FIEP
SESI
SENAI
IEL
Federação das Indústrias do Estado da Paraíba
Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
Departamento Regional da Paraíba
GESTÃO DE PESSOAS E FINANÇAS:
GESTÃO DE PESSOAS
Campina Grande
2011
2
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SENAI. PB.
ASSISTENTE ADMINISTRATIVO: Aprendizagem/SENAI
Departamento Regional da Paraíba. – Campina Grande, 2011.
1. Gestão de Pessoa
CDD
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3
SUMÁRIO
1.
INTRODUÇÃO..........................................................................................
06
2.
CONCEITO – RECURSOS HUMANOS...................................................
08
2.1.
Administração de Recursos Humanos - Evolução Histórica..............
09
3.
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS - Gestão
09
Estratégica...............................................................................................
4.
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS – Tendências.............
10
5.
A EMPRESA GLOBAL.............................................................................
10
6.
COMPARAÇÃO ENTRE OS MODELOS TRADICIONAL E ATUAL.......
11
7.
DESAFIOS DAS ORGANIZAÇÕES.........................................................
12
8.
RECURSOS HUMANOS DO FUTURO....................................................
12
9.
CENÁRIO PARA ESTA DÉCADA...........................................................
12
10.
CENÁRIO FUTURO..................................................................................
13
11.
TEORIA DAS NECESSIDADES HUMANAS...........................................
13
12.
ATITUDES MOTIVADORAS....................................................................
15
12.1.
Fatores motivadores no ambiente de trabalho....................................
15
12.2.
Fatores desmotivadores no ambiente de trabalho..............................
16
13.
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL...................................................
16
14.
ESCOLHA DAS RELAÇÕES HUMANAS................................................
17
15.
FORMAÇÃO DO AMBIENTE DE TRABALHO........................................
18
15.1.
Comportamento não assertivo..............................................................
19
15.2.
Comportamento agressivo.....................................................................
19
15.3.
Comportamento assertivo......................................................................
20
16.
LIDERANÇA – CONCEITO......................................................................
20
16.1.
Estilos de liderança................................................................................
21
16.1.1.
Liderança autocrática.............................................................................
21
16.1.2.
Liderança democrática...........................................................................
22
16.1.3.
Liderança liberal ou Laissez faire..........................................................
22
16.1.4.
Liderança paternalista............................................................................
22
16.2.
Os 3 tipos puros de dominação.............................................................
24
16.2.1.
Dominação racional – legal....................................................................
24
16.2.2.
Dominação tradicional............................................................................
25
16.2.3.
Dominação carismática..........................................................................
25
17.
GRUPO, EQUIPES E TIMES DE TRABALHO........................................
26
18.
COMPROMETIMENTO............................................................................
27
19.
CLIMA ORGANIZACIONAL.....................................................................
33
4
20.
RELAÇÕES TRABALHISTAS.................................................................
35
20.1.
Legislação Trabalhista e Previdenciária...............................................
35
20.1.1.
A Consolidação das Leis do Trabalho – CLT.......................................
35
20.2.
Relações de Trabalho.............................................................................
36
20.3.
Carteira de Trabalho e Previdência Social – CTPS..............................
37
20.4.
Livro de Registro de Empregados.........................................................
38
20.5.
Contrato Individual de Trabalho............................................................
38
20.5.1.
Natureza Jurídica....................................................................................
38
20.5.2.
Conteúdo do Contrato de Trabalho.......................................................
38
20.5.3.
Formalidades do Contrato.....................................................................
39
20.5.4.
Classificação do Contrato de Trabalho................................................
40
20.5.5.
Duração do Contrato de Trabalho.........................................................
40
20.5.6.
Suspensão do Contrato de Trabalho....................................................
41
20.5.7.
Interrupção do Contrato de Trabalho....................................................
42
20.5.8.
Término do Contrato de Trabalho.........................................................
42
20.6.
Trabalho Doméstico................................................................................
43
20.7.
Empresa de Trabalho Temporário.........................................................
43
20.7.1.
Trabalho temporário...............................................................................
44
20.7.2.
Direitos do Trabalhador Temporário.....................................................
44
20.8.
Lei do Estagiário.....................................................................................
44
20.9.
Contribuição Sindical dos Empregados...............................................
47
20.9.1.
Empregados Admitidos no Curso do Ano............................................
47
20.9.2.
Situações Especiais................................................................................
48
20.9.3.
Profissionais Liberais.............................................................................
49
20.9.4.
Categorias Diferenciadas.......................................................................
51
20.9.5.
Relações de Empregados......................................................................
53
20.9.6.
Recolhimento..........................................................................................
53
20.9.7.
Recolhimento fora do Prazo..................................................................
53
20.10.
Convenção Coletiva................................................................................
53
20.10.1.
Conceito...................................................................................................
53
20.10.2.
Legitimação.............................................................................................
54
20.10.3.
Vigência...................................................................................................
54
20.10.4.
Duração....................................................................................................
54
20.11.
Acordo Coletivo de Trabalho.................................................................
54
20.11.1.
Conceito...................................................................................................
54
20.11.2.
Legitimação.............................................................................................
55
5
20.11.3.
Vigência...................................................................................................
55
20.11.4.
Duração....................................................................................................
55
20.12
Banco de Horas.......................................................................................
55
20.12.1.
Características........................................................................................
56
20.12.2.
Rescisão do contrato antes da compensação das horas...................
56
21.
PROCEDIMENTOS TRABALHISTAS.....................................................
57
21.1.
Recrutamento..........................................................................................
57
21.1.1.
Recrutamento Interno.............................................................................
58
21.1.2.
Recrutamento Externo...........................................................................
63
21.2.
Seleção....................................................................................................
65
21.2.1.
Entrevista.................................................................................................
66
22.
PROCESSO DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO..................
76
22.1.
Objetivos.................................................................................................
76
22.2.
Modalidades............................................................................................
76
23.
PROCESSO DE ADMISSÃ......................................................................
80
23.1.
Rotina de admissão................................................................................
80
23.2.
Fluxograma adimensional......................................................................
83
24.
JORNADA DE TRABALHO.....................................................................
84
24.1.
Intra-Jornada...........................................................................................
84
24.2.
Inter-Jornada...........................................................................................
84
24.3.
Jornada Noturna.....................................................................................
84
24.4.
Horas-Extras............................................................................................
84
25.
FORMA DE PAGAMENTO DE SALÁRIOS............................................
85
25.1.
Salário Mensal.........................................................................................
85
25.2.
Salário Quinzenal....................................................................................
86
25.3.
Salário Semanal......................................................................................
86
25.5.
Salário-Comissão....................................................................................
86
26.
SALÁRIO-FAMÍLIA..................................................................................
86
26.1.
Quanto ao seu Pagamento.....................................................................
86
26.2.
Quanto aos seus Demais Beneficiados................................................
87
27.
SALÁRIO-MATERNIDADE......................................................................
87
27.1.
Quanto às suas Condições....................................................................
87
27.2.
Quanto ao seu Valor...............................................................................
87
27.3.
Quanto ao Pagamento do Salário-Maternidade...................................
87
27.4.
Quanto ao Período de Recebimento do Salário-Maternidade............
88
27.5.
Quanto à Localidade de Recebimento do Salário-Maternidade.........
89
6
27.6.
Quanto à sua Duração............................................................................
89
27.7.
Quanto à Demissão da Gestante...........................................................
89
28.
FALTAS LEGAIS: ATESTADOS E JUSTIFICATIVAS LEGAIS...........
89
29.
ADICIONAL DE INSALUBRIDADE.........................................................
92
30.
ADICIONAL DE PERICULOSIDADE.......................................................
93
31.
FÉRIAS.....................................................................................................
93
31.1.
Direito a Férias........................................................................................
94
31.2.
Perda do Direito a Férias........................................................................
95
31.3.
Época de Férias.......................................................................................
95
31.4.
Férias Coletivas.......................................................................................
96
31.5.
Abono Pecuniário e Abono Constitucional..........................................
96
32.
DÉCIMO TERCEIRO SALÁRIO...............................................................
97
33.
PREENCHIMENTO DE GUIAS DE RECOLHIMENTO............................
98
33.1.
Recolhimento Previdenciário.................................................................
98
33.2.
Recolhimento em GPS – CONTRIBUINTE INDIVIDUAL.....................
99
33.3.
Obrigações das Empresas para com o INSS.......................................
99
34.
FGTS.........................................................................................................
99
34.1.
Depósito...................................................................................................
99
34.1.1.
Outras Obrigações de Depósito do FGTS...........................................
100
34.1.2.
Base de Cálculo e Alíquota Aplicável...................................................
100
34.1.3.
FGTS de Diretor Não-Empregado e Domésticos.................................
100
35.
PIS/PASEP...............................................................................................
101
35.1.
Cadastramento........................................................................................
101
35.2.
Relação Anual de Informações Sociais – RAIS....................................
101
36.
FOLHA DE PAGAMENTO.......................................................................
101
36.1.
Rescisão de Contrato de Trabalho........................................................
102
36.2.
GPS – Guia da Previdência Social.........................................................
102
37.
DEMISSÃO DE EMPREGADO................................................................
113
37.1.
Causas da Demissão..............................................................................
113
37.2.
AVISO-PRÉVIO – AP...............................................................................
113
37.3.
Rescisão de Contrato de Trabalho.......................................................
113
37.4.
Homologação..........................................................................................
114
37.5.
Seguro-Desemprego...............................................................................
114
38.
DESCRIÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS...............................................
114
38.1.
Política de Administração de Cargos e Salários..................................
115
38.2.
Normas e Procedimentos de Funcionamento do Sistema de 115
7
Administração de Cargos e Salários....................................................
38.3.
Salário de Admissão...............................................................................
116
38.4.
Salário Para um Novo Cargo..................................................................
116
38.5.
Alterações Salariais................................................................................
116
38.6.
Salário Após o Período de Experiência................................................
116
38.7.
Promoção Vertical...................................................................................
116
38.8.
Promoção Horizontal (aumento por mérito).........................................
117
38.9.
Transferência de Cargo..........................................................................
118
38.10.
Reclassificação do cargo.......................................................................
118
39.
AJUSTES DE MERCADO........................................................................
118
40.
BENEFÍCIOS............................................................................................
119
41.
GESTÃO POR COMPETÊNCIA..............................................................
123
42.
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO.................................................
124
42.1.
Definição..................................................................................................
125
42.2.
Objetivos..................................................................................................
125
42.3.
Qualidade de Vida no Trabalho.............................................................
126
42.3.1.
Benefícios................................................................................................
126
42.3.2.
Missão Estratégica..................................................................................
127
42.3.3.
As dimensões da Saúde Integral e Qualidade de Vida........................
127
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..........................................................................
129
8
1. INTRODUÇÃO
A administração de recursos humanos abrange o conjunto de técnicas e
instrumentos que permitem às organizações atrair, manter e desenvolver os
talentos humanos. Em face do contexto ora vivenciado pelas organizações,
caracterizado por mudanças constantes de natureza econômica, social e
tecnológica, torna-se fundamental, em qualquer empresa, uma administração
voltada para a gestão de recursos humanos, visto que a continuidade de sua
existência será determinada pela qualidade agregada aos seus produtos ou
serviços, tendo como base "pessoas" motivadas e com alto nível de qualidade
pessoal e profissional. Fica claro portanto nesse cenário que o diferencial hoje é o
talento humano.
Elevados índices de rotatividade, de absenteísmo e de acidentes de trabalho,
problemas com qualidade dos produtos, retrabalho, desperdício de materiais, baixos
salários, condições de trabalho inadequadas e relações de trabalho insatisfatórias
são fatores que estão diretamente relacionados à administração de recursos
humanos, que, na maioria das empresas, é limitada ao cumprimento, apenas, dos
aspectos legais da relação governo x empresa x empregado.
Para superar essas dificuldades as empresas modernas estão investindo em
treinamentos que levem as pessoas ao autoconhecimento e autodesenvolvimento,
buscando uma maior capacidade de trabalho em equipes multidiciplinares, bem
como estão adaptando os móveis e as condições dos postos de trabalho visando o
conforto e bem-estar de seus colaboradores. É necessário administrar recursos
humanos de forma ampla.
9
2.
CONCEITO – RECURSOS HUMANOS
Por Administração de Recursos Humanos, entende-se uma série de decisões
integradas que formam as relações de trabalho; sua qualidade influencia
diretamente a capacidade da organização e de seus empregados em atingir
seus objetivos.
Sistema cujas funções e atividades visam atingir objetivos de aumento e
equilíbrio sócio-técnico.
2.1. Administração de Recursos Humanos - Evolução Histórica
Até 1930
Influência da imigração Européia
Ausência da intervenção estatal
Estrutura pequena, maior aproximação entre patrões e empregados
De 1930 a 1950
Criação do Ministério do Trabalho e da Legislação Trabalhista
Cria-se nas empresas a seção de Pessoal
De 1950 a 1964
“50 anos em cinco” JK
Instalação de Indústrias estrangeiras (automobilísticas)
Mão-de-obra abundante
Criada a estrutura de Relações Industriais
1. Recrutamento e Seleção de Pessoal
2. Treinamento
3. Administração de Salários e Benefícios
Enfoque burocrático e micro
De 1964 a 1985
Controle político e econômico da classe trabalhadora
Necessidade de mão-de-obra qualificada
Surge a Administração de Recursos Humanos
1. Desenvolvimento Organizacional
2. Higiene e Medicina Ocupacional
Ação sindical mais intensa
10
De 1985 a ......
Novas técnicas de Gestão
Novas formas de Organização da Produção
Aumento da competitividade
Foco no Estratégico
Terceirização de serviços de RH
Estruturas mais enxutas.
3. ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS - Gestão Estratégica
4. ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS – Tendências
Globalização
Conjunto de mudanças nos padrões tradicionais de produção, investimentos e
comércio internacionais
Processo de aceleração do capitalismo, e seus impáctos na organização e no
sistema de valores da sociedade, nos valores individuais e na política
Impactos da Globalização....
Na Sociedade
11
1. Os valores e padrões sociais são ditados pelo mercado
2. A acumulação de riqueza de um lado, tem gerado , de outro, uma
imensa miséria social, um exército cada vez maior de excluídos. Nos
países desenvolvidos 20% da população detém 86% do poder de
compra.
5. A EMPRESA GLOBAL
Atravessam
fronteiras
das
nações,
espaço,
tempo
ou
formas
de
responsabilidade;
Combinam
diferentes
culturas,
pensamento
e
relacionamento entre a organização e os outros, visando
maximizar as oportunidades globais;
Rupturas das fronteiras entre os departamentos, do estilo de
gerenciamento e nova forma de compartilhar valores;
Capacidade de se adaptar permanentemente às mudanças
6. COMPARAÇÃO ENTRE OS MODELOS TRADICIONAL E ATUAL
TRADICIONAL
GLOBAL
Emprego estável, de tempo integral e Mais
de longo prazo no setor formal
flexibilidade,
redução
do
tempo/parcial
Especialização, rotina e autoridade Uso do potencial criativo e delegação
bem definida
para solução de problemas
Salários estáveis e previsíveis ligados Baseada no desempenho, flexível
a cargos específicos
12
7. DESAFIOS DAS ORGANIZAÇÕES
Reunir um banco de talentos, automotivado, identificado com a
empresa, capaz de enfrentar desafios;
Participação e transparência para que as pessoas tenham espaço para
pessoas utilizar seu potencial criativo;
Processo de constante aprendizagem, favorecendo a cooperação, o
trabalho em equipe, harmônico e integrado.
8. RECURSOS HUMANOS DO FUTURO
Foco maior no resultado do que no processo.
Benchmarking (o melhor do mundo) x Marketing
Criar valor x rodar programas
Agregar valor x Idéias
Inventivos x Criativos
9. CENÁRIO PARA ESTA DÉCADA
Os empregados não terão fronteiras
As organizações vão continuar com as fusões e aquisições
O staffing será fluido, profissionais “just-in-time”
A força de trabalho de todos os níveis será diversificada
Diversidade
Práticas de compensação serão inovadoras
Empregados terão seus destinos nas mãos
Telecomutação
Os benefícios serão portáteis
As equipes serão um modo de vida
13
10. CENÁRIO FUTURO
11. TEORIA DAS NECESSIDADES HUMANAS
O comportamento das pessoas em uma organização é complexo, depende de
Fatores Internos (decorrentes de suas características de personalidade, como:
capacidade de aprendizagem, de motivação, de percepção do ambiente interno e
externo, de emoções, de atitudes, de valores, etc.) e de Fatores Externos
(decorrentes das características organizacionais, como sistemas de recompensas e
punições, pressões do chefe, influências dos colegas de trabalho, de políticas novas
adotadas pela organização, as demandas, as pressões da família, etc.)
Estados de
energia interna
Pressões dos
superiores
Influências
dos colegas
Condições
ambientais
Indivíduo na
Organização
Programa de
treinamento e
desenvolvimento
Sistemas
pessoais
Mudanças nas
Tecnologias
Demanda
da família
14
Dentre os Fatores Internos que influenciam o comportamento das pessoas,
daremos especial atenção à Motivação. Motivação é o que nos impulsiona a seguir
em frente, a correr em busca dos nossos objetivos e sonhos.
MOTIVAÇÃO (motivo + ação)
Motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de uma determinada
forma. Esse impulso à ação pode ser provocado por um estímulo externo (ambiente)
e pode também ser gerado por um estímulo interno (os processos mentais do
indivíduo). Podemos comparar a motivação a uma peça de engrenagem de uma
máquina, sem tal peça a máquina não funciona; sem motivação a pessoa também
não funciona, fica paralisada, deprimida.
As pessoas são diferentes no que tange à motivação: as necessidades variam
de indivíduo para indivíduo, os valores e as capacidades para atingir os objetivos
também são diferentes, e assim por diante, produzindo, dessa forma, diferentes
padrões de comportamento. As necessidades, os valores sociais e as capacidades
variam também no mesmo indivíduo conforme o tempo.
O processo que caracteriza a natureza humana em busca de seus objetivos é
a motivação, é ela quem inicia, dirige e regula o comportamento humano para suas
metas.
A teoria mais divulgada sobre motivação é a hierarquia das necessidades
humanas de Abraham Maslow, que afirma que o homem expande suas
necessidades no decorrer de sua vida, e que, à medida que satisfaz suas
necessidades básicas outras mais elevadas assumem o predomínio de seu
comportamento. Segundo Maslow, as necessidades humanas estão dispostas em
uma hierarquia, conforme apresenta a figura abaixo:
15
Necessidade
de Auto-realização
Necessidade de Estima
Necessidades Sociais
Necessidades de Segurança
Necessidades Fisiológicas
1ª) Necessidades Fisiológicas (ar, comida, repouso, abrigo, etc);
2ª) Necessidades de Segurança (proteção contra o perigo ou privação);
3ª) Necessidades Sociais (amizade, inclusão em grupos, etc);
4ª) Necessidades de Estima (reputação, reconhecimento, amor, etc);
5º) Necessidades de Auto-Realização (realização do potencial, utilização plena
dos talentos individuais, etc)
O comportamento do indivíduo é influenciado simultaneamente por um grande
número de necessidades concomitantes, porém as necessidades mais elevadas têm
uma ativação predominante em relação às necessidades mais baixas. Mas, se
alguma necessidade mais baixa deixa de ser satisfeita por um longo período, esta se
torna imperativa, neutralizando o efeito das mais elevadas, fazendo com que as
energias do indivíduo se desviem para a luta pela satisfação desta necessidade.
12. ATITUDES MOTIVADORAS
12.1. Fatores motivadores no ambiente de trabalho:
Bom ambiente de trabalho
Espírito de equipe
Tratamento respeitoso
Reconhecimento profissional
Condições de segurança
Clima organizacional estruturado/confiante
Fazer o que gosta
Oportunidade de crescimento profissional
Autonomia e decisão nas decisões
Salário justo, compatível com o desempenho.
16
12.2. Fatores desmotivadores no ambiente de trabalho:
Falta de direção e controle
Desorganização
Falta de união e coleguismo
Desconfiança
Protecionismo
Discriminação
Liderança centralizada/individualizada
Não valorização / reconhecimento do trabalho
Impossibilidade de expressar idéias e opiniões
Liderança insegurança e instável
Ausência de um bom ambiente de trabalho
13. RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
Relacionamento Interpessoal ou relações humanas é a convivência entre
seres humanos. É a maneira pela qual as pessoas se relacionam, isto é, amam,
odeiam, competem, brincam, trocam favores, ajudam, lideram e tantas outras coisas
mais. É um processo complexo e ocorre entre pessoas sob a forma de
comportamentos verbais e não verbais (olhar, sorriso, gestos, postura corporal).
Nós seres humanos somos seres sociais, dependemos uns dos outros e
convivemos uns com os outros durante toda a vida. O outro é a referência para o eu.
As pessoas passam um tempo no trabalho se relacionando de diversas maneiras
com colegas, supervisores e clientes, e também em casa com pais, irmãos, filhos,
esposas, etc.
Em situações de trabalho, compartilhadas por duas ou mais pessoas, existem
atividades importantes que devem ser executadas, que são: a COMUNICAÇÃO, a
COOPERAÇÃO, o RESPEITO e a AMIZADE. Se temos facilidade de comunicação,
hábito de praticar a cordialidade e criar laços de amizade então encontramos mais
receptividade por parte dos outros e isto nos favorece. Se formos mais fechados,
não temos senso de humor, nos ofendemos facilmente, então não temos tão boa
acolhida nos diferentes ambientes e grupos sociais.
17
As novas teorias de administração colocam a pessoa humana como fator
chave para o sucesso de qualquer empreendimento ou empresa. A competência
para estabelecer relações de qualidade tem sido cada vez mais valorizada. O bom
relacionamento interpessoal torna o ambiente agradável e estimulante, permitindo
trabalhos cooperativos, dessa forma, unindo competências técnicas e pessoais os
resultados serão alcançados de forma satisfatória e mais rápida. A competência
interpessoal possibilita novas atitudes e comportamentos de todos os envolvidos
com a organização, permitindo que as necessidades dos clientes internos e externos
sejam atendidas.
Dois componentes importantes para se estabelecer um bom relacionamento
interpessoal são: a PERCEPÇÃO e a COMUNICAÇÃO.
A percepção deve ser sempre reavaliada e aprimorada para que se possa ter
uma visão mais realista do outro, sem interferências pessoais, dessa forma,
contribuir para um bom relacionamento interpessoal. A competência interpessoal é
fundamental para que os participantes de uma organização, orientada para a
qualidade e competitividade, possam absorver as mudanças que surgirão em muitas
áreas, inclusive nos processos de trabalho, nos relacionamentos interpessoais, nos
valores e estilo gerencial.
14. ESCOLHA DAS RELAÇÕES HUMANAS
As pessoas são diferentes. É tão óbvio que nem atentamos para isso. Se
levarmos isso a sério será muito importante para estabelecermos boas relações
interpessoais. Teremos menos preocupações, menos raiva e mais alegria. Temos
que ter consciência de que as pessoas não são e não pensam do nosso jeito. E,
mudar o mundo é impossível, então temos que mudar nós mesmos. E isto é
possível. Depende de uma questão de domínio de nós mesmos, perfeitamente
viável desde que saibamos o que queremos que compreendamos o mecanismo e a
natureza de nossa percepção, que vislumbraremos com clareza, os benefícios que
teremos.
18
Percebemos o mundo através de nosso referencial. Como tudo o que é
aprendido, pode ser aprimorado devemos aprimorar nossa capacidade de ver, ouvir
e sentir, assim, estaremos melhorando nossa capacidade de nos relacionar.
É muito importante termos uma visão crítica de nossas percepções
procurando verificar se elas estão fundamentadas em fatos reais. Tal atitude
possibilita mudar, corrigir e confirmar nossas percepções a respeito de nós mesmos
e dos outros. Deste modo, podemos dizer que o significado das coisas ou fatos está
nas pessoas. Sendo assim, nenhuma pessoa é antipática ou simpática, mas nós a
percebemos deste ou daquele modo. Qualidades como essas são atribuídas por
quem percebe e não por quem é percebido.
A convivência humana é difícil e desafiante! Estamos realmente condenados
a sofrer com os outros ou ter a esperança de ter uma convivência razoavelmente
satisfatória e produtiva?
15. FORMAÇÃO DO AMBIENTE DE TRABALHO
Existem maneiras diferentes das pessoas se comportarem diante de uma
mesma situação. Um mesmo estímulo pode levar cada indivíduo a manter reações
diferentes, por motivos implícitos de cada um.
É comum perceber uma pessoa insatisfeita nas suas relações, tendo em vista
a forma do seu comportamento, mesmo não tendo a consciência dos motivos que a
levaram a tal comportamento. Há apenas o sentimento de que algo não está bem.
Quando
uma
pessoa
se
mostra
insatisfeita
consigo
mesma,
pelo
comportamento que adotou, ela é então, capaz de reformular comportamentos
inadequados. No ambiente de trabalho, ou em qualquer local podemos perceber
diferentes tipos de comportamentos, como: o comportamento Não Assertivo, o
comportamento Agressivo e o comportamento Assertivo.
19
15.1. Comportamento não assertivo
A
pessoa
não
assertiva
procura
atender
às
expectativas do outro, baseando-se em um referencial
externo, e, não em seu referencial interno, suas próprias
expectativas e necessidades. Por esse motivo à pessoa não
se expressa, não faz suas próprias escolhas, deixando para
os outros a decisão final.
Esta pessoa geralmente se caracteriza uma pessoa insatisfeita, magoada,
tímida e frustrada, caracterizando aí o que chamamos de comportamento não
assertivo generalizado.
Existem pessoas que diante de alguma situação com a qual elas têm
dificuldade em lidar de maneira adequada se comportam de maneira não assertiva,
como forma para enfrentar esse momento. É o que caracteriza o comportamento
não assertivo situacional.
Essas
pessoas
ao
reconhecer
o
problema
podem
iniciar
um
tratamento/treinamento para conseguir maior assertividade,
e, geralmente obtêm sucesso.
15.2. Comportamento agressivo
A pessoa que adota o comportamento agressivo
procura atender às suas próprias expectativas, através do
outro, usando-o. Ela expressa seus sentimentos, mas não os explora ao mesmo
tempo em que não se volta para os sentimentos do outro. Age de maneira a
considerar o seu referencial interno, mas esquece o outro, depreciando-o, negandoo e ferindo-o . O receptor, nesta reação sente-se humilhado, colocando-se na
defensiva, não se expressa. Não ocorre, portanto, uma relação onde há troca,
valorização das pessoas envolvidas.
Comportamentos agressivos também ocorrem de forma situacional e
generalizada. A agressão generalizada aparece geralmente nas pessoas que
20
apresentam fachadas de elevada autoconfiança, controle e fortaleza. Geralmente
domina conversações, desfaz-se da opinião dos outros e considera-se sempre a
“última palavra”, gerando atritos com a maioria das pessoas. São pessoas
extremamente sensíveis a críticas, sentem-se rejeitadas em boa parte do tempo e
facilmente desencadeiam explosões agressivas. Muitas pessoas agressivas não
reconhecem seu comportamento e não buscam ajuda, outras, porém, buscam ajuda.
15.3. Comportamento assertivo
A pessoa que adota esse comportamento age pelo
seu referencial interno, mas considera também o
referencial da outra, ou das outras pessoas envolvidas
na situação. Assim todos se expressam se valorizam e
podem atingir os objetivos desejados.
A pessoa assertiva sente-se bem consigo mesma
e com o outro, porque a sua maneira de agir dentre
outras
coisas,
possibilita
uma
troca
efetiva
de
experiências, levando ao crescimento pessoal. Suas
ações são motivadas por idéias de que todas as pessoas são iguais e que, cada
uma merece o privilégio de expressar os seus direitos inatos. Há muito a ganhar na
vida, sendo livre e capaz de lutar por si mesma e garantir os mesmos direitos para
os outros.
16. LIDERANÇA – CONCEITO
Embora existam múltiplas definições para a liderança, é possível encontrar
dois elementos comuns em todas elas: por um lado é um fenômeno de grupo e, por
outro, envolve um conjunto de influências interpessoais e recíprocas, exercidas num
determinado contexto através de um processo de comunicação humana com vista à
obtenção de determinados objectivos específicos. As funções de liderança incluem,
portanto, todas as atividades de influenciação de pessoas, ou seja, que geram a
21
motivação necessária para pôr em prática o propósito definido pela estratégia e
estruturado nas funções executivas.
Um aspecto importante neste conceito é a palavra influência em lugar de
imposição. De fato, é possível impor determinadas ações a um subordinado quando
se tem poder para tal. Contudo, é impossível impor a motivação com que cada um
leva à prática essa mesma ação. É esta motivação que a liderança procura
melhorar. Para um líder não é suficiente atingir os objectivos da organização; é
necessário
que
as
ações
desenvolvidas
pelos
subordinados sejam executadas por sua livre vontade.
Max De Pree, gestor da norte-americana Herman
Miller Inc. (empresa líder em mobiliário de escritório),
faz uma outra abordagem da liderança, colocando a
ênfase na liberdade dos subordinados e na serviciência
dos líderes. Na verdade, este autor considera a liderança como a arte de “libertar as
pessoas para fazerem o que se exige delas de maneira mais eficiente e humana
possível”. Max De Pree considera ainda que a primeira responsabilidade de um líder
é a definição da realidade e a última é agradecer; entre as duas deverá tornar-se um
servidor da organização e dos seus membros - é o contraste entre os conceitos de
propriedade e de dependência. Desta forma, a medida de uma boa liderança
encontra-se nos seus seguidores: quando estes atingem o seu potencial, alcançam
os resultados pretendidos e estão motivados, é sinal de uma boa liderança.
16.1 Estilos de liderança
16.1.1. Liderança autocrática
Na Liderança autocrática o líder é focado apenas nas tarefas. Este tipo de
liderança também é chamado de liderança autoritária ou diretiva. O líder toma
decisões individuais, desconsiderando a opinião dos liderados. O líder determina as
providências e as técnicas para a execução das tarefas, de modo imprevisível para o
grupo. Além da tarefa que cada um deve executar, o líder determina ainda qual o
seu companheiro de trabalho. O líder é dominador e pessoal nos elogios e nas
críticas ao trabalho de cada membro.
22
16.1.2.
Liderança democrática
Chamada ainda de liderança participativa ou consultiva, este tipo de liderança
é voltado para as pessoas e há participação dos liderados no processo decisório.
Aqui as diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo
líder. O próprio grupo esboça as providências para atingir o alvo solicitando
aconselhamento técnico ao líder quando necessário, passando este a sugerir duas
ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas
com o debate. A divisão das tarefas fica ao critério do próprio grupo e cada membro
pode escolher os seus próprios companheiros de trabalho. O líder procura ser um
membro normal do grupo. Ele é objetivo e limita-se aos fatos nas suas críticas e
elogios.
16.1.3.
Liderança liberal ou Laissez faire
Laissez-faire é a contração da expressão em língua francesa laissez faire,
laissez aller, laissez passer, que significa literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai
passar". Neste tipo de liderança as pessoas tem mais liberdade na execução dos
seus projetos, indicando possivelmente uma equipe madura, auto dirigida e que não
necessita de supervisão constante. Por outro lado, a Liderança liberal também
pode ser indício de uma liderança negligente e fraca, onde o líder deixa passar
falhas e erros sem corrigi-los.
16.1.4.
Liderança paternalista
O paternalismo é uma atrofia da Liderança, onde o Líder e sua equipe tem
relações interpessoais similares às de pai e filho. A Liderança paternalista pode ser
confortável para os liderados e evitar conflitos, mas não é o modelo adequado num
relacionamento profissional, pois numa relação paternal, o mais importante para o
pai é o filho, incondicionalmente. Já em uma relação profissional, o equilíbrio deve
preponderar e os resultados a serem alcançados pela equipe são mais importantes
do que um indivíduo.
23
Embora os estilos de liderança já tenham sido identificados anteriormente e
designados com estes ou outros nomes aqui ficam outros estilos de liderança
associados à relação causal entre cada estilo e os efeitos sobre o clima de trabalho
e o desempenho:
Estilo Visionário: Canaliza as pessoas para visões e sonhos partilhados.
Tem um efeito muito positivo sobre o clima de trabalho. É apropriado para
situações onde ocorra mudanças que exigem uma nova visão.
Estilo Conselheiro: Relaciona os desejos das pessoas com os objetivos da
organização. Ajuda um empregado a ser mais eficiente, melhorando as suas
capacidades de longo prazo.
Estilo Relacional: Cria harmonia melhorando o relacionamento entre as
pessoas. Ideal para resolver e sarar conflitos num grupo; dar motivação em
períodos difíceis; melhorar o relacionamento entre as pessoas.
Estilo Pressionador: Atinge objetivos difíceis e estimulantes. Tem um efeito
por vezes negativo sobre o clima de trabalho pois é frequentemente mal
executado.
Estilo Dirigista: Acalma os receios dando instruções claras em situações de
emergência. É apropriado em situações de crise; para desencadear uma
reviravolta na situação; com subordinados difíceis.
Estilo de liderança: sempre foi complexo, por estar diretamente condicionado
com as reações do comportamento humano, mas é imprescindível que seja
situacional, flexível e adaptado para os resultados que se pretende. O principal
objetivo pretendido deve contar com as etapas do estilo autocrático, democrático e
liberal levando em conta o receptor com as ações de auto-estima e afetividade
(respeito ao liderar ). O estilo deve ser situacional devido ao aprimoramento contínuo
de todo o ambiente de trabalho.
24
16.2. Os 3 tipos puros de dominação
Segundo Weber as pessoas se submetem à
dominação por motivos diversos como receber alguma
vantagem na situação, ou por “costume” de deixar-se
mandar ou por afeto e afinidade com o dominador.
Estas dominações são sempre apoiadas em causas
jurídicas que lhe dão legitimidade para existirem.
Basicamente, as três formas legítimas de dominação são:
16.2.1. Dominação racional - legal
Seu mecanismo é baseado num estatuto com regras bem definidas, onde os
direitos podem ser modificados ou recriados. A associação dominante é eleita e
nomeada e seus funcionários nomeados pelo Senhor. O dever de obediência está
graduado numa hierarquia de cargos e a base do funcionamento técnico é a
disciplina no serviço.
A burocracia constitui o tipo tecnicamente mais puro da dominação legal, cujo
trabalho rotineiro geralmente está entregue.
A máquina do Estado atual ( municipal, estadual e federal ) se encaixam
nesta visão de dominação autorizada, assim com os Sindicatos e Associações ( de
funcionários, de bairros, etc. ) que muitas vezes decidem pela maioria, instituídas de
um poder por seus próprios membros, que mesmo reprovando alguns atos, nada
fazem para mudar a situação.
Muitos Programas de Qualidade Total das empresas privadas se encaixam aí.
É incutido nos funcionários que tudo devem fazer para que a empresa progrida e
obtenha lucro, esquecendo a importância dos relacionamentos, da afetividade e da
realização pessoal dos funcionários.
25
16.2.2. Dominação tradicional
Acontece porque as pessoas acreditam no poder enraizado do dominante, de
acordo com sua dignidade que é confirmada pela tradição daquela comunidade.
A associação dominante é de caráter comunitário, firmada pela tradição, onde o
dominante age segundo sua vontade, sua afetividade e seu ponto de vista, que são
influenciados por preferências pessoais. No quadro administrativo o dominador
sempre nomeia pessoas ligadas a ele por laços afetivos ou vínculos de fidelidade.
Podemos observar neste tipo de dominação duas formas distintas de quadros
administrativos:
1 – Estrutura puramente patriarcal – onde os servidores têm completa
dependência pessoal do senhor que tem o domínio total da situação e das decisões
como um direito de sua dominação.
Ainda hoje na Índia esta dominação existe, onde as castas dominantes têm o
direito legítimo pela tradição de obter privilégios sobre as castas dominadas,
apoiando-se na lei cármica. Muitas famílias e clãs do oriente ainda vivem segundo o
patriarcado, que direciona a vida de seus membros.
2 – Estrutura estamental – onde os servidores não são pessoalmente ligados ao
senhor, mas escolhidos por ele para o cargo, por obterem algum direito sobre o
mesmo. É a competição e a conquista de privilégios que os mantém nos cargos.
Este tipo de dominação ocorre nos países onde ainda domina a Monarquia,
onde o soberano escolhe seus súditos que ocuparão cargos distintos.
Os “ coronéis” das fazendas brasileiras ainda hoje exercem este tipo de
dominação.
16.2.3 Dominação carismática
É exercida pelo dominador por causa de suas qualidades pessoais e de seus
dotes sobrenaturais, seu heroísmo, seu poder intelectual ou de oratória. Conduz
26
seus seguidores pela capacidade que possui de influenciá-los, com apelo emotivo,
despertando neles a lealdade enquanto seu carisma consegue conquistá-los, não
necessitando de competência ou qualificação.
A autoridade carismática baseia-se na crença e no reconhecimento das
qualidades do dominante e enquanto estas corresponderem aos anseios dos
dominados. Penso que as primeiras comunidades cristãs, onde as pessoas atuavam
segundo seus carismas pode ser um grande exemplo deste tipo de dominação.
Atualmente as religiões “relâmpagos”, onde centenas de pessoas seguem um líder
pelo poder de sua palavra e por sua suposta indicação pela própria divindade
também são exemplo desta dominação. Assim como estes líderes são seguidos com
fanatismo, também perdem sua autoridade com muita rapidez.
Pensando mais no nosso dia-a-dia, nas escolas também há este tipo de
dominação, pois os monitores de turma são escolhidos por suas características
pessoais . Assim também, as eleições de diretores de escola que aconteceram esta
semana nas escolas estaduais do nosso estado também trilham por este caminho.
Procuramos eleger a pessoa que nos parece ter melhores qualidades pessoais, de
acordo com nossas afinidades, para administrar nossa escola.
17.
GRUPO, EQUIPES E TIMES DE TRABALHO
GRUPO é um conjunto de pessoas com
objetivos comuns, em geral se reúnem por
afinidades.
O
respeito
e
os
benefícios
psicológicos que os membros encontram, em
geral, produzem resultados de aceitáveis a
bons. No entanto este grupo não é uma
equipe.
"TODA EQUIPE É UM GRUPO, MAS NEM TODO GRUPO É UMA EQUIPE"
Na EQUIPE as coisas são um tanto diferentes. Além de ter os seus membros
voltados para os mesmos objetivos com papéis e funções bem definidas, possui
27
uma série de fatores positivos que a distinguem do grupo e garantem a obtenção de
excelentes resultados com muita sinergia e criatividade. Por que será?
Na equipe existe uma transparência muito grande entre todos. Ninguém
esconde o jogo. Cada um sabe o que o outro pensa e sente sobre os assuntos do
trabalho, mas tudo de forma muito construtiva! Além disso, o nível de mútua
colaboração é ótimo, trabalham realmente em um time. Cada um pode contar com o
outro que espontaneamente e prazerosamente se dispõe a dar o apoio e ajuda
quando necessário.
Nesse ambiente tão bom não quer dizer que não existam conflitos, eles fazem
parte do relacionamento humano e se tornam até fator de crescimento se forem
trabalhados através do debate conduzido da maneira certa e na hora certa. É isto
que acontece na equipe, as lideranças não são distantes, atuam próximas e em
conjunto com todos os seus membros que participam ativamente numa rica
interação entre todos, favorecendo assim a criatividade e aumentando o
comprometimento mútuo.
Os líderes são suficientemente seguros para não se sentirem ameaçados
pelas idéias de valor que venham de baixo. Ninguém pretende sobressair-se
isoladamente. Os resultados é que se destacam como em um bom time de futebol, a
equipe toda vibra com o gol do colega porque o time todo sai ganhando.
Em função de tudo isso, existe a prática constante do Feedback que é dado
de forma transparente, e sobretudo construtiva, com a receptividade de todos.
Líderes e liderados dão e recebem Feedback, mas se o relacionamento é muito bom
dentro da equipe que é muito unida, isto não a torna fechada na interação com as
outras equipes e áreas da empresa, pelo contrário, a empresa funciona como um
time, como já foi visto, com grande colaboração entre equipes e áreas.
Como acontece a comunicação na Equipe?
A comunicação entre todos é ótima e o que é básico, as pessoas se
constituem no valor mais importante. Elas se conhecem e se sentem mais
profundamente, havendo então muita empatia. Isto aumenta a compreensão mútua
e evita os preconceitos e julgamentos superficiais indevidos, assim fica evidente que
na equipe, a partir da ótima interação existente, a criatividade, a qualidade e a
produtividade são grandes e todos lucram: a empresa tem muito mais resultados e
28
os seus membros são muito mais felizes e tem muito mais qualidade de vida no
trabalho,
o
lugar
onde
se
passa
a
maior
parte
do
tempo
acordado.
Trabalhar efetivamente em equipe compensa para os dois lados: empresa e
funcionários. Somente alguém não deve gostar porque sai perdendo com isto: o
concorrente!
Equipe é um grupo que compreende seus objetivos e está engajado em
alcançá-los de forma compartilhada. A comunicação entre os membros é verdadeira
e as opiniões diferentes são estimuladas.
Em uma equipe:
Assumem-se riscos
A equipe investe constantemente em seu
próprio crescimento;
O grupo transforma-se em equipe quando
passa a prestar atenção à sua própria forma
de operar e procura resolver os problemas
que afetam o seu funcionamento;
A formação da equipe deve considerar as competências individuais
necessárias para o desenvolvimento das atividades e o alcance das metas. O
respeito aos princípios da equipe, a interação entre seus membros e especialmente
o reconhecimento da interdependência entre seus membros no alcance dos
resultados da equipe, deve favorecer ainda os resultados das outras equipes e da
organização como um todo. É isso que torna o trabalho desse grupo um verdadeiro
trabalho em equipe.
Um TIME DE TRABALHO é fundamentado em um conjunto de indivíduos,
que associados buscam uma ação comum, com determinado fim. Os membros de
um time têm conhecimento de todas as informações, etapas e filosofia do trabalho a
ser realizado. São indivíduos liderados por um responsável, que procura integrar o
grupo às tarefas a serem desenvolvidas, buscando motivar, empreender e envolver
o senso de responsabilidade e emocional de cada indivíduo no trabalho.
29
As Diferenças entre uma Equipe e um Time de Trabalho talvez estejam na
apresentação dos conceitos e forma filosófica de empreender um trabalho ou
atividade profissional.
A atividade na primeira é a busca por um resultado, geralmente setorial.
Enquanto na segunda é a busca do resultado globalizado, com comprometimento e
visualização da atividade total de todos os membros do grupo.
O grupo em uma equipe é setorial, buscando realizar a atividade designada e
formalizada onde há preocupação pela atividade do setor e insuficiente
conhecimento e envolvimento com a atividade total. São indivíduos ensimesmados
ou empenhados em realizar sua fatia na atividade. Já no time a participação do
indivíduo é global, buscando compreender qual é o papel de sua atividade no
conjunto do todo no resultado final, há o empenho, satisfação e participação de cada
membro do grupo.
A liderança de uma equipe é designada pelo conhecimento e empenho no
desenvolvimento da atividade. No time há o papel de responsável pela atividade,
podendo ser a liderança exercida por todos os membros do grupo demonstrando
grau de interação, motivação e envolvimento com a atividade. Gerando uma
liderança motivada, informada e equilibrada tem e mantém ações que interagem
indivíduos e resultados.
O conceito de equipe é mais antigo enquanto o de time é mais recente. Entre
os dois conceitos, o segundo, por ser mais moderno e envolver a capacidade de
adaptação do ser humano à visão empresarial e social, consegue satisfazer melhor
a necessidade de papéis dentro de um grupo e atividade.
A forma para definir e escolher a melhor maneira de trabalhar do grupo,
em uma empresa ou local de trabalho, depende muito do relacionamento
profissional/empresa e vice-versa.
Atualmente
muitas
são
as
empresas
nacionais
e
multinacionais,
governamentais ou particulares, que estão preocupadas em adaptar-se ao conceito
de time de trabalho, procurando investir mais em programas de desenvolvimento,
treinamento e aperfeiçoamento, tanto a nível profissional como pessoal, formando
30
recursos humanos que conheçam técnicas conceituais e práticas para desenvolver
atividades em grupo, com maior envolvimento e conhecimento das atividades da
empresa.
As empresas, envolvidas com prestação de serviços ou de produção de
mercado, já reconhecem como satisfatório o investimento em recursos humanos
significando ter retorno certo e seguro, a curto e médio prazo, uma vez que a
capitalização no indivíduo repercute nos resultados finais da empresa. Por outro lado
o indivíduo reconhece favoravelmente esta qualificação e procura estreitar sua
relação com a empresa, buscando aprimorar e desenvolver seu papel com maior e
melhor qualidade seu trabalho. Fato mensurável e comprovado pelos resultados
finais de sua atividade.
18.
COMPROMETIMENTO
Um dos maiores desafios dos gestores das empresas é o de conquistar a
lealdade de seus colaboradores. Uma tarefa não muito fácil, porém de fundamental
importância para a produtividade de uma organização. Se ampliarmos a análise
sobre o comprometimento, perceberemos que não é somente na vida profissional
que a concentração de energia para se fazer algo é importante e fundamental. É
importante, sim, em todas as áreas da vida.
Não devemos confundir comprometimento com obrigação ou esforços
negativos na direção de um objetivo, porque se assim for considerado acabamos por
distanciar a determinação e a devoção para se fazer algo. Um relacionamento
afetivo sem comprometimento entre as pessoas envolvidas dificilmente terá
qualidade e harmonia. Um político sem comprometimento com suas causas e com o
seu povo logo perderá sua credibilidade. Um estudante sem comprometimento com
seus estudos não alcançará grandes etapas na formação. E uma organização que
não tiver uma cultura de comprometimento ela perderá sua força competitiva. As
grandes equipes vitoriosas já demonstraram que o comprometimento faz diminuir as
deficiências técnicas e também permite ampliar a força do grupo criando o trabalho
de equipe com fortes características de time unido e motivado na direção dos
mesmos propósitos.
31
É importante destacar que o tipo de liderança existente numa empresa pode
facilitar o comprometimento dos indivíduos, ou não. Já é conhecido o fato que, o tipo
de liderança exercida numa organização pode prejudicar o clima organizacional, e
que por sua vez interfere diretamente nos resultados. Por isso, os gestores devem
ficar atentos sobre como eles estão atuando junto de suas equipes. As empresas
devem desenvolver 3 fatores que são considerados determinantes para o
desenvolvimento do compromisso efetivo dos colaboradores: 1- clima positivo para
o trabalho, 2 – comunicação transparente, 3 – treinamento/aprendizagem
constante. O clima organizacional é definido pelo consultor norte-americano,
Warren G. Bennis, como "um conjunto de valores ou atitudes que afetam a maneira
como as pessoas se relacionam umas com as outras e com a organização". O clima
dependerá do ambiente que a empresa cria para a busca dos resultados. O
ambiente é o contexto, o meio em que se desenvolvem os relacionamentos
interpessoais. Não acontece nada fora de um contexto, que abrange elementos,
físicos, psicológicos, sociais e muitos outros.
É possível afirmar que todos os colaboradores da empresa, pelo menos
indiretamente, são responsáveis pelo clima porque cada um pode estar consciente
sobre como se relaciona com todos no ambiente de trabalho, conscientizando-se de
que sempre é possível fazer melhor. Mas este processo começa e continua pela
liderança, porque muitas pessoas ainda esperam que o fator externo aconteça
primeiro para que elas comecem agir.
O fator comunicação transparente significa estabelecer uma relação amistosa,
visando a aproximação de todos para o mesmo propósito. Os objetivos devem ser
transmitidos de forma clara e devem inspirar os envolvidos. A falta da comunicação
transparente gera conflitos, desentendimentos, "panelinhas e organização informal",
e principalmente, "achismo" para tudo. O fator aprendizagem é indispensável.
Quanto mais uma empresa educa corretamente seus colaboradores, mais
equipados eles ficarão, e desta forma fica mais fácil dar respostas diante os desafios
diários. O treinamento apropriado é aquele que forma o conhecimento, ou seja, é
quando a informação se adapta a realidade e produz soluções.
Diante destes fatores é importante lembrar o aspecto mais importante, a
motivação intrínseca. De que adianta as empresas e seus gestores criarem o
32
ambiente, treinarem e manterem uma comunicação eficiente se os indivíduos não
possuem objetivos próprios e determinação pessoal. É errôneo pensar que os
colaboradores de uma empresa irão devotar 100% de sua energia. Deve nascer
dentro de cada um a disponibilidade para fazer de cada momento uma experiência
de energia e compromisso porque a atitude de uma pessoa diante os desafios da
vida dependerá do estado que ela se coloca para tal. Se uma pessoa se coloca num
estado de baixa qualidade, o comportamento será limitado e os resultados também
serão. Se o indivíduo escolhe colocar o melhor estado para fazer algo, independente
do ambiente externo, o comportamento será mais rico e como conseqüência os
resultados serão mais compensadores.
Pessoas sem objetivos e metas pessoais terão mais dificuldade de gerar
comprometimento em suas atividades profissionais, porque o comprometimento não
existe para com ela própria. É necessário, sempre, uma boa dose de otimismo,
coragem e entusiasmo para se fazer as coisas. Saiba que, o "indivíduo que não
desenvolve comprometimento não consegue nada de grandioso na vida".
19.
CLIMA ORGANIZACIONAL
Conceitua-se como “Clima Organizacional” a ferramenta administrativa,
integrante do Sistema da Qualidade, utilizada para medir e apurar o grau de
satisfação dos colaboradores diretos da empresa perante determinadas variáveis.
Pode ser utilizada e aplicada isoladamente ou de forma conjunta com as demais
ferramentas do Sistema de Qualidade.
A direção da empresa determina, com o auxílio de especialistas na área de
comportamento e relacionamento social além de técnicos da área de recursos
humanos, o que acredita ser um resultado padrão ideal da satisfação de seus
colaboradores.
Para a determinação desse padrão ideal são considerados aspectos variados
como: aspirações pessoais, motivação, ambições funcionais, adequação da
remuneração, horário de trabalho, relacionamento hierárquico, relacionamento
profissional, interação social, dentre outros possíveis fatores que podem ser
acrescidos à pesquisa do “Clima Organizacional”.
33
Determinado o ponto padrão de satisfação, tido como ideal pela empresa,
admite-se uma variação percentual para mais ou para menos, que representaria
uma faixa de tolerância aceitável como satisfatória. Caso a pesquisa aponte como
resultado final algum ponto enquadrado na faixa de tolerância conclui-se que o
“Clima Organizacional” está satisfatório.
Como
a
grande
maioria
das
ferramentas
da
Qualidade,
o
“Clima
Organizacional” também é uma ferramenta estatística e, a exemplo das demais,
procura detectar e apontar distorções no processo administrativo, para análise e
ponderações da direção das empresas que, se for o caso adotará medidas
corretivas, antecipando-se a futuros problemas. No caso do “Clima Organizacional”,
problemas relacionais.
Note que o padrão ideal do “Clima Organizacional” é determinado pela direção
da empresa, o que nem sempre agrada e atende aos anseios de seus
colaboradores.
Algumas empresas já evoluíram nesse aspecto e determinam o ponto padrão de
comum acordo com os colaboradores, que são representados, no processo, por
equipes formadas por colaboradores indicados pelo quadro funcional.
Para que o processo de estabelecimento do ponto ideal do “Clima
Organizacional” seja utilizado corretamente, a direção da empresa e a equipe
representativa dos colaboradores devem estar conscientes, totalmente engajadas e
desprovidas de quaisquer bloqueios.
Há necessidade de ambas as partes se conscientizarem de que precisam
encontrar uma solução que atenda a todos os interesses, ou seja, “o patrão precisa
do empregado tanto quanto o empregado precisa do patrão e de seu emprego”. As
equipes deverão buscar de forma racional, madura e negociada o ponto de equilíbrio
que satisfaça as partes.
Essas variáveis submetidas à avaliação buscam medir a satisfação dos
empregados com os diversos aspectos organizacionais tais como o relacionamento
hierárquico, o volume de serviços individual e coletivo, as expectativas individuais
relativamente à carreira e à qualidade de vida, as relações interpessoais no trabalho,
a fluidez no processo organizacional e a satisfação e motivação individual e coletiva.
34
Para
isso,
realizam-se
pesquisas
internas
nas
quais
submete-se,
periodicamente, aos colaboradores diretos, independentemente do posto, função e
do nível hierárquico na empresa, questionários com opções de respostas prédefinidas para a apuração do grau de satisfação. Determina-se, então, o que seria
aceitável como padrão de satisfação e analisam-se os resultados.
Portanto, o “Clima Organizacional” é mais uma ferramenta disponível para
utilização pelo administrador no processo organizacional e administrativo das
empresas. Essa ferramenta bem utilizada possibilita à direção das empresas
detectar fatores, procedimentos adotados e alguns problemas de relacionamento
hierárquico e relacional que não são bem aceitos pelos seus colaboradores diretos,
o que pode representar ponto de atrito e estrangulamento no processo
organizacional, relacional e evolutivo das empresas.
Cabe ao administrador analisar e ponderar criteriosamente a tabulação das
respostas para verificar algum ponto que necessite ser corrigido para que o
processo produtivo da empresa se mantenha isento de incompatibilidades
relacionais e insatisfações pessoais.
O “Clima Organizacional” é uma ferramenta mais comumente utilizada em
grandes empresas que, por seu tamanho não permitem à direção detectar
distorções setoriais e departamentais que possam estar afetando seu desempenho
organizacional. Problemas relacionais não são raros. Muitas empresas já
vivenciaram problemas do tipo: determinado setor ou departamento que apresenta
problemas de relacionamento e satisfação individual ou coletiva que afeta o
resultado final da empresa.
Essa ferramenta é extremamente importante quando é utilizada de maneira
correta, imparcial e isenta de paixões ou sentimentos pessoais. Quando utilizada de
forma periódica pode proporcionar à direção da empresa a tomada de medidas
administrativas proativas que evitem o surgimento de problemas ou seu
agravamento.
A ferramenta “Clima Organizacional” é tão importante que a maioria dos
órgãos certificadores de excelência empresarial e organizacional já incorporou ao
processo de certificação a exigência de seu uso no processo de qualificação das
empresas. Entretanto, grande parte das empresas que adotaram essa ferramenta
35
para o fim de certificação de excelência, principalmente empresas estatais e órgãos
públicos,
utilizam
a
ferramenta
de
forma
pouco
hábil,
verificando-se,
constantemente, desvios na apuração dos resultados.
Quando o resultado da pesquisa não se mostra satisfatório, deixando de
atender aos padrões mínimos aceitáveis que foram definidos previamente, no total
ou em parte específica da pesquisa, essas empresas, ou melhor, os dirigentes e
intermediários responsáveis pela apuração dos resultados, promovem alterações
(adaptações? / atualizações?) nos quesitos “problemáticos”, por vezes excluindo das
próximas pesquisas os quesitos que não obtiveram o resultado esperado.
Desta forma, o “Clima Organizacional” será sempre mascarado e não servirá
efetivamente para a finalidade que foi criado e idealizado, que é a detecção de
desvios no padrão de satisfação, desvios de comportamento, deteriorização de
relacionamentos funcionais que possam afetar o desempenho organizacional e
funcional das empresas.
Um administrador de verdade não pode agir dessa maneira. Assim torna-se um
inútil, bem remunerado, na sua função.
A grande maioria dos administradores precisa aprender a usar corretamente
essa ferramenta administrativa.
E A PROPÓSITO, COMO VAI O “CLIMA ORGANIZACIONAL” EM SUA
EMPRESA?
20.
RELAÇÕES TRABALHISTAS
20.1. Legislação Trabalhista e Previdenciária
20.1.1. A Consolidação das Leis do Trabalho - CLT
A CLT surgiu pelo Decreto-Lei nº 5.452, de 1 de maio de 1943, sancionada
pelo então presidente Getúlio Vargas, unificando toda legislação trabalhista existente
no Brasil.
Seu principal objetivo é a regulamentação das relações individuais e coletivas
do trabalho, nela previstas. A CLT é o resultado de 13 anos de trabalho - desde o
36
início do Estado Novo até 1943 - de destacados juristas, que se empenharam em
criar uma legislação trabalhista que atendesse à necessidade de proteção do
trabalhador, dentro de um contexto de "estado regulamentador".
A Consolidação das Leis do Trabalho, cuja sigla é CLT, regulamenta as
relações trabalhistas, tanto do trabalho urbano quanto do rural. Desde sua
publicação já sofreu várias alterações, visando adaptar o texto às nuances da
modernidade. Apesar disso, ela continua sendo o principal instrumento para
regulamentar as relações de trabalho e proteger os trabalhadores.
20.2. Relações de trabalho
Só existe uma relação de emprego quando alguns requisitos são preenchidos,
de acordo com a Legislação (artigos 2º e 3º, da CLT).
EMPREGADOR: É a empresa, individual ou coletiva, que, assumindo os riscos da
atividade econômica, admite, assalaria e dirigi a prestação pessoal de srviço.
Equiparam-se ao empregador, para os efeitos exclusivos da relação de
emprego, os PROFISSIONAIS LIBERAIS, as INSTITUIÇÕES DE BENEFICÊNCIA,
as ASSOCIAÇÕES RECREATIVAS ou outras instituições sem fins lucrativos, que
admitirem trabalhadores como empregados.
EMPREGADO: Toda pessoa física que prestar serviços de natureza não eventual a
empregador, sob a dependência deste e mediante salário.
Assim, o EMPREGADO é o sujeito que presta serviços ao EMPREGADOR com:
Pessoalidade (não pode se fazer substituir por pessoa estranha à empresa);
Onerosidade (o trabalho é realizado em troca de um pagamento);
Não;
Eventualidade (deve haver habitualidade);
Subordinação Jurídica (recebe ordens de seu empregador).
37
EMPREGADOR nada mais é do que aquele que:
Admite o empregado;
Dirige a prestação de serviços;
Assalaria o empregado.
“ Toda relação de emprego é uma relação de Trabalho, mas nem toda relação
de Trabalho é uma relação de Emprego.”
20.3. Carteira de Trabalho e Previdência Social – CTPS
É obrigatória para o exercício de qualquer emprego, inclusive de natureza
rural, ainda que em caráter temporário, e para o exercício por conta própria
de atividade proissional de atividade profissional remunerada.
A CTPS será obrigatoriamente apresentada, contra recibo, pelo trabalhador
ao empregador que admitir, o qual terá o prazo de 48 horas para nela anotar,
especificamente, a data de admissão, a remuneração e as condições
especiais, se houver, sendo facultada a adoção de sistema manual, mecânico
ou eletrônico;
• As anotações concernentes à remuneração devem especificar o
salário, qualquer que seja sua forma e pagamento, seja ele em
dinheiro ou em utilidades, bem como a estimativa da gorjeta.
• As anotações na CTPS serão feitas:
a.
b.
c.
d.
Na data-base;
A qualquer tempo, por solicitação do trabalhador;
No caso de recisão contratual ou;
Necessidade de comprovação perante a Previdência Social.
• A falta de cumprimento pelo empregador do disposto acarretará a
lavratura do auto de infração;
• É vedado ao empregador EFETUAR ANOTAÇÕES
DESABONADORAS à cunduta do empregado em sua CTPS;
• Os acidentes do trabalho SERÃO OBRIGATORIAMENTE ANOTADOS
pelo INSS na carteira do acidentado.
38
20.4. Livros de Registro de Empregados
Em todas as atividades será obrigatório para o empregador o registro dos
respectivos trabadores, podendo ser adotados livros, fichas ou sistema
eletrônico;
A empresa que mantiver empregado não registrado, incorrerá na multa
de valor igual a 30 (trinta) vezes o valor-de-referência regional, por
empregado não registrado, acrescido de igual valor em cada
reincidência.
20.5. Contrato Individual de Trabalho
É o acordo referente à relação de emprego entre EMPREGADOR e
EMPREGADO.
20.5.1. Natureza Jurídica
O direito comun será fonte subsidiária do direito do trabalho, naquilo em
que for incompatível com os princípios fundamentais deste.
Serão nulos de pleno direito os atos praticados com o objetivo de
desvirtuar, impedir ou fraudar a aplicação dos preceitos contidos na CLT.
O direito de ação quanto a créditos resultantes das relações de trabalho
PRESCREVE:
I. Em 5 anos para o trabalhador urbano, até o limite de 2 anos após a
extinção do contrato;
II. Em 2 anos, após a extinção do contrato de trabalho, para o trabalhador
rural.
20.5.2. Conteúdo do Contrato de Trabalho
As cláusulas contratuais são de livre estipulação das partes, desde que não
contravenham aquilo que está na Lei e nos instrumentos normativos.
39
20.5.3. Formalidades do Contrato
Pressupostos para validade da contratação: Um contrato de trabalho só é válido
se obedecer aos seguinte pressupostos:
Capacidade do Empregado (agente)
Objeto Lícito
Formalidade exigida por Lei
CAPACIDADE: mesmo ausente a capacidade do empregado, os salários serão
devidos.
Proibição de trabalho para crianças menores de 14 anos;
De 14 a 16 anos – APRENDIZ;
Proibição de trabalho noturno, perigoso ou insalubre para menores de 18
anos;
Trabalho noturno: adicional noturno = + 20% sobre salário de contribuição;
Trabalho perigoso: adicional de periculosidade = + 30% sobre salário de
contribuição (IN - EX – EL = INflamável/EXplosivo/ELetricidade)
Trabalho insalubre: adicional de insalubridade
• Máxima (+ 40% sobre o salário mínimo);
• Média (+ 30% sobre o salário mínimo);
• Mínima (10% sobre o salário mínimo).
OBS: Se o empregador oferecer ao equipamentos de segurança que eliminem a
insalubridade e/ou a periculosidade, os adicionais referidos serão eliminados.
Cessado o risco, cessa o direito adicional.
OBJETO LÍCITO: Se o objeto do emprego (ex: Jogo do Bicho) for ILÍCITO, o
contrato será NULO. Entretanto, os salários serão devidos. No caso de atividade
proibida (Ex: Policial Militar trabalhando como Segurança Particular) o contrato de
trabalho será válido mas o PM poderá sofrer penalidade disciplinar.
FORMALIDADE: Ex: Contratação de servidor público sem a prévia aprovação em
Concurso Público. O Contrato será NULO, conferindo ao trabalhador somente os
40
salários proporcionais pelo tempo de serviço prestado, de acordo com o salário
mínimo.
20.5.4. Classificação do Contrato de Trabalho
Quanto à forma:
I.
Expresso: (Contrato escrito ou verbal) – é realizado quando existe a vontade
expressa de contratação, é necessária a anotação na CTPS para que não
exista a multa;
II.
Tácito: é quando não existe a vontade manifesta de contratar alguém, mas o
empregado vai ficando, até que se configure uma relação de trabalho.
20.5.5. Duração do Contrato de Trabalho
Quanto ao Prazo de Duração: Indeterminado ou Determinado.
Indeterminado – É um contrato normal, em que não existe período de vigência
preestabelecido. Normalmente, quando acaba a vigência do contrato de experiência,
não havendo a dispensa por parte do empregador, nem o desejo de ser dispensado
por parte do empregado, entrasse no período de contrato por tempo indeterminado.
Assim que o empregador firma verbalmente o Contrato de Trabalho, deverá recolher
do empregado todos os documentos necessários para a efetivação do seu Registro
Profissional.
Determinado – existem 3 hipóteses. Para ser válido o contrato, o mesmo precisa
ser expresso e por escrito. O prazo de duração do contrato é de 2 anos, exceto o
contrato de experiência que é de 90 dias.
- Serviço cuja natureza ou transitoriedade justifique a predeterminação do
prazo; Ex.: empresa que fabrica produtos sazonais, como fogos, ovos de
páscoa etc.
- Atividades empresariais de caráter transitório. Ex.: substituição de
empregados em férias.
- Contrato de experiência. O contrato tem duração de 90 dias.
41
• Contrato de Experiência
É um contrato de trabalho normal, porém com um período de vigência
preestabelecido, sendo 90 (noventa) dias o período máximo previsto em lei,
podendo haver somente uma prorrogação.
No primeiro exemplo, atingimos o máximo em vigência de contrato de
experiência 90
(noventa) dias, com uma prorrogação.
No segundo exemplo, não atingimos o máximo de vigência de contrato de
experiência, mas, como é permitida somente uma prorrogação, o prazo máximo,
neste caso, é de 60 (sessenta) dias.
20.5.6. Suspensão do Contrato de Trabalho
É a cessação temporária TOTAL do contrato de trabalho.
• Não há prestação de serviços;
• Não há pagamento de salários.
Casos em que o Contrato de Trabalho é suspenso:
- licença não remunerada;
- auxílio-doença (após 15 dias de afastamento);
- suspensão disciplinar;
42
- aposentadoria provisória;
- exercício de cargo público não obrigatório;
- participação em greves, sem salário;
- desempenho de cargo sindical, se houver afastamento;
- participação em curso de qualificação profissional;
- ocupante de cargo de diretor de S/A.
20.5.7. Interrupção do Contrato de Trabalho
É a cessação temporária PARCIAL do Contrato de Trabalho
• Não há prestação de serviços;
• Há pagamento de salários.
Casos em que o Contrato de Trabalho é Interrompido:
- domingos e feriados, se o empregado trabalhou durante a semana;
- férias;
- hipótese de ausências legais elencadas no artigo 473 da CLT;
- licença paternidade;
- ausências consideradas justificadas pelo empregador;
- ausência no caso de aborto;
- doença e acidente de trabalho nos primeiros 15 dias de afastamento;
- aviso prévio indenizado;
- ausência por trabalho nas eleições.
20.5.8. Término do Contrato de Trabalho
Por decisão do empregado: com justa causa, sem justa causa, aposentadoria.
Por decisão do empregado: pedido de demissão, rescisão indireta, aposentadoria.
Por desaparecimento de uma das parte: morte do empregador, extinção da
empresa, morte do empregado.
Por culpa recíproca;
Por advento do tempo do contrato: quando o contrato for por tempo determinado;
Por motivo de força maior.
43
20.6. Trabalho Doméstico (Lei nº 5.859/79)
Quem o legislador
trabalhistas?
considera
empregado
doméstico,
para
fins
Empregado doméstico é qualquer pessoa física que presta serviços contínuos
a um ou mais empregadores, em suas residências, de forma não eventual, contínua,
subordinada, individual e mediante remuneração, sem fins lucrativos.
Qual a Lei que regulamenta as relações de trabalho do empregado
doméstico?
É a Lei nº 5.859/79, denominada Lei dos Domésticos. A CF de 1988 ampliou
os direitos do empregado doméstico.
Quem poderá contratar empregados domésticos?
Somente pessoa física, uma vez que o trabalho deverá ser executado no
âmbito da residência do empregador.
O que está obrigado o empregador doméstico durante o afastamento da
empregada gestante, por licença maternidade?
A Previdência Social efetua os pagamentos à gestante, durante seu
afastamento. Assim, o empregador não estará obrigado ao pagamento de salários,
devendo somente recolher mensalmente, o encargo de 12% sobre o salário de
contribuição da empregada doméstica.
Quando terá o empregado doméstico direito a férias?
O empregado adquire direito a férias após 12 meses de trabalho.
20.7. Empresa de trabalho temporário
É a pessoa física ou jurídica urbana, cuja atividade consiste em colocar à
disposição de outras empresas, TEMPORARIAMENTE, trabalhadores, devidamente
qualificados, POR ELAS REMUNERADOS E ASSITIDOS.
44
20.7.1. Trabalho temporário
É aquele prestado por pessoa física a uma empresa, para atender à
necessidade transitória de substituição de seu pessoal regular e permanente ou a
acréscimo extraordinário de serviços.
20.7.2. Direitos do Trabalhador Temporário
Jornada de oito horas, remuneradas as horas extraordinárias não excedentes
de 2 h, com acréscimo de 20% (vinte por cento);
Férias proporcionais;
Repouso semanal remunerado;
Adicional por trabalho noturno;
Indenização por dispensa sem justa causa ou término normal do contrato,
correspondente a 1/12 (um doze avos) do pagamento recebido;
Seguro contra acidente de trabalho;
Proteção previdenciária
Em caso de falência da empresa de trabalho temporário, o cliente É
SOLIDARIAMENTE RESPONSÁVEL pelo recolhimento das contribuições
previdenciárias, no tocante ao tempo em que o trabalhador esteve sob suas
ordens;
20.8. Lei do Estagiário
Conforme LEI Nº 11.788 DE 25/09/2008, os estágios nas Empresas e
Instituições contratantes de estagiários são regidos por normas e procedimentos
específicos. A seguir o resumo destas disposições relativamente ao Aluno.
·
Empresas públicas ou privadas, bem como Profissionais Liberais de nível
superior com registro nos respectivos Órgãos de Classe, em condições de
proporcionar experiência prática ao Estudante, podem contratar, como estagiários, a
partir de 16 anos, alunos que estiverem efetivamente freqüentando o ensino regular,
em instituições de educação superior, de educação profissional, de ensino
45
médio, da educação especial e dos anos finais do ensino fundamental, na
modalidade profissional da educação de jovens e adultos.
·
A realização do estágio dar-se-á mediante Termo de Compromisso de
Estágio (Contrato de Estágio) firmado entre o estudante e a Empresa contratante,
com a interveniência obrigatória da Instituição de Ensino.
·
O estágio não cria vínculo empregatício de qualquer natureza, mas possibilita ao
aluno a chance privilegiada de, ao final do estágio, ser contratado como funcionário.
·
O estágio poderá ser obrigatório ou não obrigatório, conforme determinação das
diretrizes curriculares da etapa, modalidade e área de ensino e do projeto
pedagógico do curso.
·
Estágio obrigatório é aquele definido como tal no projeto do curso, cuja carga
horária é requisito para aprovação e obtenção de diploma.
·
Estágio não-obrigatório é desenvolvido livremente como atividade opcional,
neste caso, as horas do estágio serão acrescidas à carga horária regular e
obrigatória, quando tal previsão integrar o currículo acadêmico do curso.
·
A remuneração do estágio e a cessão do auxílio transporte são
compulsórios, exceto nos casos de estágios obrigatórios. O valor do auxílio pode
ser parcial, entretanto, a Legislação do Estágio não prevê o desconto de 6% sobre o
valor da bolsa estágio.
·
A jornada de atividade em estágio será definida de comum acordo entre a
instituição de ensino, a parte concedente e o aluno estagiário ou seu representante
legal, devendo constar do Termo de Compromisso, ser compatível com as atividades
escolares e não ultrapassar:
- 4 (quatro) horas diárias e 20 (vinte) horas semanais, no caso de estudantes de
educação especial e dos anos finais do ensino fundamental, na modalidade
profissional de educação de jovens e adultos.
- 6 (seis) horas diárias e 30 (trinta) horas semanais, no caso de estudantes do
ensino superior, da educação profissional de nível médio e do ensino médio regular.
46
- O estágio relativo a cursos que alternam teoria e prática, nos períodos em que não
estão programadas aulas presenciais, poderá ter jornada de até 40 (quarenta) horas
semanais, desde que isso esteja previsto no projeto pedagógico do curso e da
instituição de ensino.
·
Se a instituição de ensino adotar verificações de aprendizagem periódicas ou
finais, nos períodos de avaliação a carga horária do estágio - bem como a
remuneração - será reduzida pelo menos à metade, segundo estipulado no Termo
de Compromisso, para garantir o bom desempenho do estudante.
·
A duração do estágio, na mesma parte concedente, não poderá exceder 2
(dois) anos, exceto quando tratar-se de estagiário portador de deficiência.
·
A eventual concessão de benefícios relacionados a transporte, alimentação e
saúde, entre outros, não caracteriza vínculo empregatício.
·
Poderá o educando inscrever-se e contribuir como segurado facultativo do
Regime Geral de Previdência Social.
·
Estagiários têm direito ao recesso remunerado (férias sem o abono de 1/3) de
trinta dias a cada doze meses de estágio na mesma Empresa ou, o proporcional
ao período estagiado se menos de um ano, independentemente de o Contrato de
Estágio ser ou não rescindido antecipadamente, por qualquer das partes (artigo 13º,
caput e § 2º, da Lei 11.788/2008).
·
O recesso remunerado é devido ao final de cada Contrato de Estágio, caso
haja mais de um.
·
O recesso poderá ser indenizado ou descansado. Indenizado quando os dias a
que o Estagiário tem direito lhe são pagos. Descansado quando o Estagiário é
remunerado e goza, sem trabalhar, os dias de recesso.
·
Aplica-se ao estagiário a legislação relacionada à saúde e segurança no
trabalho, sendo sua implementação de responsabilidade da parte concedente do
estágio.
·
O estagiário fará jus, obrigatoriamente, ao Seguro de Acidentes Pessoais
contratado pela Empresa, durante o período em que estiver estagiando.
47
·
O contrato de estágio, por não ter vínculo empregatício, pode ser rescindido a
qualquer momento por qualquer das partes.
·
A Legislação do Estágio não estabelece prazo para o pagamento de rescisões
contratuais. Adota-se, por analogia, o prazo definido pela CLT, isto é, 10 dias
corridos contados da data da rescisão.
·
A manutenção de estagiários em desconformidade com a Lei caracteriza
vínculo de emprego do educando com a parte concedente do estágio para todos
os fins da legislação trabalhista e previdenciária.
·
Eventual reclamação trabalhista, escrita ou verbal, diretamente ou através de
um Advogado, deverá ser ajuizada, a priori, na Vara do Trabalho local ou, na sua
ausência, junto à Vara Cível competente (artigos 837 a 841 - CLT).
20.9. Contribuição Sindical dos Empregados
Os empregadores em geral deverão descontar de seus empregados a
contribuição sindical no mês de março de cada ano, no valor correspondente à
remuneração de um dia de trabalho, qualquer que seja a forma de remuneração.
Considera-se um dia de trabalho, para fins de contribuição sindical:
a) uma jornada normal de trabalho, no caso de pagamento por hora, dia, semana,
quinzena ou mês;
b) 1/30 (um trinta avos) da quantia percebida no mês anterior, quando a
remuneração for paga por tarefa, empreitada, comissão, etc.;
c) 1/30 (um trinta avos) da importância que tiver servido de base ao desconto da
contribuição previdenciária, quando o salário for pago em utilidades (in natura) ou
nos casos em que o empregado receba habitualmente gorjetas.
20.9.1. Empregados Admitidos no curso do Ano
Admitidos em janeiro e fevereiro:
Com relação aos empregados admitidos nos meses de janeiro e fevereiro, o
desconto da contribuição sindical ocorrerá em março.
48
Admitidos em março:
Por ocasião da admissão no mês de março, cabe à empresa verificar se o
empregado já foi descontado da contribuição sindical pela empresa anterior. Como a
referida contribuição é anual, somente proceder-se-á ao seu desconto caso ainda
não tenha ocorrido pela empresa anterior.
Admitidos após março:
No momento da admissão de empregados no curso do ano, caberá à
empresa verificar se o empregado não contribuiu em emprego anterior. Em caso
positivo, não se procederá ao novo desconto. Em caso negativo, competirá à
empresa efetuar o desconto em questão no mês seguinte ao da admissão,
recolhendo a contribuição ao sindicato de classe no mês subseqüente ao do
desconto.
Exemplo: empregado admitido no mês de julho
- desconto da contribuição sindical no mês de agosto.
- recolhimento ao sindicato no mês de setembro. Nota: Quando a contribuição
sindical tiver sido efetuada pela empresa anterior, competirá à ela anotá-la no Livro
ou na Ficha de Registro de Empregados.
20.9.2. Situações Especiais
Empregado ausente no mês de março: se o empregado encontrar-se afastado de
suas atribuições normais no mês de março, como no caso de auxílio-doença ou
acidente do trabalho, caberá à empresa efetuar o desconto sindical no primeiro mês
seguinte ao do reinício das atividades. Assim, para o empregado que retorna ao
trabalho em setembro, a contribuição sindical será descontada em outubro e
recolhida em novembro.
Empregado/aposentado: o aposentado que se encontra em atividade sujeita-se
normalmente ao desconto da contribuição sindical.
Empregado que exerça simultaneamente emprego em mais de uma empresa:
se o empregado mantiver vínculo empregatício, simultaneamente, com mais de uma
empresa, ele estará obrigado a contribuir em relação a cada atividade exercida.
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Exemplo: empregado mensalista que exerça atividade para duas empresas,
recebendo na primeira, salário de R$ 900,00 e na segunda R$ 1.200,00, contribuirá:
Empresa A = salário de março (R$ 900,00) dividido por 30 = Contr. Sindical = R$
30,00
Empresa B = salário de março (R$ 1.200,00) dividido por 30 = Contr. Sindical R$
40,00
Total devido a título de contribuição sindical = R$ 70,00
20.9.3. Profissionais Liberais
Considera-se profissional liberal aquele que exerce com independência ou
autonomia profissão ligada à aplicação de seus conhecimentos técnicos e para a
qual possua diploma legal que o autorize ao exercício da respectiva atividade.
Profissional Liberal Empregado
a) no exercício da mesma atividade que o qualifica como profissional liberal: quando
o profissional liberal atua na condição de empregado, exercendo atividade que o
qualifique como liberal, poderá optar por contribuir para o sindicato de sua categoria
profissional (contribuição efetuada no mês de fevereiro), ou não efetuar referida
contribuição, deixando para fazê-la na mesma época dos demais empregados, isto
é, no mês de março; Ex.; Engenheiro que exerce como empregado referida função.
Caso opte por efetuar sua contribuição no mês de fevereiro, devera comunicar o fato
à empresa, comprovando-o mediante recibo da contribuição efetuada.
Esta opção somente será possível caso o empregado exerça a mesma atividade
para a qual esteja habilitado como profissional liberal.
b) exercendo atividade diferente daquela que qualifica como profissional liberal: o
profissional liberal que exerce como empregado atividade diversa daquela que
permite sua formação, pagará a contribuição sindical à entidade profissional
representativa da categoria profissional em que se enquadram os demais
empregados da empresa - categoria preponderante.
50
c) exercício simultâneo de profissão liberal e a atividade com vínculo empregatício:
os profissionais que exercem profissão liberal e também ocupam cargo como
empregado nas mesmas condições ficam sujeitos a ambas as contribuições,
correspondentes a cada profissão exercida. É o caso do contador que exerce essa
função na empresa e que executa também a contabilidade de outras empresas. Ele
ficará sujeito a contribuir para o Sindicato dos Contabilistas por ambas as atividades
desempenhadas.
Advogado
O pagamento da contribuição anual à Ordem dos Advogados do Brasil isenta
os inscritos em seus quadros do pagamento obrigatório da contribuição sindical,
conforme dispõe o Estatuto da OAB.
- Lei No 8.906/94, em seu art. 47.
Relação das Profissões Liberais (art. 577 da CLT)
1o Advogados
l0º Técnico em Biblioteconomia
2o Médicos
11o Contabilistas
3o Odontologistas
12o Professores (privados)
4o Médicos Veterinários
13o Escritores
5o Farmacêuticos
14o Autores teatrais
6o Engenheiros (civis,
de
mecânicos,
industriais,
eletricistas,
minas,
16o Assistentes Sociais
agrônomos)
7
o
Químicos (químicos industriais,
químicos
15o Compositores
industriais
agrícolas
e
17o Jornalistas
18o Protéticos dentário
engenheiros químicos)
o
19o Bibliotecários
8 Parteiros
9o Economistas
20o Estatísticos
51
21o Enfermeiros
33o Corretores de imóveis
22o Administradores
34o Técnicos industriais de nível
médio- 2o grau
23o Arquitetos
35o Técnicos agrícolas de nível médio
o
24 Nutricionistas
- 2o grau
25o Psicólogos
36o Tradutores
26o Geólogos
27o
Fisioterapeutas,
37o Atuários (é o termo que designa o
terapeutas
profissional técnico especialista em mensurar
e administrar riscos. O atuário deve ter
ocupacionais, auxiliares de fisioterapia
formação acadêmica em Ciências Atuariais,
e auxiliares de terapia ocupacional
ter conhecimentos em matemática, estatística,
direito, economia e finanças, para agir no
o
28 Zootecnistas
mercado econômico-financeiro na promoção
de pesquisas e estabelecimento de planos
o
29 Profissionais Liberais de Relações
Públicas
principalmente
na
área
de
seguros,
previdência complementar aberta ou fechada,
e sendo capaz de analisar concomitantemente
30o Fonoaudiólogos
as mudanças financeiras e sociais no mundo).
31o Sociólogos
32o Biomédicos
Nota: Os agentes ou trabalhadores autônomos e os profissionais liberais,
organizados em firmas ou empresas, com capital social registrado, recolhem a
contribuição sindical segundo a tabela progressiva (CLT, art 580, inciso III)
20.9.4. Categorias Diferenciadas
Para os profissionais que se enquadram na relação de categorias
diferenciadas a seguir apresentada, a contribuição sindical será destinada ao
sindicato representativo da categoria, ainda que os demais empregados da empresa
estejam enquadrados em sindicato diverso. Assim, por exemplo, a contribuição
sindical da secretária de empresa de construção civil será destinada ao sindicato
dos trabalhadores da categoria diferenciada (secretárias e afins), ainda que os
52
demais empregados contribuam para o sindicato dos empregados em empresas de
construção civil.
Relação de Categorias Profissionais Diferenciadas
1. Aeronautas;
2. Aeroviários;
3. Agenciadores de Publicidade;
4. Artistas e técnicos em espetáculos de diversões (cenógrafos e cenotécnicos,
atores teatrais, inclusive corpos de corais e bailados, atores cinematográficos
e trabalhadores circences, manequins e modelos);
5. Cabineiros (ascensoristas);
6. Carpinteiros Navais;
7. Classificadores de produtos de origem vegetal;
8. Condutores de veículos rodoviários (motoristas);
9. Empregados desenhistas técnicos, artísticos, industriais, copistas, projetistas
técnicos e auxiliares;
10. Jornalistas profissionais (redatores, repórteres, revisores, fotógrafos etc.);
11. Maquinistas e foguistas (de geradores termoelétricos e congêneres, exclusive
marítimos); Músicos profissionais;
12. Oficiais gráficos Operadores de mesas telefônicas (telefonistas em geral);
13. Práticos de farmácia Professores;
14. Profissionais de enfermagem, técnicos, duchistas, massagistas e empregados
em hospitais e casas de saúde;
15. Profissionais
de
Relações
Públicas
Propagandistas,
propagandistas-
vendedores e vendedores de produtos farmacêuticos;
16. Publicitários;
17. Radiotelegrafistas (dissociada);
18. Radiotelegrafistas da Marinha Mercante afins;
19. Secretárias;
20. Técnicos de Segurança do Trabalho;
21. Tratoristas (exceto os rurais) Trabalhadores em atividades subaquáticas;
22. Trabalhadores em agências de propaganda;
23. Trabalhadores na movimentação de mercadorias em geral;
24. Vendedores e viajantes do comércio.
53
20.9.5.
Relação de Empregados
As empresas deverão remeter dentro de 15 dias contados do recolhimento,
uma relação com nome, função, salário no mês a que corresponde a contribuição e
o seu respectivo valor, relativamente a todos os contribuintes, ao sindicato da
categoria profissional ou, em sua ausência, ao órgão regional do Ministério do
trabalho. Os sindicatos costumam fornecer, junto com as guias, referida relação, que
poderá ser substituída por cópia de folha de pagamento.
20.9.6.
Recolhimento
A contribuição sindical deverá ser recolhida em guias fornecidas pelo
Sindicato respectivo, na agência da Caixa Econômica Federal, do Banco do Brasil
S.A. ou da rede bancária integrante do sistema de arrecadação dos tributos federais
até o dia 30 de abril.
20.9.7.
Recolhimento fora do Prazo
O pagamento da contribuição sindical fora do prazo, quando espontâneo, é
acrescido de multa, juros e atualização monetária.
20.10. Convenção Coletiva
20.10.1. Conceito
O art. 611 da CLT define a convenção coletiva da seguinte forma: Contrato
celebrado entre um grupo de trabalhadores organizados, qualquer que seja a forma
de organização, de um lado, e do outro, um grupo de empregadores ou apenas um
empregador, e destinado a estabelecer as condições que devem ser respeitadas nas
relações individuais de trabalho constituídas entre aqueles aos quais o ato se refere.
Percebe-se, pois, a presença de três elementos: (1) do acordo de vontades,
(2) do interesse em solucionar um conflito e (3) eficácia obrigatória.
Ao instrumento da convenção coletiva alguns autores chamam de contrato
coletivo de trabalho.
54
20.10.2. Legitimação
Os sujeitos legítimos para figurarem nos pólos da convenção coletiva são:
·
As associações sindicais representativas da categoria ou categorias dos
trabalhadores.
·
As associações sindicais representativas da categoria ou categorias do
empregador
·
A(s) empresas(s)
20.10.3. Vigência
A vigência de uma convenção coletiva, na hipótese de não ter havido uma
convenção anterior terá sua data determinada pela vontade das partes celebrantes.
Já na hipótese de ter havido uma Convenção anterior, a vigência da atual
convenção terá seu termo inicial na mesma data em que a convenção de outrora
tiver vencimento.
20.10.4. Duração
O art. 614, §3º da CLT fixou como prazo limite para a duração de uma
convenção coletiva 02 (dois) anos.
A fixação de uma data máxima para a duração de uma convenção coletiva
tem sua razão de ser na ideia de que a convenção ao passar dos anos recai em
desatualização, tornando-se imprestável para reger as relações de uma época nova.
20.11. Acordo Coletivo de Trabalho
22.11.1 Conceito
O acordo coletivo é o pacto entre um sindicato de empregado e uma ou mais
empresa, de modo que, se do lado dos trabalhadores necessariamente aparecerá o
55
respectivo sindicato, o mesmo não acontece do lado patronal, uma vez que os
pactuantes serão, diretamente, empresas e não os sindicatos das empresas.
Note-se que a diferença essencial do acordo coletivo para a convenção
coletiva está que o empregador não participará mediante a representação sindical,
mas tão-somente haverá a presença da própria empresa.
20.11.2. Legitimação
•
A associação sindical dos trabalhadores
•
Uma ou mais empresas
É interessante observar que o legislador a representação sindical dos
trabalhadores uma vez que entende não ser imprescindível representação sindical
patronal para manter o equilíbrio das partes em face de sua superioridade
econômica.
20.11.3. Vigência
Deverá ser considerado vigente, o acordo coletivo, a partir da data que for
acordada pelo sindicato e empresa. Isso é válido quando não há um acordo firmado
anteriormente, pois se tiver a vigência terá seu termo inicial no vencimento do
acordo coletivo anterior.
20.11.4. Duração
Aqui também são aplicáveis as mesmas regras da convenção coletiva.
20.12. Banco de horas
O chamado "banco de horas" é uma possibilidade admissível de
compensação de horas, vigente a partir da Lei 9.601/1998.
56
Trata-se de um sistema de compensação de horas extras mais flexível, mas
que exige autorização por convenção ou acordo coletivo, possibilitando à empresa
adequar a jornada de trabalho dos empregados às suas necessidades de produção
e demanda de serviços.
Vale esclarecer que a inovação do "banco de horas" abrange todos os
trabalhadores, independentemente da modalidade de contratação, se por prazo
determinado ou indeterminado,
20.12.1. Características
As pessoas estão chamando esse sistema de "banco de horas" porque ele
pode ser utilizado, por exemplo, nos momentos de pouca atividade da empresa para
reduzir a jornada normal dos empregados durante um período, sem redução do
salário, permanecendo um crédito de horas para utilização quando a produção
crescer ou a atividade acelerar, ressalvado o que for passível de negociação coletiva
(convenção ou acordo coletivo).
Se o sistema começar em um momento de grande atividade da empresa;
aumenta-se a jornada de trabalho (no máximo de 2 horas extras por dia) durante um
período. Nesse caso, as horas extras não serão remuneradas, sendo concedidas,
como compensação, folgas correspondentes ou sendo reduzida a jornada de
trabalho até a "quitação" das horas excedentes.
O sistema pode variar dependendo do que for negociado nas convenções ou
acordos coletivos, mas o limite será sempre de 10 horas diárias trabalhadas, não
podendo ultrapassar, no prazo negociado no Acordo Coletivo – em período máximo
de 1 ano, a soma das jornadas semanais de trabalho previstas. A cada período
fixado no Acordo, recomeça o sistema de compensação e a formação de um novo
“banco de horas”.
20.12.2. Rescisão do contrato antes da compensação das horas
A compensação das horas extras deverá ser feita durante a vigência do
contrato, ou seja, na hipótese de rescisão de contrato (de qualquer natureza), sem
57
que tenha havido a compensação das horas extras trabalhadas, o empregado tem
direito ao recebimento destas horas, com o acréscimo previsto na convenção ou
acordo coletivo, que não poderá ser inferior a 50 % da hora normal.
21.
PROCEDIMENTOS TRABALHISTAS
21.1. Recrutamento
A necessidade do início de um processo de
recruamento
se
dá
composição
do
quadro
t
essencialmente
funcional
para
de
a
uma
organização. Ao iniciar este procedimento, cabe
ao gestor responsável efetuar um levantamento se há a precisão de abertura de
preenchimento de alguma vaga que esteja em aberto ou criação de um novo cargo.
Quando se dá início a um processo de recrutamento, cabe ao responsável avaliar
todas as tarefas, obrigações e responsabilidades que serão exigidos pelo cargo. Um
segundo parâmetro a ser estudado está relacionado com o perfil que o candidato
deve possuir, ou seja, quais as habilidades, vivências e conhecimentos que o
aspirante deva ter. Os empregados estão constantemente entrando e saindo das
organizações, e movimentando-se dentro delas. Gerenciar este movimento de
pessoas é uma das atividades mais importantes e influentes da administração de
recursos humanos. O papel do profissional de recursos humanos dentro da
organização é muito importante, pois cabe a ele cuidar da essência de toda a
organização que são as pessoas. Seu trabalho tem início com a previsão de
necessidade de pessoal e se estende até a escolha da pessoa mais capacitada.
A necessidade de Recursos Humanos dentro de uma organização surge
pelos seguintes motivos:
Aumento do quadro de pessoal;
Promoção ou transferência de colaborador;
Demissão;
Reposição temporária.
58
Qualquer que seja o motivo, no entanto, há que se trilhar todos os passos do
processo seletivo como forma de assegurar a realização de uma contratação bem
feita.
59
21.1.1. Recrutamento Interno
Segundo Chiavenato (2004, p.68), O recrutamento interno é quando, havendo
determinada vaga, a empresa procura preenche-la por meio do remanejamento de
seus empregados, que pode ser promovidos (movimentação vertical) ou transferidos
(movimentação horizontal) ou ainda transferidos com promoção (movimentação
diagonal). Pode ser:
•
Transferência de pessoal;
•
Promoções de pessoal;
•
Transferências com promoções de pessoal
•
Programas de desenvolvimento de pessoal; e.
•
Planos de carreira de pessoal.
Sendo assim o recrutamento interno torna se um dos grandes aliados da
organização na retenção de funcionários. À medida que este se esforça para dar o
seu melhor a fim de ser promovido. Dentro da empresa este tipo de recrutamento só
da certo quando o funcionário tem a visão de crescimento e se empenha para que
de certo às vezes ate a função do cargo a ser exercido o funcionário tem uma noção
tem o conhecimento sobre aquele cargo. O recrutamento interno torna se muito mais
fácil para as empresas já que estas não precisam ter que investir tanto na procura
de novos talentos sendo estes já existentes dentro da organização.
Para Chiavenato (2004, p.69), o recrutamento interno exige o conhecimento
prévio de uma série de dados e informações relacionados com os outros
subsistemas, a saber:
A. Resultados obtidos pelo candidato interno nos testes de seleção que se
submeteu quando de seu ingresso na organização;
B. Resultados das avaliações do desempenho do candidato interno;
C. Resultados dos programas de treinamento e de aperfeiçoamento de que
participou o candidato interno;
D. Analise e descrição do cargo atual do candidato interno e do cargo que se esta
considerando, a fim de ser avaliar a diferença entre ambos e dos requisitos
adicionais que se farão necessários;
60
E. Planos de carreiras ou ainda planejamento das movimentações de pessoal para
se verificar a trajetória mais adequada do ocupante do cargo considerado;
F. Condições de promoção do candidato interno (esta no ponto de ser promovido) e
de substituição (se o candidato interno já tem substituto preparado para seu lugar).
Esses dados da à possibilidade de se ter um maior conhecimento sobre o
funcionário já que este atua na organização sendo possível analisar a sua
capacidade de desenvoltura e o seu grau de desempenho para certa função sendo
possível analisar suas habilidades individuais e compará-las com determinado cargo
oferecido pela organização, dando a oportunidade para o funcionário se empenhar
mais e a buscar aproveitar as oportunidades o que leva o funcionário a se motiva
mais a querer crescer junto com a empresa e a querer atingir resultados dentro da
empresa.
Antonio Vieira Carvalho e Luiz Paulo do nascimento (2004) completam
dizendo que o recrutamento interno pode trazer algumas vantagens entre elas estão:
A - Proximidade: o funcionário que atua na organização tem maiores possibilidades
de preencher vagas.
B - Economia: o recrutamento interno permite que as despesas e custos sejam bem
baixos em relação ao recrutamento externo.
C - Rapidez: o funcionário por se identificar com os vários quadros de pessoal torna
o preenchimento das vagas bem mais rápido
D - Conhecimento: tem se um maior conhecimento do empregado na empresa já
que seus hábitos, limitações e méritos são conhecidos pela organização.
E - Promoção: O funcionário se incentiva mais a querer buscar oportunidades e
fazer carreira.
F - Aumento do “Moral” de trabalho: o funcionário se sente mais motivado em
trabalhar em uma empresa aberta que lhe de oportunidades de crescimento.
Quando bem desenvolvido o recrutamento interno pode levar as empresas a
ter vantagens melhorando assim a sua produtividade e um melhor desempenho do
seu quadro de funcionário. Mas, entretanto quando a empresa não da oportunidade
de crescimento o funcionário pode ficar frustrado influenciando assim no seu
61
desempenho e diminuindo a sua produtividade este percebendo que a organização
não lhe oferece oportunidades de crescimento procurara oportunidades fora da
organização.
Vantagens do Recrutamento Interno
1. Motivação e valorização dos empregados
• Oportunidade de crescimento dentro da empresa funciona como fonte
poderosa de motivação.
• Laborar em empresa que proporciona, claramente, oportunidade de
promoção, é uma das melhoras formas de motivação pessoal para o trabalho
– o reconhecimento.
• O recrutamento interno como processo justo e claro a todos os funcionários
estimula o desempenho, a capacitação e a excelência do funcionário
motivado.
2. Melhor desempenho e potencial de conhecimento
• É um meio de incentivo à oportunidade de fazer carreira na empresa. Essa
situação gera maior interesse por parte dos empregados, os quais aspiram se
treinados com maior intensidade objetivando aproveitar as vagas disponíveis.
• O candidato já foi avaliado e é conhecido, não necessita na maioria das vezes
de período experimental, de integração e indução à empresa ou informações
cadastrais a seu respeito. Há menos chance de equívocos no recrutamento.
• Há maior probabilidade de que o funcionário escolhido desempenhe com
sucesso seu novo cargo, quando as avaliações de potencial e planejamento
de pessoal são feitas sistematicamente.
• A admissão do candidato externo com melhor aproveitamento não abona que
seu desempenho seja bom, devido a sua posterior adaptação à empresa.
3. Funcionários adaptados à cultura organizacional
62
• Algumas vezes, o funcionário contratado por recrutamento externo traz
consigo métodos, cultura, estilos de trabalhos diferentes daqueles praticados
na empresa, prejudicando o andamento do trabalho de seus companheiros.
• Ao contrário o recrutado internamente sabe a cultura de trabalho da empresa.
4. Processo mais rápido e econômico
• A opção do recrutamento interno viabiliza economia de despesas com
anúncios em jornais, honorários de empresas de recrutamento, custos de
atendimento de candidatos, custos de admissão, custos com o novo
empregado, dentre outros.
• Evita-se a demora do recrutamento externo, seleção e no processo de
admissão, de certa forma restabelecendo de imediato a ordem e a
produtividade no setor do demitido.
5. Estímulo ao auto-aperfeiçoamento
• Os funcionários, constatando a possibilidade de crescimento profissional
dentro da empresa, buscam auto-aperfeiçoamento e auto-avaliação visando
melhoria no seu desempenho.
• Ou seja, não só a função a ser contratada é beneficiada, mas também as
demais pela motivação gerada pela expectativa de valorização do funcionário.
Desvantagens do recrutamento interno
1. Falta de recursos humanos internos para cobrir as necessidades de
preenchimento das vagas.
2. Problemas em conseguir aprovação de gerentes para dispensar seus
colaboradores mais eficientes, os quais candidatos à promoção no seu
próprio setor.
3. Ocasional ausência de avaliação mais criteriosa na apreciação da carreira de
determinado funcionário, candidato em potencial à promoção.
63
4. Possibilidade de gerar conflito de interesse entre os funcionários não
escolhidos que podem ficar frustrados, prejudicando sua produtividade no
trabalho, pois o funcionário supõe que foi criada uma falsa expectativa,
trazendo desestímulo.
5. Quando não é bem formulada, a promoção interna pode se transformar numa
espécie de carreirismo, comodismo, deixando de lado a eficiência funcional
no exercício das funções atuais.
6. Exige que os novos empregados tenham condições de potencial de
desenvolvimento para poderem ser promovidos, no mínimo, a alguns níveis
acima do cargo em que estão sendo admitidos, para evitar apatia,
desinteresse ou desligamento da empresa.
7. Os funcionários podem aprender a conviver com os problemas e situações da
empresa e perdem a criatividade e atitude de inovação, o que não
aconteceria através de um recrutamento externo.
8. O candidato recrutado internamente deve ter condições no mínimo, ao longo
do tempo, de se igualar ao antigo ocupante do cargo.
9. O candidato promovido sem todas as características técnicas, devendo a
empresa investir em treinamento, quando poderia recrutar um candidato
externo devidamente treinado.
10. Poderá criar uma competição negativa entre seus funcionários, provocando
ambições, até mesmo em quem não tem condições de ocupar um cargo
acima ou então apatia nestes, que sabem que não terão oportunidade na
competição.
Principais meios de recrutamento interno
• Quadro de avisos ao pessoal, com as vagas previstas
• Comunicações internas dirigidas aos gerentes de unidades contendo listas de
funcionários disponíveis para transferência
• Banco de recursos humanos interno da empresa
• Encontros com categorias, palestras, etc., informando aos funcionários sobre
as características das vagas disponíveis
• Divulgação das vagas existentes me jornal interno da empresa
• Via intranet ou e-mail para todos os funcionários
Hoje se sabe que o recrutamento é uma porta aberta para o crescimento da
organização levando a atingir seus objetivos. Para Antonio Vieira de Carvalho (2004
64
p. 93) “O recrutamento interno esta em plena expansão pelas empresas, provando
que suas vantagens são bem maior que eventuais desvantagens do sistema”.
21.1.2. Recrutamento Externo
Para Idalberto Chiavenato (2004, p. 72), “O
recrutamento
é
externo
quando
havendo
determinada vaga, a organização busca preenchêla com pessoas introduzidas, ou seja, candidatos
atraídos pelas técnicas de recrutamento (...)”.
Segundo Antonio Vieira de Carvalho e Luiz
Paulo Nascimento (2004, p 94) os meios de
processar o recrutamento, podem ser listados os
seguintes:
1. Anuncio na empresa (jornais, revistas, etc.).
2. Escolas e Universidades
3. Associações de classe e sindicatos
4. Recomendações de empregados da empregados
5. Agencia de Emprego
6. Arquivos de candidatos que se apresentava à empresa anteriormente
7. Mensagens em radio e TV.
8. Apresentação espontânea de candidatos
9. Intercambio de Empresas
Assim, deve se busca encontrar os melhores candidatos que estejam
dispostos a prestar serviço para a empresa com qualidade e que se sintam
comprometidos com ela. De forma que leve os dois lados a ganhar.
Antonio Vieira de Carvalho e Luis Paulo do Nascimento (2004) ainda
completa dizendo que há três formas de recrutamento, que são o ABERTO, SEMIABERTO E FECHADO.
65
ABERTO: Identifica o empregador indicando o nome da organização,
endereço, setor para contatos e atendimento;
SEMI-ABERTO: Aparece à identificação da empresa e ocorre uma prétriagem ao invés dos currículos serem mandados diretamente para a empresa;
FECHADO: Onde a empresa patrocinadora da vaga não se da a conhecer o
candidato.
Vantagens do Recrutamento Externo
1. Traz “sangue novo” e experiências novas para a organização. A entrada de
recursos humanos ocasiona uma importação de idéias novas, de diferentes
abordagens dos problemas internos da organização e, quase sempre, uma revisão
na maneira pela qual os assuntos são conduzidos dentro da empresa. Com ao
recrutamento externo a organização mantêm-se atualizada com o ambiente externo
e a par do que ocorre nas outras empresas;
2. Renova e enriquece os recursos humanos da organização, principalmente quando
a política é admitir pessoal com gabarito igual, ou melhor, do que o já existente na
empresa;
3. Aproveita os Investimentos em treinamento e desenvolvimento pessoal feito por
outras empresas ou pelos próprios candidatos. Isto não significa que a empresa
deixa de fazer esses investimentos efetuados pelos outros. Tanto assim que muitas
empresas preferem executar externamente, pagando salários elevados, para evitar
despesas adicionais de treinamento e desenvolvimento e obter resultados de
desempenho de curto prazo.
Desvantagens do Recrutamento Externo
1. É geralmente mais demorado do que o recrutamento interno. O período
despendido com escolha e mobilização das técnicas mais adequadas para influência
às fontes de recrutamento, a atração e apresentação dos candidatos, recepção e
triagem inicial, encaminhamento a seleção, aos exames médicos à documentação,
liberação do candidato de outro emprego e admissão não é pequeno. Quanto mais
elevado o nível do cargo, maior a extensão desse período e tanto mais antecipação
66
será adotada pela empresa para prever e liberar a requisição de empregados, afim
de que o recrutamento não seja pressionado pelos fatores de tempo e urgência na
obtenção de candidato.
2. É mais caro e exige inversões e despesas imediatas com anúncios em jornais,
honorários de agencias de recrutamento, despesas operacionais relativas a salários
e encargos sociais da equipe de recrutamento, material de escritório e formulários
etc.
3. Em principio é menos seguro do que o recrutamento interno. Os candidatos
externos são desconhecidos, provem de origens trajetórias profissionais que a
empresa não tem condições de verificar e confirmar com exatidão. Apesar das
técnicas de seleção e do prognóstico apresentado, as empresas admitem o pessoal
por meio de um contrato com período experimental e probatório para se garantir da
relativa insegurança do processo.
4. quando monopoliza as vagas e as oportunidades dentro da empresa pode frustrar
o pessoal que passa a visualizar barreira, fora de controle, para seu crescimento
profissional. Os empregados podem perceber o monopólio do recrutamento externo
como uma política de deslealdade da empresa com seu pessoal.
5. geralmente afeta a política salarial da empresa e influência as faixas salariais
internas, principalmente quando a oferta e a procura de recursos humanos estão em
situação de desequilíbrio.
O recrutamento é de vital importância para as organizações uma vez que para
atingir resultados é necessário profissional qualificado para assumir a área. O que se
observa ainda é que se torna um meio em que empresas se relacionam com o meio
interno e externo a organização, ou seja, com pretendentes ao cargo. Percebe-se
que a organização tem um papel fundamental o de dar oportunidades para
funcionários seja eles internos ou externos a organização elevando a sua moral e a
vontade de crescer na vida.
21.2. Seleção
A seleção de pessoal é um dos subsistemas de recursos humanos mais
importantes. Depois de efetuado o recrutamento, o próximo passo é selecionar o
indivíduo em destaque, ou seja, aquele que está mais intimamente ligado com as
necessidades do cargo. Para se garantir uma seleção de sucesso é imprescindível
67
que o profissional de recursos humanos tenha efetuado uma análise de cargos
atualizada que auxilie diretamente no recrutamento e garanta uma seleção correta.
O processo seletivo nem sempre é o mesmo embora o seu objetivo final seja
a escolha de um candidato que esteja adequado às necessidades da empresa. A
seleção de pessoal varia de acordo com o cargo que precisa ser preenchido. A
quantidade de etapas, assim como a complexidade do processo dependem de como
é o grau de exigência e o tipo de cargo em que precisa ser selecionado um
candidato.
Os processos seletivos, em média possuem de duas há oito etapas, sendo
estas eliminatórias com a finalidade de se chegar ao candidato com o perfil mais
aproximado com o das qualificações exigidas pelo cargo. Durante a realização das
etapas de um processo seletivo ocorre a aplicação de alguns instrumentos que
colaboram para se chegar ao candidato ideal.
Os
principais
elementos
são:
as
entrevistas
(não
estruturadas
e
estruturadas), a busca de referências, as provas de conhecimentos ou de
capacitação, os testes de personalidade, os testes de habilidade cognitivos, os
testes de desempenho e integridade e a aplicação de técnicas de simulação.
21.2.1. Entrevista
A entrevista é a técnica mais utilizada nos
processos seletivos. A ampla utilização dessa técnica se
deve a alguns fatores como: o baixo custo, a facilidade de
sua aplicação, a adaptação desta técnica a diversas fases
do processo seletivo e a riqueza de informações, sensações e impressões sobre o
candidato que a entrevista possibilita ao selecionador. A técnica permite o contato
direto com o candidato, possibilitando sanar dúvidas e esclarecer alguns pontos que
possam ter surgido no processo de recrutamento, ou mesmo, durante a aplicação de
outras técnicas de seleção.
Apesar de sua aplicação ser tão comum, a entrevista nem sempre é
conduzida com o cuidado necessário, de forma a permitir a obtenção de dados
confiáveis e a transmissão de boa imagem da empresa e do entrevistador. Por isso,
68
nem sempre garante o sucesso do processo seletivo. Como todas as outras
ferramentas de seleção, deve ser planejada e aplicada de forma organizada e,
sempre que possível, em conjunto com outras técnicas que permitam avaliar as
diversas facetas do candidato.
Chiavenato acredita que a entrevista é uma técnica altamente subjetiva, com
grande margem de erro e variação. Dependendo do momento, o candidato pode não
se sair bem na entrevista, por isso a técnica não permite comparar vários candidatos
entre si. Apesar de parecer simples, exige bastante experiência e treinamento do
entrevistador, além de grande conhecimento a respeito do cargo disponível e suas
características básicas.
O papel das entrevistas no processo seletivo
Cada uma das técnicas de seleção tem como objetivo verificar um
determinado aspecto da personalidade do candidato. Os teste psicométricos
permitem identificar e avaliar aspectos da personalidade e aptidões do candidato. As
técnicas vivenciais procuram avaliar como o candidato reage a situações que podem
ser encontradas no cotidiano do cargo pretendido e também como cada candidato
se relaciona com as demais pessoas.
Já a entrevista, de acordo com o momento no qual é utilizada, pode atender a
objetivos distintos.
Entrevistas de triagem, em geral, realizadas no processo de recrutamento ou
como primeira fase do processo de seleção, buscam confirmar as informações
detalhadas pelo candidato em seu currículo ou na ficha de solicitação de emprego.
Permitem também ao selecionador formar uma primeira impressão a respeito do
candidato. Além disso, o entrevistador pode fornecer ao candidato, no momento da
entrevista de triagem, informações sobre o cargo disputado, sobre a empresa e
sanar dúvidas sobre o processo, verificando o interesse do candidato em participar
da seleção.
É comun o uso das entrevistas estruturadas, com um roteiro de perguntas
previamente definido. No final do processo de seleção, o candidato deve ser
entrevistado pelo gestor da área na qual trabalhará caso seja admitido. Essa
69
entrevista possibilita identificar se o candidato se adaptará à cultura da área, além
de permitir uma avaliação dos conhecimentos técnicos do cargo pretendido. A
entrevista final nrmalmente não segue um roteiro, assumindo a forma quase de um
bate-papo entre entrevistador e candidato.
Tipos de entrevista
1. Entrevista não-estruturada: é uma entrevista não-dirigida. É informal e dá maior
abertura ao candidato. Nesse tipo de entrevista, é importante deixar o candidato à
vontade para expressar suas opiniões. É uma oportunidade de conhecer a pessoa.
As entrevistas não-estruturadas apresentam algumas desvantagens. O
entrevistador pode esquecer de abordar algum determinado ponto importante.
Dependendo da interação, pode ser muito longa ou muito curta. Por dependerem
muito das condições do momento tanto do candidato quanto do entrevistador, essa
modalidade pode resultar em uma seleção parcial, dificultando a comparação enre
diversos candidatos.
2. Entrevista planejada: utilizada com frequência no processo de seleção, a
entrevista planejada ou estruturada leva o entrevistador a conhecer melhor o
candidato que já passou pela pré-entrevista. Essa modalidade exige a formulação
de questões abertas que estimulem o candidato a fornecer uma resposta
elaborada, baseada em suas competências. Devem ser evitadas perguntas
fechadas, que levem a respostas do tipo “sim” ou “não”.
Uma pergunta do tipo: “Você começou a trabalhar com dezoito anos?” – leva
exclusivamente a uma resposta assertiva ou negativa. Perguntas desse tipo não
possibilitam avaliar o candidato. Já a pergunta “Como você determina suas
prioridade” ou “Como você atende um cliente que está insatisfeito com a
empresa” leva a longa resposta por parte do candidato, que permite avaliar
diversos aspectos de sua personalidade.
As entrevistas estruturadas apresentam uma série de vantagens: evita que o
entrevistador se esqueça de abordar algum ponto importante, facilita a
comparação entre as entrevistas de diversos candidatos, permite estabelecer uma
maior empatia a conexão com o candidato.
70
3. Entrevista Comportamental: também chamada de entrevista por competências,
a técnica permite avaliar as habilidades do candidato, desenvolvidas ao longo de
sua trajetória profissional, referentes aos cargos que ocupou. Essas perguntas,
que exigem que o candidato descreva as ações, comportamentos e sentimentos
em diversos momentos de sua carreira, tornam a entrevista comportamental
perfeitamente adequada para investigar qual o provável comportamento do
candidato, em caso de contratação.
O selecionador consegue comparar e classificar as competências identificadas no
candidato com a descrição do perfil do cargo.
A entrevista deve ser planejada de forma a utilizar perguntas abertas específicas
ligadas a situações profissionais, que levam a respostas com verbos de ação no
passado. Uma pergunta do tipo: “Quando a empresa lançou o novo produto e
determinou metas agressivas, o que você fez para atingí-las? Qual foi o
resultado? Leva o candidato a uma resposta completa composta por três partes:
Contexto – como era a situação;
Ação – o que ele fez;
Resultado – quais os resultados obtidos a partir da ação tomada.
O planejamento necessário para desenvolver uma entrevista comportamental é bem
detelhado e deve começar pela anélise do perfil de competências do cargo. Caso a
descrição do cargo não explicite as competências necessárias, é importante discutir
com a área solicitante e construir, em conjunto, uma nova descrição mais detalhada.
O selecionador deve montar um roteiro de entrevista em que sejam incluídas
perguntas
que
possibilitem
a
identificação
de
competências
técnicas
e
comportamentais. Durante a entrevista é importante que o selecionador sempre
peça ao candidato que explique suas respostas utilizando exemplos de sua vida
profissional, incluindo o contexto, a ação e o resultado.
71
4. Entrevista Situacional ou de simulação
Nem
sempre
a
entrevista
comportamental
consguirá
avaliar
todas
as
competências necessárias para o cargo. O candidato pode estar buscando uma
nova colocação, diferente de sua experiência anterior. Pode ainda ter sido
recrutado internamente, que disputa uma promoção, e, por isso, não tem
experiência no cargo.
Nesse caso, o profissional de seleção pode utilizar a entrevista situaconal,
modalidade que conta com exercícios ou simulações de situações que podem
ocorrer no cotidiano da função pretendida. Permite ao selecionador identificar
como o candidato reagiria a tais situações.
O selecionador deverá descrever para o candidato uma determinada situação
real e lhe pedir que descreva as ações e comportamentos que adotaria no
momento. A descrição da situação pode envolver relatórios, planos de ação,
anotações ou textos que expliquem o que ocorrem no desempenho da função.
Um exemplo de entrevista situacional é entregar ao candidato a uma vaga de
vendedor, uma tabela de preços fictícia e uma proposta de compras de um cliente
que deseja comprar um grande volume de um determinado produto a um preço
abaixo da tabela. O entrevistador deve pedir para o candidato deve pedir para o
candidato calcular o valor da proposta e os descontos necessários para atender
ao pedido, e erguntar se o candidato aceitaria a proposta, mediante uma
justificativa da sua decisão.
5. Entrevista de triagem ou de pré-seleção
Realizada durante o processo de recrutamento, esse tipo de entrevista possui um
caráter mais superficial que busca esclarecer alguns pontos do currículo do
candidato, bem como analisar a forma dele ser expressar. Pode ser realizada por
telefone ou de forma presencial.
Esse tipo de entrevista deve ser, acima de tudo, objetivo. O selecionador que
optar por esta modalidade deve estabelecer quais as questões báscas a serem
levantadas durante o processo de recrutamento, tais como:
72
“O candidato preenche as exigências e as qualificações necessárias?” “O
candidato se expressa de forma adequada ao cargo pretendido?”
O selecionador deve ouvir adequadamente as considerações do candidato, anotar
dados e impressões que possam orientar as próximas etapas da seleção e utilizar
perguntas adequadas para captar os dados necessários. É importante que quem
faz a entrevista evite explicar muito profundamente o cargo e questões
organizacionais, pois esse procedimento deve ser realizado em uma etapa mais
avançada do processo seletivo.
Se realizada de forma adequada, a entrevista de triagem serve como um filtro que
poupa tempo e recursos da empresa no processo de seleção, selecionando os
candidatos com maior potencial de preencher os requisitos exigidos pela vaga em
aberto.
Questões importantes na preparação da entrevista
Independente do tipo de entrevista a ser utilizada, o profissional responsável pelo
processo seletivo deve se preparar adequadamente para obter o máximo dessa
técnica tão utilizada. Alguns importantes aspectos que devem ser levados em
consideração:
Deve estar bem clara para o entreistador qual a característica, ou
qualidade, mais importante da pessoa que se pretende admitir;
O selecionador deve trazer, na hora da entrevista, uma lista das principais
responsabilidades inerentes ao cargo;
Deve-se ter em mente a estratégia da organização para os próximos cinco
anos e quais as necessidades para alcançar essas projeções.
Como visto, a entrevista é o momento de conhecer os candidatos e dar a eles a
oportunidade de conhecer a empresa. Uma entrevista bem planejada, bem
conduzida e bem avaliada trará amplos benefícios, aumentando consideravelmente
73
a probabilidade de sucesso para o Processo de Seleção. A seguir veremos um
quadro das principais estratégias utilizadas pelos candidatos para criar uma
determinada impressão no entrevistador.
Estratégia
Definição
Autopromoção
Consiste em demonstrar uma imagem de competência, destacando as
habilidades. Deve-se ter cuidado para que não se transmita uma
imagem de arrogância e superioridade.
Exemplificação
É muito utilizada para expressar uma imagem de virtudes morais
como honestidade, lealdade, ética. Indica cuidados para não parecer
hipócrita ou antipático, ao querer passar uma imagem de perfeição.
Insinuação
É utilizada para ilustrar alguém como amigável e simpático. Não se
trata de um desejo espontâneo de agradar aos demais, mas de algo
feito para atingir um objetivo. Deve-se ter cuidado para não parecer
bajulador.
Suplicação
Visa transmitir uma imagem de desproteção, de necessidade de
ajuda, visando gerar, no outro, uma resposta de proteção e auxílio.
Implica o risco de ficar com uma imagem de fraqueza.
Intimidação
Consiste em transmitir uma imagem de ameaça e de agressão, tanto
física como verbal. Ao contrário do desejado, a resposta gerada pode
ser de revolta ou boicote, ao invés de submissão.
6. Integrar novos colaboradores
Primeiro dia de trabalho de um novo colaborador.
Aquele clima de expectativa e ansiedade por parte do
novo funcionário e da equipe também. “Quem ele é?”,
“O que faz?” e “De onde vem?” são alguns dos
comentários ouvidos nos departamentos de uma
empresa que acaba de contratar um novo profissional.
O que fazer após a contratação é uma dúvida de muitos líderes, que nem
sempre sabem como integrar o novo colaborador à organização. Embora alguns
questionem se esse processo é realmente importante, nossos entrevistados
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garantem que a integração é fundamental para o sucesso do novo funcionário. “Esse
processo visa possibilitar que os recém-contratados conheçam mais sobre a
empresa, cultura, missão, visão e valores dela”, explica Fernando Montero da Costa,
diretor de operações da Human Brasil, consultoria especializada em treinamento,
desenvolvimento, recrutamento e seleção de pessoas.
Para integrar novos colaboradores, o líder pode contar com a comunicação
interna e com o departamento de RH. Fernando explica que deve haver um bom
diálogo com o candidato antes e depois da contratação, sem esquecer que a equipe
também tem de ser informada. “É importante que haja uma conversa com o novo
funcionário, tanto do líder quanto do RH, para falar sobre a expectativa da empresa,
quais atividades ele irá desenvolver e o que deve aprender e aplicar na
organização”, diz Fernando, lembrando que são esses primeiros momentos que
proporcionarão maior ou menor motivação do funcionário.
Após o bate-papo, é hora de partir para outra fase importante da integração: a
apresentação do novo colaborador para a equipe. Em grandes instituições, isso
acontece por meio de comunicados via e-mail, mural, boletim institucional, etc. Nas
médias e pequenas, normalmente esse momento ocorre através de apresentação
pessoal, na qual o novo funcionário visita todos os setores e é apresentado ao
grupo, principalmente àqueles que têm alguma relação com seu trabalho.
“Profissionais preparados para recepcionar e instruir novos colaboradores,
amparados por programas de integração, são altamente motivadores e demonstram
que a empresa tem organização, estrutura e políticas claras, que denotam
transparência e interesse no novo colaborador como membro efetivo da equipe”,
garante Liz Bittar, consultora que ministra um workshop sobre integração de novos
funcionários.
Erros – Você viu nos exemplos acima que existem opções para as empresas
fazerem o processo de integração. Também é bom lembrar que brincadeirinhas e
exageros devem ser evitados nesse momento. A expectativa do novo colaborador
em relação à organização normalmente é muito grande. Logo, expor ele a situações
constrangedoras pode ser extremamente desmotivador.
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Faça um teste agora: lembre-se do seu primeiro dia de trabalho. O que sua
empresa fez nesse dia? Alguns tiveram a sorte de serem apresentados formalmente
à equipe, porém existem histórias de profissionais que, já no primeiro dia, tiveram de
pagar algum “mico”, cantaram música, contaram histórias, acharam algum tipo de
“surpresinha” na mesa ou computador, etc. O momento de integração é legal e
divertido, mas tenha cuidado, pois há profissionais que não possuem esse perfil.
“Muitas empresas reúnem os novos funcionários, de diferentes níveis, para um dia
de integração, mas que, na verdade, é uma sessão angustiante sobre as normas da
companhia, em que um grande volume de informações é repassado. Não se pode
esperar que eles retenham todas elas”, aconselha Liz.
Outro erro que deve ser evitado é não dar atenção ao novo colaborador. “A
falta de uma integração adequada pode gerar desmotivação, ausência de suporte e,
consequentemente, alta rotatividade. Colocar o funcionário que acabou de chegar
para executar uma atividade que já sabe fazer sem sequer conhecer o ambiente é,
no mínimo, uma falta de respeito e consideração. Se ele não se adaptar, terá bons
motivos para sair”, comenta Fernando.
Para evitar que erros assim aconteçam, uma grande aliada é a comunicação.
“Ela sempre deve existir de forma clara e objetiva. Além disso, o novo colaborador
precisa de um ou mais dias de integração à cultura, valores e missão da
organização para depois assumir suas atividades”, recomenda Fernando.
Liz ressalta outro perigo, pois as pessoas precisam estar treinadas e
preparadas para recepcionar novos colaboradores. “Quando não há processos
estruturados para receber, orientar e integrar novos funcionários, eles percebem a
falta de controle da organização. Com isso, podem decidir abrir as portas e agir por
conta própria”, lembra.
Responsabilidade – Alguns especialistas acreditam que esse processo é de
responsabilidade do RH, enquanto outros afirmam que é o líder direto quem deve
participar da integração dos novos funcionários. “Eu diria que mais da metade das
empresas brasileiras delega essa função para o RH. Nos países mais
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desenvolvidos, os líderes são os responsáveis pela integração. O RH tem o papel de
dar o apoio necessário, mas a responsabilidade deve ser do líder”, afirma Fernando.
Já Liz comenta que esse departamento tem papel crucial no processo: “Isso é
tarefa eminentemente do RH, que deve capacitar multiplicadores para aplicarem
programas estruturados de integração, cuja preocupação central não seja apenas
informar, mas também ouvir”. Na dúvida, o melhor a fazer é unir o trabalho do líder
com o do RH. Afinal, os dois são importantes para a integração do novo colaborador.
Mas em um ponto específico nossos entrevistados têm a mesma opinião: no
processo de integração, todos os novos funcionários devem conhecer qual é a
missão, visão e valores da empresa em que acabaram de entrar. Quando eles já
estão cientes do que ela precisa, o desenvolvimento é rápido.
Portanto, se você deseja aplicar um programa de integração na sua equipe,
preparamos um checklist especial com passos que não podem faltar. Confira:
» Todo mundo gosta de ser bem-recebido. Que tal um lembrete de boas-vindas?
» Comunique a missão, visão e valores. Não esqueça disso!
» Explique os objetivos do departamento e o que o novo colaborador agrega à
empresa.
» Apresente o cronograma do setor, qual será a função desse colaborador e o que
ele deverá fazer.
» Demonstre sua expectativa em relação ao profissional.
» Fale sobre sua forma de liderar: como você monitora, comunica-se, etc.
» E, lógico, não esqueça de passar as primeiras atividades para o colaborador
começar logo sua experiência na empresa.
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22.
PROCESSO DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
TREINAMENTO: é um processo sistemático para promover a aquisição de
habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da
adequação entre as características dos empregados e as exigências dos papéis
funcionais.
DESENVOLVIMENTO: é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as
capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los futuros membros
valiosos da organização. O desenvolvimento inclui não apenas o treinamento, mas
também a carreira e outras experiências.
22.1. Objetivos
Impulsionar a eficiência.
Incrementar e aumentar a produtividade.
Elevar os níveis de qualidade.
Promover a segurança no trabalho.
Diminuir refugos e re-trabalhos.
Por outro lado, Nadler (1984) diferencia "treinamento" de "educação" e de
"desenvolvimento", conceituando-os da seguinte maneira:
Treinamento é uma aprendizagem relacionada à tarefa atual do
empregado.
Educação seria a aprendizagem que visa a preparação do indivíduo para
uma tarefa futura, já identificada.
Desenvolvimento é a aprendizagem adquirida para o crescimento do
indivíduo, mas não relacionada a uma tarefa presente (ou futura)
22.2. Modalidades
1) Treinamento Presencial: Trata-se do treinamento realizado com a presença
física do instrutor e do treinado, cujo objetivo é qualificar, reciclar, atualizar e/ou
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aperfeiçoar o desempenho dos treinados. Pode ocorrer em salas de aula de centros
de treinamento, em escolas de formação profissional, em instalações adaptadas nos
locais de trabalho, reunindo funcionários de vários órgãos. As vantagens do
Treinamento Presencial são:
Proximidade do instrutor e do treinando, favorecendo troca permanente de
informações e "feedback".
Possibilidade de aprofundamento do assunto pela prática da discussão,
"ao vivo e a cores".
Maior interação, decorrente das trocas sociais entre "instrutor / treinando"
e "treinando / treinando", proporcionadas pela proximidade física.
Possibilidade de criação de redes de relacionamento decorrentes da
interação, as quais poderão posteriormente dar sustentação ao treinamento.
2) Treinamento à Distância: É o tipo de treinamento que se caracteriza pela
separação física entre o instrutor e o treinando, utilizando meios de comunicação
para promover a interação entre ambos e transmitir os conteúdos educativos. As
vantagens desse tipo de treinamento são:
Remoção das barreiras tempo / espaço / idade, pela possibilidade de
envolver
grande
número
de
pessoas
separadas
geograficamente,
realizando-se a aprendizagem onde, quando e no tempo que o treinando
quiser. Significa, portanto, a democratização do ensino, por facilitar o acesso
de pessoas impossibilitadas de freqüentar aulas presenciais.
Possibilidade de que o próprio treinando controle o início, a manutenção e
o ritmo da sua aprendizagem.
Menores custos de treinamento, nos casos em que a quantidade de
treinados for grande.
OBSERVAÇÃO: Com o desenvolvimento da Internet, as fronteiras para o
treinamento à distância se expandiram, reduzindo-se os custos e ampliando-se as
possibilidades de busca às informações.
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3) Treinamento em Serviço (TES): É o treinamento realizado no próprio ambiente
de trabalho do funcionário – atual ou futuro – destinado à aquisição de
conhecimentos
práticos
e/ou
desenvolvimento
de
habilidades
específicas.
Normalmente, esse tipo de treinamento é indicado para aproximar ao máximo o
ambiente de trabalho ao ambiente do treinando. Principais vantagens:
Constitui modalidade de treinamento comum para a capacidade dos
funcionários de qualquer instituição.
O treinamento não se desenvolve numa situação artificial.
A motivação é maior, pela aproximação das condições reais de trabalho.
Acompanha as mudanças ocorridas nas tecnologias e nos procedimentos
do trabalho.
4) Rodízio: É o remanejamento do posto de trabalho do funcionário, visando
prepará-lo para uma nova função e obter uma visão global do trabalho a ser
realizado num determinado setor. Trata-se de uma das formas mais eficazes de
formação profissional. Principais vantagens:
Viabilidade econômica, por se tratar de um tipo de treinamento de baixo
custo.
Aquisição de uma visão mais global da empresa.
Possibilidade de ser utilizado para o aprendizado de todos os tipos de
tarefas, desde as mais simples até às mais complexas.
5) Estágio: É a execução de atividades pertinentes à ocupação profissional,
mediante a experiência direta e realizada no ambiente de trabalho – onde são
desenvolvidas as atividades que o estagiário necessita adquirir. O estágio pode
ocorrer dentro da própria instituição ou em outras, através de convênios entre essas
instituições. Principais vantagens:
Viabilidade econômica, por se tratar de um tipo de treinamento de baixo
custo, quando realizada no mesmo local de moradia do funcionário.
Possibilidade de ser utilizado para o aprendizado de todos os tipos de
tarefas – simples ou complexas.
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6) Visita Técnica: São visitas realizadas a outros setores – dentro da própria
empresa ou em outra – com o objetivo principal de observar diretamente o
funcionamento de um determinado trabalho (ou uma nova tecnologia). Principais
vantagens:
Baixo custo; se for realizada na mesma cidade.
Criação de parcerias e possibilidade de trocas futuras.
7) Reuniões Informativas: São realizadas periódica – ou esporadicamente –
conforme a necessidade, a fim de atualizar os funcionários (e as chefias) sobre os
assuntos pertinentes às suas áreas. Principais vantagens:
Baixo custo.
Contato direto entre informante e informado, evitando-se ruídos na
comunicação.
Favorece a interação entre funcionários e chefias.
8) Encontros de Disseminação de Treinamento: Têm como objetivo divulgar o
conhecimento adquirido por funcionários que participaram de treinamento,
suplementados por materiais impressos (manuais, apostilas, prospectos, etc),
colocados à disposição dos interessados no setor de Recursos Humanos. Principais
vantagens:
Redução do custo do treinamento através do efeito multiplicador do
conhecimento adquirido.
Criação de compromissos do treinando com a capacitação dos parceiros
de trabalho.
9) Palestras: É a apresentação de um assunto específico, seguido de
questionamentos e comentários por parte do público. Pode ser apresentada por
funcionário da mesma empresa, de outra empresa ou de alguma instituição
contratada externamente. Principais vantagens:
Introdução de assunto novo dos funcionários e da instituição.
Baixo custo, se o palestrante for de outro departamento.
Valorização do funcionário palestrante.
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10) Assinatura de Jornais e Revistas: Que sejam do interesse do trabalho
presente e futuro. Principais vantagens:
Atualização dos funcionários quanto à temas relacionados à sua área /
setor / função.
11) Workshop: Apresentação resumida de um determinado assunto, utilizando
técnicas expositivas e/ou vivenciais com o objetivo de divulgar uma proposta de
trabalho. Normalmente um workshop é mais "visual" do que "auditivo"
12) Seminário: Evento que reúne especialistas – de uma ou mais áreas de
conhecimento – com o objetivo de promover (ou ampliar) o debate sobre um tema
específico, a partir de enfoques diferentes. Os atores de um seminário são os
palestrantes, os debatedores, os coordenadores, o secretário e o público em geral.
13) Congresso / Conferência: Conferência é uma reunião promovida por entidades
associativas, visando debater assuntos que interessam a um determinado ramo
profissional. Congregam profissionais de renome, objetivando atualizar a categoria
e/ou divulgar descobertas científicas. Os congressos são realizados a partir de
temas relevantes e englobam cursos de curta duração, palestras, vivências, mesas
redondas, etc.
23. PROCESSO DE ADMISSÃO
23.1. Rotina de admissão
O empregado ao ser admitido deve passar por uma rotina especial junto à
empresa. Essa rotina visa atender as normas legais existentes, bem como as
normas internas da empresa, propiciando o ingresso desse empregado com
sucesso.
Quando a rotina é mal realizada ou não é cumprida, coloca o empregador e o
empregado em situação de risco, podendo gerar multas ou ainda anulação de atos.
Dessa forma é importante criar um roteiro dos deveres a serem cumpridos,
dos documentos a serem preenchidos e das obrigações legais a serem realizadas.
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Dos principais documentos temos:
1. Foto 3 x 4: solicita-se para colar no livro ou ficha de registro de empregado.
2. Livro ou Ficha de Registro de Empregado: é o documento que terá todas
as informações do empregador e do empregado, principalmente admissão,
cargo, salário, horário e local de trabalho, será atualizado todas as vezes que
houver novas informações, tais como férias, auxílio doença, entre outras.
Sendo livro deverá ser registrado na ordem numérica da folha e quando de
ficha deverá ser disposta em ordem numérica. Tanto o livro quanto à ficha
são registrados pelo Fiscal do Trabalho quando de sua visita.
3. Carteira de Trabalho e Previdência Social: é o documento utilizado pelo
trabalhador para ser registrado pelo empregador. Deve constar os dados de
identificação do empregador e as informações básicas da contratação (cargo,
admissão, registro e remuneração). A entrega deve ser feita contra recibo e o
registro num prazo de 48 (quarenta e oito) horas. Além do momento da
admissão deve ser a CTPS atualizada nas férias, data base, rescisão
contratual ou quando solicitado pelo empregado. É imprescindível a
apresentação da CTPS no momento do início da atividade.
4. Ficha de Solicitação de Emprego ou Curriculum Vitae: tal documento não
é de caráter obrigatório, porém extremamente útil, servindo como declaração
das veracidades das informações dadas pelo empregado, sendo importante
que esteja assinada.
5. Contrato Individual de Trabalho: é o documento que formaliza a
contratação por escrito.
6. Ficha de Salário Família: documento utilizado para preenchimento do
pagamento de salário família, a qual acompanha a certidão de nascimento e
carteira de vacinação, deve ser preenchida sempre que o empregado tiver
dependente menor de 14 (quatorze) anos de idade ou nos casos específicos
determinados pela previdência social.
7. Termo Responsabilidade de Salário Família: é parte integrante da ficha de
salário família, servindo como declaração de responsabilidade pelas
informações concedidas.
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8. Declaração de Encargos para IRRF: é utilizada sempre que o empregado
possuir dependentes para imposto de renda, devendo ser também assinada
pelo cônjuge.
9. Atestado de Saúde Ocupacional: todo empregado, independente do cargo
ou da atividade da empresa, deve passar por exame médico admissional para
avaliar sua saúde diante das funções que ira exercer. Nenhum empregado
pode iniciar sua atividade sem antes apresentar o atestado de aptidão para o
cargo emitido pelo médico do trabalho. Todo custo gerado pela emissão do
atestado deverá ser assumido pelo empregador.
10.Opção de Vale Transporte: é previsão legal que o empregador deva
conceder meios de transporte para que o empregado possa se descolar da
residência ao local de trabalho e vise-versa, dessa forma instituiu-se o vale
transporte, o qual será concedido mediante uma declaração do empregado
mencionando qual o tipo e quantidade de condução que usa diariamente.
Pode o empregado também declarar que não precisa do vale transporte por
usar outros meios para o deslocamento.
11.Xerox dos Documentos Pessoais: é de tamanha importância possuir junto à
documentação legal, cópia dos documentos do empregado, seja para
preenchimento dos documentos ou para posterior consulta. Há previsão legal
da proibição da retenção de cópia dos documentos, mas o empregador pode
fazer a solicitação por escrito com autorização do empregado.
Importante! A Admissão como empregado é limitada a idade
mínima de 16 anos, sendo proibido contratar como empregado
menor que este limite.
84
23.2. FLUXOGRAMA ADMISSIONAL
NECESSIDADE
DE UMA NOVA
CONTRATAÇÃO
CONTRATAÇÃO
PERMITIDA?
NÃO
PARAR
REQUISIÇÃO
DE PESSOAL
SIM
SIM
EXISTE CANDIDATO
INTERNO?
NÃO
BUSCA POR
CANDIDATOS
EXTERNOS
IDENTIFICA O
CANDIDATO
SIM
NÃO
CANDIDATO
ACEITA O
CARGO?
PREENCHE FICHA DE
INFORMES
AVALIA PERFIL
CONFORME O
CARGO
SIM
SELECIONA O
CANDIDATO
NÃO
APROVADO NO
EXAME MÉDICO?
REALIZA
ENTREVISTA COM
RH
REALIZA
ENTREVISTA COM
ÁREA SOLICITANTE
SIM
NÃO
APROVADO NO
EXAME MÉDICO?
SIM
NÃO
ACEITA O
CARGO?
SIM
COMEÇA A
TRABALHAR
85
24. JORNADA DE TRABALHO
24.1. Intra-jornada
- Jornada superior a 4 hs até 6 hs – 15 minutos de descanso
- Jornada superior a 8 hs
- 1 h (mínimo) a 2 hs (máximo)
OBS: Não será computado este intervalo na duração do trabalho.
24.2. Inter-jornada
Entre duas jornadas de trabalho haverá um período mínimo de 11 horas
consecutivas para descanso.
24.3. Jornada Noturna
• Todo trabalho noturno será acrescido de 25% sobre a remuneração normal.
• Ao menor de 18 anos É VEDADO o trabalho noturno.
24.4. Horas-Extras
A duração normal do trabalho poderá ser acrescida de horas suplementares,
em número não excedente de 2 (duas), mediante acordo escrito entre o empregador
e o empregado.
• A importância da remuneração da hora suplementar será, pelo menos, 20%
(vinte por cento) superior à da hora normal;
• Poderá ser dispensado o acréscimo de salário se, por força de acordo ou
contrato coletivo, o excesso de horas em um dia FOR COMPENSADO pela
correspodente redução em outro dia, de maneira que não exceda o horário
normal de trabalho.
Horas extras. Como é feito o cálculo:
Soma-se o salário mais o adicional de insalubridade. Divide-se o resultado por
220 horas. Obtendo-se assim o valor de uma hora trabalhada.
Exemplo (Operário José):
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Salário [720,00] + Ad. Insalubridade [100,32] = Total da remuneração [820,32]
Valor de cada hora:
Total da remuneração [820,32] / 220 horas mensais = 3,72 Reais por hora
Foram feitas 16 horas extras no mês com adicional de 100%
Portanto 16 horas com 100% de acréscimo = 32 horas
32 horas x 3,73 = 119,32 reais
Sobre as horas extras se calcula mais o DSR (Descanso Semanal Remunerado)
Este cálculo leva em conta os dias úteis do mês e os dias não úteis, da seguinte
forma:
divide-se o valor das horas extras pelo número de dias úteis (119,32 / 27= 4,419).
Multiplica-se o resultado pelo numero de dias não úteis do mês (4,419* 4 = 17,677).
25. FORMA DE PAGAMENTO DE SALÁRIOS
Ao se concluir determinado período de trabalho, seja ele semanal, quinzenal ou
mensal, terá o empregado o direito de receber seu salário, sendo este fixado em seu
contrato de trabalho e inscrito na CTPS. Note-se que o critério a ser adotado para a
fixação do salário nada tem a ver com os intervalos que se pagam ao empregado.
Exemplo: um empregado com sua base de cálculo em horas pode receber por mês.
Sua base de cálculo é a hora, mas a forma de pagamento é mensal.
25.1. Salário Mensal
É estabelecido com base no calendário oficial, sendo apurado no fim de cada
mês o valor a ser percebido pelo empregado, considerando mês, para todos os fins,
o período de 30 (trinta) dias, não se levando em consideração se este mês tem 28,
29 ou 31 dias. Nessa forma de pagamento de salários, deverá o empregador pagar
ao seu empregado até o quinto dia útil do mês seguinte, sendo considerado o
sábado como dia útil.
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25.2. Salário Quinzenal
É estabelecido com base em quinze dias do mês, devendo o valor apurado
ser pago até o 5º dia da quinzena vencida, ou seja, os pagamentos serão efetuados
no dia 20 do mês correspondente e no dia 5 do mês subseqüente.
25.3. Salário Semanal
Tem como base a semana, devendo o valor ser apurado até o 5º (quinto) dia
da semana vencida.
25.4. Salário-Comissão
A comissão é a forma de salário pelo qual o empregado recebe um percentual
do produto cuja venda intermedeia. É sempre assegurada ao empregado a
percepção de, no mínimo, um salário-mínimo ou salário normativo da categoria
profissional.
26. SALÁRIO-FAMÍLIA
Benefício pago aos trabalhadores com salário mensal de até R$ R$ 654,61,
para auxiliar no sustento dos filhos de até 14 anos incompletos ou inválidos.
(Observação: São equiparados aos filhos, os enteados e os tutelados que não
possuem bens suficientes para o próprio sustento).
De acordo com a Portaria nº 119, de 18/04/2006, o valor do salário-família será
de R$ 22,33, por filho de até 14 anos incompletos ou inválido, para quem ganhar até
R$ 435,52. Para o trabalhador que receber de R$ 435,52 até 654,61, o valor do
salário-família por filho de até 14 anos incompletos ou inválido, será de R$ R$ 15,74.
Têm direito ao salário-família os trabalhadores empregados e os avulsos. Os
empregados
domésticos,
contribuintes
individuais,
segurados
especiais
e
facultativos não recebem salário-família. Para a concessão do salário-família, a
Previdência Social não exige tempo mínimo de contribuição.
88
26.1. Quanto ao seu Pagamento
A empresa paga o salário-família dos seus empregados e desconta o total
pago do valor das contribuições que tem a recolher. Quando a empresa não paga os
salários por mês, o salário-família deve ser pago com o último pagamento relativo ao
mês. No caso de trabalhador avulso, é o sindicato ou Órgão Gestor de Mão-de-obra
que paga, mediante convênio com o INSS. O salário-família não se incorpora ao
salário e, por isso, não incide sobre ele o desconto da contribuição para
a previdência social.
26.2. Quanto aos seus Demais Beneficiados
O salário-família é devido também ao empregado ou trabalhador avulso que
está recebendo auxílio-doença, aposentadoria por invalidez ou por idade e a
qualquer outro aposentado de mais de sessenta e cinco anos de idade, se homem, e
sessenta anos, se mulher; nesses casos, a previdência social faz o pagamento
diretamente junto com outro benefício, mas o salário-família não se incorpora a ele.
27. SALÁRIO-MATERNIDADE
É o benefício a que tem direito a segurada da Previdência Social por ocasião
do parto. O INSS exige da segurada carência de dez contribuições mensais para
conceder o salário-maternidade.
27.1. Quanto às suas Condições
É devido à segurada gestante, empregada (inclusive as domésticas),
trabalhadora avulsa ou especial, nas mesmas condições da legislação trabalhista.
27.2. Quanto ao seu Valor
A renda mensal do salário-maternidade é correspondente:
• para a empregada, ao seu salário integral;
• para a empregada doméstica, ao valor do seu último salário-de-contribuição;
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• para a trabalhadora avulsa, ao valor da sua última remuneração
correspondente a um mês de trabalho;
• para a segurada especial, a um salário mínimo;
• para a contribuinte individual e a segurada facultativa, o valor do saláriomaternidade
• consiste em 1/12 avos da soma dos 12 últimos salários-de-contribuição,
apurados em um período não superior a 15 meses.
27.3. Quanto ao Pagamento do Salário-Maternidade
O salário-maternidade é pago:
• a partir do 8º mês de gestação, comprovado mediante atestado médico
fornecido pelo Sistema Único de Saúde – SUS;
• a partir da data do parto, com apresentação da Certidão de Nascimento e do
atestado médico. Quando o parto ocorrer sem acompanhamento médico, a
comprovação ficará a cargo da perícia médica do INSS.
27.4. Quanto ao Período de Recebimento do Salário-Maternidade
O salário-maternidade é pago:
• por 120 dias a partir do parto ou, se a segurada preferir, 28 dias antes e 91
dias após o parto;
• em caso de aborto não-criminoso, comprovado mediante atestado médico
fornecido pelo Sistema Único de Saúde,
• o benefício será pago durante duas semanas.
27.5 Quanto à Localidade de Recebimento do Salário-Maternidade
O salário-maternidade é pago pela empresa, a qual se ressarce do valor
despendido na guia de recolhimento (GPS).
90
27.6. Quanto à sua Duração
É devido à empregada gestante, independentemente de carência, durante 28
dias antes e 91 dias depois do parto; esse período vale como tempo de contribuição.
Em alguns casos excepcionais, os períodos de repouso antes e depois do parto
podem ser aumentados de duas semanas cada um, mediante atestado médico
oficial; no caso de parto antecipado, a empregada gestante tem direito aos 120 dias
de repouso; em caso de aborto não-criminoso, comprovado mediante atestado
médico oficial, ela tem direito a duas semanas de salário-maternidade.
27.7. Quanto à Demissão da Gestante
O salário-maternidade só é devido enquanto existe a relação de emprego. A
empresa que despede sem justa causa a empregada gestante tende a arcar com os
ônus trabalhistas da demissão.
28. FALTAS LEGAIS: ATESTADOS E JUSTIFICATIVAS LEGAIS
Nosso ordenamento jurídico (CLT) relacionou algumas situações que
permitem ao empregado se ausentar temporariamente ou integramente do seu
trabalho, sem prejuízo do salário.
Art. 473 - O empregado poderá deixar de comparecer ao serviço sem prejuízo do
salário:
I - até 2 (dois) dias consecutivos, em caso de falecimento do cônjuge, ascendente,
descendente, irmão ou pessoa que, declarada em sua Carteira de Trabalho e
Previdência Social, viva sob sua dependência econômica;
II - até 3 (três) dias consecutivos, em virtude de casamento;
III - por 1 (um) dia (vide obs. abaixo), em caso de nascimento de filho, no decorrer
da primeira semana;
91
Obs.: O parágrafo 1º do Art. 10 do Ato das Disposições Transitórias da Constituição
Federal dispõe ser de 5 (cinco) dias o prazo da licença-paternidade, até que seja
disciplina o disposto no inciso XIX do Art. 7º da Constituição Federal.
IV - por 1 (um) dia, em cada 12 (doze) meses de trabalho, em caso de doação
voluntária de sangue devidamente comprovada;
V - até 2 (dois) dias consecutivos ou não, para o fim de se alistar eleitor, nos termos
da lei respectiva;
VI - no período de tempo em que tiver de cumprir as exigências do Serviço Militar
referidas na letra c do art. 65 da Lei n.º 4.375, de 17 de agosto de 1964 (Lei do
Serviço Militar).
VII - nos dias em que estiver comprovadamente realizando provas de exame
vestibular para ingresso em estabelecimento de ensino superior.
VIII - pelo tempo que se fizer necessário, quando tiver que
comparecer a juízo.
IX - pelo tempo que se fizer necessário, quando, na qualidade de
representante de entidade sindical, estiver participando de reunião
oficial de organismo internacional do qual o Brasil seja membro.
Diante da relação acima, podemos entender que o Estado
procurou admitir condições para que o empregado pudesse
atender suas necessidades pessoais, sendo que outras podem estar previstas nas
normas coletivas do Sindicato; e ainda, também em comunicados e regulamentos
interno da empresa.
Mesmo diante da disposição legal, deve o empregado fazer prova da sua
ausência através de um documento hábil do tempo e local que o mesmo esteve
exercendo o gozo do direito.
Muito se tem discutido sobre quais os documentos que a empresa deve
aceitar para abonar ou justificar atraso ou falta e quando o empregado deve
92
entregar. Atualmente os documentos mais aceitos são os atestados e as
declarações de presença.
Quanto às faltas: Cálculo
O ponto de partida é o mesmo: acha-se o valor da hora de trabalho multiplica-se
pelo número de horas de atraso achando-se o valor das "faltas e atrasos".
Por exemplo (Operário Manoel):
seu salário [690,00] + o adicional insalubridade [110,32] = total [790,32]
total de [790,32] / 220 horas = 3,59 reais por hora.
Tendo atrasado 2 horas: 2 * 3,59 = 7,18 reais.
Desconta-se o DSR em virtude das faltas e/ou atrasos
O DSR é descontado de acordo com a Lei n. 605 de 05/01/1949, artigo 6. que diz:
"Não será devido a remuneração( do DSR) quando, sem motivo justificado, o
empregado não tiver trabalhado durante toda a semana anterior, cumprindo
integralmente o seu horário de trabalho."
Ou seja falta ou atrasa numa semana perde o DSR da semana. Se as faltas e
atrasos forem em duas semanas diferentes do mês, perde dois DSRs e assim por
diante.
Esta regra não faz distinção entre horista e mensalista.
No Caso do Operário Manoel o atraso se deu numa única semana, portanto perdeu
um DSR, sendo o valor do DSR 1/30 do salário mais o adicional, ou seja:
total [790,32] / 30 dias = 26,34 reais de desconto.
93
29. ADICIONAL DE INSALUBRIDADE
O adicional de insalubridade é um direito concedido a trabalhadores que são
expostos a agentes nocivos à saúde. Há três graus: mínimo, que dá adicional de
10%, médio (20%) e máximo (40%).
O que é insalubridade?
Segundo a CLT, é considerada atividade insalubre aquela em que o trabalhador é exposto a
agentes nocivos à saúde acima dos limites tolerados pelo Ministério do Trabalho e Emprego.
Qual a diferença entre insalubridade e periculosidade?
É considerada atividade perigosa aquela em que o trabalhador não está diretamente
exposto a agentes nocivos, mas corre risco de sofrer ferimentos ou de morrer. Nesse caso,
o adicional é calculado sobre 30% do salário-base. Os adicionais de periculosidade e de
insalubridade não são cumulativos: ou o trabalhador recebe um ou recebe outro.
Como é calculado o adicional de insalubridade?
O trabalhador que atua com atividade insalubre no grau mínimo recebe 10% de adicional de
insalubridade. Quem atua com grau médio, recebe o percentual de 20%. No grau máximo, o
percentual é de 40%.
Qual a base de cálculo para o benefício?
A definição da base de cálculo é polêmica. Há diferentes decisões judiciais, que determinam
o cálculo sobre o salário mínimo, sobre o salário base do trabalhador, sobre o piso da
categoria ou sobre a remuneração total do empregado.
Quem nunca recebeu e julga que tem o direito ou quem considera equivocada a base
de cálculo utilizada pode questionar na Justiça?
Sim. Nesse caso, a ação só tem efeito retroativo de cinco anos e só pode ser protocolada
até dois anos depois do desligamento do empregado na empresa.
Fonte: Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) e Ministério do Trabalho
94
30. ADICIONAL DE PERICULOSIDADE
Quando um trabalhador exerce uma atividade que o expõe a uma constante
condição de risco de morte, como por exemplo, em contato com substâncias
inflamáveis, explosivos, energia elétrica, radiação ionizante ou substâncias
radioativas, ele tem o direito de receber, além do salário, um adicional de
periculosidade.
São exemplos de trabalhadores nestas condições os frentistas de postos de
combustível, os operadores de distribuidoras de gás e os trabalhadores no setor
de energia elétrica (quando há periculosidade constante na função), entre outros.
O valor do adicional de periculosidade corresponde a 30% do salário-base do
trabalhador, sem os acréscimos resultantes de gratificações, prêmios ou
participações nos lucros da empresa. Este adicional, assim como o noturno, o de
hora extra e o de transferência, integra o salário do empregado, bem como a
remuneração das férias e do 13º salário.
No entanto, o adicional de periculosidade só gera direito ao recebimento
enquanto o trabalhador estiver exposto ao agente periculoso. Caso ele cesse,
acabe, no caso de o empregado ser transferido de função, por exemplo, ele deixa de
receber.
31. FÉRIAS
Suas férias são calculadas de acordo com o tempo de trabalho na empresa.
Pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), você adquire o direito a tirar férias
após completar 12 meses na empresa. Depois disso, o seu empregador terá mais 11
meses para lhe conceder essas férias.
Se você não tirar férias dentro desse período, deverá receber férias dobradas.
Ou seja, seu empregador terá de pagar a remuneração a qual você teria direito em
dobro. Como no caso do 13º salário, também no cálculo de pagamento de férias são
deduzidas as contribuições pagas ao Instituto Nacional da Seguridade Social (INSS),
95
assim como o Imposto de Renda Retido na Fonte (IRRF). Para ilustrar passo a
passo esses cálculos, vamos utilizar dois exemplos de salários:
------
Caso 1
Caso 2
12 meses
12 meses
R$ 800
R$ 2.700
= 1/3 * R$ 800 =R$ 266,67
= 1/3 * R$ 2.700 = R$ 900
Valor bruto de férias
= 12/12 * (R$ 800 + R$ 266,67)
= R$ 1.066,67
= 12/12 * (R$ 2.700 + R$ 900) =
R$ 3.600
Dedução de INSS
9%
Período de cálculo
Salário
Abono de férias
(a)
* R$ 1.066,67 = R$ 96,00
11%
(a)
* (R$ 2.801,82) = R$
308,20
Dedução de IRRF
Isento, pois valor das férias,
menos INSS, está dentro do
limite de isenção que é de R$
1.257,12
R$ 3.600 - R$ 308,20 = R$
(b)
3.291,80 * 27,5% = R$ 905,25
- R$ 502,58 = R$ 402,67
Férias líquidas
= R$ 1.066,67 - R$ 96,00 = R$
970,67
= R$ 3.600 - R$ 308,20 - R$
402,67 = R$ 2.889,13
(a) Alíquota de dedução de INSS para rendimentos acima de R$ 1.050,01 até R$
1.400,91, sendo que a dedução máxima é de R$ 308,20, ou 11% do teto de cálculo
que é de R$ 2.801,82. (b) Alíquota de dedução de IRRF para salários acima de R$
2.512,08 é de 27,5% sendo que a base de cálculo é o rendimento após a dedução
de INSS.
31.1. Direito a Férias
Todo empregado adquire o direito a férias após doze meses de vigência do
contrato de trabalho (período aquisitivo), sem prejuízo da remuneração, na
seguinte proporção:
• 30 (trinta) dias corridos, quando não houver faltado ao serviço mais de 5
(cinco) dias;
• 24 (vinte e quatro) dias corridos, quando houver tido de 6 (seis) a 11 (onze)
faltas;
• 18 (dezoito) dias corridos, quando houver tido 15 (quinze) a 23 (vinte e três)
faltas;
• 12 (doze) dias corridos, quando houver tido de 24 (vinte e quatro) a 32 (trinta
e duas) faltas (art. 130, incisos I a IV, da CLT).
96
Observa-se que as faltas a serem consideradas são apenas as injustificadas, pois
não acarretam a redução das férias as ausências consideradas legais.
Não são considerados, também, para esse efeito, os atrasos e as faltas de
meio expediente, nem aquelas ausências que, embora injustificadas, tenham sido
abonadas pela empresa.
31.2. Perda do Direito a Férias
Não terá direito a férias o empregado que, no curso do período aquisitivo:
• permanecer em licença remunerada por mais de 30 (trinta) dias;
• deixar de trabalhar por mais de 30 (trinta) dias, com percepção de salários,
em decorrência de paralisação total ou parcial dos serviços da empresa;
• pedir demissão e não for readmitido dentro de 60 (sessenta) dias
subseqüentes à sua saída;
• permanecer recebendo auxílio-doença da Previdência Social, por mais de 180
(cento e oitenta) dias.
31.3. Época de férias
A concessão de férias deverá ser comunicada ao empregado, por escrito,
com antecedência de, no mínimo, 30 (trinta) dias. Dessa comunicação, o empregado
deverá dar o recibo.
Ressalta-se que, anteriormente a 10-12-85 (data de vigência da Lei nº 7.41485), o referido prazo mínimo de antecedência era fixado em 10 (dez) dias.
O “aviso de férias” deve ser feito em duas vias, mencionando-se o período aquisitivo
a que se referem as férias. O empregado dá o ciente no documento. A concessão
das férias deverá ser anotada na CTPS do empregado em local próprio e na ficha ou
folha do livro ou ficha de Registro de Empregados.
Informações importantes! Certamente, depois de ter visto os exemplos mostrados
você deve estar se perguntando como são feitas tais deduções, de INSS e IRRF,
97
que parecem tão complicadas num primeiro momento. A seguir explicaremos passo
a passo como são calculados os seguintes encargos:
31.4. Férias Coletivas
As férias coletivas poderão ser concedidas a todos os empregados da empresa
ou de determinado estabelecimento ou setores. Poderão ser concedidas em dois
períodos, sendo que nenhum deles poderá ser inferior a 10 (dez) dias. Para tanto, a
empresa deverá:
• comunicar à DRT as datas de início e fim das férias, com antecedência
mínima de 15 (quinze) dias, indicando quais os setores ou estabelecimentos
atingidos;
• enviar ao sindicato representante da categoria profissional cópia da
comunicação feita à DRT, no mesmo prazo;
• afixar, nos locais de trabalho, aviso da medida tomada. A microempresa
encontra-se dispensada do cumprimento das obrigações anteriormente
elencadas.
• Os empregados contratados há menos de 12 (doze) meses gozarão, na
oportunidade, férias proporcionais, iniciando-se novo período aquisitivo a
partir do primeiro dia de gozo. Se, eventualmente, as férias coletivas forem
superiores ao direito do empregado, a empresa deverá pagar-lhe os dias
excedentes, como complemento de pagamento de férias, evitando-se, assim,
o prejuízo salarial.
31.5. Abono Pecuniário e Abono Constitucional
Se você quiser e estiver precisando de um dinheiro a mais, pode converter
dez dias, ou um terço das suas férias, em abono pecuniário. Isso equivale a receber
em dinheiro o valor referente a este período, e gozar apenas de 20 dias de férias. O
empregador não pode se negar a conceder o abono pecuniário ao trabalhador.
98
Já o abono constitucional é aquele que o empregador deve pagar
obrigatoriamente ao seu empregado quando este for gozar férias. Esta parcela
também consiste no pagamento da remuneração em mais um terço.
Isto significa que, se o seu salário é de R$ 800, você tem direito a mais R$
267 (R$ 800 x 1/3) na forma de abono constitucional. Agora que você já sabe
calcular as suas férias, o próximo passo é preparar o seu orçamento e aproveitar o
período de descanso.
32. DÉCIMO TERCEIRO SALÁRIO
O décimo terceiro salário é um benefício
concedido a todos os trabalhadores que
possuem
domésticos,
carteira
assinada,
rurais,
sejam
urbanos,
eles
avulsos,
aposentados e pensionistas do INSS. Esse
direito do trabalhador, também conhecido como
gratificação natalina, corresponde a um salário extra pago aos funcionários no final
do ano. O valor pago corresponde a 1/12 da remuneração paga por mês aos
empregados e o pagamento pode ser feito em duas parcelas até o mês de
Dezembro.
Como fazer o CÁLCULO DO DÉCIMO TERCEIRO: dividi-se o salário integral
do trabalhador por 12 e multiplicar o resultado pelo número de meses trabalhados,
incluindo as férias, no ano. Algumas gratificações como: horas extras, adicional
noturno & insalubridade e comissões adicionais também são incluídos com base de
cálculo. Caso o trabalhador tenha faltado por quinze dias consecutivos, por motivos
quaisquer e sem justificativa na lei, esse mês já não será levado em consideração.
Quem trabalha sabe que a expectativa pelo pagamento do décimo terceiro é
grande, seja para pagar dívidas atrasadas ou para comprar alguma coisa que
desejou durante todo o ano, de fato, essa gratificação ajuda muito na renda familiar
mensal. Por isso é tão importante saber qual será o valor do seu 13º em 2010 e
99
fazer planejamentos com ele, compras de Natal ou viajem de final de ano são ótimas
opções.
33. PREENCHIMENTO DE GUIAS DE RECOLHIMENTO
Dedução de INSS: quando o rendimento exceder o valor de R$ 1.400,91, a alíquota
para cálculo da dedução de INSS será de 11%. No entanto, vale lembrar que existe
um teto para cálculo das deduções de INSS que é de R$ 2.801,82, o que significa
que as deduções de INSS nunca excedem ao valor de R$ 308,20 (ou 11% de R$
2.801,82).
Isto fica claro no segundo exemplo, quando a remuneração das férias é de R$
3.600. Apesar da alíquota de dedução ser de 11% sobre esse valor, o que implicaria
em uma dedução de R$ 396,00, só pode ser descontada a parcela máxima limitada
ao teto de R$ 2.801,82, ou R$ 308,20.
Dedução de IRRF: a primeira regra a lembrar é que a base de cálculo do IRRF não
é o valor bruto das férias, mas sim este valor após a dedução de INNS. Além disso,
vale ressaltar que, se o valor bruto de férias for igual ou inferior a R$ 1.257,12, não
haverá dedução de IRRF, como ilustrado no primeiro exemplo quando ele é de R$
970,67.
As alíquotas de dedução de IRRF variam de acordo com o rendimento: 15%
para rendimentos entre R$ 1.257,13 e R$ 2.512,08 e 27,5% para rendimentos acima
de R$ 2.512,08. Do valor de IRRF a pagar, deve-se então deduzir uma parcela
permitida por lei, que faz parte da tabela de cálculo do IRRF. Para a primeira faixa
esta parcela é de R$ 188,57, e para a segunda faixa, R$ 502,58.
33.1. Recolhimento Previdenciário
O
recolhimento
previdenciário
parte
dos
contribuintes
obrigatórios
(empregados, empresários, autônomos, avulsos, equiparados a autônomos
facultativos e contribuintes em dobro) e empresas ou equiparadas.
100
33.2 Recolhimento em GPS – CONTRIBUINTE INDIVIDUAL
Os contribuintes individuais utilizam-se da GPS (Guia da Previdência Social)
para efetuarem seus recolhimentos. O cadastramento do contribuinte individual será
feito nas agências do INSS ou pela Internet na página www.mpas.gov.br ou com o
numero de inscrição no PIS.
33.3. Obrigações das Empresas para com o INSS
Manter a contabilidade em dia, não podendo exceder a 06 (seis) meses o
atraso, quando da fiscalização da previdência. Manter toda a documentação
referente ao pessoal em dia =e disponível para a verificação, bem como as folhas de
pagamento dos empregados, folha de pagamento dos pró-labores, dos sócios e dos
pagamentos a terceiros.
34. FGTS
A criação do FGTS ocorreu com o objetivo de substituir a indenização e
eliminar a estabilidade do empregado, que poderá ser demitido a qualquer tempo,
pois já tem sua indenização depositada no FGTS.
A partir da Constituição de 1988, todo empregado admitido já tem assegurado
o direito aos depósitos do FGTS, não havendo mais a necessidade de opção pelo
Fundo.
34.1. Depósito
Recolhimento mensal, obrigatório, que o empregador deve fazer a favor do
empregado, nas agências da Caixa Econômica Federal (CEF) ou em banco de sua
livre escolha. Os depósitos são efetuados em conta vinculada individual, sendo a
Caixa Econômica Federal gestor do FGTS. Os recolhimentos do FGTS são
efetuados por meio da GFIP (Guia de Recolhimento do FGTS e Informações à
Previdência Social).
A GFIP e GPS são emitidas pelo SEFIP (Sistema Empresa de Recolhimento
do FGTS e Informações à Previdência Social).
101
A transmissão dos dados da GFIP serão feitos por meio do Sistema
CONECTIVIDADE SOCIAL da CEF.
Os Programas SEFIP e Conectividade Social encontram-se à disposição nas
agências da Caixa Econômica Federal ou por download nos sites:
www.mpas.gov.br ou www.caixa.gov.br.
34.1.1. Outras Obrigações de Depósito do FGTS:
prestação de serviço militar;
licença para tratamento de saúde até 15 (quinze) dias;
licença por acidente de trabalho;
licença à gestante.
34.1.2. Base de Cálculo e Alíquota Aplicável
A base de cálculo do FGTS é o salário bruto do empregado, sendo a alíquota
aplicável de 8%. As empresas que não são optantes pelo Simples têm de contribuir
com mais 0,5%, a título de contribuição social.
34.1.3. FGTS de Diretor Não-Empregado e Domésticos
Levando-se em consideração que o diretor é a pessoa que exerce cargo de
administração previsto em lei, estatuto ou contrato social, independentemente da
denominação ou cargo, podem as empresas equiparar seus administradores nãoempregados aos demais trabalhadores sujeitos ao regime do FGTS.
O empregador de trabalhadores domésticos poderão depositar, de forma
facultativa, mensalmente, o FGTS de seus empregados, seguindo as mesmas
regras dos demais trabalhadores.
102
35. PIS/PASEP
35.1. Cadastramento
Para participar dos PIS, é necessário que o empregado esteja devidamente
cadastrado. Em caso negativo, a empresa, por ocasião da admissão, deve proceder
ao respectivo cadastramento, que deverá ser efetuado mediante o preenchimento do
DCT – Documento de Cadastramento do Trabalhador.
35.2 Relação Anual de Informações Sociais – RAIS
A RAIS constitui uma das obrigações relativas ao PIS/PASEP. Deve ser
apresentada, anualmente, por meio de formulários impressos, fitas magnéticas ou
disquetes de processamento de dados, a critério do empregador.
A entrega da RAIS acontece anualmente, nos meses de fevereiro e março,
até os dias limites fixados pela CEF.
Por intermédio da RAIS, acontece a participação do empregado no “Fundo
PIS/PASEP”. A omissão de dados na RAIS, por parte do empregador, prejudicará o
empregado nesse pagamento.
36. FOLHA DE PAGAMENTO
FOLHA DE PAGAMENTO MÊS DE OUTUBRO DE 2010
Joana Lopes
Salário mensal: R$ 400,00 (quatrocentos reais).
Horas extras: 05 (cinco), com adicional de 50% (cinqüenta por cento)
Adicional de insalubridade: grau médio
Salário-família: 1 (uma) cota
Lígia dos Santos
Salário mensal: R$ 300,00 (trezentos reais)
Adicional de insalubridade: grau médio
Salário-família: 1 (uma) cota
Mário da Silva
Salário mensal: R$ 500,00 (quinhentos reais)
Horas extras: 02 (duas), com adicional de 50% (cinqüenta por cento)
Adicional de insalubridade: grau médio
103
Romilda da Cruz
Salário mensal: R$ 450,00 (quatrocentos e cinqüenta reais)
Adicional de insalubridade: grau médio
Salário-família: 1 (uma) cota
Carlos Silveira
Salário mensal: R$ 1.500,00 (um mil e quinhentos reais)
Sem dependentes
Optou por não receber vale-transporte
36.1. Rescisão de Contrato de Trabalho
Empregada: CRISTIANE DOS SANTOS
Maior remuneração: R$ 550,00 (quinhentos e cinqüenta reais);
Dispensa sem justa causa, em 05 de novembro de 2004;
Aviso-prévio indenizado;
Data de admissão: 1º de setembro de 2003.
36.2. GPS – Guia da Previdência Social
Elaboração da GPS, levando em consideração os seguintes itens:
Folha de Pagamento: novembro/2004;
Rescisão de contrato de trabalho de Cristiane dos Santos.
104
105
106
107
COMO PREENCHER A GUIA
CAMPO 1 - Nome do contribuinte, Fone e Endereço
Dados para identificação do contribuinte.
CAMPO 3 - Código de pagamento
Relação de Códigos de Pagamento
Código
Descrição
1007
Contribuinte Individual - Recolhimento Mensal - NIT/PIS/PASEP
1104
Contribuinte Individual - Recolhimento Trimestral NIT/PIS/PASEP
1120
1147
Contribuinte Individual - Recolhimento Mensal - Com dedução de 45
% (Lei nº 9.876/99) - NIT/PIS/PASEP
Contribuinte Individual - Recolhimento Trimestral - Com dedução de
45 % (Lei nº 9.876/99) - NIT/PIS/PASEP
Contribuinte Individual (autônomo que não presta serviço à empresa)
1163
– Opção: Aposentadoria apenas por idade (art. 80 da LC 123 de
14/12/2006) – Recolhimento Mensal – NIT/PIS/PASEP
Contribuinte Individual (autônomo que não presta serviço à empresa)
1180
– Opção: Aposentadoria apenas por idade (art. 80 da LC 123 de
14/12/2006) – Recolhimento Trimestral– NIT/PIS/PASEP
GRC Trabalhador Pessoa Física (Contribuinte Individual, Facultativo,
1201
Empregado Doméstico, Segurado Especial) – DEBCAD
(Preenchimento exclusivo pela Previdência Social)
1406
Facultativo Mensal -NIT/PIS/PASEP
1457
Facultativo Trimestral -NIT/PIS/PASEP
108
1473
1490
Facultativo – Opção: Aposentadoria apenas por idade (art. 80 da LC
123 de 14/12/2006) – Recolhimento Mensal – NIT/PIS/PASEP
Facultativo – Opção: Aposentadoria apenas por idade (art. 80 da LC
123 de 14/12/2006) – Recolhimento Trimestral – NIT/PIS/PASEP
1503
Segurado Especial Mensal -NIT/PIS/PASEP
1554
Segurado Especial Trimestral -NIT/PIS/PASEP
1600
Empregado Doméstico Mensal -NIT/PIS/PASEP
1651
Empregado Doméstico Trimestral -NIT/PIS/PASEP – (que recebe
até um salário mínimo)
1708
Reclamatória Trabalhista - NIT/PIS/PASEP
2003
Empresas Optantes pelo Simples CNPJ/MF
2011
2020
2100
2119
2127
Empresas Optantes pelo Simples - CNPJ - Recolhimento sobre
aquisição de produto rural do Produtor Rural Pessoa Física
Empresas Optantes pelo Simples - CNPJ - Recolhimento sobre
contratação de Transportador Rodoviário Autônomo
Empresas em Geral CNPJ/MF
Empresas em Geral CNPJ/MF – Recolhimento exclusivo para Outras
Entidades ou Fundos (SESC, SESI, SENAI, etc.)
Cooperativa de trabalho – CNPJ – Contribuição descontada do
cooperado – Lei 10.666/2003
2208
Empresas em Geral CEI
2305
Filantrópicas com Isenção – CNPJ
2321
Filantrópicas com Isenção – CEI
109
2402
Órgãos do Poder Público – CNPJ
2429
Órgãos do Poder Público – CEI
2437
Órgãos do Poder Público - CNPJ – Recolhimento sobre Aquisição de
Produto Rural do Produtor Rural Pessoa Física.
2500
Receita Bruta de Espetáculos Desportivos – CNPJ
2607
Comercialização da Produção Rural – CNPJ
2631
Contribuição Retida sobre a NF/Fatura da Empresa Prestadora de
Serviço – CNPJ
Contribuição Retida sobre NF/Fatura da Prestadora de Serviço –
2640
CNPJ – Uso Exclusivo do Órgão do Poder Público – Administração
Direta, Autarquia e Fundação Federal, Estadual, do Distrito Federal
ou Municipal (contratante do serviço).
2658
Contribuição Retida sobre a NF/Fatura da Empresa Prestadora de
Serviço – CEI
Contribuição Retida sobre NF/Fatura da Prestadora de Serviço – CEI
2682
(Uso Exclusivo do Órgão do Poder Público – Administração Direta,
Autarquia e Fundação Federal, Estadual, do Distrito Federal ou
Municipal (contratante do serviço)).
2704
Comercialização da Produção Rural – CEI
2801
Reclamatória Trabalhista – CEI
2909
Reclamatória Trabalhista – CNPJ
CAMPO 4 - Competência
Informação no formato MM/AAAA da competência objeto do recolhimento.
110
CAMPO 5 - Identificador
Número do CNPJ / CEI / NIT / PIS / PASEP do contribuinte.
CAMPO 6 - Valor do INSS
- Valor devido ao INSS pelo contribuinte, já considerados:
- os valores de eventuais compensações; e
CAMPO 9 - Valor de Outras Entidades
Valor a ser preenchido por empresas obrigadas a recolherem para as Outras
Entidades. Opção não disponível para GPS em código de barras.
CAMPO 10 - Atualização Monetária, Multa e Juros
Valor devido a título de atualização monetária e acréscimos legais, quando for o
caso, sobre recolhimentos em atraso. Opção não disponível para GPS em código de
barras.
CAMPO 11 - Total
- Valor total a recolher ao INSS.
Número de vias:
No caso da GPS, a mesma deve ser preenchida em duas vias com a seguinte
destinação:
- A primeira via, destinada à guarda e comprovação do recolhimento junto à SRP; e
- A segunda via, destinada ao controle do agente arrecadador.
111
Orientação para o preenchimento da GPS Eletrônica
O recolhimento das contribuições previdenciárias poderá ser efetuado por
intermédio da GPS Eletrônica, através de débito em conta, comandado por meio da
rede Internet ou por aplicativos eletrônicos disponibilizados pelos bancos. O próprio
contribuinte fará a digitação dos campos obrigatórios, sendo gerado comprovante de
recolhimento com layout estabelecido pelos bancos.
Orientações gerais a serem observadas para qualquer modalidade de
pagamento das contribuições previdenciárias.
Orientações gerais a serem observadas para qualquer modalidade de
pagamento das contribuições previdenciárias.
Prazos (Atualizado pela MP 351/2007)
Os prazos para recolhimento das contribuições previdenciárias em GPS são:
No dia 10 do mês seguinte àquele a que as contribuições se referirem,
prorrogando-se o vencimento para o dia útil subseqüente, quando não houver
expediente bancário, para as contribuições devidas pelas empresas, à exceção dos
códigos de reclamatória trabalhista (2801 / 2810 / 2909 / 2917) e da receita bruta
dos espetáculos desportivos (2500). O pagamento referente à contribuição dos
cooperados arrecadadas pela cooperativa de trabalho (código 2127), tem com seu
vencimento dia 15.;
No dia 15 do mês seguinte àquele a que as contribuições se referirem,
prorrogando-se o vencimento para o dia útil subseqüente, quando não houver
expediente bancário, para as contribuições devidas pelos demais contribuintes;
Até o dia 20 de dezembro, antecipando-se o vencimento para o dia útil
imediatamente anterior, quando não houver expediente bancário, para as
contribuições incidentes sobre o 13º salário.
112
GPS - Valor inferior a R$ 29,00
A Resolução INSS/DC nº 39 de 23/11/00 determinou o valor mínimo de R$
29,00 (vinte e nove reais) para recolhimento de contribuições previdenciárias junto à
rede arrecadadora, à partir de 1º de dezembro de 2000.
O contribuinte que eventualmente possuir recolhimento inferior a R$ 29,00
deverá acumular este valor com os próximos futuros até que a soma atinja este
mínimo, para então proceder ao recolhimento, utilizando a última competência como
base de informação no campo 4 da GPS.
GPS – Trimestral
Os contribuintes individuais e facultativos que estiverem contribuindo sobre o valor
mínimo de contribuição (hoje 20% x R$ 540,00 = R$ 108,00), poderão optar pelo
recolhimento trimestral.
O contribuinte poderá efetuar o recolhimento, agrupando os valores das
competências por trimestre civil, ou seja:
- Janeiro, fevereiro e março;
- Abril, maio e junho;
- Julho, agosto e setembro; e
- Outubro, novembro e dezembro.
Observações: Para o recolhimento trimestral, o contribuinte deverá utilizar código
de pagamento específico, conforme o caso:
113
Código
1104
1147
Descrição
Contribuinte Individual - Recolhimento Trimestral NIT/PIS/PASEP
Contribuinte Individual - Recolhimento Trimestral - Com dedução de
45 % (Lei nº 9.876/99) - NIT/PIS/PASEP
1457
Segurado Facultativo - Recolhimento trimestral - NIT/PIS/PASEP
1554
Segurado Especial - Recolhimento trimestral - NIT/PIS/PASEP
1651
Empregado Doméstico - Recolhimento trimestral - NIT/PIS/PASEP
O vencimento será no dia 15 do mês seguinte ao de cada trimestre civil,
prorrogando-se para o dia útil subsequente, quando não houver expediente
bancário.
No caso desta opção (trimestralidade), nas GPS serão consignadas as
competências março, junho, setembro e dezembro, mesmo que a inscrição do
segurado tenha ocorrido no segundo ou terceiro mês do trimestre civil.
Aplica-se ao empregador doméstico, relativamente aos empregados domésticos a
seu serviço, cujos salários-de-contribuição sejam iguais ao valor do salário-mínimo,
ou inferiores, nos casos de admissão, dispensa ou fração do salário em razão de
gozo de benefício, o mesmo dispositivo da trimestralidade facultada aos
contribuintes individuais e facultativos, exceto no que concerne ao recolhimento
sobre remuneração de 13º salário, que segue a regra geral.
Observação:
Para comprovar o exercício de atividade remunerada, com vistas à concessão de
benefícios, será exigido do contribuinte individual, contribuinte facultativo e
empregado doméstico a qualquer tempo, o recolhimento das correspondentes
contribuições.
114
37. DEMISSÃO DE EMPREGADO
37.1. Causas da Demissão
A demissão significa rescisão de contrato de trabalho entre o empregador e o
empregado. A
rescisão de contrato de trabalho pode ocorrer nos seguintes casos:
por pedido de dispensa;
por acordo (para empregados não-optantes pelo FGTS, anteriores a CF-88);
por dispensa sem justa causa;
por dispensa por justa causa;
por término de contrato.
37.2. AVISO-PRÉVIO – AP
De acordo com a CLT e a Constituição de 1988, a parte que, sem justo
motivo, quiser rescindir o contrato de trabalho deverá avisar a outra de sua
resolução, com antecedência mínima de 30 (trinta) dias.
A falta de aviso-prévio dá ao empregado o direito do salário relativo a esse
período, bem como a integração deste a seu tempo de serviço. Já a falta de avisoprévio por parte do empregado, dá ao empregador o direito de descontar-lhe o
referido período.
A falta de aviso-prévio dá ao empregado o direito do salário relativo a esse
período, bem como a integração deste a seu tempo de serviço. Já a falta de avisoprévio por parte do empregado, dá ao empregador o direito de descontar-lhe o
referido período.
37.3. Rescisão de Contrato de Trabalho
A rescisão de contrato de trabalho deve ser efetivada mediante o Termo de
Rescisão do Contrato de Trabalho (TRCT), documento padronizado e obrigatório, de
acordo com a legislação em vigor.
115
Seção V
Dos Efeitos da Cessação do Contrato de Trabalho
Art. 146. Na cessação do contrato de trabalho, qualquer que seja a sua causa, será
devida ao empregado a remuneração simples ou em dobro, conforme o caso,
correspondente ao período de férias cujo direito tenha adquirido.
Parágrafo único. Na cessação do contrato de trabalho, após 12 (doze) meses de
serviço, o empregado, desde que não haja sido demitido por justa causa, terá direito
à remuneração relativa ao período incompleto de férias, de acordo com o art. 130,
na proporção de 1/12 (um doze avos) por mês de serviço ou fração superior a 14
(quatorze) dias.
Art. 147. O empregado que for despedido sem justa causa, ou cujo contrato de
trabalho se extinguir em prazo predeterminado, antes de completar 12 (doze) meses
de serviço, terá direito à remuneração relativa ao período incompleto de férias, de
conformidade com o disposto no artigo anterior.
Art. 148. A remuneração das férias, ainda quando devida após a cessação do
contrato de trabalho, terá natureza salarial, para os efeitos do art. 449.
37.4. Homologação
A homologação é obrigatória no caso de empregados com mais de 12 (doze)
meses de serviços prestados quando de sua rescisão de contrato de trabalho. A
homologação compreende a assistência, por parte do sindicato de classe do
empregado ou órgão do Ministério do Trabalho, no ato rescisório.
37.5. Seguro-Desemprego
O empregado demitido sem justa causa que permanecer desempregado após
o saque do FGTS encaminhará a sua CD (Comunicação de Dispensa) ao órgão do
116
SINE ou ao Ministério do Trabalho. O seguro-desemprego poderá ser recebido em
até 5 (cinco) parcelas mensais, caso o trabalhador permaneça desempregado por
todo esse período, podendo ser estendido em até 6 (seis) parcelas em casos
especiais.
Não terá direito ao seguro-desemprego o trabalhador que estiver aposentado
ou que não tiver vínculo empregatício, no mínimo por seis meses, com a contratante,
bem como tiver sido demitido por justa causa.
38. DESCRIÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
38.1. Política de Administração de Cargos e Salários
A administração de cargos e salários será feita considerando:
•
a relatividade interna: cada cargo terá sua remuneração estabelecida
conforme
as
responsabilidades
e
qualificações
necessárias
para
o
desempenho da função.
•
a situação de mercado: os salários serão estabelecidos conforme os padrões
de mercado para cargos com responsabilidades semelhantes.
•
o equilíbrio orçamentário da empresa: a política salarial levará em conta o
desempenho da empresa e seus resultados.
A Política de Administração de Cargos e Salários da Empresa tem por objetivo
reconhecer a capacitação profissional e o desempenho dos seus funcionários.
O desenvolvimento técnico-profissional do funcionário e sua contribuição efetiva
para os resultados da empresa serão os indicadores utilizados para esse
reconhecimento.
38.2. Normas
e
Procedimentos
de
Funcionamento
do
Sistema
de
Administração de Cargos e Salários
Os salários serão administrados dentro das faixas salariais de cada Classe de
cargos. A determinação dos salários individuais será feita conforme as seguintes
normas e procedimentos.
117
38.3. Salário de Admissão
Todo funcionário deve ser admitido preferencialmente com salário no início da
faixa salarial estabelecida para o seu cargo. Excepcionalmente, o salário de
admissão pode ser estabelecido acima desse limite, em função do grau de
qualificação e experiência exigidos do candidato ou por contingência de mercado.
38.4. Salário Para um Novo Cargo
Para se definir a faixa salarial de um novo cargo, este deverá passar pelo processo
de Avaliação e Classificação, conduzido pela área de Recursos Humanos, com base
nas atribuições do novo cargo.
38.5. Alterações Salariais
O Sistema de Administração de Cargos e Salários prevê as seguintes situações que
poderão gerar alterações salariais:
•
Fim do período de experiência
•
Promoção Vertical (promoção para um cargo maior)
•
Promoção Horizontal (aumento de salário por merecimento, no mesmo cargo)
•
Transferência para outro cargo
•
Reclassificação do cargo
38.6. Salário Após o Período de Experiência
Em casos específicos, em que o funcionário tenha sido contratado com a condição
de ter um reajuste após o período de experiência, o salário do funcionário será
reajustado para o nível previamente acertado na contratação.
38.7. Promoção Vertical
Os aumentos por promoção vertical são concedidos aos funcionários que passam a
ocupar cargos incluídos numa Classe superior à Classe atual do cargo, dentro da
estrutura de cargos e salários.
118
A promoção vertical está vinculada à existência de vaga no quadro de funcionários
(caso de Auxiliares, Assistentes, Analistas, por exemplo), ou poderá ocorrer em
função da necessidade de preenchimento de uma vaga em aberto (caso de
Encarregados, Supervisores, Gerentes, por exemplo).
38.8. Promoção Horizontal (aumento por mérito)
O aumento por promoção horizontal pode ser concedido ao funcionário que
apresentar desempenho que o destaque significativamente dos demais ocupantes
do mesmo cargo ou dentro de uma equipe de trabalho.
É uma alteração do salário do funcionário dentro da Faixa Salarial da Classe
correspondente ao seu cargo.
Os aumentos decorrentes da promoção horizontal podem ser concedidos em
qualquer mês do ano e devem se ajustar ao orçamento definido para essa
finalidade. Um funcionário só pode receber nova promoção horizontal após o
período mínimo de um ano.
Quando o cargo pertencer a uma carreira específica, como auxiliares,
assistentes e analistas, o funcionário só poderá ser promovido verticalmente 6
meses após receber uma promoção horizontal, desde que preencha os requisitos
necessários.
Os Gerentes e Coordenadores são responsáveis pela administração do
orçamento para promoções horizontais. Portanto, deverão definir o percentual de
aumento individual a ser concedido em cada caso.
O percentual recomendado para os casos de promoção horizontal varia entre
5% e 8%. Em casos de desempenho destacado este percentual poderá chegar a
12%. É recomendado analisar com cuidado cada promoção horizontal, visando a
evitar a criação de problemas de relatividade interna posteriormente.
119
38.9. Transferência de cargo
Ocorre uma transferência quando o funcionário passa a ocupar um cargo em
outra área. Por exemplo, um Assistente que é transferido da área industrial para a
área administrativa.
Uma transferência geralmente não significa que o funcionário receberá um
aumento de salário.
Se a transferência for para um cargo de uma classe superior à classe do
cargo atual, serão aplicadas as mesmas regras definidas para os casos de
promoção vertical.
Se a transferência for para um cargo da mesma classe, e for necessário um
aumento de salário para um melhor posicionamento do salário do funcionário na
faixa salarial, serão aplicadas as mesmas regras definidas paras os casos de
promoção horizontal.
38.10. Reclassificação do cargo
Ocorre um reajuste salarial por reclassificação quando um cargo recebe atribuições
adicionais, de maior complexidade e responsabilidade e que exijam maior
conhecimento do que as atribuições atuais, justificando uma reclassificação do cargo
para uma classe mais alta na estrutura de cargos.
39. Ajustes de mercado
São alterações salariais com o objetivo de alinhar o salário do cargo com os padrões
de mercado, constatados por meio de pesquisa de remuneração.
O ajuste de mercado pode ocorrer como conseqüência de um reajuste nas tabelas
salariais para alinhamento com o mercado ou apenas para alinhar os salários de
determinados cargos
120
40. BENEFÍCIOS
Muitas empresas já oferecem benefícios flexíveis para todos os funcionários.
Dentro de um montante pré-determinado, cada um monta o seu pacote de
benefícios, escolhendo os que mais se adequam às suas necessidades.
Confira abaixo a lista de benefícios e outros atrativos praticados por
empresas brasileiras de ponta.
Saúde : auxílio doença, assistência médica,assistência psiquiátrica e psicológica,
cobertura
para
tratamentos
de
dependências
química
(droga/alcoolismo),
homeopatia, infertilidade, terapia, acupuntura, check-up, plano médico com livre
escolha, plano com cobertura também para agregados e aposentados, assistência
ou consultório odontológico, cobertura para aparelhos ortodônticos, ambulatório,
auxílio para aquisição de óculos e lentes de contato, desconto na compra de
medicamentos e entrega no local de trabalho, programas de alongamento e
relaxamento para atendentes, ginástica laboral durante o expediente, academia e
spa para executivos.
Alimentação : tíquete, vale-supermercado, café da manhã grátis, lanchonete na
empresa, refeições coletivas, cardápios diferenciados para funcionários que tem
problemas como diabetes, colesterol e hipertensão.
Educação e Desenvolvimento : seguro educação, bolsas de estudo, cursos de
idiomas, instrução dos filhos, ensino supletivo, reembolso para cursos de graduação,
pós graduação e MBA, grande oferta de treinamento, inclusive à distância (via CDROM), job rotation, oportunidades de estágio e carreira em outras unidades do grupo
e no exterior, biblioteca, videoteca, palestras variadas: planejamento familiar,
orçamento doméstico, segurança no trabalho, apoio pré-aposentadoria, etc.
Carreira : política de promoção com base em avaliação de desempenho para todos
os funcionários, prioridade ao recrutamento interno, aconselhamento de carreira,
grandes oportunidades de carreira para mulheres, programas de trainees.
121
Formas de Remuneração e Auxílios : remuneração por competências e
habilidade, remuneração variável, participação nos lucros e resultados (salários
extras), 14osalário, programa de reconhecimento, previdência privada, seguro de
vida, adicional por tempo de casa, concessão de opção de ações para todos os
funcionários (stock options), ajuda no aluguel (em caso de transferência),
empréstimo para aquisição de casa própria, financiamento para aquisição de
automóvel, carro com despesas pagas, estacionamento, transporte da empresa
(ônibus), venda de produtos fabricados pela empresa com desconto, auxílio para
pais de filhos excepcionais, auxílio para compra de material escolar e assistência
jurídica.
Integração e lazer : clima de camaradagem no ambiente de trabalho, incentivo a
paticipação dos funcionários em projetos filantrópicos, forte política de recepção e
integração aos novos, clube, colônia de férias, área de lazer na empresa com sala
de jogos, leitura e ginástica, atividades de recreação para os filhos de funcionários,
promoção de festas Juninas e de Natal.
Comunicação Interna : segurança e confiança na gestão, sinergia entre chefes e
subordinados, avaliação 360 graus para todos os funcionários, política de portas
abertas, valorização das sugestões dos funcionários, linha direta e ombudsman para
reclamações, número reduzido de salas fechadas, pesquisa de clima periódica para
medir a satisfação dos funcionários, clareza e abertura na comunicação interna,
política formal de não demissões, entrevista com potenciais pares de trabalho no
processo de seleção, ambiente de trabalho onde as pessoas sintam-se livres para
participar, criar e ter iniciativa.
Outras práticas : horário flexível de trabalho, jornada reduzida no verão,
possibilidade de trabalho em locais remotos (casa, cliente, etc), informalidade nos
trajes, licença não remunerada para projetos pessoais, berçário, creche, sala de
aleitamento para mães, loja de conveniência e outros serviços dentro da empresa
(videolocadora, salão de beleza, etc).
122
Entrevista sobre benefícios
Primeiramente, qual é o conceito de benefício? Como ele está inserido
atualmente nas empresas?
Entende-se por benefício a parte não monetária da remuneração concedida pelas
companhias, visando suprir uma deficiência do poder público ou estabelecer uma
forma diferenciada de reconhecimento, garantindo o bem-estar dos funcionários. As
organizações vêm buscando cada vez mais montar pacotes de benefícios úteis e
adequados aos funcionários, de forma que o valor deles venha a ser percebido pelos
colaboradores.
Qual a relação entre os benefícios oferecidos pelas empresas e a
produtividade dos funcionários?
Um pacote de benefícios alinhado às necessidades dos colaboradores e bem
comunicado
certamente trará
maior satisfação
aos funcionários
e,
consequentemente, maior produtividade.
Como projetar e implantar um programa de benefícios com boa relação custo–
benefício para a empresa e alto valor agregado para os funcionários?
É possível fazer isso analisando as características do público-alvo (funcionários),
realizandobenchmark com outras empresas e negociando custos com fornecedores.
No mercado, fala-se sobre benefícios tradicionais e flexíveis. Quais as
diferenças entre eles?
A flexibilidade no pacote de benefícios se dá à medida que o funcionário pode
compor sua cesta, ou seja, ele tem uma “cota” para gastar e uma “prateleira” de
benefícios de onde pode escolher os que julgar mais interessantes. A grande
questão que ainda é um entrave para o pacote de benefícios flexíveis é a legislação,
pois as empresas correm alguns riscos de serem acionadas judicialmente por uma
mal-interpretada “diferenciação”.
É possível conceder benefícios diferenciados por segmentação funcional?
Normalmente, os benefícios nas empresas são divididos por níveis hierárquicos, ou
seja, um pacote com determinada configuração para postos operacionais, outro para
profissionais e executivos, etc.
123
Quanto custa um plano de benefícios para a empresa? Deve existir alguma
relação, por exemplo, entre faturamento e benefícios oferecidos?
O custo varia naturalmente por conta do pacote oferecido e poder de barganha da
empresa junto aos fornecedores. Não há relação com o faturamento, mas tende a
existir com a margem da empresa.
Como avaliar os resultados do plano? Quais indicadores devem ser usados?
A empresa deve sempre monitorar se os investimentos que vêm sendo feitos têm
dado o resultado esperado. Uma forma de fazer isso é por meio de pesquisas de
clima e satisfação dos funcionários, em que é possível perguntar diretamente a eles
e aferir o grau de favorabilidade.
Por que a comunicação interna e o endomarketing são fundamentais para o
sucesso do plano?
Porque aquilo que não é divulgado dificilmente será percebido. A empresa pode ter
excelentes benefícios, mas, à medida que os funcionários se acostumam com o
plano, tendem a não lembrar dele e, consequentemente, deixar de perceber seu
valor. É muito comum um colaborador aceitar uma proposta de um novo emprego
para ter um salário maior sem perceber que o pacote de benefícios é menor e,
muitas vezes, no total, acabará ganhando menos. Por isso, é sempre importante
relembrar o conceito de remuneração total.
Quais são as outras ferramentas que podem ser utilizadas para divulgação e
manutenção do plano?
As ferramentas devem ser desenvolvidas sempre focando o que e para quem se
quer comunicar. A mensagem, em todos os casos, deve ser facilmente
compreendida. O grande desafio é fazer uma comunicação de benefícios (e
remuneração total) para quem não é de RH.
Qual o principal erro das empresas ao implantar um plano de benefícios?
A principal falha é desenhar um programa extremamente sofisticado, mas que não é
compreendido nem percebido pelos funcionários.
124
41. GESTÃO POR COMPETÊNCIA
Basicamente, quando falamos em Gestão de Competências estamos falando
das Competências Organizacionais. É uma metodologia que busca superar a
concorrência, diferenciando a organização e criando uma vantagem competitiva
sustentável, como por exemplo, a competência em miniaturização da Sony.
Por outro lado, a Gestão por Competências refere-se às Competências Humanas
necessárias para o desenvolvimento do trabalho, seja individual ou das equipes e
que são críticas para o atingimento do sucesso empresarial.
A Competência relacionada ao desenvolvimento do trabalho é focada
no Conhecimento, Habilidades e Atitude das pessoas e referem-se basicamente
ao Pensar, ao Fazer e ao Ser.
O Conhecimento (pensar) contém os saberes – onde (posicionamento) - o quê
(aprofundamento) – o porquê (investigação) – o quando (informação).
As Habilidades (fazer) contém os saberes – como (know how) – quanto
(ponderação) - agir (governança).
As Atitudes (ser) contém os saberes – ser (identidade) – querer (desejo) – participar
(motivação).
É necessário estabelecer-se a Gestão por Competências seguindo-se os
passos seguintes:
Planejamento – O primeiro passo é identificar quais as competências necessárias
para o atingimento dos objetivos da organização. Com essas informações, devem-se
inventariar quais competências há internamente e estabelecer os objetivos e as
125
metas estratégicas. Sabendo qual é a lacuna entre o desejado e o que se têm,
planeja-se então como será a captação e/ou desenvolvimento das competências.
Captação – Se a decisão foi captar externamente as competências faltantes é
necessário selecionar, admitir e integrar.
Desenvolvimento – Quando a decisão é pelo desenvolvimento das competências
faltantes, deve-se definir o mecanismo de desenvolvimento a ser utilizado,
disponibilizá-lo e orientar o aproveitamento.
Avaliação – Tanto no caso da captação externa como no desenvolvimento, a etapa
seguinte é apurar e medir os resultados e compará-los com os resultados
esperados, fazendo as correções necessárias.
Há organizações que enfatizam a busca por competências sociais e afetivas,
outras por competências técnicas. O importante é cada organização busque aquelas
que são mais adequadas ao seu negócio e determine um Sistema de Gestão mais
adequado às suas necessidades.
No tocante às Lideranças, a tendência nas organizações é buscar profissionais
executivos com as seguintes competências: pensamento estratégico – liderança
para mudar – gestão de relacionamentos (internos e externos). São ainda
consideradas importantes: a flexibilidade – a comunicação – a inovação
empreendedora – empowering - a liderança – capacidade de resiliência –
administração do stress – orientação para clientes e orientação para resultados,
entre outras.
42. QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
Vivemos numa sociedade em mudanças e num momento excitante para as
organizações. A sociedade percebe que a Qualidade de Vida e a Saúde são ativos
importantes, envolvendo dimensões física, intelectual, emocional, profissional,
espiritual e social. Práticas inadequadas no ambiente de trabalho geram impacto
126
negativo na saúde física e emocional dos empregados e na saúde financeira das
empresas. Baixa motivação, falta de atenção, diminuição de produtividade e alta
rotatividade criam uma energia negativa que repercute na família, na sociedade e no
sistema médico.
Segundo Domenico de Masi, vivemos e trabalhamos numa sociedade do futuro,
mas continuamos a usar os instrumentos do passado. Felizmente, para algumas
empresas inovadoras e conscientes, este cenário não faz parte de sua realidade
atual. As dez melhores empresas para se trabalhar (Guia Exame 2001)
transformaram o ambiente de trabalho e a Saúde emocional e física em vantagem
competitiva, tendo plena convicção estratégica de que quanto mais eliciar satisfação,
mais retorno terão em produtividade, criando assim a visão de uma organização
mais privilegiada, competitiva e equilibrada.
42.1. Definição
Segundo a Organização Mundial da Saúde, Qualidade de Vida é um conjunto
de percepções individuais de vida no contexto dos sistemas de cultura e de valores
em que vivem, e em relação a suas metas, expectativas, padrões e preocupações.
42.2. Objetivos
Programas de saúde é a ciência e a arte de ajudar pessoas a modificar seu
estilo de vida em direção a um ótimo estado de saúde, sendo esta compreendida
como o balanço entre a saúde física, emocional, mental, social e espiritual.
(american journal, 1989).
Os programas de Saúde e QV objetivam facilitar mudanças no estilo de vida,
combinando ações e campanhas para consciência, comportamento e envolvimento,
que suportem suas práticas de saúde e previna doenças
127
42.3. Qualidade de Vida no Trabalho
O propósito de um programa de Qualidade de Vida ou Promoção de Saúde nas
Organizações é encorajar e apoiar hábitos e estilos de vida que promovam saúde e
bem estar entre todos os funcionários e famílias durante toda a sua vida profissional.
Um programa de Qualidade de Vida existe para gerar estratégias com o intuito
de promover um ambiente que estimule e dê suporte ao indivíduo e à empresa,
conscientizando sobre como sua saúde está diretamente relacionada à sua
qualidade e produtividade.
Não é suficiente ter em mente mudar relevantemente o estado de saúde dos
profissionais mas também encorajá-los a cuidarem e gerenciarem sua própria
saúde, adquirindo um ganho substancial na sua satisfação e crescimento, assim
como no aumento de produção e redução de custos para a empresa
42.3.1. Benefícios
Melhoria da produtividade
Empregados mais alertas e motivados
Melhoria da imagem corporativa
Menos absenteísmo
Melhoria das relações humanas e industriais
Baixas taxas de enfermidade
Melhoria da moral da força de trabalho
Redução em letargia e fadiga
Redução de turnover
128
42.3.2. Missão Estratégica
A missão estratégica de um programa de Qualidade de Vida canaliza seus
esforços para alcançar os seguintes resultados:
• Aumentar os níveis de SATISFAÇÃO E SAÚDE do colaborador/ consumidor/
comunidade. (Força de trabalho mais saudável)
• Melhorar o CLIMA ORGANIZACIONAL (ambiente, relações e ações saudáveis)
• Afetar beneficamente no processo de FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO
humano, agregando competências (capacidade e atributos)
• Influenciar na diminuição da PRESSÃO NO TRABALHO e do DISTRESSE
individual e organizacional (Menor absenteísmo/rotatividade; Menor número de
acidentes)
• Melhorar a capacidade de DESEMPENHO das atividades do dia-a-dia. (Maior
produtividade)
42.3.3. As dimensões da Saúde Integral e Qualidade de Vida
Para efeitos didáticos, dividimos a Saúde em Seis Dimensões: FÍSICA,
EMOCIONAL, INTELECTUAL, PROFISSIONAL, SOCIAL e ESPIRITUAL.
Estas dimensões facilitam a consciência e o desenvolvimento da saúde
integral, assim como a possibilidade de se ter uma visão sistêmica e seu posterior
equilíbrio e expansão, pois sabemos que na vida sempre estamos buscando uma
inter-relação harmoniosa dos vários aspectos e dimensões do ser humano.
129
Desde que o mundo exigiu novas e complexas interações em termos de
excelência em relação à produtividade e a qualidade dos serviços prestados,
estamos tendo que constantemente se adaptar à todos estes estímulos,
comprometendo de alguma forma nosso aprendizado e saúde. O psiquiatra Carl
Gustav Jung dizia que se as coisas vão mal no mundo, algo deve estar mal comigo.
Assim seria sensato, em primeiro lugar, ficar bem. Viver uma vida vibrante e
feliz, na qual se utiliza o máximo que possui, com enorme prazer é um objetivo de
vida. É o que dá qualidade à vida.
130
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
COSTA, Cristina. “Sociologia alemã: a contribuição de Max Weber”, in Sociologia –
Introdução à ciência da soiedade. (2ª Ed). São Paulo: Moderna, 2001 (PP. 70 – 77)
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. São Paulo: Campus, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. Ed. Compacta. São Paulo: Atlas,
2002.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos na Empresa. Ed. Atlas. São Paulo,
2006.
DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas: Modelo, Processos, Tendências e
Perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002.
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Internet:www.gestaoerh.com.br/ Acesso em: 12 de junho de 2009.
GIL, A. C. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2001.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: Do Operacional
ao Estratégico. 6. ed. São Paulo: Futura, 2002
VERGARA, S. Constant. Gestão de Pessoas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2003.
VROOM, Victor H. Gestão de pessoas, não de pessoal. Campus. Rio de Janeiro,
2002.
WEBER, Max. Ensaios de Sociologia. Ed. Guanabara: Rio de Janeiro, 2003.
131
CRÉDITOS
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Florivaldo Barbosa da Silva
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