REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA
E RECOMPENSAS
ANTONIO CARLOS CRUZ
Master Business in Administration em Recursos Humanos pela Universidade de São
Paulo-MBA-RH-USP-SP. Pesquisa desenvolvida em grandes empresas na área de
Gestão por Competências, Liderança Empreendedora e Carreira e Remuneração.
PÓS-GRADUAÇÃO (LATO-SENSU) NAS ÁREAS:
9
9
9
Administração Estratégica
Administração de Recursos Humanos
MBA de Recursos Humanos – USP-SP
PROGRAMAS AVANÇADOS DE APERFEIÇOAMENTO
9
9
9
Administração Financeira FGV-RJ
Consultoria Empresarial AMA - American Management Association
Metodologia Didática Avançada
FORMAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS E CIÊNCIAS CONTÁBEIS
EXPERIÊNCIA DOCENTE:
9
9
9
9
Cursos Técnicos
Cursos de Graduação: Administração e Ciências Contábeis
Cursos de Pós-Graduação
Conferencista em Seminários de Gestão Empresarial
EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL:
Exerceu cargos técnicos, gerenciais e executivos na área de Recursos Humanos em
empresas de médio e grande porte. Atua há mais de 30 anos nas áreas de Recursos
Humanos, Gestão de Pessoas, Planejamento de Carreira, Remuneração, Liderança
Gerencial e Desenvolvimento Organizacional, sendo que desde 1992 vem atuando como
Consultor de Gestão de R.H. realizando trabalhos de estruturação e implantação da área
de R.H. para empresas nacionais e multinacionais como Programas de Gestão por
Competências e de Remuneração/Carreira em empresas do segmento industrial,
comercial, agronegócio e de prestação de serviços no Brasil e exterior. Professor em
cursos de pós-graduação em diversas Instituições de Ensino do País e Consultor Sênior
Empresarial.
Diretor da SAWIL CONSULTORIA E TREINAMENTO - Presidente Prudente-SP
[email protected] - Fone (18) 3903 7171 – Celular (18) 8121 4225
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS
APRESENTAÇ
APRESENTAÇÃO
REMUNERAÇ
REMUNERAÇÃO E
ANTONIO CARLOS CRUZ,
CRUZ, formado em Administração de Empresas e Ciências Contábeis e
RECOMPENSAS
pós-graduado em Administração Estratégica, Metodologia Didática e Administração de
Recursos Humanos. MBA em Recursos Humanos pela Universidade de São Paulo-USP-SP.
Professor de Pós-Graduação em diversas Instituições de Ensino do País. Palestrante
convidado em diversas Instituições de Educação Corporativa na Área de Gestão de Pessoas
no Eixo Rio de Janeiro/São Paulo.
Exerceu cargos técnicos, gerenciais e executivos na área de Recursos Humanos em empresas
de médio e grande porte. Atua há 30 anos na área de Recursos Humanos.
Atualmente é Diretor da SAWIL CONSULTORIA, em empresa de consultoria em Gestão de
Pessoas com sede em Presidente Prudente-SP, atuando em diversos projetos como Consultor
Antonio Carlos Cruz
para reestruturação da área de RH das empresas no Brasil e Exterior, bem como de
Professor / Consultor
implementação de Programas de Cargos e Salários / Carreira (Modelo Funcional, Híbrido,
Habilidades e por Competências).
11
22
AGENDA
Hot Topics em Recursos Humanos

 O RH (Gestão de Pessoas) no momento atual

 Conceitos básicos Planejamento de
As freqüentes mudanças e crise nos negócios têm levado a intensas
revisões nas estratégias de Recursos Humanos:
Carreira
 Atração, retenção e desenvolvimento de talentos
 Conhecimento é a atual forma de riqueza
 Capital é cada vez mais o capital intelectual, o capital de

 Práticas de Mercado (Case e Exemplos)

 Remuneração Tradicional












 PPR – Programa de Participação nos Resultados

 Remuneração Estratégica (Mix Remuneratório)

 Remuneração Variável

 Remuneração por Competências

 Remuneração por Habilidades

 Benefícios e Serviços

 Recompensas
33
relacionamentos, o capital de marca, o capital da informação
Reforçar o trabalho em equipe e o comprometimento
Descentralizar decisões para gestores e profissionais
Enxugamento de níveis organizacionais e dos processos
Carreiras mais flexíveis, perfis mais abrangentes
Desenvolver ferramentas com interfaces amigáveis para os gestores
Remuneração atrelada a resultados
Multifuncionalidade Æ Profissional TotalFlex
Profissionais da Geração BB (Baby Boomers) Æ nascidos até 1962
Profissionais da Geração X (nascidos de 1962 a 1977)
Profissionais da Geração Y (nascidos a partir de 1978 até 1993 ..)
Chegando os Profissionais da Geração Z (nascidos após 1994 ...) ...
... como tratar esse Hot Topics ?
44
A GUERRA PELOS TALENTOS
ATRAÇÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS
Alinhamento entre as PESSOAS e a ORGANIZAÇÃO é o fio condutor
para o engajamento e retenção.
VALORES
PESSOAIS
ENGAJAMENTO
VALORES DA
EMPRESA
ALINHAMENTO
A empresa não precisa
caçar as borboletas
(talentos)
RETENÇ
RETENÇÃO
E preciso ...
ASPIRAÇÕES
PESSOAIS
OPORTUNIDADES
NA EMPRESA
55
66
INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz
1
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS
FELICIDADE TRAZ DINHEIRO
A GUERRA PELOS TALENTOS
Tratar bem os funcionários é mais do que uma questão de cidadania
empresarial – tem a ver com a sobrevivência do negócio.
Os números não mentem:
As 500 Melhores
Empresas
E preciso ...
12,87%
Preparar um bom jardim
Mário Quintana, poeta e romancista
As 150 Melhores
Empresas
18,04%
As 10 Melhores
Empresas
Substrato de Recursos Humanos
77
27,50%
Fonte: Revista Exame 2008
REMUNERAÇÃO COMO PARTE DA
ESTRATÉGIA DA EMPRESA
DEFINIÇÕES
Remuneração e recompensas: são todas as ferramentas disponíveis ao
empregador que podem ser usadas para atrair, motivar e reter colaboradores.
Incluem tudo aquilo que o colaborador percebe como sendo de valor em uma
relação de trabalho
MODELO DE RECOMPENSAS TOTAIS
(TOTAL REWARDS)
Colaborador
Cultura da
Organização
Estratégia do
Negócio
Salário base: é uma remuneração fixa que não varia em função do desempenho
do colaborador ou dos resultados da empresa. Normalmente é determinado
através do mercado e das políticas do empregador.
Satisfação e
Engajamento
Remuneração
Benefícios
Desempenho e
Reconhecimento
Atrair
Desenvolvimento e Plano
de Carreira
Motivar
Equilíbrio Entre Vida
Pessoal e Profissional
Estratégia de
Recursos
Humanos
Comissão: é uma remuneração variável que é determinada diretamente pelo
desempenho e pelos resultados alcançados por um colaborador individualmente.
As bases de desempenho e resultados alcançados podem ser mutáveis com o
tempo.
Reter
Empresa
Desempenho e
Resultados
Fonte: World At Work
88
99
Incentivo de curto prazo: é uma remuneração variável estabelecida com foco em
resultados e desempenho dentro de um período de um ano ou menos.
Normalmente combina desempenho e resultados individuais com os da empresa.
Nessa categoria estão o PLR e o bônus.
10
10
10
SALÁRIOS E A VISÃO EMPRESARIAL
DEFINIÇÕES / CONTINUAÇÃO
Incentivo de longo prazo (ILP): remuneração variável com foco em resultados e
desempenho em períodos maiores que 1 ano. Nessa categoria estão, por exemplo,
as stock options.
Benefícios: recompensas que não envolvem pagamento em dinheiro, mas em
serviços ao colaborador pagos pela empresa, sendo considerados “salário
indireto”. Podem ser fruto de obrigações legais (acordos coletivos) ou de políticas
do empregador.
Em uma organização, qualquer despesa só
se justifica quando impacta positivamente
o resultado.
Recompensas não monetárias: são programas ou atividades de reconhecimento
de resultados ou desempenho excepcionais por parte de um colaborador ou uma
equipe. Normalmente não envolvem quantias significativas de dinheiro. O valor é
mais simbólico, sendo bastante utilizado em Programas Motivacionais
11
11
11
No BRASIL o fator salário é um componente pesado de custos
em decorrências dos encargos trabalhistas e do nosso contencioso
Trabalhista (Leis Trabalhistas).
12
12
12
INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz
2
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS
CUSTO DA MÃO DE OBRA NO MERCOSUL
ORGANIZAÇÕES - Perspectiva Atual
Argentina
Paraguai
Uruguai
Uruguai
TRABALHO
Temos muitos
caminhos a
seguir ??
TRABALHO
TRABALHO
TRABALHO
70,27%
41,00%
48,06%
É... CAMPEÃO...
É... CAMPEÃO...
Empresa e Empregado
Interesses conciliados
102,06%
13
13
13
Certa vez deparou-se Alice com o gato e indagou:
14
14
14
ORGANIZAÇÕES - Perspectiva Histórica
Qualquer caminho
servirá para quem
não sabe para onde ir...
• Qual é o caminho ?
E o gato respondeu em seguida:
- Para onde você quer ir ?
- Para qualquer lugar.
Então, o gato disse:
- Qualquer caminho servirá.
Marketing
(Alice no País das Maravilhas)
Lewis Carroll
Gato de Cheshire
15
15
15
Industrial
Finanças
R.H.
“Um conjunto de carreiras em forma de escadas
profissionais que se encontram somente no topo”.
16
16
16
PLANEJAMENTO DE CARREIRA
PREFERÊNCIA INDIVIDUAL DE CARREIRA
ORGANIZAÇÕES - Perspectiva Atual
Competência Gerencial
Competência Técnica
ou Funcional
Segurança e Estabilidade
AUXILIAR ASSISTENTE TRAINEE
JUNIOR
PLENO
Career
Anchors
Estilo de Vida Integrado
SENIOR
Autonomia e Independência
Com o enxugamento dos cargos de Gerentes Intermediá
Intermediários e
a criaç
criação de times de trabalho, mudaram drasticamente as
perspectivas de carreira no iní
início deste milênio, sendo que há
há
mais possibilidades de ascensão horizontal que vertical.
17
17
17
Desafio Constante
Criatividade Empreendedora
Senso de Serviço e
Dedicação à Causa
Edgar H. Schein
Âncora de Carreira
18
18
18
INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz
3
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS
PLANO DE POUSO
1 – Destino / Metas e Objetivos
Analise
bem
2 – Rotas / Estraté
Estratégias
3 – Combustí
Combustível / Recursos
4 – Tripulaç
Tripulação / Parceiros
5 – Passageiros / Populaç
População Envolvida
6 – Decolagem / Iní
Início
7 – Pouso / Conclusão ...
Visão de Carreira
8 – Reflexão de Minha Visão
19
19
19
Criado por Fabio Brotto e Nevde Marques
20
20
20
EMOCIONAL
ESPIRITUAL
FAMILIAR
SAÚDE
SOCIAL
PESSOAL
LAZER
NÃO ADIANTA TER
SOMENTE SUCESSO
PROFISSIONAL
( Workaholic )
MENTAL
PROFISSIONAL
“Quem não tem ouro no bolso deve ter prata na língua”
Provérbio judaico.
21
21
21
22
22
22
Fique de Olho
MO
TURIS
ECO
S
INES
IBUS
AGR
ÇÃO
STRU
CON IVIL
C
O
TAÇÃ
PRES RVIÇOS
E
S
E
D
DICA
A MÉ
ÁRE AÚDE
ES
Há mais pessoas que
desistem do que pessoas
que fracassam.
Henry Ford
23
23
23
TICA
R MÁ
INFO
RNET
INTE
ES
WAR
SOFT
RES
D WA
HAR
Vida é fazer todo sonho brilhar.
Capinam e João Bosco
O
AÇÃ
EDUC as as
d
(em to as)
re
á
IA
LOG
ECNO
BIOT
GIA
NAN
OTEC
O
NOL
A
ÓTIC
ROB
24
24
24
INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz
4
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS
ESTRUTURA DE CARREIRA
DICA DO GURU DOS GURUS
Peter Drucker
NÃODEIXAR
DEIXAR
NÃO
SUA
AASUA
CARREIRA
CARREIRA
NAS
MÃOS
NAS MÃOS
DAEMPRESA
EMPRESA
DA
DESCOBRIR
DESCOBRIR
UMMENTOR
MENTOR
UM
(Padrinho)
(Padrinho)
NÃOPARAR
PARARNO
NO
NÃO
MEIODO
DO
MEIO
CAMINHO
CAMINHO
FICARDE
DE
FICAR
OLHONAS
NAS
OLHO
COMPETÊNCIAS
COMPETÊNCIAS
HABILIDADES
EEHABILIDADES
O empirismo nas empresas
APRENDER
APRENDER
OU
OU
MORRER
MORRER

Paternalismo (Diretoria, Gerências etc)

Influências de Gerentes ou Chefias mais fortes

Palpites e ingerências nos modelos de gestão

Desconhecem os benefí
benefícios da área

Proteç
Proteção a grupos ou a funcioná
funcionários
MANTERAA
MANTER
FLEXIBILIDADE
FLEXIBILIDADE
PROFISSIONAL
PROFISSIONAL
TOTALFLEX
TOTALFLEX
SUFOCA A MOTIVAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS
25
25
25
SALÁRIO
26
26
26
SALÁRIO
Dejours
Significação Concreta
SALÁRIO BASE
9 Sustentar a família
9 Pagar dívidas
9 Sobreviver
BENEFÍCIOS
Sobrevivência
Padrão de Vida
Investimentos
Significação Abstrata
Aumento de Capital
9 Realizar sonhos
9 Fantasias
9 Projetos de vida
INCENTIVOS DE
LONGO PRAZO
Enriquecimento
Manutenção
Crescimento
Perpetuação
Fonte: A Loucura do Trabalho - Christophe Dejours
27
27
27
HÁ TRÊS TIPOS DE SALÁRIOS
PERCEBIDOS PELO FUNCIONÁRIO
28
28
28
HÁ TRÊS TIPOS DE SALÁRIOS
PERCEBIDOS PELO FUNCIONÁRIO
SALÁ
SALÁRIO ABSOLUTO OU REAL
O que o funcioná
funcionário recebe todo mês
no seu hollerith / contracheque
SALÁ
SALÁRIO RELATIVO
O comparativo interno com os seus
companheiros de trabalho
80% DA PROBLEMÁ
PROBLEMÁTICA SALARIAL RESIDE NO SALÁ
SALÁRIO RELATIVO
SALÁ
SALÁRIO PSICOLÓ
PSICOLÓGICO/SUBSTRATO DE RH
Sempre está
está condicionado a uma boa
polí
política e plataforma de R.H.
29
29
29
SALÁ
SALÁRIO ABSOLUTO OU REAL
O
O que o funcioná
funcionário recebe todoEmês
NT
M
I
V
no seu hollerith / contracheque.
OL
NV
ESE
IOS
D
LÁR
AE
A
R
S
I
E
E
SALÁ
SALÁRIO ARELATIVO
RR
SD
IPO com os seus
EC
O comparativo
interno
T
D
S
O
RÊ
LAN
S T de trabalho.
Pcompanheiros
OM
IR O
B
G
IN
UM
AT
VE
DE SALÁ
SALÁRIO PSICOLÓ
PSICOLÓGICO
Sempre está
está condicionado a uma boa
polí
política de R.H.
R.H.
30
30
30
INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz
5
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS
Componentes da Remuneração no Mercado
Brasileiro – A Importância do Balanceamento
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA
Remuneração Estratégica e Remuneração Dinâmica
Uma Nova Vantagem Competitiva
Transformar
Transformar aa visão
visão atual
atual da
da remuneração
remuneração como
como fator
fator de
de custo
custo
para
para uma
uma visão
visão da
da remuneração
remuneração como
como fator
fator de
de aperfeiçoamento
aperfeiçoamento da
da
organização,
organização, como
como impulsionador
impulsionador de
de processos
processos de
de melhoria
melhoria ee
aumento
aumento da
da competitividade
competitividade ee ainda,
ainda, como
como alavancador
alavancador de
de
resultados
resultados estratégicos.
estratégicos.
Remuneração Fixa
Remuneração Variável
Remuneração de Longo Prazo
Senioridade
Desempenho Geral/Grupal
Valor da Empresa
Desempenho Individual
Desempenho
Organizacional
Competência
Resultados Quantitativos
Mercado
REMUNERAÇÃO
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA
ESTRATÉGICA éé uso
uso inteligente
inteligente das
das várias
várias formas
formas
de
de remuneração,
remuneração, cuio
cuio conjunto
conjunto estabelece
estabelece um
um forte
forte vínculo
vínculo com
com aa
nova
nova realidade
realidade das
das organizações
organizações que
que atuam
atuam em
em um
um mercado
mercado
globalizado
globalizado ee hipercompetitivo.
hipercompetitivo.
Desafios Específicos
Resultados Qualitativos
• Influenciam perfil
• Condicionam cultura
• Mostram aderência com os valores
REMUNERAÇÃO
REMUNERAÇÃO DINÂMICA
DINÂMICA éé uma
uma abordagem
abordagem flexível
flexível de
de
remuneração
remuneração que
que alinha
alinha as
as práticas
práticas de
de remuneração
remuneração às
às estratégias
estratégias
ee ambientes
ambientes organizacionais
organizacionais projetados.
projetados.
31
31
31
31
• Curto Prazo x Longo Prazo
• Colaboração x Competição
• Individual
• Agressividade x Passividade
Entregando que
tipo de resultado?
BALANCEAMENTO
32
32
32
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA
CARACTERÍSTICAS SALARIAIS
ENCARGOS
TRABALHISTAS
ITEM
As políticas de remuneração e recompensas de uma
PERÍODO DE
RECEBIMENTO
Salário
Sim
Mensal
Comissões
Sim
Mensal ou menor
• seus objetivos (metas de curto e médio prazos)
PLR / PPR
Não
Semestral ou Anual
• a estratégia da empresa (como atingir os objetivos)
Incentivo de curto prazo
(bônus)
Sim
Anual
• os comportamentos que se deseja reforçar
(resultados a qualquer custo? Visão de longo prazo)
Incentivos de longo prazo
Não, se baseado
em Ações reais
3 a 5 anos
empresa devem estar alinhadas com
Benefícios
Recompensas
Sim ou não
Variável
Não
< que 1 ano
33
33
33
34
34
34
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA
COMPOSIÇÃO DA
REMUNERAÇÃO
TOTAL
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA
R
O
LO
VA SEC
ÍN
R
INT
INCENTIVOS DE
LONGO PRAZO
VALOR OU
MOTIVAÇÃO
INTERNA
INCENTIVOS DE
CURTO PRAZO
Acima 01 ano
BENEFÍCIOS
Até 01 ano
Média
03 a 05 anos
COISAS QUE
POSSUEM UM
VALOR
EQUIVALENTE
EM R$
SALÁRIO BASE
GRAU DE RISCO
SALÁRIO BASE
+
INCENTIVOS DE
CURTO PRAZO
TOTAL EM
= DINHEIRO
(TD)
EX VAL
T R OR
ÍNS
EC
O
35
35
35
Cada elemento da recompensa tem impacto
estratégico potencial.
•Estilo de Vida
•Construindo o Futuro
•Qualidade no Trabalho
Cultura & Clima
Organizacional
•Automóvel
•Clube
•Check-ups
Benefícios para
Executivos
•Plano de Pensão
•Assistência Médica
•Seguros
REMUNERAÇÃO
TOTAL
Benefícios
•Plano de Ações
Incentivos de
Longo Prazo
•Bônus
Incentivos de
Curto Prazo
•Salário Base
•Comissões
RECOMPENSA TOTAL
Salário
REMUNERAÇÃO
DIRETA
TOTAL EM
DINHEIRO
Fonte: Revista World At Work
36
36
36
INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz
6
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS
OBJETIVOS DA
ADMINISTRAÇÃO SALARIAL
SISTEMA DE RECOMPENSA
RESULTADOS ESPERADOS
9 Estabelecer e/ou manter estruturas salariais justas e eqüitativas na
Equidade
Equidade interna
interna
organização - equilíbrio interno e externo.
Disseminação de
valores e
objetivos
ee externa
externa
9 Atrair e reter os melhores talentos aos cargos.
9 Ligar remuneração aos fatores de sucesso da organização e resultados –
Estimulo ao desenvolvimento
das competências
Suporte ao Plano de Negócios (Business Plan)
9 Mapeamento das Habilidades e Competências (Híbrido)
Atração e retenção
9 Propiciar maior flexibilidade à organização, dando-lhe meios adequados à
movimentação do pessoal e capacitação (educação e desenvolvimento) – Base
para os processos de desenvolvimento (educação corporativa)
Comprometimento
de talentos
Controle de custos
e folha de Pgto.
9 Manter equilíbrio entre os interesses financeiros da organização e sua política
de relações com o mercado de trabalho.
9 Facilitar os controles administrativos (Folha de pagamento, pagamentos,
controles de registros, administração salarial, movimentação e registro, etc.)
Delegação das
Recompensa e
decisões salariais
Contribuição
37
37
37
38
38
38
SISTEMA DE RECOMPENSA
SISTEMA DE RECOMPENSA
CARACTERÍSTICAS NECESSÁRIAS
O QUE SE ESPERA ?
SIMPLICIDADE, CLAREZA E OBJETIVIDADE
FLEXIBILIDADE
ALINHADO AO NEGÓ
NEGÓCIO DA ORGANIZAÇ
ORGANIZAÇÃO
INVESTIMENTOS E
CUSTOS COMPATÍ
COMPATÍVEIS
INTEGRADO
E INTEGRADOR
CRENÇ
CRENÇAS
ORGANIZACIONAIS
SUSTENTAÇ
SUSTENTAÇÃO E
CRESCIMENTO
TRANSPARÊNCIA
INSTRUMENTAL
MOTIVAÇ
MOTIVAÇÃO DOS
COLABORADORES
39
39
39
40
40
40
PESQUISAS SALARIAIS
REVENDO CONCEITOS DE ESTATÍSTICA
MÉDIA (MAP = MÉDIA ARITMÉTICA PONDERADA)
OBJETIVO
Obter as informações necessárias à comparação da estrutura de
remuneração da empresa com os níveis praticados pelos mercado.
É a medida de localização do centro da amostra de dados, mais utilizada e
obtém-se somando todos os elementos da amostra e dividindo o resultado da
soma pela dimensão da amostra.
1
A 340,00
2
3
4
5
6
7
8
9
925,00
520,20
438,00
340,00
401,90
399,00
435,80
370,00
MÉDIA = 463,32
= (Σ A1:A9)/ 9
No EXCEL: =MÉDIA(A1:A9)
ENTENDENDO A ESTATÍSTICA DAS PESQUISAS SALARIAIS
41
41
41
42
42
42
INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz
7
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS
MEDIDAS DE TENDÊNCIA DA PESQUISA
MEDIDAS DE TENDÊNCIA DA PESQUISA
MEDIANA = 2º QUARTIL
MÉDIA OU MEDIANA?
A mediana de um conjunto de valores, dispostos segundo uma
ordem (crescente ou decrescente), é o valor situado de tal forma no
conjunto que o separa em dois subconjuntos de mesmo número de
elementos.
4 elementos
4 elementos
A
A média é uma medida muito influenciada por valores "muito grandes" ou "muito pequenos", mesmo que estes valores surjam em pequeno número na amostra.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
340,00
340,00
370,00
399,00
401,90
435,80
438,00
520,20
925,00
Valores ordenados
MEDIANA = 401,90
Quando a grandeza envolvida é Salários, utiliza‐se a Mediana como medida do ponto central de uma distribuição já que valores extremos podem afetar significativamente a média (MAP). A Mediana é preferida pelas empresas e profissionais de Recursos Humanos. No EXCEL: =MED(A1:A9) (não é necessário o ordenamento dos dados)
43
43
43
44
44
44
MEDIDAS DE TENDÊNCIA DA PESQUISA
DESVIO PADRÃO
QUARTIL
DESVIO PADRÃO
Medida de posição que descreve uma divisão dos dados em 4 intervalos definidos.
Assim, cada quartil tem 25% dos dados observados.
É a grandeza que determina a variabilidade ou dispersão dos dados, relativamente à
O 1º., 2º. e 3º. Quartis são calculados ordenando os dados do menor para o maior e
determinando os valores abaixo dos quais caem 25%, 50% e 75% dos dados
respectivamente. O 2º. Quartil é a Mediana.
medida de localização do centro da amostra.
O 1º. Quartil pode também ser chamado por 25 percentil, e assim por diante.
intervalo de + ou – 2 desvios-padrão
A
1
2
3
4
5
6
7
8
9
0
12,5%
25,0%
37,5%
50,0%
62,5%
75,0%
87,5%
100%
340,00
340,00
370,00
399,00
401,90
435,80
438,00
520,20
925,00
Em uma distribuição normal, por ex., 95,44% dos dados estão distribuídos no
Valores ordenados
1ºQ
2ºQ
(Mediana)
No EXCEL: =QUARTIL(A1:A9; quarto)
3ºQ
68,26% => 1 desvio
95,44% => 2 desvios
99,73% => 3 desvios
quarto = 1 (1ºQ) ou 2 (2ºQ) ou 3 (3ºQ)
(não é necessário o ordenamento dos dados)
45
45
45
46
46
46
MEDIDAS DE TENDÊNCIA DA PESQUISA
Fórmulas no Excel
DESVIO PADRÃO
DESVIO PADRÃO ‐ Exemplo
No EXCEL 1º QUARTIL: =QUARTIL(A1:AN); (1))
A
1
2
3
4
5
6
7
8
9
340,00
340,00
370,00
399,00
401,90
435,80
438,00
520,20
925,00
No EXCEL 2º QUARTIL: =MED(A1:AN) Æ MEDIANA
Valores ordenados
281,38
DESVIO PADRÃO =
No EXCEL 3º QUARTIL: =QUARTIL(A1:NA); (3))
(Média) +
(1,0 DP)
(Média) – (1,0 DP)
463,32
Média
No EXCEL: =MÉDIA(A1:AN) Æ MAP
645,26
No EXCEL: =DESVPAD(A1:AN)
181,9395
No EXCEL: =DESVPAD(A1:A9)
47
47
47
No Excel não é necessário o ordenamento dos dados
AN= último termo da amostra considerada
48
48
48
INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz
8
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS
GRÁ
GRÁFICO DE DISTRIBUIÇ
DISTRIBUIÇÃO DOS QUARTIS
POSICIONAMENTO DE MERCADO
+ agressivo
3º Quartil
Mediana
25% <
Maior
freqüência
25% dos salários do mercado estão acima da linha
> 25%
50% dos salários de mercado estão acima da linha
1º Quartil
75% dos salários de mercado estão acima da linha
Menor
freqüência
1º quartil
CLASSES DE CARGOS
Salários
mais
Baixos
Curvas salariais
Política de
Salários de
Alto Risco
49
49
49
Mediana
2º Quartil
MAP
Política de
Salários
Competitiva
3º quartil
Política de Salários
mais
Salários de
Altos
Agressiva
50
50
50
GESTÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
ESTRUTURAS SALARIAIS
Máximo (3º Quartil)
Definido com base na Mediana de mercado
80%
A
B
C
Excelente
120%
D
Superior
E
GRAU Mínimo Máximo Mínimo Máximo Mínimo Médio Máximo Mínimo Máximo Mínimo Máximo
80%
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
100%
120%
Razão
4,13%
51
51
51
Ponto
Médio
Esta zona da faixa salarial é reservada para aqueles indivíduos
cujo destacado desempenho e/ou maturidade e/ou competência 120%
é claramente visível por todos.
Zona reservada para funcionários com grande experiência cujo
desempenho é notadamente melhor que a “média”.
112%
Adequado
Zona reservada para funcionários que de forma constante
produzem desempenho satisfatório de seu cargo como descrito 100%
na descrição de cargo.
Transitório
Zona reservada para funcionários que vêm mostrando um
progresso adequado na passagem de “inicial’ para “adequado”.
Inicial
Zona reservada para funcionários novos sem experiência e para
aqueles cujo desempenho está claramente abaixo do nível
aceitável. Os ocupantes dos cargos inclusos nesta zona devem
subir na faixa ou sair do cargo em pouco tempo.
Mínimo (1º Quartil)
88%
80%
52
52
52
EXEMPLO DE OUTPUT DE UMA
PESQUISA SALARIAL
CURVA DE SALÁRIOS
As estruturas salariais podem ser representadas por uma Curva (normalmente de
natureza exponencial), denominadas Curvas de Salários.
Posição: (S065) Supervisor Transportes
Número de observações: 24
Curva representando o ponto médio da estrutura salarial (valor de mercado)
Equação desta curva:
Y = 457,32.e 0,0652.x
Valores mensais (Base 13)
Classes ou graus salariais
53
53
53
54
54
54
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9
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS
EMPRESA X
PESQUISAS SALARIAIS
Salário Nominal
Total em Dinheiro
Salário Nominal
Total em Dinheiro
Salário Nominal
Total em Dinheiro
PROCESSO PARA ELABORAÇ
ELABORAÇÃO DA PESQUISA
ETAPAS
Salário Nominal
Total em Dinheiro
9
Seleç
Seleção dos cargos a incluir (Padrões)
Salário Nominal
Total em Dinheiro
9
Seleç
Seleção das empresas participantes
Salário Nominal
Total em Dinheiro
9
Preparo do caderno de coleta
Salário Nominal
Total em Dinheiro
9
Tabulaç
Tabulação (Computador)
Salário Nominal
Total em Dinheiro
9
Salário Nominal
Total em Dinheiro
Salário Nominal
Total em Dinheiro
Salário Nominal
Total em Dinheiro
Salário Nominal
Total em Dinheiro
Aná
Análise dos Resultados
9
Relato às empresas participantes
9
Estudos e recomendaç
recomendações
9
Subsí
Subsídios para montagem da estrutura salarial
55
55
55
56
56
56
PESQUISAS SALARIAIS
PESQUISAS SALARIAIS
ESCOLHA DAS EMPRESAS PARTICIPANTES
SELEÇ
SELEÇÃO DE CARGOS – “Job Matching”
Matching”
9 Concorrentes da linha de produtos
9 Selecionar cargos representativos da estrutura
9 Concorrentes de mão de obra
9 Selecionar amostragem representativa do universo
a pesquisar
9 Setor de Atividade
9 Localizaç
Localização Geográ
Geográfica
9 Selecionar facilmente identificá
identificáveis
9 Porte
9 Cargos universais e bem definidos
9 Nível de competitividade
9 Cargos padrões (key
(key--People)
People)
9 Empresas “Líderes”
deres”
9 Origem do Capital
57
57
57
58
58
58
PESQUISAS SALARIAIS
PESQUISAS SALARIAIS
PREPARAÇ
PREPARAÇÃO DO MATERIAL DE COLETA DE DADOS
PARTE-QUALITATIVA
1ª PARTE-ORGANIZACIONAL 2ª PARTE Planos de classificação de cargos
 ORGANOGRAMA
 Plano de mérito
 DESCRIÇÃO DE CARGOS
 Promoção
9 Sumárias
 Políticas de bônus / gratificações
9 Completas
 Adm. das faixas salariais
9 Requisitos
 Avaliação Desempenho / Potencial
 Benefícios: Automóvel, Seguros,
Empréstimos, Planos de Pensão,
Refeições, Convênios, Clubes,
Cooperativas, Assist. Médica e
Odontológica etc.
PREPARAÇ
PREPARAÇÃO DO MATERIAL DE COLETA DE DADOS
3ª PARTE-QUANTITIVA
ASPECTOS IMPORTANTES
 Salários
 Carta-Convite / E-Mail
 Antecipações
 Entrevistas Pessoais
 Dissídios e Ajustes
 Estabelecer um bom relacionamento
 Adicionais por Tempo Serviço
 Adicionais (periculosidade,
insalubridade, região)
 Comissões de vendas
 Bonus / Gratificações
 Benefícios
 Participação nos Resultados
59
59
59
com a empresa pesquisada
9 Credibilidade
9 Confidencialidade
9 Reciprocidade
 Assegurar comparação rigorosa dos
cargos
 Pesquisar todos os dados
necessários
60
60
60
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10
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS
ESTRUTURA SALARIAL
ADMINISTRAÇ
ADMINISTRAÇÃO SALARIAL - ESTATÍ
ESTATÍSTICA
Curvas de ajustamentos
MEDIDAS DE POSIÇ
POSIÇÃO OU MEDIDAS DE TENDÊNCIA
Y= 590
1º QUARTIL (Q1)
R2= 0,9182
9 É o menor salário médio da amostra
9 É a linha acima da qual estão 75% dos valores e 25% abaixo.
8000
75% Pagam mais
25% Pagam menos
0,050x
e
6000
MEDIANA (Q2 = 2º
2º Quartil)
Salários (em R$)
9 É o termo central da amostra
9 É a linha acima que divide 50% das informações e 50% abaixo
3º QUARTIL (Q3)
9 É o maior salário médio da amostra
9 É a linha acima da qual estão 25% dos valores e 75% abaixo.
75% Pagam menos
25% Pagam mais
4000
2000
0
4
8
MAP (Média Aritmética Ponderada) ou MÉDIA
16
12
20
24
28
32
36
40
44
pontos
9 É a somatória de todos os valores dividida pelo número de termos
61
61
61
62
62
62
ESTRUTURA SALARIAL
PESQUISAS SALARIAIS
Método Funcional
$
1400
PESQUISA DOS DADOS
1200
 Coletar dados perfeitamente identificáveis
 Expurgar salários “ exceção “
1000
800
TABULAÇ
ÇÃO
TABULA
TABULAÇÃO
600
 M.A.P., MEDIANA, 1º e 3º QUARTIL
 Salários Menores e Maiores
400
 Salários Indiretos e adicionais
 Horários diferenciados de trabalho
200
1
2
100
3
4
5
6
7
200
8
9
10
300
11
12
13
400
Classes
 Ajustes dos valores na mesma data-base
Pontos
63
63
63
PESQUISA SALARIAL
64
64
64
GESTÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
Políticas de Administração Salarial
MERCADO
SEGMENTADO
(Especí
(Específico)
 Grupos de Cargos
Pesquisa quando
a empresa possui
competidores de
talentos a nível
nacional
 Faixa/Banda Salarial
 Ajuste ao Mercado
MERCADO
REGIONAL
Pesquisa quando
a empresa possui
competidores de talentos
a nível local/regional
65
65
65
 Enquadramento
 Promoção
66
66
66
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11
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS
JOB RANKING
MÉTODO DE HIERARQUIZAÇÃO DOS CARGOS
Cada nível de carreira é descrito através de perfis
detalhados
das
habilidades,
conhecimentos
e
comportamentos requeridos para o nível da posição.

O que é JOB RANKING ?

Como são estruturadas as ‘CARREIRAS’

Premissas básicas

Vantagens da abordagem

Aspectos potencialmente críticos
JOB RANKING
SUPERVISOR / GERENTE
ANALISTA SENIOR
ANALISTA PLENO
ANALISTA JUNIOR
Auxiliar / Assistente
Área Administrativa
67
67
67
68
68
68
BROADJOB (Cargo amplo)
Cada nível de carreira é descrito através de perfis
detalhados
das
habilidades,
conhecimentos
e
comportamentos requeridos para o nível da posição.
EXEMPLO DE CARGO AMPLO: CARREIRA EM RECURSOS HUMANOS
CARGOS FUNCIONAIS

JOB RANKING
BROADJOB (Cargo Amplo)
PSICÓLOGO
SUPERVISOR / GERENTE
 ANALISTA DE DESENVOLVIMENTO
TÉCNICO SENIOR - III
TÉCNICO PLENO - II
TÉCNICO JUNIOR - I
Técnico de Produç
Produção III
Técnico de Produç
Produção II
Auxiliar Técnico
Área Técnica-Operacional
Técnico de Produç
Produção I

ANALISTA DE CARGOS E SALÁRIOS

ANALISTA DE PESSOAL

SELECIONADOR DE PESSOAL
ANALISTA DE RECURSOS
HUMANOS
PROCESSO DIRIGIDO POR RH, DEVE ESTAR FUNDAMENTADO EM UMA ADEQUADA COMUNICAÇÃO PARA TODA
ORGANIZAÇÃO E COM ESTREITA COLABORAÇÃO DOS GESTORES E DIRETORES, COMO GARANTIA DE UMA CORRETA
Auxiliar Té
Técnico
ADEQUAÇÃO DE CADA EMPREGADO NO BROADJOB E NÍVEL DE CONTRIBUIÇÃO CORRESPONDENTE.
69
69
69
70
70
70
C A R R E I R A E M “Y”
BROADJOB (Cargo amplo)
EXEMPLO DE CARGO AMPLO: CARREIRA CONTROLADORIA / CONTÁ
CONTÁBIL
CARGOS FUNCIONAIS

ANALISTA DE ORÇAMENTO

ANALISTA DE CUSTOS

ANALISTA CONTÁBIL

ANÁLISTA FISCAL

ANALISTA DE PLANEJAMENTO
BROADJOB (Cargo Amplo)
ANALISTA DE
CONTROLADORIA
PROCESSO DIRIGIDO POR RH, DEVE ESTAR FUNDAMENTADO EM UMA ADEQUADA COMUNICAÇÃO PARA TODA
ORGANIZAÇÃO E COM ESTREITA COLABORAÇÃO DOS GESTORES E DIRETORES, COMO GARANTIA DE UMA CORRETA
ADEQUAÇÃO DE CADA EMPREGADO NO BROADJOB E NÍVEL DE CONTRIBUIÇÃO CORRESPONDENTE.
71
71
71
72
72
72
INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz
12
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS
C A R R E I R A E M “Y”
9 PRINCIPAIS VANTAGENS DA CARREIRA EM Y
Braç
Braço Té
Técnico
Braç
Braço Administrativo
Consultor Ph.D
 Maior desenvolvimento tecnológico da organização
 Evolução do profissional baseado na competência técnica
Superintendente
Gerente
 Manutenção para especialistas de pacotes de remuneração
idênticos aos ocupantes de cargos de gerência (generalistas)
Coordenador
 Manutenção de técnicos de altos nível em cargos de Pesquisa e
no Eixo de Carreira Tecnológico
Consultor SR
Consultor PL
Analise
bem
C A R R E I R A E M “Y”
Consultor Jr
9 PRINCIPAIS DESVANTAGENS DA CARREIRA EM Y
Supervisor
Analista
Analista
Auxiliar
Auxiliar
 Desmotivação das gerências e dos executivos da empresa
 Aplicação de forma indiscriminada da Carreira em Y
 Atualmente a Carreira em “Y” está sendo substituída pelo
Sistema de Carreira “Paralelas” (modelo por competências)
OPÇ
OPÇÃO PELA CARREIRA TÉ
TÉCNICA OU ADMINISTRATIVA
73
73
73
74
74
74
JOB RANKING
JOB RANKING
MÉTODO DE HIERARQUIZAÇÃO DOS CARGOS
MÉTODO DE HIERARQUIZAÇÃO DOS CARGOS
Têm nos indicativos de QUALIFICAÇÃO PROFISSIONAL:
ÁREA ADMINISTRATIVA
ÁREA TÉCNICA-OPERACIONAL
AUXILIAR
AUXILIAR
ASSISTENTE
ASSISTENTE
JUNIOR
I
Estabelece um range para evolução “natural” das pessoas (empregados),
dentro do seu segmento de atuação (Marketing, Vendas, RH, Finanças,
Controladoria, Qualidade, Comercial, etc.).
Profissional
Senior
ou Junior
PLENO
II ou Pleno
SENIOR
III ou Senior
Profissional
Pleno
Nomenclaturas que complementam a titulação de determinados cargos,
visto aspectos de gradação na experiência e adaptabilidade profissional,
assim como no aumento das responsabilidades e na qualificação
conseqüentes, com reflexos na produtividade, segurança do trabalho e
qualidade dos serviços.
80/120
Profissional
Junior
80/120
Assistente
80/120
75
75
75
76
76
76
JOB RANKING
REMUNERAÇÃO POR RESPONSABILIDADE
(Remuneração Funcional)
MÉTODO DE HIERARQUIZAÇÃO DOS CARGOS
Nas áreas técnicas-operacionais e de manufatura estabelece “range” com bases
das complexidades dos processos das áreas.
Descrição de cargos
OPERADOR DE PRODUÇÃO III
 Balanceamento
 Calandra e Mandril
Avaliação de cargos
Política salarial
 Torno CNC
4
80/120
3
80/120
2
80/120
1
80/120
OPERADOR DE PRODUÇÃO II
 Pintura
 Chapeação e Prensagem
Pesquisa
Salarial
 Corte de Perfis
 Torno Mecânico
OPERADOR DE PRODUÇÃO I
 Pintura de Radiadores e montagem
 Oxicorte
Faixas salariais
PRINCÍ
ÍPIOS BÁ
ÁSICOS
PRINC
B
PRINCÍPIOS
BÁSICOS
9
9 Foco
Foco no
no cargo,
cargo, não
não na
na pessoa.
pessoa.
9
ção do
avalia
9 Base
Base do
do sistema
sistema éé aa avaliaç
avaliação
do cargos.
cargos.
 Soldagem
9
üidade interna
és da
ção de
eq
atrav
avalia
9 Busca
Busca de
de eqü
eqüidade
interna atravé
através
da avaliaç
avaliação
de
cargos
cargos
AUXILIAR DE PRODUÇÃO I
 Serviços de preparação de radiador para montagem
77
77
77
Fonte: Picarelli e Wood
9
üidade externa
és de
Eq
atrav
9 Eqü
Eqüidade
externa atravé
através
de Pesquisas
Pesquisas Salariais
Salariais
9
ção Interna
Avalia
9 Avaliaç
Avaliação
Interna xx Pesquisa
Pesquisa Salarial
Salarial == Estrutura
Estrutura
78
78
78
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13
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS
O MODELO DE PONTOS
PROCESSOS DE AVALIAÇÃO DE CARGOS
Retrospectiva dos processos de avaliação de cargos
Principais razões para uso em larga escala
9 A ênfase na matemática / estatística
1890:
Escalonamento
9 Flexibilidade dos Planos de Cargos e Salários
1900:
Escalonamento com Fatores
9 Possibilidade de equilíbrio interno
1907:
Comparação por Fatores
1925:
Método de Pontos
Premissas:
Fatores de Avaliação
Pesos (%)
Graus
Pontos
9 Nível variado de sofisticação técnica
9 Possibilidade de construção / desenvolvimento
9 Farta exposição em livros e cursos
Principais razões para
uso em larga escala
9 Uso em organizações de portes variados
9 Salário Relativo mais equilibrado
79
79
79
80
80
80
MÉTODOS PARA DESCRIÇÃO
DE CARGOS
MODELO DE DESCRIÇÃO DE CARGOS
1 - OBSERVAÇ
OBSERVAÇÃO DIRETA NO POSTO DE TRABALHO
Útil para cargos operacionais
Instrumento: Check-List
2 - ENTREVISTA COM O OCUPANTE OU COM O
SUPERVISOR
Útil para todos os cargos:
- administrativos, técnicos e operacionais
Instrumento: Roteiro
81
81
81
3 - QUESTIONÁ
QUESTIONÁRIO
Útil para os cargos administrativos e técnicos
Instrumento: formulário e teste piloto
4 - MISTO
Combinação dos métodos acima e outros métodos
existentes para levantamentos dos postos
82
82
82
PPR – PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS
PPR – PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS
Lei 10.101 de 19/12/2000
X da questão
A Participação nos Resultados não substitui ou complementa a remuneração devida a qualquer
empregado, nem constitui base de incidência para de qualquer encargo trabalhista e
previdenciário, não se aplicando o princípio da habitualidade:
HISTÓRICO
 NÃO É SALÁRIO
•Constituição de 1946 (art. 157, IV)
- Não há incidência de INSS, FGTS, etc
- Não incide em médias (13.o, Férias, Gratificações, Prêmios, etc)
•Constituição de 1988 (art. 7, XI)
 ATENÇÃO !!!
• MP 794 de 29/12/94 (depois MP 1982)
reeditada 77 vezes)
A implantação de PPR necessita de uma análise jurídica trabalhista detalhada assim como o
envolvimento do Sindicato da Categoria.
Embora não seja salário, deve ser considerado no composto da remuneração total (mix
compensatório, competitividade, atração e retenção de talentos, etc).
• Lei 10.101 de 23/11/2000

DISTRIBUIÇÃO (PRÁTICAS UTILIZADAS NO MERCADO)
5 a 10% do Resultado Líquido (valor a ser distribuído)
0,8 a 1,3% do faturamento (valor a ser distribuído)
83
83
83
84
84
84
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14
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS
PPR – PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS
ASPECTOS PRÁTICOS
Lei 10.101 de 19/12/2000
Aspectos práticos:
Características do PPR ou PLR


NEGOCIADO ENTRE A EMPRESA E SEUS EMPREGADOS
• A formalização do plano deve ser preferencialmente feita através de um
Comissão escolhida pela partes, integrada, também, por representante do
sindicato da respectiva categoria.
Acordo Coletivo pluri-anual (por exemplo, válido por 2 anos);
Convenção, Dissídio ou Acordo Coletivo
• A negociação é feita por uma comissão tripartite:
– representantes dos funcionários – escolha através de eleição, similar
REGRAS CLARAS E OBJETIVOS QUANTO AS CARACTERÍSTICAS DO PLANO
à da CIPA. Os candidatos podem ser indicados pelas respectivas
Índices de qualidade, produtividade ou lucratividade da empresa.
chefias e devem possuir espírito de liderança “positiva”; não devem
Programas de Metas, Resultados e Prazos, pactuados previamente.
ocupar posições de chefia
O instrumento de acordo deve ser arquivado no Sindicato da Categoria.

– representantes do sindicato - preferencialmente os representantes do
sindicato devem ser funcionários ativos da empresa (vivenciam o dia-a-
É VEDADO O PAGAMENTO DE QUALQUER ANTECIPAÇÃO OU DISTRIBUIÇÃO DE
VALORES EM PERIODICIDADE INFERIOR A UM SEMESTRE CIVIL, OU MAIS DE
DUAS VEZES, NO MESMO ANO CIVIL.
dia)
– representante da empresa – hábil negociador, perfil conciliador
85
85
85
86
86
86
PPR – PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS
ASPECTOS PRÁTICOS
O PLR e os dissídios coletivos
Aspectos práticos (continuaçao):
•
Alguns Sindicatos negociam no dissídio anual os valores de PLR,
normalmente como um valor fixo (“igual para todos”), dissociado

Definir critérios de elegibilidade: reforços de comportamentos
de critérios de desempenho.

Metas e critérios de desempenho definidos e divulgados logo
•
no início do período de avaliação

Estabelecer metas factíveis

Estabelecer no máximo 3 metas para o grupo, departamento,
“Todos os pagamentos efetuados em decorrência de
planos de participação nos lucros ou resultados, mantidos
espontaneamente
etc.

É desejável possuir um plano próprio para o PLR; essa iniciativa
á amparada na lei:
pela
empresa,
poderão
ser
compensados com as obrigações decorrentes de acordos
Dedicar tempo e energia no planejamento e acompanhamento
ou
87
87
87
PPR – PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS
convenções
coletivas
de
trabalho
atinentes
à
participação nos lucros ou resultados.” (lei 10.101)
88
88
88
PPR – PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS
Medidas para o valor do PLR (continuação)
Medidas para o valor do PLR
• Parcela coletiva (igual para todos): resultados globais da empresa
(lucro, market share, gastos fixos, número de reclamações, número de
devoluções de produtos, etc.) – utilizar grandezas que possam ser
divulgadas periodicamente.
• Comportamentos: criar critérios de elegibilidade para problemas
crônicos da empresa como:
– Absenteísmo
– Acidentes de trabalho
– Atrasos
• Parcela do grupo (por equipe, supervisão, departamento): fatores
– Turn-over
críticos na produtividade e/ou qualidade do “output”: perdas no
processo, volume produzido, custos, resultados de auditorias, etc. –
devem provocar o espírito de equipe e a identificação de melhorias
89
89
89
Ex.: só poderão receber o PLR os funcionários que tiverem
tido um máximo de 2 faltas no ano
90
90
90
INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz
15
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS
PPR – PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS
O PLR como ferramenta de alinhamento
CARACTERÍSTICAS DESEJÁVEIS:
DISCUSSÃO
Contemplar metas da empresa e metas da equipe – entendimento do
“negócio” da empresa


Reforçar comportamentos desejáveis dos funcionários

Possuir regras simples e bem divulgadas

Divulgar os resultados parciais ao longo de todo o ano

Prever valores significativos
É possível transformar um programa de bônus (sobre o
qual incidem encargos) em um PPR (sobre o qual NÃO
incidem encargos) ?
O processo deve ser o mais transparente possível – despertar sentido de
“parceria”

Deve ser perfeitamente entendido e alinhado com as chefias imediatas –
estes são os guardiões do processo

91
91
91
92
92
92
COMISSÕES
É um tipo de Remuneração Variável de curtíssimo
Comissões
prazo destinado normalmente à área de vendas.
Possui natureza salarial.
Em geral é função do desempenho individual do
colaborador.
93
93
93
94
94
94
ONDE APLICAR COMISSÕES?
ONDE APLICAR COMISSÕES?
CUIDADOS:
• Vendas
 dependência de fatores alheios à autoridade do executor
• Atividades que possam ser medidas por produtividade
(individual ou da equipe):
 metas devem ser claras, simples e factíveis
 avaliar os resultados (distribuição de valores pagos)
9 unidades produzidas por hora
 incidência de encargos e reflexos (comissões têm natureza salarial)
9 quantidade de mercadoria carregada ou descarregada
por dia
 custo / benefício
 como solução de problemas pontuais ou que tenham outras causas
9 número de defeitos
 divulgar resultados – feed back ‐
9 planilhas digitadas por período
melhorias
 superposição a outros programas de RV 95
95
95
96
96
96
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16
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS
POLÍTICA PARA FIXAÇÃO DAS
COMISSÕES
COMISSÕES PARA VENDAS
FORMATO DAS COMISSÕES:
Exemplo de política salarial:
5%
20 %

Porcentagem do faturamento (volume/commodities)

Índices de desempenho (cumprimento de metas)
Exemplo: preço médio, mix de produtos, itens por cliente,
Comissão
Meta
tíquete médio, recall, positivação de vendas por visita,
Salário de registro
quantidade de visitas, etc. etc.
Mediana de Mercado
Limite Máximo da Remuneração

Sistemas mistos

Sistemas com pontuação
97
97
97
98
98
98
ESTABELECENDO UMA POLÍTICA DE
ALGUMAS VANTAGENS E DESVANTAGENS DE CADA SISTEMA
SISTEMA
% SOBRE
FATURAMENTO
(PURO)
ÍNDICES DE
DESEMPENHO
VANTAGENS
REMUNERAÇÃO DE VENDA
DESVANTAGENS
Foco no volume
Acomodação (tirador de
pedido)
PONTOS A OBSERVAR
Menores salários fixos
Vender o que é “fácil”, sem
olhar a rentabilidade
Proporção entre salário fixo e variável – Espectro da fome ou
Sessão da Tarde ? – Reflexos – Atenção com o DSR !!!
“Auto regulador” – menor
necessidade de gestão
Riscos à rentabilidade e mix
Simplicidade de entendimento,
divulgação e cálculo
Dificuldades em desbravar
novas áreas / novos mercados
 Além do vendedor, quem mais comissionar? Chefias (até que
nível?), Pessoal Auxiliar (administração de vendas, promotores, ....)
Riscos de remuneração
excessiva
Foco na estratégia
Demanda de gestão intensiva
Flexibilidade (velocidade nas
mudanças)
Maiores custos fixos em
salários
Possibilidade de administração
das retiradas mensais
 Vendedores admitidos ou transferidos para nova zona de vendas –
como sobreviver?
Necessidade de comunicação
constante com os vendedores
Sistema complexo
 Remuneração variável nas férias, remuneração do vendedor
substituto.
 Terceirização – riscos trabalhistas x menor custo x desempenho
99
99
99
100
100
100
ESTABELECENDO UMA POLÍTICA DE
EXEMPLO PARA DISCUSSÃO
REMUNERAÇÃO DE VENDA
Você é o responsável por estabelecer uma política geral de vendas
de sua empresa. Sugerir qual o melhor sistema de remuneração e, se
for o caso, alguns índices de produtividade a utilizar.
PONTOS A OBSERVAR
•Estabelecimento de metas – avaliações mensais dos resultados –
curva normal (calibragem das metas)
SUA EMPRESA:
 Frango inteiro congelado
68,26% => 1 desvio
95,44% => 2 desvios
99,73% => 3 desvios
 Vendas de carros novos (concessionária)
 Bebidas (cervejas)
 Solução tecnológica (um Sistema de T.I. / ERP)
• Divulgação dos resultados – Cálculos das comissões – Atendimento
às dúvidas
• Alteração do regime de remuneração variável – Alteração de
contratos – Riscos trabalhistas
 Veleiro
 Arroz em pacote de 02 e 05 Kg.
101
101
101
102
102
102
INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz
17
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS
BENEFÍ
BENEFÍCIOS (Fringe
(Fringe Benefits)
Benefits)
É tudo aquilo, que não sendo salário direto, tem um
custo por parte da empresa, com alguma ou nenhuma
participação financeira por parte dos funcionários.
SERVIÇ
SERVIÇOS
É tudo aquilo que é oferecido pela empresa para
beneficiar e facilitar a vida de seu funcionário, sem
no entanto exigir participação de natureza financeira
da empresa. Ex.: Convênios.
REMUNERAÇÃO VARIÁVEL
Cada vez mais nos dias atuais a concessão de
BENEFÍCIOS está atrelada aos pacotes de
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA das empresas.
103
103
103
104
104
104
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
“FONTES” DE ORIGEM DAS METAS
MISSÃO E VISÃO
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
AMBIENTE
EMPRESARIAL
Processo que consiste na análise sistemática dos pontos fortes e
pontos fracos da empresa e das oportunidades e ameaças do mercado
com o intuito de estabelecer objetivos, estratégias e ações que possibilitem um aumento da competitividade da empresa
GERENCIAMENTO
PELAS DIRETRIZES
BALANCED SCORE
CARD
Metodologia para desdobramento dos objetivos da alta
administração em metas que
permeiam toda a organização
Método que avalia o desempenho
da empresa através de indicadores que medem fatores múltiplos,
além dos resultados financeiros.
OPORTUNIDADES
AMEAÇAS
AMBIENTE
EXTERNO
PONTOS FORTES
PONTOS FRACOS
Matriz de SWOT
METAS
OBJETIVOS
ESTRATÉGIA
105
105
105
106
106
106
GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES
BALANCED SCORE CARD
O Scorecard mede a performance organizacional através de 4 perspectivas:
ECONÔMICO-FINANCEIRA
VISÃO E ESTRATÉGIA
Para ter êxito financeiro, como temos
que parecer para nossos acionistas ?
DO CLIENTE
Para alcançar nossa visão, como
temos que parecer para nossos
clientes ?
OBJETIVOS
MEDIDAS
METAS
META
INICIATIVAS
OBJETIVOS
MEDIDAS
METAS
INDICADOR 2
META
INDICADOR 3
INDICADOR A
...
INDICADOR B
INDICADOR N
INDICADOR C
INICIATIVAS
DOS PROCESSOS INTERNOS
Para satisfazer acionistas e clientes, em
que processos devemos nos destacar?
Diretriz do Presidente
INDICADOR 1
OBJETIVOS
MEDIDAS
METAS
INICIATIVAS
Diretriz do Diretor
Plano de Ação do Gerente
META ( O QUE)
...
INDICADOR I
INDICADOR Z
INDICADOR II
COMO
QUEM
QUANDO
INDICADOR III
DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Para alcançar nossa visão, como
sustentaremos nossa habilidade de mudar e
melhorar?
OBJETIVOS
MEDIDAS
METAS
INICIATIVAS
107
107
107
108
108
108
INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz
18
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS
Desdobramento de metas - Exemplo
Desdobramento de metas
Promover campanha de fidelização
para os 10 maiores revendedores na
região Sudeste e Sul de jan a out/10
Aumentar Margem Bruta dos produtos
vendidos em 5% em 2010
Diretor Comercial
Aumentar Preço Médio da Linha de
Produtos “A” em 13%
Gerente Vendas
Aumentar Market Share da Linha de
Produtos “A” para as classes A/B
Nielsen em 20%
Gerente Marketing
Atingir volume de 100.000 unidades
mensais da Linha “A” na região Sul em
2010
Veicular Campanha na
mídia entre jan/10 e jul/10
Desenvolver novas
embalagens para a linha de
Produtos “A” até set / 09
Gerente Produto Linha A
Vender 35.500 unidades mensais da
Linha “A” no Paraná em 2010
Exemplo (cont.)
Gerente Promoç
Promoção
Analistas de Merchandising
Gerente Regional Sul
Chefe de Vendas PR
Vender 20.000 unidades mensais da
Linha “A” em Curitiba em 2010
Sup. Vendas Curitiba
Vender 8.500 unidades mensais da
Linha “A” em nas lojas X, Y e Z em
2010
Vendedor Região Curitiba
109
109
109
110
110
110
AS METAS DEVEM SER
Desdobramento de metas - Exemplo
Diretor
Presidente
Diretor
Financeiro
35,5 K
unidades
mensais
Gte.
Regional Sul
Chefe
Vendas PR
Sup.Vendas
PR Interior
Vendedor
100 K
unidades
mensais
Chefe
Vendas RS
Sup.Vendas
Curitiba
8,5 K
unidades
mensais
Diretor
Industrial
Aumento da
Margem em 5%
Gerente Nac.
de Vendas
Aumento do Preço
linha A em 13%
Gte.
Regional SE
• específicas
Diretor
Comercial
Gerente de
Marketing
Gte.
Promoção
Analista
Merchandising
Promover
Campanha c/
Revendedores
• mensuráveis
•Aumento do Market
Share da linha A em
20%
•Veicular Campanha na
mídia
• invariáveis
Gte. Produto
Linhas A e B
Desenvolver novas
embalagens
Gte. Produto
Linha C
Devem ser estabelecidas através de um “contrato”.
A avaliação deve prever resultados superiores ou inferiores ao valor
contratado
20 K
unidades
mensais
Vendedor
• significativas
Vendedor
111
111
111
112
112
112
Programas de remuneração variável
baseiam-se na MERITOCRACIA
EXEMPLO
META: Aumentar o faturamento líquido em 15% no ano de 2009
Meritocracia (do latim mereo, merecer, obter):
forma de governo / gestão baseado no mérito
PONTOS
VALORES ATINGIDOS
Mérito significa basicamente inteligência mais esforço.
0
Aumento inferior a 13%
1
Aumento entre 13 e 14,8%
2
Aumento entre 14,8 e 15,2%
3
Aumento entre 15,2 e 17,5%
4
Aumento acima de 17,5%
 Posições hierárquicas são conquistadas com base no merecimento.
 Predominância de valores associados à educação e à competência.
 Riqueza, renda, e classe social são frutos da competição - os vencedores
merecem as vantagens.
 "Darwinismo Social“: sociedade agressivamente competitiva, com grandes
diferenças de renda e riqueza, contrastadas com sociedades igualitárias.
113
113
113
114
114
114
INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz
19
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS
ASPECTOS CULTURAIS BRASILEIROS
PARA REFLEXÃO
 Cobrar e medir resultados é uma atitude autoritária.
Apesar da meritocracia ser, em tese, um consenso, haverá resistências e
divergências em sua aplicação prática.
 As pessoas se vêem diminuídas na sua dignidade quando cobradas e/ou avaliadas
A avaliação é vista como algo negativo, como uma ruptura de um universo amigável,
homogêneo e saudável (o homem cordial)
 A competição é um mecanismo social negativo
Na definição de um programa de RV, atentar :
• Como deve ser uma avaliação isenta do desempenho das pessoas?
• Como podemos definir habilidades e esforços de maneira justa?
 O mérito não pode ser o único critério para se avaliar alguém: grande valor do peso
das relações pessoais e familiares, o tempo de serviço e o bom-mocismo.
 Nepotismo e fisiologismo são estratégias de acusação, nunca uma ideologia
meritocrática.
• Qual a relação entre responsabilidade individual e/ou social e o desempenho?
• Existe ou não igualdade de oportunidade para todos na empresa?
• Qual a origem das diferenças de desempenho, serão elas fruto da loteria, da
índole, do DNA ou de variáveis sociais?
Nos
Nos países
países protestantes,
protestantes, aa empresa
empresa significa
significa aa liberdade
liberdade individual
individual de
de
produzir,
produzir, espírito
espírito empreendedor,
empreendedor, expressão
expressão da
da subjetividade
subjetividade ee arena
arena
A Meritocracia pressupõe que as recompensas
são distribuídas com justiça
privilegiada
privilegiada para
para aa realização
realização pessoal.
pessoal.
Ser
Ser empresário,
empresário, no
no Brasil,
Brasil, sempre
sempre teve
teve conotação
conotação negativa
negativa
115
115
115
116
116
116
AMEAÇAS E OPORTUNIDADES DE UM PROGRAMA DE BÔNUS
INCENTIVOS DE LONGO PRAZO
AMEAÇAS:
OPORTUNIDADES:
 Mudanças de regras no meio do jogo
 Disseminar as metas da organização
 Metas inatingíveis
 Alavancar resultados
 Metas frouxas
 Alinhar as pessoas aos resultados
 Desalinhamento (ogivas múltiplas)
 Atrair, reter e entusiasmar
 Regras mal planejadas ou incompletas  Feed back da estratégia
 Documentação inadequada
 Olhar para fora da organização
 Comunicação inadequada
 Desenvolvimento e aprendizagem
 “Atirar e esquecer”
“Placas e bandas de música têm seu lugar. Mas, sem dinheiro, as recompensas perdem muito impacto”
 Falta de transparência interna e externa (acionistas)
 Vão‐se os anéis...(valor pago excessivo)
Jack Welch, ex‐CEO da G.E
117
117
117
118
118
118
ATÉ QUE NÍVEL HIERÁRQUICO APLICAR BÔNUS?
PRESIDÊNCIA
“ZONA
TÍPICA DO
BÔNUS”
PRÓS
performance da companhia em períodos maiores que 1 ano.
CONTRAS
GERÊNCIA
Cargos de
“confiança” - status
Comparações dos
ganhos variáveis
SUPERVISÃO
Compensação por
maior carga horária
Choque de metas
Melhor transmissão
da estratégia à base
Falta de dados de
mercado para
bônus-meta
OPERACIONAL /
ADMINISTRATIVO
• São Programas de Remuneração Variável que consideram a
BÔNUS À
SUPERVISÃO
DIRETORIA
INCENTIVOS DE LONGO PRAZO
• Os Incentivos de Longo Prazo têm normalmente ciclos de 3 a
5 anos.
• São usualmente aplicados para os “Top Executives”, embora
possam ser estendidos para todos os níveis.
• Possuem um forte fator de retenção.
“ZONA
TÍPICA DO
PLR”
119
119
119
120
120
120
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20
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS
POR QUE INCENTIVOS DE LONGO PRAZO ?
• Possibilita a convergência de interesses e objetivos da empresa e de
seus executivos a longo prazo.
• Possibilita a retenção de pessoas estratégicas (Golden Handcuffs –
algemas de ouro).
GANHO DE
CAPITAL
PRINCIPAIS TIPOS DE INCENTIVOS DE LONGO PRAZO
Real Ownership
Plans





Stock Options
Stock Ownership
Performance Stock Options
Restricted Stock
Performance Restricted Stock
 Phantom Stock
Phantom Plans
REMUNERAÇÃO
• Direciona os executivos para a visão de perpetuação e criação de
valor do negócio.
• Permite ao executivo uma acumulação de capital, em valores
potencialmente significativos.
• Reduz a ênfase na remuneração fixa (custo fixo).
 Stock Appreciation Rights
 Performance Unit Plan
Bônus de Longo
Prazo
 Bônus Diferido
 Bônus de Longo-Prazo
 Bônus conversível em ações
121
121
121
122
122
122
Stock Options (Opções de Ações)
Stock Options (Opções de Ações)
•
O executivo recebe o direito (Opção) de comprar um número específico de ações
•
Este prazo determinado inclui:
Funcionamento Típico (Ilustração):
por um preço pré-estabelecido durante um prazo determinado.
$
Preço da Ação na data de exercício
– Carência: Tempo mínimo para exercício das opções
Ganho
– Termo da Opção: Prazo máximo para exercício das opções
•
As opções, na maioria das vezes, são concedidas anualmente.
•
O número de ações em cada concessão poderá depender dos resultados da
Preço da ação na data da concessão
Tempo
Data da Concessão
empresa, da performance individual, do nível do executivo ou algum outro
Data de Exercício
critério.
•
Tipicamente, o executivo tem de desembolsar o valor correspondente à compra
das ações.
Plano sujeito a uma carência mínima (vesting) e um prazo máximo para
exercício.
123
123
123
124
124
124
Stock Options (Opções de Ações)
Stock Options (Opções de Ações)
Exemplo do funcionamento de um plano com concessões anuais
Tempo (anos)
0
1
2
3
4
5
6
•
Podem ser utilizadas em empresas de capital fechado (sem ações em bolsa)
•
Os planos baseados do tipo Phantom são criados para evitar as
“desvantagens” dos planos de “Stock Options” para empresas abertas:
7
– A necessidade de desembolso de dinheiro por parte do executivo.
Concessão
– O risco de diluição do capital pelo uso de ações reais.
Vesting
Concessão
Vesting
Concessão
– Manutenção de ações em Tesouraria
Tempo máximo
para exercício
– Minimizar/evitar problemas com CVM e/ou acionistas.
•
Tempo máximo
para exercício
Se forem usadas ações teóricas (ou quotas), o processo de apuração do
valor tem que ser completamente objetivo e também muito bem comunicado
e entendido:
– Valor Patrimonial.
Vesting
– Avaliação do valor de mercado da empresa.
Tempo máximo
para exercício
125
125
125
– EVA.
126
126
126
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21
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS
Bônus Diferido
Bônus de Longo-Prazo
Parte do bônus anual do executivo é comprometido com o atingimento de
metas predefinidas de performance corporativa de longo-prazo. Se ainda
Bônus pago em um período maior que o da apuração dos resultados,
estiver na empresa após este período (por exemplo, 3 anos), o executivo
independentemente de resultados futuros da empresa
receberá o bônus após auferida a performance atingida. O valor pago
poderá ser em cash (tratado como bônus) ou ações.
Exemplo: De um bônus anual de R$ 100.000, o executivo recebe R$
Exemplo: De um bônus anual de R$ 100.000, R$50.000 estão vinculados
50.000 no ano, R$ 25.000 depois de 1 ano e R$ 25.000 depois de 2
ao atingimento de crescimento do EVA ao longo de 3 anos. Se esta meta
anos (se ainda estiver na empresa)
for atingida, o executivo terá direito ao montante.
127
127
127
128
128
128
INDICADORES MAIS UTILIZADOS
INDICADORES MAIS UTILIZADOS
Os indicadores e a medição dos resultados nas empresas tem seguido duas
características que se completam e demonstram o modelo ideal de META.
MEDIÇÃO DO OBTIDO
MEDIÇÃO DO COMO FOI OBTIDO
MEDIÇÃO DO OBTIDO

EBTIDA – Lucro antes dos impostos, taxas, depreciações e amortizações

FLUXO DE CAIXA (Geração de Caixa)

EVA – Valor econômico adicionado

LUCRO LÍQUIDO (Botton Line)

FATURAMENTO

ATIVIDADE DIRETA DO EXECUTIVO
129
129
129
129
130
130
130
130
INDICADORES MAIS UTILIZADOS
BENEFÍ
BENEFÍCIOS (Fringe
(Fringe Benefits)
Benefits)
É tudo aquilo, que não sendo salário direto, tem um
custo por parte da empresa, com alguma ou nenhuma
participação financeira por parte dos funcionários.
MEDIÇÃO DO COMO FOI OBTIDO

Clima Organizacional

Garantia dos Processos com Qualidade

Atendimento aos Clientes

Gestão por Competências

Indicadores da Plataforma de RH
SERVIÇ
SERVIÇOS
É tudo aquilo que é oferecido pela empresa para
beneficiar e facilitar a vida de seu funcionário, sem
no entanto exigir participação de natureza financeira
da empresa. Ex.: Convênios.
Cada vez mais nos dias atuais a concessão de
BENEFÍCIOS está atrelada aos pacotes de
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA das empresas.
131
131
131
132
132
132
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22
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS
A PIRÂMIDE DE MASLOW E A TEORIA DE HERZBERG
FATORES MOTIVACIONAIS DE HERZBERG
Analise
bem





AutoAuto-Realizaç
Realização
Realização
Reconhecimento
Evolução
Responsabilidade
Possibilidade de crescimento
Necessidades Motivacionais
Quando atendidas, levam a satisfação
Estima
FATORES HIGIÊNICOS DE HERZBERG
Social e Afeto






Seguranç
Segurança
Remuneração e benefícios
Condições de trabalho
Métodos e processos
Qualidade dos processos
Qualidade das relações interpessoais
Qualidade da liderança
Fisioló
Fisiológicas
Necessidades básicas,
Imprescindível atendê-las
133
133
133
134
134
134
FATORES MOTIVADORES E HIGIÊNICOS
FATORES QUE AFETAM A ATITUDE NO TRABALHO SEGUNDO 12 ESTUDOS
Total de todos os fatores
que contribuem para a
insatisfação no trabalho
Total de todos os fatores
que contribuem para a
satisfação no trabalho
Frequência (%)
80%
60%
40%
20%
31%
69%
Higiênicos
0
20%
40%
60%
Motivadores
80%
81%
19%
Herzberg (2003)
135
135
135
136
136
136
COMPÕEM O PACOTE DE REMUNERAÇ
REMUNERAÇÃO ESTRATÉ
ESTRATÉGICA
Três são os objetivos principais na concessão de Benefícios:
Divide-se em 2 (dois) grupos:
SOCIAIS
 Atender as deficiências, lacunas e carências da Previdência
Social e demais serviços públicos.
1 - SALÁ
SALÁRIO INDIRETO
Compensam o excesso de tributação sobre os salários.
Tendência: Reduzir a medida que aumentar o controle fiscal.
ECONÔMICOS
Fazer parte do pacote de atrativos de Remuneração da
organização para atração e retenção dos talentos.

2 - ASSISTENCIAIS
Suprem deficiências dos serviços públicos.
Tendência: Co-Participação.
INDIVIDUAIS
Proporcionar uma vida pessoal, familiar e de trabalho mais
tranqüila e produtiva - Qualidade de vida no trabalho

137
137
137
138
138
138
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23
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS
TENDÊNCIAS
ASPECTOS IMPORTANTES A CONSIDERAR NA CONCESSÃO
Î PLANEJAMENTO FISCAL

Previdenciário

Trabalhista

Tributário
Cadê a minha
parte...

Atrelado aos Planos de Remuneração Estratégica

Flexibilização na escolha - “Cardápio de Benefícios”

Capitalização (Fundações, Cooperativas, Associações, etc.)

Contenção de custos pelas empresas

Co-participação I

Co-participação II (problemas tributários)
(valorização do benefício pelo funcionário)
TENDÊNCIAS PARA O TERCEIRO MILÊNIO
Î MERCADO

Empresas precisam aumentar sua competitividade

Negociação constante e atualização a nova realidade

Consciência do custo e sua identificação

Incentivos às inclusões/exclusões dos itens

Orientação para resultados do negócio

Transparência nos custos para ambas as partes

Agregação de valor ao negócio e resultados

Relação custo-benefício
Já há várias empresas que adotam um segundo “holerith” para
demonstrar os custos com benefícios para os empregados.
RENTABILIDADE
139
139
139
A CONCESSÃO DE QUALQUER BENEFÍ
BENEFÍCIO
DEVERÁ
DEVERÁ RESPEITAR:
140
140
140
A CONCESSÃO DE QUALQUER BENEFÍ
BENEFÍCIO
DEVERÁ
DEVERÁ CONSIDERAR:
Analise
bem
Analise
bem
1 - Extensão
Extensivo a toda hierarquia organizacional, ou não.
CO-PARTICIPAÇÃO
2 - Implantaç
Implantação
Cronograma e fluxograma de implantação.
NECESSIDADE DO
CLIENTE / FUNCIONÁRIO
3 - Salvaguardas e Limites
A redação do processo de operacionalização deve ser
bastante clara/transparente. Manual para orientação.
Todo benefício deve ter um limite (teto).
ANÁLISE CRITERIOSA
4 - Negociá
Negociável e Perí
Período de Validade
141
141
141
142
142
142
BENEFÍCIOS FLEXÍVEIS
BENEFÍCIOS MOTIVACIONAIS
• Utilizados para um segmento específico dos colaboradores
Pessoas têm diferentes necessidades em diferentes fases da vida:
• Possui um forte caráter de atração, motivação e retenção (não deve estar ligado
ao desempenho de curto prazo)
• início de carreira: formação e desenvolvimento (viagens, cursos, participação
em projetos corporativos)
• É desenhado para levar em conta necessidades do colaborador em cada fase
de sua vida pessoal e profissional
• meio de carreira: consolidação (expatriação, promoção, plano de pensão,
seguro saúde)
• Disponibiliza um “cardápio” de benefícios optativos ao colaborador, como, por
exemplo:
• final de carreira: segurança (preparação para aposentadoria, viagens)
9 seguro médico
Um programa de benefícios motivacionais deve considerar o público-alvo.
9 bolsas de estudos, cursos de especialização / MBA, cursos de línguas
9 escola para filhos
Cuidado então com constrangimentos, como:
9 planos de pensão especiais
• Oferecer viagens para quem precisa de dinheiro para terminar sua casa
9 sabáticos
• Planos de saúde inadequados para a classe social das famílias
9 automóvel / combustível
• Jantares com o Presidente em restaurantes de luxo para operários
9 creche / baby-sitter
143
143
143
144
144
144
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REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS
BENEFÍCIOS FLEXÍVEIS
Benefícios mais comuns, além dos compulsórios:
Cuidados:
• Assistência Médica
• Assistência Odontológica
• descaracterização de salário indireto – encargos
• Seguro de Vida
• reclamações por isonomia
• Plano de Pensão
• limitação do valor total dos benefícios
• Automóvel para Executivos
• prazo de permanência em cada benefício
• Empréstimos
• complexidade de gestão
Todos os benefícios devem ser valorizados para efeitos de gestão
(Custos) e como elemento de retenção junto aos colaboradores (qual o
preço que seria pago pelo benefício se fosse contratado diretamente pelo
funcionário)
145
145
145
146
146
146
Planos de Saúde
Legislação – Lei 9656 / 98
Justificativas
coibir medidas unilaterais por parte das operadoras de planos de assistência médica
Ex.: descredenciamento de hospitais
aumentos abusivos
doenças pré-existentes
Modalidades de Assistência Médica
Seguro Saúde (p. ex. Sul América, Bradesco, Marítima...)
Medicina de Grupo (Convênios) (p.ex. Medial, Intermédica, UNIMED...)
garantir cobertura mínima
Auto – Gestão (p.ex. CABESP ...)
•define “pacotes” de procedimentos padronizados – ambulatorial, hospitalar,
obstetrícia, odontologia
•todos os planos são registrados no Ministério da Saúde
Tipos de Planos:
coberturas para aposentados e demitidos
garante cobertura no mesmo plano por um determinado tempo – usuário
contribui com 100% dos custos
Individual / Familiar – Contrato PF x PJ
Adesão (Associações, Sindicatos) – Contrato PF x PJ
ressarcir utilização SUS
PME (empresa de 3 a 99 vidas) – Contrato PJ x PJ
todos os usuários são cadastrados na ANS; em caso de utilização do SUS,
deve haver reembolso por parte da operadora
PJ (empresa acima de 100 vidas) – Contrato PJ x PJ
Planos
Empresariais
Agência Nacional de Saú
Saúde Suplementar - órgão regulador
147
147
147
148
148
148
Planos Empresariais de Assistência Médica
Abrangência Geográfica
•Regionais (p.ex. Curitiba e Grande Curitiba)
Planos PME (Pequena e Média Empresa):
•Nacionais
• Preços por faixa etária
• Existência de carências (partos, doenças pré-existentes)
Participação
• Possibilidade de participação de Prestadores de Serviço
•Adesão (o colaborador opta por participar)
• Preços não regulados pela ANS
•Compulsório
Planos PJ (Grande Empresa):
• Preço único por vida
Contribuição
• Sem carências
•100% empresa
• Possibilidade de participação de Prestadores de Serviço
•Com participação do colaborador
• Preços não regulados pela ANS
•100% do colaborador
149
149
149
150
150
150
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REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS
ASSISTÊNCIA MÉDICA
Planos
Empresariais
FAIXAS DE CUSTOS
Aumentos nos custos dos planos de assistência médica
acontecem por:
POR ADESÃO
NACIONAIS
• Variação de moeda (inflação dos custos médicos)
100% REDE
CREDENCIADA
• Excesso de utilização
COMPULSÓ
COMPULSÓRIO
REGIONAIS
Utilização: os sinistros pagos pelo operador do plano de saúde não
QUAN
TIDAD
E DE
podem ultrapassar uma determinada porcentagem do valor pago pelo
100% REDE
PRÓ
PRÓPRIA
MEDICINA DE
GRUPO
-
CUSTO
SEGURADORAS
cliente (entre 60 e 75%)
Quando esse valor é sistematicamente ultrapassado durante um
VIDAS
AUTOAUTO-GESTÃO
+
0
período de alguns meses, a operadora poderá repassar essa
diferença ao cliente.
151
151
151
152
152
152
Causas freqüentes do excesso de utilização:
Contramedidas para diminuição do excesso de utilização:
 Aposentados
• Gestão constante dos sinistros (relatórios das operadoras): maiores
 Desligados
utilizadores e maiores prestadores
 Doenças crônicas – avaliar Home Care
• Co-participação (colaborador paga uma parte do custo com consultas
 Consultas desnecessárias
e exames simples)
 Uso abusivo de pronto-socorros
• Limitação de rede credenciada ou descrendenciamento de médicos,
 “Empréstimo” de carteirinhas a terceiros
clínicas e hospitais com histórico de abusos
 Exames realizados mas não utilizados
 Atestados médicos
• Maior utilização da rede própria dos planos
 Uso desautorizado do SUS
• Programas de conscientização
153
153
153
154
154
154
PLANOS DE PENSÃO (APOSENTADORIA
COMPLEMENTAR)
ASSISTÊNCIA ODONTOLÓGICA
Características:
Modalidades (Planos abertos)
• regulado pela ANS – rol mínimo de procedimentos
• 3º. Benefício mais valorizado
PGBL (Plano Gerador de Benefícios Livre)
• baixo custo
• vantajoso para aqueles que fazem a declaração do imposto de renda
• normalmente, planos por adesão com 100% dos custos por conta do
colaborador
pelo formulário completo, pois podem ser abatido até 12% da renda
• baixo risco de excesso de utilização
• abrange desde os procedimentos básicos até próteses e ortodontia
• pode ser adquirido em conjunto com a assistência médica, com redução
de preços
• várias operadoras no mercado, com serviços muito semelhantes entre si,
com atendimento nacional
• ao pesquisar operadoras, avaliar satisfação dos dentistas credenciados
155
155
155
bruta anual.
• há risco, já que não há garantia de rentabilidade, que inclusive pode
ser negativa. Ainda assim, em caso de ganho, ele é repassado
integralmente ao participante
• o resgate pode ser feito no prazo de 60 dias de duas formas: de uma
única vez, ou transformado em parcelas mensais.
156
156
156
INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz
26
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS
PLANOS DE PENSÃO (APOSENTADORIA
COMPLEMENTAR)
VGBL (Vida Gerador de Benefícios Livre)
CARACTERÍSTICAS DE PLANOS DE PENSÃO
• aconselhável para aqueles que não têm renda tributável, já que não é
dedutível na declaração anual do Imposto de Renda, ainda que seja
necessário o pagamento de IR sobre o ganho de capital
• contribuição da empresa igual à contribuição do colaborador
•. não existe uma garantia de rentabilidade mínima, ainda que todo o
• é difícil a participação de funcionários mais jovens
rendimento seja repassado ao integrante
• carteira customizada ou participação em fundos já existentes
• o primeiro resgate pode ser feito em prazo que varia de dois meses a
dois anos.
157
157
157
158
158
158
AUTOMÓVEIS
Concessão de veículos designado a executivos é prática disseminada no
Brasil
Características da política de concessão de veículos
Motivos:
• diferencial no pacote de remuneração total
• valor base do veículo por cargo / nível hierárquico
• custo de aquisição e manutenção de automóveis é relativamente alto
• lista pré-definida de modelos ou livre escolha (verba)
• símbolo de status para o executivo e para a empresa
• freqüência de troca
• opção de compra no final do período e desconto
Modalidades de concessão:
• frota própria – veículo pertence à empresa, com uso exclusivo pelo
executivo sem restrições
• reembolso à empresa pelo uso em fins de semana e feriados /
pagamento de tributos pela empresa
• leasing
• reembolso de despesas com combustível / manutenção / lavagem
• aluguel (locadora) Æ atualmente é o mais utilizado
• blindagem
• verba
A base para a política deve ser o mercado
• financiamento ao executivo
159
159
159
160
160
160
PUNCH Æ PEGADA
Punch é
comigo
mesmo
“A vida necessita de pausas”
Vocês ai da PÓ
PÓS me aguardem...
Carlos Drummond de Andrade
161
161
161
162
162
162
INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz
27
Itens de Encargos Sociais no MERCOSUL
(Setor Industrial – Horistas)
TIPOS DE % SOBRE O SALÁRIO
Encargos
Brasil
Argentina
Uruguai
Horas Anuais Trabalhadas
2.015
2.264
2.264
2.304
20,00
8,00
2,50
2,00
1,50
1,00
0,60
0,20
35,80
33,00
-----------------------------------33,00
19,50
--------2,00
---------------------21,50
15,50
--------------------1,00
----------16,50
18,91
9,45
4,36
3,64
1,32
0,55
38,23
------4,54
3,24
----------6,78
14,56
-----8,11
1,62
---------------9,73
-----4,77
3,18
----------------7,95
10,91
2,57
13,48
9,74
4,00
13,74
9,74
2,0
11,74
9,55
4,00
13,55
-------------
0,04
----0,04
----1,00
1,00
0,12
----0,12
13,68
0,87
---------14,55
4,80
----3,21
0,92
8,93
2,09
----2,09
----4,09
1,31
----1,57
----2,88
102,06
70,27
48,06
41,00
A – Contribuições Sociais
INSS / Seguridade
Fundo de Garantia
Salário – Educação
Acidentes de Trabalho
Serv. Social (SESI)
Formação Prof. (SENAI)
SEBRAE
INCRA
Sub – total A
B – Tempo não Trabalhado I
Repouso Semanal
Férias
Feriados
Abono de Férias
Aviso Prévio
Aux. Enfermidade
Subtotal B
C – Tempo não Trabalhado II
13º Salário
Rescisão (2)
Subtotal C
D – Outros
Seguro de Vida
Impostos sem Remuneração
Subtotal D
E – Reflexos Anteriores
Incidências de A sobre B
Incidência de FGTS sem 13º
Incidências de A/13º salário
Outras Incidências
Subtotal E
TOTAL GERAL
INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ
Paraguai
1
INVENTÁRIO DAS ORIENTAÇÕES DE CARREIRA
COM BASE TEÓRICA NAS PESQUISAS DE EDGAR H. SCHEIN, PSICÓLOGO DE HARVARD BUSINESS SCHOOL
A finalidade deste questionário é estimular seus pensamentos sobre suas áreas
de competência, seus motivos e seus valores. Procure responder às perguntas tão
honestamente quanto possível e trabalhar com tranqüilidade. Evite respostas
extremadas, a não ser em situações em que você claramente tem sentimentos
fortes em uma ou outra direção.
COMO CLASSIFICAR OS ÍTENS
Para cada um dos próximos 40 itens, classifique o quanto este item é verdadeiro
para você em geral, atribuindo-lhe um número de 1 a 6. Quanto maior o número,
mais este item é verdadeiro para você. Por exemplo, se o item diz: "Sonho em ser
o presidente de uma empresa", você o classificaria assim:
“1” se a afirmação nunca é verdadeira para você.
“2” ou “3” se a firmação é verdadeira para você ocasionalmente.
“4” ou “5” se a afirmação é verdadeira para você com freqüência.
“6” se a afirmação é sempre verdadeira para você.
Na seqüência, escreva a classificação que se aplica ao seu caso no espaço
em branco, à esquerda de cada item.
Use a escala seguinte para classificar quanto cada item é importante para
você:
NUNCA
VERDADEIRO
PARA MIM
1
OCASIONALMENTE FREQUENTEMENTE
VERDADEIRO PARA VERDADEIRO PARA
MIM
MIM
2
3
4
5
SEMPRE
VERDADEIRO
PARA MIM
6
1. _________. Sonho em ser tão bom no que faço, de tal forma que meus
conhecimentos especializados seja constantemente procurados.
2. __________. Sinto-me mais realizado em meu trabalho quando sou capaz de
integrar e gerenciar o esforço dos outros.
3. __________. Sonho em ter uma carreira que me dê liberdade de fazer o
trabalho à minha maneira e no tempo por mim programado.
INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ
2
4. __________. Segurança e estabilidade são mais importantes para mim do que
liberdade e autonomia.
5. __________. Estou sempre procurando idéias que me permitam iniciar meu
próprio negócio.
6. __________ . Sinto-me bem em minha carreira apenas quando tenho a
sensação de ter feito uma contribuição real para o bem da sociedade.
7. __________ . Sonho com uma carreira na qual eu possa solucionar problemas
ou vencer em situações extremamente desafiadoras.
8. __________ . Preferia deixar meu emprego do que ser colocado em um
trabalho que comprometa minha capacidade de me dedicar aos assuntos pessoais
e familiares.
9. __________ . Sinto-me bem sucedido em minha carreira apenas quando posso
desenvolver minhas habilidades técnicas ou funcionais a um nível de competência
muito alto.
10. _________. Sonho em dirigir uma organização complexa e tomar decisões
que afetem muitas pessoas.
11. __________ . Sinto-me realizado em meu trabalho quando tenho total
liberdade de definir minhas próprias tarefas, horários e procedimentos.
12. __________. Preferiria deixar meu emprego do que aceitar uma tarefa que
possa colocar minha segurança em risco na organização.
13. __________ . Montar meu negócio é mais importante para mim do que atingir
uma alta posição gerencial como empregado.
14. __________ . Sinto-me mais realizado em minha carreira quando posso
utilizar meus talentos a serviço dos outros.
15. ___________ . Sinto-me realizado em minha carreira apenas quando enfrento
e supero desafios extremamente difíceis.
16. ___________ . Sonho com uma carreira que me permita integrar minhas
necessidades pessoais, familiares e de trabalho.
17. ___________ . Tornar-me um gerente técnico em minha área de
especialização é mais atraente para mim do que tornar-me um gerente geral.
18. ___________ . Sentir-me-ei bem sucedido em minha carreira apenas quando
me tornar um gerente geral em alguma organização.
INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ
3
19. __________ . Sentir-me-ei bem sucedido em minha carreira apenas quando
alcançar total autonomia e liberdade.
20. ___________ . Procuro trabalhos em organizações que me dêem senso de
segurança e estabilidade.
21. ___________ Sinto-me realizado em minha carreira quando tenho a
oportunidade de construir alguma coisa que seja resultado unicamente de minhas
próprias idéias e esforços.
22. __________ . Utilizar minhas habilidades para tornar o mundo um lugar melhor
para se viver e trabalhar, é mais importante para mim do que alcançar uma
posição gerencial de lato nível.
23. __________ . Sinto-me mais realizado em minha carreira quando solucionei
problemas aparentemente insolúveis ou venci o que aparentemente era
impossível de ser vencido.
24. __________ . Sinto-me bem sucedido na vida apenas quando fui capaz de
equilibrar minhas necessidades pessoais, familiares e de carreira.
25. __________ . Preferiria deixar meu emprego do que aceitar uma tarefa de
rodízio que me afaste da minha área de especialização.
26 . ___________ . Tornar-me um gerente geral é mais atraente para mim do que
tonar-me um gerente técnico em minha área de especialização.
27. ___________ . Para mim, poder fazer um trabalho à minha própria maneira,
sem regras e restrições, é mais importante do que segurança.
28. ____________ . Sinto-me mais realizado em meu trabalho quando percebo
que tenho total segurança financeira e estabilidade no trabalho.
29. __________. Sinto-me bem sucedido em meu trabalho apenas quando posso
criar ou construir alguma coisa que seja inteiramente de minha autoria.
30. __________. Sonho em ter uma carreira que faça uma real contribuição à
humanidade e à sociedade.
31.__________. Procuro oportunidades de trabalho que desafiem fortemente
minhas habilidades para solucionar problemas.
32. __________. Equilibrar as exigências da minha vida pessoal e profissional é
mais importante do que alcançar alta posição gerencial.
33. __________. Sinto-me plenamente realizado em meu trabalho quando sou
capaz de empregar minhas habilidades e talentos especiais.
INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ
4
34. _________. Preferiria deixar minha organização do que aceitar um emprego
que me afastasse da trajetória de gerência geral.
35. _________. Preferiria deixar minha organização do que aceitar um emprego
que reduza minha autonomia e liberdade.
36.__________. Sonho em ter uma carreira que me dê senso de segurança e
estabilidade.
37. __________. Sonho em iniciar e montar meu próprio negócio.
38. __________ . Preferiria deixar minha organização do que aceitar uma tarefa
que prejudique minha capacidade de servir os outros.
39. __________ . Trabalhar em problemas praticamente insolúveis para mim é
mais importante do que alcançar uma posição gerencial de alto nível.
40. __________ . Sempre procurei oportunidades de trabalho que minimizassem
interferências com assuntos pessoais e familiares.
OBS: Neste ponto reveja suas respostas e localize todos os itens aos quais deu
pontos mais altos (5 ou 6) . Entre estas questões, selecione apenas TRÊS que
lhe pareçam os mais verdadeiros e adicione mais 4 (quatro) pontos nestas três
questões quando transcrever para o mapeamento de pontos.
Nas três questões abaixo que mais identificar-se com você adicione 4
pontos
N.o_______ N.o_______ N.o______ (Nestas questões adicione mais 4 pontos)
TÉCNICA
GERENCIAL
AUTONOMIA
SEGURANÇA E
CRIATIVIDADE
DEDICAÇÃO
DESAFIO
ESTILO DE
E INOVAÇÃO
ESTABILIDADE
EMPREENDEDORA
A UMA CAUSA
PURO
VIDA
1
2
3
4
5
6
7
8
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
TOTAL
TOTAL
TOTAL
: 5
: 5
: 5
TOTAL
: 5
TOTAL
: 5
TOTAL
: 5
TOTAL
TOTAL
: 5
: 5
Média
INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ
5
ÂNCORAS DE CARREIRA
Schein (1985) define âncora de carreira como a auto-imagem da pessoa em termos
daquilo em que ela se distingue, daquilo que quer e dos valores que defende. De forma
consistente com o conceito das fases de desenvolvimento da carreira, Schein (1985)
defende que, através das experiências de trabalho, uma pessoa forma determinada
auto-imagem, em termos da motivação, do talento e dos valores, a qual orienta e
influencia toda a carreira. O conceito de âncora de carreira pode ser definido, também,
como o conjunto de necessidades, de valores e de talentos de que a pessoa se mostra
menos disposta a abdicar quando confrontada com a necessidade de escolher.
Para o presente trabalho, foram escolhidas as seguintes âncoras de carreira, sugeridas
pelos pesquisadores SCHUIJER & TAILLIEU (1996) ao relatarem uma pesquisa realizada
por esse último autor, em 1992, com universitários europeus visando identificar a
relação entre os objetivos de vida e valores de carreira e a predisposição para se trilhar
uma carreira internacional, com base no referencial de SCHEIN (1985):
SERVIÇO E DEDICAÇÃO A UMA CAUSA. A utilização das capacidades interpessoais e de ajuda
em serviço dos outros, comprometimento com uma causa importante na vida e a
conseqüente devoção a ela. A âncora de carreira correspondente reflete uma
preocupação primordial com o alcance de resultados valorizados, como, por exemplo,
fazer do mundo um lugar melhor para se viver, ajudar os outros, aumentar a harmonia
entre as pessoas, ensinar etc;
GERIR PESSOAS/LIDERANÇA. Processo de supervisão, influência, liderança e controle de
pessoas em todos os níveis, procedendo à integração dos seus esforços. A âncora de
carreira correspondente, competência de gestão, reflete uma preocupação central com
a integração dos esforços dos outros, para a responsabilidade pelos resultados totais e
para a articulação das diferentes funções de uma organização;
ESTILO DE VIDA INTEGRADO. Desenvolver um estilo de vida capaz de equilibrar as
necessidades da carreira e da família, de modo que a pessoa seja capaz de levar a vida à
sua própria maneira. A âncora de carreira correspondente reflete a preocupação de
conjugar os aspectos da vida num todo integrado, de modo que nem as preocupações
com a família nem as com a carreira se tornem dominantes;
INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ
6
DESAFIO PURO. Confrontar-se com, trabalhar em, e resolver problemas difíceis, quaisquer
que eles sejam. A âncora de carreira correspondente reflete uma preocupação primária
com a resolução de problemas aparentemente irresolúveis, de vencer oponentes duros,
de ultrapassar obstáculos difíceis. O processo que conduz ao sucesso é mais importante
que o sucesso num determinado campo ou área de competências;
AUTONOMIA E INDEPENDÊNCIA. Preocupação com a liberdade e a independência, com o não
ser constrangido pelas regras da organização, com o fazer as coisas à sua maneira. A
âncora de carreira correspondente reflete uma preocupação primária com as ações e as
escolhas capazes de permitirem a autolibertação das restrições e constrangimentos e de
possibilitarem o desenvolvimento de uma carreira na qual seja possível escolher quando
trabalhar, em que e com quanto empenho;
EMPREENDEDORISMO/CRIATIVIDADE. Trabalhar com os próprios produtos e idéias, procurar
começar ou construir a sua própria empresa. A âncora de carreira correspondente
reflete a preocupação com a criação de algo novo, envolvendo a motivação para
ultrapassar obstáculos, à vontade de correr riscos e o desejo de proeminência pessoal
naquilo que é alcançado;
SEGURANÇA/ESTABILIDADE. Preocupação com a estabilidade e com a garantia de emprego,
segurança, benefícios e boas condições de aposentadoria. A âncora de carreira
correspondente reflete a preocupação com a estabilidade da carreira, de tal forma que
a pessoa consiga relaxar e sentir que fez o que tinha a fazer, sendo leal e aceitando o
que fosse necessário em troca de um emprego a longo prazo;
COMPETÊNCIA TÉCNICO-PROFISSIONAL. Preocupação com o desenvolvimento da perícia
pessoal e especialização, construindo a carreira em uma área técnica específica ou
determinada profissão. A âncora de carreira correspondente reflete uma preocupação
principal com o exercitar os talentos e as capacidades pessoais numa determinada área,
com o derivar do sentido de identidade pessoal a partir dessa competência e com o
desafio pelo crescimento nessa mesma área ou profissão.
Adaptado
de
SCHEIN,
Edgar.
Career
anchors:
discovering
your
real
values. Revised Edition. San Diego: Pfeiffer & Company, 1993.
INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ
7
PLANO DE POUSO – Integrando mudanças a minha realidade
DESTINO / METAS E OBJETIVOS
ROTA / Estratégias
COMBUSTÍVEL / Recursos
TRIPULAÇÃO / Parceiros
INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ
8
PASSAGEIROS / População Envolvida
DECOLAGEM / Início
POUSO / Conclusão
REFLEXÃO DA MINHA VISÃO
Criado por Fabio Brotto e Nevde Marques
INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ
9
ESTUDO DE CASO – GESTÃO DE CARREIRA
Roberto e Rita trabalham em unidades de grandes organizações. Eles são talentosos, bem
avaliados profissionalmente e tidos como pessoas de futuro dentro de suas respectivas Empresas,
sendo pensados nos processos sucessórios como profissionais que devem crescer e ocupar
posições de maior responsabilidade.
São profissionais muito ligados às suas Empresas e, embora relativamente jovens (37 e 42 anos
respectivamente), não será surpresa se aposentarem dentro das mesmas.
Roberto tem responsabilidades de gerenciar produtos dentro de um grupo de engenharia e
desenvolvimento.
Sua empresa é considerada uma líder em tecnologia e não descuida da importância de seus
Recursos Humanos. Há, portanto, um processo corporativo de desenvolvimento gerencial, uma
cultura que estimula uma avaliação constante de necessidade de mudanças na organização do
trabalho e um sistema de carreira corporativo que dá suporte a esta prática.
Roberto reporta-se a um Diretor que deseja fazer “o melhor” para sua equipe. Ele chamou Roberto
em sua sala e conversou acerca de programas de desenvolvimento de carreira.
Como parte desta conversa ele dividiu com Roberto algumas questões acerca dos processos de
progressão, visando mostrar como um gerente de produto pode mover-se na estrutura até tornarse um gerente sênior. Ele e Roberto procuraram contratar novos objetivos de desenvolvimento,
bem como as competências que deverá ter para acesso a eixo de carreiras superiores.
Rita trabalha em um Grupo de Sistemas de Informação, numa unidade de outra grande
organização. Ela gerencia um grupo de desenvolvimento de software. Seu progresso dentro da
empresa está indo muito bem.
Embora não seja uma “superstar”, ela regularmente alcança objetivos desafiadores e produz um
trabalho de qualidade. Em sua Empresa o desenvolvimento é a chave para consecução dos
objetivos técnicos e Rita sente que ela está crescendo significativamente em suas competências e
especialização.
A empresa de Rita é reconhecida como uma boa organização para se trabalhar, na perspectiva
das pessoas.
A empresa faz uma boa ligação entre performance gerencial e técnica e objetivos de
desenvolvimento profissional e carreira. Recentemente Rita ouviu falar de um novo processo de
desenvolvimento de carreira.
Como este processo é implementado primeiramente através da discussão de carreira entre gerente
e empregado, ela agendou uma entrevista com o seu Gerente para discutir sua carreira.
Nesta reunião o Gerente de Rita mostrou-se muito estimulado pelas questões por ela colocadas.
Os dois trabalham juntos, criando um plano de carreira e um projeto de desenvolvimento de médio
e longo prazo.
Rita deixou a reunião com algumas questões sobre como ela poderá obter mais informações
acerca de opções de carreira, mas com uma sensação genuína de suporte e apoio de seu
Gerente.
Estes dois “aproaches” para desenvolvimento de carreira tem vantagens e desvantagens. Pense
sobre isto e responda as seguintes questões:
INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ
10

Quanto seguro de si está Roberto em relação a sua carreira ?
1
10
Pouco
Muito
Justifique a sua posição:

Quanto seguro de si está Rita em relação a sua carreira ?
1
Pouco
10
Muito
Justifique a sua posição:
Com base em sua discussão acerca de Roberto e Rita quais sãos elementos necessários para um
completo envolvimento com a carreira ?
INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ
11
ATIVIDADE I – PESQUISA SALARIAL
PESQUISA SALARIAL
Exercício 1
Calcular o 1º quartil, 2º quartil (Mediana), 3º quartil e Média Aritmética Ponderada
(M.A.P) do seguinte cargo: ANALISTA FINANCEIRO
Freqüência
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
_____
Salário (R$)
Salário (R$)
1.200,00
2.500,00
3.200,00
2.500,00
2.550,00
1.800,00
2.200,00
3.500,00
1.400,00
1.900,00
2.450,00
______________
______________
______________
______________
______________
______________
______________
______________
______________
______________
______________
__________
______________
1ºQUARTIL:
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
2ºQUARTIL:_____________________________________________________________
________________________________________________________________________
3ºQUARTIL:_____________________________________________________________
________________________________________________________________________
M.A.P.:__________________________________________________________________
________________________________________________________________________
INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ
12
Exercício 2
Calcular o 1º quartil, 2º quartil (Mediana), 3º quartil e Média Aritmética Ponderada
(M.A.P) do seguinte cargo: SUPERVISOR DE ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL
Freqüência
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
_____
Salário (R$)
Salário (R$)
1.200,00
2.500,00
2.400,00
2.500,00
2.550,00
1.800,00
2.200,00
1.500,00
1.400,00
1.900,00
1.100,00
1.450,00
______________
______________
______________
______________
______________
______________
______________
______________
______________
______________
______________
______________
__________
______________
1ºQUARTIL:_____________________________________________________________
________________________________________________________________________
2ºQUARTIL:_____________________________________________________________
________________________________________________________________________
3ºQUARTIL:_____________________________________________________________
________________________________________________________________________
M.A.P.:__________________________________________________________________
________________________________________________________________________
INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ
13
Exercício 3
Calcular o 1º quartil, 2º quartil (Mediana), 3º quartil e Média Aritmética Ponderada
(M.A.P) do seguinte cargo: CONTADOR
Freqüência
Salário (R$)
Salário (R$)
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
3.200,00
2.500,00
3.200,00
2.500,00
2.550,00
2.800,00
2.200,00
3.500,00
4.200,00
2.300,00
1.950,00
2.000,00
3.200,00
______________
______________
______________
______________
______________
______________
______________
______________
______________
______________
______________
______________
______________
_____
__________
______________
1º QUARTIL:
________________________________________________________________________
2ºQUARTIL:_____________________________________________________________
________________________________________________________________________
3ºQUARTIL:_____________________________________________________________
________________________________________________________________________
M.A.P.:__________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ
14
Exercício 4
Como você já está entendendo os mecanismos de tabulação estatística de uma pesquisa
salarial, utilizando uma regra muito fácil e comum na tabulação de pesquisas salariais que
é métodos dos quartis, vamos verificar se você fixou-a corretamente:
O que significa o:
1ºQUARTIL:___________________________________________________________
_____________________________________________________________________
2º QUARTIL:___________________________________________________________
______________________________________________________________________
3º QUARTIL:___________________________________________________________
______________________________________________________________________
MÉDIA ARITMÉTICA PONDERADA
(M.A.P):_______________________________________________________________
______________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
BANDA OU FAIXA SALARIAL:______________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
STEP SALARIAL:_________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ
15
ATIVIDADE II – RESULTADOS, CARACTERÍSTICAS E PAPEL DA REMUNERAÇÃO
Objetivo: Reforçar o papel da remuneração no cenário competitivo e as
mudanças que vêm ocorrendo em sua prática para se adaptar a nova realidade
organizacional.
Proposta:
1 – Analise, em conjunto com seu subgrupo, uma visão moderna de administração
da remuneração, considerando as seguintes categorias:
¾ resultados esperados da administração de remuneração, tanto para a empresa
quanto para as pessoas;
¾ características de um sistema de administração de remuneração, tais como:
níveis de decisão, transparência, formas de remuneração, etc;
¾ papel da administração de remuneração na gestão estratégica de pessoas.
2 – Utilize formulário de apoio anexo para a sua reflexão.
INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ
16
Formulário de Apoio
Administração de Remuneração
Nova Visão
Resultados
Esperados
Características
Papel na
Estratégia de
Gestão de
Pessoas
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Atividade III – Análise e Avaliação dos Bombons
Este trabalho objetiva colocar você diante de um problema concreto de avaliação.
Estaremos utilizando para tanto um produto com o qual você tem contato
cotidiano: o bombom.
Para a realização deste trabalho estaremos dividindo os participantes em
subgrupos de 3 (três) pessoas, onde deverão desenvolver as seguintes atividades:
•
Observe os bombons que você tem em sua frente;
•
Explore, em conjunto com seu subgrupo, as características dos bombons,
tais como: embalagem, sabor, design, qualidade, marca, composição, etc;
•
Defina quais são as sete características que melhor expressam o valor dos
bombons para o subgrupo;
•
Atribua nota de 0 a 10 a cada uma das sete características escolhidas;
•
Some as notas atribuídas para cada bombom;
•
Transcreva as características escolhidas pelo subgrupo e as notas e somas
de cada bombom e sua devida hierarquização no processo de avaliação.
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MATRIZ DE AVALIAÇÃO
TIPOS DE
BOMBONS
SONHO DE VALSA
FATORES
SERENATA DE
ROCHE
AMOR
FERRERO
R$ 0,50
R$ 1,10
EMBALAGEM
SABOR
DESIGN
QUALIDADE
MARCA
COMPOSIÇÃO
R$ 0,50
PREÇO
TOTAL DA
PONTUAÇÃO
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ATIVIDADE IV – ANÁLISE DAS ESTRATÉGIAS E COMPETÊNCIAS
EMPRESA: ______________________________________________________________
TIPO DE ESTRATÉGIA:
ESTRATÉGIAS:
COMPETÊNCIAS:
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AS PESSOAS NA ORGANIZAÇÃO
Maria Tereza Leme Fleury – Coordenadora
Editora Gente
ADMINISTRAÇÃO SALARIAL
José Antonio Hipólito
Editora Atlas
DESENVOLVENDO COMPETÊNCIAS CONSISTENTES
Paul C. Green
Qualitymark Editora
GESTÃO DE PESSOAS
Joel de Souza Dutra
Editora Atlas
GESTÃO DE PESSOAS
Idalberto Chiavenato
Editora Campus
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Joel de Souza Dutra – Coordenador
Editora Gente
O LIVRO DAS COMPETÊNCIAS
Enio Rezende
Qualitymark Editora
OS CAMPEÕES DE RECURSOS HUMANOS
Dave Ulrich
Editora Futura
RECURSOS HUMANOS ESTRATÉGICOS
Dave Ulrich – Coordenador
Editora Futura
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA
Wood & Picarelli
Editora Atlas
REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES E POR COMPETÊNCIAS
Wood & Picarelli
Editora Atlas
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