORIO, 2000]
Para [SUZUKI, 1994], há três razões principais pelas quais a TPM se
difundiu tão rapidamente na indústria japonesa e agora o mesmo está acontecendo com
todo o mundo: garante drásticos resultados, transforma visivelmente os lugares de trabalho
e leva o nível de conhecimento e capacidade dos trabalhadores de produção e manutenção.
E também segundo [TENORIO, 2000] a garantia citada por [SUZUKI, 1994]
é oriunda da aplicação do princípio básico da TPM, que é a eliminação total das perdas por
toda a empresa. E ainda que, além da melhoria dos resultados da empresa, obtidos por meio
da eliminação das perdas e redução dos custos, a TPM se propõe a melhorar o ambiente de
trabalho – transformando as instalações, normalmente impregnadas por sujeira, em
ambientes agradáveis e seguros.
41
No que se trata do aumento do nível de conhecimento, [TENORIO, 2000],
cita que esse se inicia à medida que as atividades de TPM vão sendo realizadas, motivando
empregados, aumentando a integração no trabalho e elevando sobre-maneira o número de
sugestões espontâneas de melhorias.
[SUZUKI, 1994] enfatiza que a TPM ajuda os operadores a entender seu
equipamento e ampliar a gama de tarefas de manutenção que podem praticar. Dá-lhes
oportunidade de fazer novas descobertas, adquirir conhecimentos e desfrutar de novas
experiências. Reforça a motivação, gera interesse e preocupação pelo equipamento e
alimenta o desejo de manter o mesmo em ótimas condições.
É consenso geral que todo equipamento sofre degradação natural a medida
que vai sendo utilizado, reduzindo seu rendimento como um todo. A proposta inicial da
TPM é justamente trazer de volta a condição inicial de rendimento todos os equipamentos
do sistema, buscando a produtividade para qual o mesmo foi projetado. Logo em seguida, a
proposta da TPM passa a ser até mesmo, a de superar essa produtividade nominal, isso
através de melhorias contínuas.
Um aspecto final e importante a ser considerado é que todos esses conceitos
de TPM não são estáveis e sofrem alterações constantemente à medida que o método
evolui. Há inúmeras definições designadas a cada geração de TPM, mas dentro do trabalho
optou-se seguinte. Yassuo Imai [IMAI, 2000], define que TPM é um método de gestão que
identifica e elimina as perdas existentes no processo produtivo, maximiza a utilização do
ativo industrial e garante a geração dos produtos de alta qualidade a custos competitivos.
Além disso, desenvolve conhecimentos capazes de reeducar as pessoas para
ações de prevenção e de melhoria contínua, garantindo o aumento da confiabilidade dos
equipamentos e da capabilidade dos processos, sem investimentos adicionais. Atuando,
também, na cadeia de suprimentos e na gestão de materiais, reduz o tempo de resposta,
aumenta a satisfação do cliente e fortalece a posição da empresa no mercado.
42
CAPÍTULO 5: CONCLUSÕES
Diante da condição inicial, em que buscava-se fazer um levantamento do
estado da arte a respeito de manutenção industrial, definições, técnicas e evolução histórica,
levando em consideração os princípios gerencias dentro de cada modalidade de
manutenção, houve considerável crescimento sobre o assunto, no que tange os
conhecimentos do presente autor.
Com relação à não existência de uma disciplina específica, que trate a
manutenção com a importância que lhe é dada dentro mercado, fica a sugestão a respeito da
abertura de discussão sobre o assunto e conseqüente adequação de uma solução dentro da
realidade da instituição. Pois a conclusão a que se chega, é a de que esse tipo de iniciativa
gera conhecimento e agrega valor ao egresso da Escola de Minas.
Propostas futuras estariam dispostas da seguinte forma:
•
Aprofundamento dos estudos sobre aplicabilidade da TPM;
•
Levantamento de informações sobre custos relativos a paradas;
•
Elaboração de um modelo para aplicação da TPM;
•
Aplicação em um estudo de caso real;
Finalmente, ressalta-se que hoje manter ou garantir as boas condições de
disponibilidade, tanto de recursos humanos quanto de equipamentos é questão de
importância decisiva para competitividade, pois garante a dedução de custos em escalas
vitais para qualquer empresa.
43
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