UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
KATIANE FAGUNDES MUSWIECK
DIAGNÓSTICO DA QUALIDADE DE VIDA NO
TRABALHO DOS COLABORADORES DA
SICREDI VALE LITORAL-SC
ITAJAÍ
2014
KATIANE FAGUNDES MUSWIECK
DIAGNÓSTICO DA QUALIDADE DE VIDA NO
TRABALHO DOS COLABORADORES DA
SICREDI VALE LITORAL-SC
Trabalho de Estágio desenvolvido
para o Estágio Supervisionado do
Curso de Administração do Centro
de Ciências Sociais Aplicadas –
Gestão da Universidade do Vale do
Itajaí.
Orientador: Profa. Msc.
Pereira Vecchio Balsini
ITAJAÍ
2014
Cristina
Agradeço primeiramente a Deus,
que me guiou durante a realização
desse trabalho. Agradeço também
aos amores da minha vida: minha
mãe, Vera Fagundes, que sempre
me apoio e esteve ao meu lado em
todas as etapas da minha vida. Ao
meu noivo, Clei Garcia, que também
me apoiou muito para que fosse
possível realizar esse estudo e
principalmente concluir o curso,
sendo a base para todo o meu
esforço para as novas conquistas de
nossas
vidas.
A minha orientadora e amiga.
Cristina
Balsini,
exemplo
de
profissional, mãe e pessoa, que
muito me ajudou e se revelou ser
inigualável tanto pessoal como
profissionalmente, que me orientou,
me aconselhou e seguiu comigo lado
a lado do inicio ao fim desse
trabalho.
Que Deus esteja sempre na vida
dessas pessoas, iluminando os seus
passos.
3
EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do estagiário
Katiane Fagundes Muswieck
b) Área de estágio
Recursos Humanos
c) Orientador de conteúdo
Profa. Msc. Cristina Pereira Vecchio Balsini
d) Supervisor de campo
Rodrigo Escobar
e) Responsável pelo Estágio
Prof. Msc. Eduardo Krueger da Silva
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
a) Razão Social
Cooperativa de Crédito de Livre Admissão de Associados do Vale do Itajaí e Litoral
Catarinense – Sicredi Vale Litoral – SC.
b) Endereço
Avenida terceira esquina com a rua 250, bairro Meia Praia – Itapema SC.
c) Setor de Desenvolvimento do Estágio
Recursos Humanos
d) Duração do estágio
240h
e) Nome e cargo do supervisor de campo
Rodrigo Escobar – Gerente da Unidade de Atendimento de Balneário Camboriú
f) Carimbo e visto da organização
RESUMO
Esse estudo abordou uma pesquisa na Sicredi Vale Litoral – SC, com o objetivo geral de diagnosticar
a Qualidade de Vida no Trabalho da cooperativa. Para o desenvolvimento da pesquisa utilizou-se a
abordagem qualitativa e quantitativa, tendo como a tipologia do estágio a pesquisa- diagnóstico. Os
dados foram coletados por meio de questionários aplicados com os colaboradores de sete unidades
de atendimento da cooperativa, sendo elas: Itapema, Balneário Camboriú, Bombinhas, Brusque,
Blumenau, Itajaí e Porto Belo. Foi realizada entrevista juntamente com o superintendente da
cooperativa e o questionário aplicado com 68 colaboradores das unidades de atendimento citadas.
Os instrumentos de avaliação foram elaborados, baseados no modelo de Freitas e Souza (2009) que
se apresenta dividido em oito dimensões, sendo estas: Integração Social na Organização, Utilização
da Capacidade Humana, Segurança e Saúde no Trabalho, Constitucionalismo, Trabalho e Espaço de
Vida, Compensação Justa e Adequada, Oportunidade de Carreira Profissional e Relevância Social no
Trabalho. As informações referentes à análise qualitativa foram interpretadas por meio da análise de
conteúdo e apresentadas em quadros específicos para cada dimensão. Já a análise quantitativa, teve
seu resultado apresentado por meio de gráficos, sendo um específico para cada questão, sendo que
ao todo foram realizados 35 questionamentos aos colaboradores. Nas duas análises realizadas tanto
com os colaboradores quanto com o gestor o resultado apontou a um favorecimento a qualidade de
vida no trabalho na Sicredi Vale Litoral – SC, em todas as dimensões estudadas. Porém
identificaram-se questões assinaladas como pontos fracos que podem ser a base para novos estudos
referentes ao tema, visto que essa é a primeira pesquisa sobre o tema na cooperativa, dessa forma
foram elaboradas sugestões com o propósito de alinhar as questões levantadas nesse estudo a fim
de preservar a realização pessoal e o desenvolvimento da organização voltada ao seu cliente interno.
Palavras-chave: Recursos Humanos, Qualidade de Vida no Trabalho, Cooperativismo.
LISTAS DE TABELAS
Tabela 1 – Categoria das questões...............................................................
25
Tabela 2 – Tempo de empresa dos colaboradores.......................................
82
Tabela 3 – Sexo dos colaboradores..............................................................
83
Tabela 4 – Escolaridade dos colaboradores.................................................
84
Tabela 5 – Idade dos colaboradores.............................................................
85
Tabela 6 – Estado civil dos colaboradores....................................................
86
8
LISTAS DE FIGURAS
Figura 1 – Dimensões do modelo de Hackman e Oldham (1975).....................
42
Figura 2 – Forma de funcionamento de uma cooperativa..................................
55
Figura 3 – Logomarca Sicredi.............................................................................
59
Figura 3 – Unidade de Itapema...........................................................................
62
Figura 4 – Unidade de Balneário Camboriú........................................................
62
Figura 5 – Unidade de Blumenau ......................................................................
63
Figura 6 – Unidade de Bombinhas......................................................................
63
Figura 7 – Unidade de Brusque .......................................................................... 64
Figura 8 – Unidade de Itajaí................................................................................
64
Figura 9 – Unidade de Porto Belo ......................................................................
65
Figura 10 – Unidade de Nova Trento..................................................................
65
Figura 11 – Estrutura da unidade de atendimento de Balneário Camboriú ........ 66
9
LISTAS DE QUADROS
Quadro 1 - Técnicas de coleta e análise de dados...........................................
20
Quadro 2 – População de Estudo......................................................................
22
Quadro 3 – Colaboradores da amostra da Sicredi Vale Litoral SC....................
23
Quadro 4 – Elaboração do questionário.............................................................
24
Quadro 5 – Indicadores do modelo de Westley (1979)......................................
40
Quadro 6 – Categorias Conceituais de QVT.......................................................
44
Quadro 7- Fatores que influenciam o modelo de Davis e Werther(1983)..........
47
Quadro 8 – Localização das unidades de atendimento.......................................
61
Quadro 9 - Análise da dimensão 1 na percepção do gestor................................ 69
Quadro 10 – Análise da dimensão 2 na percepção do gestor.............................
70
Quadro 11 – Análise da dimensão 3 na percepção do gestor.............................
72
Quadro 12 – Análise da dimensão 4 na percepção do gestor.............................
74
Quadro 13 – Análise da dimensão 5 na percepção do gestor.............................
76
Quadro 14– Análise da dimensão 6 na percepção do gestor..............................
77
Quadro 15 – Análise da dimensão 7 na percepção do gestor.............................
78
Quadro 16 – Análise da dimensão 8 na percepção do gestor.............................
80
Quadro 17 – Siglas referentes às unidades de atendimento...............................
87
10
LISTAS DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Tempo de empresa dos colaboradores.......................................
82
Gráfico 2 – Sexo dos colaboradores..............................................................
83
Gráfico 3 – Escolaridade dos colaboradores.................................................
84
Gráfico 4 – Idade dos colaboradores.............................................................
85
Gráfico 5 – Estado civil dos colaboradores....................................................
86
Gráfico 6 - Resultado da Questão 1...............................................................
88
Gráfico 7 - Resultado da Questão 2...............................................................
89
Gráfico 8 - Resultado da Questão 3...............................................................
90
Gráfico 90 - Resultado da Questão 4...............................................................
91
Gráfico 10 - Resultado da Questão 5...............................................................
92
Gráfico 11 - Resultado da Questão 6...............................................................
93
Gráfico 12 - Resultado da Questão 7...............................................................
94
Gráfico 13 - Resultado da Questão 8...............................................................
95
Gráfico 14 - Resultado da Questão 9...............................................................
96
Gráfico 15 - Resultado da Questão 10..............................................................
97
Gráfico 16 - Resultado da Questão 11..............................................................
98
Gráfico 17 - Resultado da Questão 12..............................................................
99
Gráfico 18 - Resultado da Questão 13..............................................................
100
Gráfico 19 - Resultado da Questão 14..............................................................
101
Gráfico 20 - Resultado da Questão 15..............................................................
102
Gráfico 21 - Resultado da Questão 16..............................................................
103
Gráfico 22 - Resultado da Questão 17..............................................................
104
Gráfico 23 - Resultado da Questão 18..............................................................
105
Gráfico 24 - Resultado da Questão 19..............................................................
106
Gráfico 25 - Resultado da Questão 20..............................................................
107
Gráfico 26 - Resultado da Questão 21..............................................................
108
Gráfico 27 - Resultado da Questão 22..............................................................
109
Gráfico 28 - Resultado da Questão 23..............................................................
111
11
Gráfico 29 - Resultado da Questão 24..............................................................
112
Gráfico 30- Resultado da Questão 25..............................................................
113
Gráfico 31 - Resultado da Questão 26..............................................................
115
Gráfico 32 - Resultado da Questão 27..............................................................
116
Gráfico 33 - Resultado da Questão 28..............................................................
117
Gráfico 34 - Resultado da Questão 29..............................................................
118
Gráfico 35 - Resultado da Questão 30..............................................................
119
Gráfico 36 - Resultado da Questão 31..............................................................
120
Gráfico 37 - Resultado da Questão 32..............................................................
121
Gráfico 38 - Resultado da Questão 33..............................................................
122
Gráfico 39 - Resultado da Questão 34..............................................................
123
Gráfico 40 - Resultado da Questão 35..............................................................
124
Gráfico 41 – Média geral de cada unidade de atendimento – dimensão 1......
125
Gráfico 42 - Média geral de cada unidade de atendimento – dimensão 2......
126
Gráfico 43 - Média geral de cada unidade de atendimento – dimensão 3......
127
Gráfico 44 - Média geral de cada unidade de atendimento – dimensão 4......
128
Gráfico 45 - Média geral de cada unidade de atendimento – dimensão 5......
129
Gráfico 46 - Média geral de cada unidade de atendimento – dimensão 6......
130
Gráfico 47 - Média geral de cada unidade de atendimento – dimensão 7......
131
Gráfico 48 - Média geral de cada unidade de atendimento – dimensão 8......
132
Gráfico 49 – Resultado geral da Sicredi Vale Litoral - SC................................
133
12
SUMÁRIO
1 Introdução .......................................................................................................... 14
1.1
Objetivo geral ................................................................................................. 15
1.2
Objetivos específicos ...................................................................................... 15
1.3
Justificativa da realização do estudo .............................................................. 16
1.4
Aspectos metodológicos ................................................................................. 18
1.5
Técnicas de coleta e análise dos dados ......................................................... 20
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .......................................................................... 26
2.1
Administração Geral ....................................................................................... 26
2.2
Administração de Recursos Humanos............................................................ 28
2.3
Gestão de Pessoas ........................................................................................ 29
2.4
As funções dos Recursos Humanos ............................................................... 33
2.4.1
Treinamento ................................................................................................ 34
2.4.2
Avaliação de Desempenho ......................................................................... 34
2.4.3
Recrutamento e Seleção ............................................................................. 35
2.5
Qualidade de Vida no Trabalho ...................................................................... 36
2.5.1
Modelos de Qualidade de Vida no Trabalho ............................................... 38
2.5.1.1 Modelo de Westley...................................................................................... 39
2.5.1.2 Modelo de Hackman e Oldham ................................................................... 40
2.5.1.3 Modelo de Walton ....................................................................................... 42
2.5.1.4 Modelo de Werther e Davis ......................................................................... 46
2.6
Modelo de Freitas e Souza ............................................................................. 48
2.6.1
Dimensão 1: Integração Social na Organização: ........................................ 49
2.6.2
Dimensão 2: Utilização da capacidade humana: ........................................ 50
2.6.3
Dimensão 3: Segurança e saúde nas condições de trabalho: .................... 51
2.6.4
Dimensão 4: Constitucionalismo: ................................................................ 51
2.6.5
Dimensão 5: Trabalho e espaço de vida: .................................................... 52
2.6.6
Dimensão 6: Compensação adequada e justa: .......................................... 52
2.6.7
Dimensão 7: Oportunidade de carreira e garantia profissional: .................. 53
2.6.8
Dimensão 8: Relevância social do trabalho: ............................................... 53
2.7
Cooperativismo ............................................................................................... 53
2.8
Cooperativismo no Brasil ................................................................................ 55
3 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ......................................................... 58
3.1
Histórico.......................................................................................................... 58
3.2
Estrutura organizacional ................................................................................. 65
3.3
Visão............................................................................................................... 66
3.4
Missão ............................................................................................................ 66
3.6 Valores ................................................................................................................ 67
3.5
Produtos ......................................................................................................... 67
4 RESULTADOS DA PESQUISA .......................................................................... 68
4.1
Compreensão da visão da gestão diante da qualidade de vida no trabalho
oferecida pela SICREDI ............................................................................................ 68
4.2
A definição do perfil dos colaboradores: ......................................................... 80
13
4.3
Compreensão da visão dos colaboradores diante da qualidade de vida no
trabalho oferecida pela SICREDI .............................................................................. 86
4.3.1.1 Dimensão 1: Integração Social na Organização: ........................................ 87
4.3.1.2 Dimensão 2: Utilização da Capacidade Humana ........................................ 92
4.3.1.3 Dimensão 4: Constitucionalismo: .............................................................. 106
4.3.1.4 Dimensão 5: Trabalho e Espaço de Vida .................................................. 110
4.3.1.5 Dimensão 6: Compensação Justa e Adequada ........................................ 114
4.4
Identificação das dimensões favoráveis e desfavoráveis a qualidade de vida
no trabalho da Sicredi Vale Litoral –SC: .................................................................. 125
5 SUGESTÕES PARA A ORGANIZAÇÃO ......................................................... 134
5.1
Dimensão 1 : Integração Social na Organização: ......................................... 134
5.2
Dimensão 2: Utilização da Capacidade Humana: ........................................ 135
5.3
Dimensão 3: Segurança e Saúde nas condições de Trabalho: .................... 137
5.4
Dimensão 4: Constitucionalismo: ................................................................. 138
5.5
Dimensão 5: Trabalho e Espaço de Vida: .................................................... 138
5.6
Dimensão 6: Compensação Justa e Adequada: ........................................... 139
5.7
Dimensão 7: Oportunidade de Carreira e Garantia Profissional: ................. 139
5.8
Dimensão 8: Relevância Social do Trabalho: ............................................... 140
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................. 141
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 143
7 APÊNDICES .................................................................................................... 148
8 ANEXOS .......................................................................................................... 157
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS .................................................................... 159
14
1
INTRODUÇÃO
Na maioria das empresas ativas no mercado o sucesso ou fracasso está
intimamente ligado à percepção dos seus colaboradores para com o ambiente de
trabalho, levando em conta tanto as variáveis internas como externas.
Levando em consideração que a qualidade de vida no trabalho dos
colaboradores de uma organização é dependente de algumas variáveis é muito
importante que estas estejam identificadas, analisadas e definidas e com isso seja
alcançado um melhor ambiente que favoreça o melhor desempenho dos
colaboradores.
A organização fazendo uma boa gestão das pessoas encontra nestas uma
solução para alavancar as vantagens existentes nesse processo, desenvolvendo os
profissionais com maior eficiência e adotando um papel estratégico na qual as
organizações ainda procuram encontrar uma forma de gestão mais participativa e
humana para todos.
Com a valorização do capital humano, espera-se das organizações
flexibilidade e oportunidades de crescimento e desenvolvimento profissional por
meio de regras claras e objetivas.
Para Limongi França (2007) a capacidade de administrar o conjunto das
ações, incluindo diagnóstico, implantação de melhorias e inovação gerências,
tecnológicas e estruturais no ambiente de trabalho alinhado e construído na cultura
organizacional, como prioridade absoluta para o bem-estar das pessoas da
organização, vem a ser o conceito de gerenciamento da qualidade de vida no
trabalho nas organizações.
Com base nestas novas preocupações da área de Gestão de Pessoas, a
realização deste trabalho, busca investigar as variáveis que interferem na qualidade
de vida no trabalho da Sicredi Vale Litoral – SC, e dessa forma dar um suporte maior
para a área de gestão de pessoas a fim de auxiliar no aprimoramento da
organização.
15
A Sicredi é uma instituição financeira atuante no mercado há 111 anos, e visa
proporcionar o lucro e crescimento de todos os seus cooperados. O trabalho em
questão refere-se à Sicredi Vale Litoral – SC que atualmente abrange oito cidades
do litoral catarinense e Vale do Itajaí, sendo estas: Balneário Camboriú, Itajaí,
Itapema, Blumenau, Bombinhas, Porto Belo e Brusque e Nova Trento.
1.1
Objetivo geral
Para alcançar a resolução da problemática referente ao trabalho fez-se
necessário estabelecer objetivos geral e específico a fim de obter uma orientação a
metodologia desenvolvida neste estudo. Roesch (2012, p.96) ressalta que o objetivo
geral define o propósito do trabalho.
Desta forma o principal objetivo deste trabalho foi diagnosticar a qualidade de
vida no trabalho da Sicredi Vale Litoral - SC.
1.2
Objetivos específicos
Os objetivos específicos complementam a ideia central do objetivo geral,
Roesch (2012, p. 97) relata que os objetivos específicos operacionalizam,
especificam o modo como se pretende atingir um objetivo geral.
Com isso definiu-se os seguintes objetivos específicos para que, de uma
forma mais direcionada, seja alcançado o objetivo central do trabalho.

Compreender a visão do gestor diante da qualidade de vida no trabalho.

Identificar o perfil dos colaboradores.

Verificar a visão dos colaboradores diante da Qualidade de Vida no
Trabalho
16
1.3
Justificativa da realização do estudo
Em virtude dos argumentos que foram relatados pelo gestor de maneira
informal durante a elaboração no estágio 2 a acadêmica por meio desse trabalho
busca identificar os pontos principais para a elaboração de uma pesquisa que visa
diagnosticar a qualidade de vida no trabalho para a instituição de acordo com os
anseios pré dispostos.
Pela sétima vez e pelo terceiro ano consecutivo em 2013, o Sicredi foi uma
das Melhores Empresas para Você Trabalhar, segundo o Guia elaborado pela
revista Você S/A em parceria com a FIA (Fundação Instituto de Administração).
Entre os resultados obtidos pelo Sicredi está a nota final, que é o Índice de
Felicidade no Trabalho (IFT), de 77,7, que posiciona a instituição como a segunda
melhor pontuação no setor Bancos e Serviços Financeiros. O Sicredi é a única
cooperativa de crédito presente no setor de Cooperativas. O Guia destacou como
ponto positivo da instituição o incentivo para a formação dos colaboradores como
bolsas que cobrem até 70% dos cursos de graduação, pós e idiomas e a oferta de
diversificados cursos online. Os colaboradores deram ao Sicredi a nota de 83,3, que
representa o Índice de Qualidade no Ambiente de Trabalho (IQAT), 81,9% estão
satisfeitos e motivados, 81,7% acreditam ter desenvolvimento e 82,5% aprovam
seus líderes. O percentual de identificação com a empresa é de 90,6%. A idade
média dos colaboradores é de 30 anos e o tempo médio na instituição é de seis
anos.
O Sicredi marcou presença no Guia As Melhores Empresas para Você
Trabalhar em 2005, 2006, 2007, 2008, 2011, 2012 e 2013. Para fazer parte do
levantamento, que está na 17ª edição, as empresas precisam ter uma gestão de
pessoas estruturada, bem comunicada em todos os níveis e os efeitos percebidos
pelos colaboradores. Na edição 2013, foram avaliadas empresas privadas de 16
setores, cooperativas e empresas públicas. As 150 instituições que são modelo de
gestão de pessoas, reconhecido pelos seus funcionários, foram destacadas pela
publicação.
As cooperativas de crédito são organizações voltadas para o capital humano.
Com isso, o desenvolvimento do estudo em questão visa proporcionar a elaboração
17
de um projeto diagnóstico para a melhoria da qualidade de Vida no Trabalho da
Cooperativa Sicredi Vale Litoral - SC.
Esse estudo permitiu à acadêmica relacionar uma parte dos conhecimentos
teóricos desenvolvidos em sala de aula aplicando-os a realidade da organização.
A escolha do tema para o trabalho se deu da vontade de obter dados mais
concretos relacionados à Qualidade de Vida no Trabalho oferecida pela cooperativa
a fim de auxiliá-la no diagnóstico da qualidade de vida para a melhoria das
condições de trabalho bem como do relacionamento colaborador/gestor.
A escolha da cooperativa deu-se principalmente pela representatividade na
sociedade por ser uma cooperativa de porte nacional, por seus princípios e valores
voltados à comunidade em geral. A instituição tem foco nas pessoas, associados e
colaboradores, e possibilita aos seus colaboradores realizarem estudos para
enriquecer o seu conhecimento acadêmico e ao mesmo tempo dotar-se de assuntos
relacionados aos processos da cooperativa visando auxiliar na melhoria dos
processos internos para um bem em comum a todos.
Justificou-se também a pesquisa por sua originalidade, tratando-se de uma
abordagem
inovadora,
analisando
de
forma
específica
a
percepção
dos
colaboradores das unidades de atendimento que compõem apenas a Sicredi Vale
Litoral - SC, ao considerar que não foram encontrados outros estudos semelhantes
porém com objetivos diferentes com relação ao tema aqui investigado.
Esse estudo também possui grande relevância para a organização visto que
diante do mercado de trabalho atual a concorrência e a busca por profissionais
capacitados é muito grande, cabe então à cooperativa entender o perfil e os anseios
dos seus colaboradores para conseguir elaborar uma base de dados para utilizar em
possíveis promoções, troca de cargos ou até mesmo recolocação das funções de
um colaborador e principalmente para monitorar e manter a qualidade de vida do
trabalho.
Diante disso a cooperativa demonstrou interesse da organização em
colaborar com o trabalho realizado pela acadêmica, pois de acordo com o resultado
desse espera-se conseguir auxiliar e dar base ao setor de recursos humanos da
empresa para a exploração de um assunto de grande relevância e que afeta
diretamente o clima da organização e consequentemente os seus resultados.
18
Segundo Davis (1996) um projeto de qualidade de vida no trabalho tem como
proposta básica desenvolver ambientes de trabalho que sejam tão bons para as
pessoas como para a saúde econômica da organização.
Então, para que a organização consiga atingir suas metas e objetivos é
necessário o apoio destes, motivados, felizes e orgulhosos dos valores
compartilhados na mesma.
Este estudo justifica-se também, por abordar umas das questões mais
importantes da atualidade nas organizações: a gestão de pessoas, trabalhando
principalmente a satisfação dos colaboradores, buscando permitir a realização
pessoal e profissional.
Portanto, a realização deste estudo justifica-se por sua relevância, por ser um
tema atual o qual as organizações de uma forma em geral estão destinando uma
atenção especial por proporcionar melhorias consideráveis, desde que sejam
aplicadas e desenvolvidas de acordo com as mudanças necessárias.
1.4
Aspectos metodológicos
Tomando por base a pesquisa, buscou-se elaborar um diagnostico da
qualidade de vida no trabalho oferecida aos colaboradores da Sicredi Vale Litoral SC, os aspectos para a elaboração da pesquisa foram os seguintes:
Foi realizada uma pesquisa diagnóstico, que segundo Roesch (2007), a
pesquisa diagnóstico apresenta um conjunto de técnicas e instrumentos de análise
que permitem não só o diagnóstico, como também a racionalização do sistema e
com isso tem como propósito dar ênfase na descoberta dos pontos fortes e fracos
relacionados à qualidade de vida no trabalho oferecida pela cooperativa. Esse
método foi utilizado por vários fatores nos quais se pode destacar: a vontade de
ouvir os clientes internos para identificar os pontos a ser melhorados, o tipo de
pesquisa é de baixo custo e a possibilidade de racionalização do sistema.
Quanto à forma de abordagem a pesquisa apresentou um caráter qualitativo e
quantitativo.
19
Para Jerry, Jack e Sthepen (2012), a pesquisa quanto a sua forma, quando
possui um caráter quantitativo considera que tudo pode ser quantificável, o que
significa traduzir em números opiniões e informações para classificá-las e analisálas. Requer o uso de recursos e de técnicas estatísticas como a média e o desvio
padrão, que foram utilizados nesse estudo.
Já a pesquisa qualitativa é caracterizada como a tentativa de uma
compreensão detalhada dos significados e características situacionais apresentadas
pelos entrevistados (RICHARDSON, 1999, p. 90).
Roesch (2007) define que a pesquisa quantitativa é apropriada quando o
projeto implica medir relações entre as variáveis, ou avaliar o resultado e algum
sistema ou projeto, utilizando também a melhor estratégia para controlar o
delineamento da pesquisa a fim de garantir uma boa interpretação dos resultados.
Com caráter quantitativo foi possível explanar em números e/ou gráficos os
dados levantados na pesquisa por meio desse método foi possível também definir o
perfil dos colaboradores da instituição.
A pesquisa foi caracterizada como de nível descritivo. Hair Jr et al (2006)
relatam que os planos de pesquisa descritiva em geral são estruturados e
especificamente criados para medir as características descritas em uma questão de
pesquisa. As hipóteses, derivadas da teoria, normalmente servem para guiar o
processo e fornecer uma lista do que precisa ser mensurado na pesquisa.
Foi realizado um estudo de caso Yin (1994) define estudo de caso como
sendo a base nas características do fenômeno em estudo e num conjunto de
características associadas ao processo de recolha de dados e as estratégias de
análise dos mesmos.
Por outro lado Bell (1989) define o estudo de caso como um termo guardachuva para uma família de métodos de pesquisa cuja principal preocupação é a
interação entre fatores e eventos.
20
1.5
Técnicas de coleta e análise dos dados
As técnicas de coleta e análise dos dados estão apresentadas no quadro 1 de
acordo com os objetivos específicos:
Objetivos específicos
Tipo
de Técnicas de
dados
Coleta
1.Compreender a visão Primários
Entrevista
do gestor diante da
Qualidade de Vida no
Trabalho.
2.Identificar o perfil dos Secundários Questionários
colaboradores.
Técnica de Apresentação
Análise
dos resultados
Analise de Quadros
conteúdo
Estatística
Descritiva
Tabelas
Gráficos
e
3.Verificar a visão dos Primários
colaboradores diante da
Qualidade de Vida no
Trabalho.
Estatística
Descritiva
Tabelas
Gráficos
e
Questionários
Quadro 1 – Técnicas de coleta e análise de dados
Fonte: Elaborado pela acadêmica
Conforme explanado no quadro 1 os tipos de dados utilizados para a
elaboração do diagnóstico de qualidade de vida no trabalho para empresa foram em
sua maioria dados primários.
Dados primários são aqueles que não foram antes coletados, estando ainda em
posse dos pesquisadores, que são coletados com o propósito de atender às
necessidades específicas da pesquisa em andamento. As fontes básicas de dados
primários são: pesquisado, pessoas que tenham informações sobre o pesquisado e
situações similares (MATTAR, 2001, p. 48).
As técnicas de coleta de dados primários dessa pesquisa foram: a entrevista
e o questionário.
Segundo Roesch (2007) as principais coletas de análise de dados são o
questionário e as entrevistas, pois ambos podem ser relacionados ao longo da
pesquisa e a forma como os dados são coletados determina o tipo de analise que é
possível ser realizada.
A entrevista foi realizada com o superintendente regional das unidades de
atendimento da Sicredi Vale Litoral SC, sendo estas: Itapema, Balneário Camboriú,
Bombinhas, Brusque, Itajaí, Porto Belo, Blumenau. Além dessas unidades foi
inaugurada em outubro de 2013 a unidade de atendimento de Nova Trento, que não
foi incluída nesta pesquisa.
21
Roesch (2007, p. 142) define a entrevista como sendo um instrumento de
coleta de dados que busca mensurar alguma coisa, neste caso a qualidade de vida
no trabalho. Já para Mattar (2001) a entrevista segue um ciclo que se inicía com a
tarefa do entrevistador de contatar o entrevistado, agendar a entrevista, efetuar as
perguntas e tomar nota das respostas. Porém no caso desta pesquisa a entrevista
com o superintendente foi gravada e transcrita para o Word.
Sob outro ponto de vista para Mattar (2001) a entrevista é o método
caracterizado pela existência de uma pessoa (entrevistador) que fará a pergunta e
anotará as respostas do pesquisado (entrevistado). No caso da entrevista realizada
com o superintendente da Sicredi Vale Litoral – SC, esta foi realizada de forma
pessoal e segundo as possibilidades explanadas por Richardson (1999) foi guiada,
que segundo o autor esse modelo de entrevista permite ao entrevistador utilizar um
“guia” de temas a ser explorado durante o transcurso da entrevista.
A entrevista foi realizada no dia 29 de janeiro de 2014, e foi utilizado um
roteiro de entrevista com perguntas abertas baseada no modelo de avaliação de
qualidade de vida no trabalho de Freitas e Souza (2009). Esse roteiro está
apresentado no apêndice 1 deste trabalho.
Já o método de análise utilizado para os dados qualitativos coletados foi a
análise de conteúdo. Para Bardin (1979 apud RICHARDSON,1999, p. 223) a análise
do conteúdo é: um conjunto de técnicas de análise das comunicações visando obter
através de procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das
mensagens, indicadores (quantitativos ou não) que permitam interferir conhecidos
relativos
ás
condições
de
produção/recepção
(variáveis
inferidas)
dessas
mensagens.
Os conteúdos da análise foram, as dimensões propostas por Freitas e Souza
(2009), que estão apresentados no quadro 4.
Também foram coletados dados quantitativos por meio de um questionário
aplicado aos demais colaboradores de todas as unidades de atendimento citadas
anteriormente. A pesquisa desenvolvida foi realizada através dos questionários
aplicados aos colaboradores.
Segundo Richardson (1999) os questionários geralmente cumprem pelo
menos duas funções: a de descrever as características e a de medir determinadas
variáveis em um grupo social.
22
Nesta pesquisa os questionários serviram de base para a coleta de opinião
dos colaboradores da Sicredi Vale Litoral – SC, das unidades de atendimento.
Mattar (2001) define que os questionários são um instrumento de coleta de
dados lido e respondido pelos pesquisados, não havendo a figura do entrevistador.
Para a definição do questionário aplicado com os colaboradores foi elaborado
um modelo de questionário que foi aplicado com uma amostra de 10 colaboradores
a fim de identificar, erros e dúvidas por parte dos respondentes que poderiam vir a
interferir no resultado da pesquisa de alguma forma.
Para Hair Junior et al (2006) nenhum questionário deve ser administrado
antes que o pesquisador avalie a provável exatidão e coerência das respostas.
Segundo o autor, essa avaliação pode ser feita por meio de pré-teste dos
questionários,
utilizando-se
uma
pequena
amostra
de
respondentes
com
características semelhantes a da população alvo, desta forma toma-se como
realizada a pré testagem do questionário com 10 respondentes.
Com relação ao tamanho da amostra do pré-teste, o autor complementa que
essa deve ser de quatro ou cinco indivíduos e não deve ultrapassar de trinta, sendo
que através de pesquisas já realizadas amostras maiores do que trinta pessoas
geralmente não oferecem um aumento substancial de informações para o uso na
revisão dos questionários.
A forma de entrega dos questionários foi variada dependendo da unidade de
atendimento: em Balneário Camboriú, os questionários foram entregues e recolhidos
pessoalmente pela acadêmica interessada, e nas demais unidades o instrumento de
coleta de dados foi encaminhado via e mail corporativo e então depois de
respondidos foram devolvidos pelo mesmo meio eletrônico.
A população da pesquisa está descrita no quadro 2.
Sicredi Vale Litoral
Cidade
Balneário Camboriú
Blumenau
Bombinhas
Brusque
Itajaí
Itapema
Porto Belo
Total
Quantidade de Colaboradores
10
09
10
14
09
19
07
79
Quadro 2 – População de estudo
Fonte: Colaboradores da Sicredi Vale Litoral – SC
23
Além dos dados primários, para a análise do perfil dos colaboradores foram
coletados dados secundários junto ao setor de Recursos Humanos da Sicredi Vale
Litoral – SC, a escolha de coletar o perfil dos colaboradores por meio de dados
secundários foi com o objetivo de preservar o sigilo dos respondentes.
Após definida a população conforme quadro 3, foi calculada a amostra para
ser utilizada no estudo em questão. Mattar (2001, p. 133) define a amostra como
uma parte da população e a amostragem como um processo de colher amostras de
uma população.
Segundo Barbetta (2007) para o cálculo da amostra de estudo, primeiramente
é utilizado o cálculo da aproximação da amostra conforme fórmula a seguir:
no =
1
e2
n0=
n0=
1
(0,05)2
1
n0= 400
0,0025
E após obter uma aproximação do tamanho da amostra se calcula a amostra
para o estudo de acordo com a seguinte fórmula:
n = N . n0
n = 79 . 400
N + n0
79 + 400
n = 66 colaboradores
Onde:
N = tamanho da população
n = tamanho da amostra
no = aproximação do tamanho da amostra
E = erro amostral tolerável
Portanto, considerando o erro amostral de 5% pode-se definir o tamanho da
amostra para estudo é de 66 colaboradores.
Levando em consideração o número de colaboradores de cada unidade de
atendimento, e respeitando o número de colaboradores formadores da amostra da
pesquisa tem-se a seguinte amostra:
24
Sicredi Vale Litoral
Quantidade de Colaboradores da Amostra
09
08
09
12
08
16
06
68
Cidade
Balneário Camboriú
Blumenau
Bombinhas
Brusque
Itajaí
Itapema
Porto Belo
Total
Quadro 3: Colaboradores da amostra da Sicredi Vale Litoral SC
Fonte: dados primários.
Após a coleta de dados quantitativos que ocorreu no dia 28 de fevereiro,
foram contabilizados como válidos para a pesquisa 68 questionários.
A entrevista e o questionário foram elaborados com base teórica de Freitas e
Souza (2009). Este modelo de pesquisa abrange 8 dimensões, sendo que para esse
trabalho de estágio, as perguntas da entrevista e as questões do questionário estão
distribuídas conforme quadro 3.
Dimensões
1.Integração social na organização.
2.Utilização da capacidade humana.
3.Segurança e saúde nas condições de trabalho.
4.Constitucionalismo.
5.Trabalho e espaço de vida.
6.Compensação justa e adequada.
7.Oportunidade de carreira e garantia profissional.
8.Relevância social do trabalho.
TOTAL
Entrevista
Nº de perguntas
7
9
11
5
5
6
4
5
52
Questionário
Nº de questões
4
8
6
4
3
3
4
3
35
Quadro 4- elaboração do questionário
Fonte: Elaborado pela acadêmica
Os dados quantitativos foram analisados por meio da Estatística Descritiva.
Para Virgilitto (2003) a estatística descritiva trabalha com informações referentes a
um conjunto de elementos observados, no caso em questão o que foi definido foi o
tamanho da população, que na percepção do mesmo autor é um conjunto de
elementos com pelo menos uma característica em comum que deverá identificar
claramente quais elementos pertencem ou não a este universo.
Para a elaboração do questionário que foi utilizado para coletar a opinião dos
colaboradores foi utilizada uma escala de 6 categorias com a finalidade de não
possuir uma categoria central com a proposta de que o colaborador na hora de
25
responder voltar-se para uma opinião assertiva, fugindo assim da escolha de uma
categoria central como ocorre no caso das escalas de 5 categorias o que demonstra
muitas vezes a dúvida ou incerteza de uma resposta.
Para Hair Junior et al (2006) com uma escala de escolha forçada os
respondentes são forçados a fazer uma escolha.
Não há ponto central que possa ser considerado uma categoria neutra ou
sem opinião. Se há a probabilidade de muitos respondentes não terem uma opinião
formada sobre certa questão, então uma escala de escolha forçada fará com que
respondam em uma direção ou outra.
Complementando a opinião do autor Hair Junior et al(2006) se um
respondente seleciona a categoria intermediária quando não tem opinião ou se
sente neutro, isso causa erros nas respostas.
Diante do exposto optou-se então por adaptar o modelo de Freitas e Souza
(2009) e para o questionário dos colaboradores utilizar a escala de 6 categorias
conforme tabela 1:
Numeração que foi atribuída
6
5
4
3
2
1
Categoria das questões
Excelente
Muito bom
Bom
Satisfatório
Pouco Satisfatório
Fraco
Tabela 1: Escala de respostas do questionário
Fonte: elaborado pela acadêmica
Os resultados foram apresentados por meio dos quadros, tabelas e gráficos e
no próximo capítulo apresenta-se a fundamentação teórica do estudo que inclui a
apresentação do modelo de análise da qualidade de vida no trabalho de Freitas e
Souza(2009).
26
2
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo é apresentada uma revisão da literatura que serviu de
embasamento teórico para a elaboração deste trabalho.
2.1
Administração Geral
Diante das diversas mudanças que ocorrem no cenário atual nas diversas
áreas como: tecnologia, humanas e econômicas, a administração contemporânea
tem enfrentado diversos desafios.
Cabe ao administrador diante das mudanças ocorrentes, dotar-se de
estratégias a fim de minimizar os impactos das mudanças nas organizações. O
profissional da administração deve estar preparado para enfrentar novos desafios e
alinhando a teoria com a prática auxiliar no desenvolvimento da organização.
Segundo Stoner e Freeman (1999, p. 4):
Administração é o processo de planejar, organizar, liderar e controlar o
trabalho dos membros da organização, e de usar todos os recursos
disponíveis da organização para alcançar objetivos estabelecidos.
Os autores complementam com as definições dos processos, no qual planejar
significa que os administradores pensam antecipadamente em seus objetivos e
ações; organizar é o processo de arrumar e colocar o trabalho, a autoridade e os
recursos entre os membros de uma organização, de modo que eles alcancem
eficientemente os objetivos da mesma; liderar é influenciar e motivar os empregados
a realizar tarefas essenciais.
Para Lacombe e Heilborn (2008, p.48) além destes quatro processos, ele
acrescenta mais um o de coordenar. No qual, segundo eles, coordenar é “cooperar
com todas as demais unidades da organização para que as atividades sejam
executadas de forma: balanceada; sincronizada e integrada”.
A administração é um processo de tomar decisões e realizar ações que
compreendem quatro processos principais interligados: planejamento, definindo
objetivos, atividades e recursos; organização, definindo o trabalho a ser realizado e
27
as responsabilidades pela realização; execução, realização de atividades e
utilização de recursos para atingir os objetivos; e controle, assegurando a realização
dos objetivos e identificando a necessidade de modificá-los (MAXIMIANO, 2000).
Nota-se, que ambos definem a função de administração de um mesmo modo,
com a junção de processos, sendo eles o planejamento, a organização, a direção e
o controle. Lacombe e Heilborn (2008) complementam com mais uma função, a de
coordenação, e explica que este processo busca a cooperação com todos os demais
departamentos da organização na busca do objetivo comum.
Para que essas funções realmente funcionem, é necessário um bom
administrador, Stoner e Freeman (1999, p. 5) relatam que para uma organização ser
bem sucedida em alcançar seus objetivos, satisfazer suas responsabilidades sociais,
ou ambas as coisas, ela depende dos administradores. A função do administrador,
dentro da organização, é de extrema importância, já que todos os resultados
esperados pelos colaboradores resultarão da boa administração e supervisão dele.
A essência do papel do administrador, segundo Lacombe e Heilborn (2008), é a
obtenção de resultados por meio de terceiros, do desempenho da equipe que ele
supervisiona e coordena. Eles ainda complementam que “(...) o administrador
depende de terceiros para alcançar seus objetivos e os do seu grupo”.
Sendo assim, os administradores que fazem o processo administrativo
funcionar, é função do administrador, transformar os recursos disponíveis na
empresa em produtos desejados pelas pessoas, resultando assim em resultados
positivos para a organização. Para Lacombe e Heilborn (2008), é necessário que os
administradores devam possuir habilidades necessárias para o bom gerenciamento.
A administração, para Maximiano (2000, p. 28):
[...] é uma arte, no sentido de profissão ou área de ação humana. Toda arte
depende de habilidades. O desempenho dos gerentes depende de suas
competências gerenciais, que incluem diversas habilidades gerenciais. As
habilidades, assim como as demais competências, podem ser adquiridas ou
aprimoradas por meio de experiência e estudo.
Destacam-se três habilidades básicas, citadas pelo Lacombe e Heilborn
(2008), a habilidade técnica, humana e conceitual. Na habilidade técnica se destaca
a compreensão e domínio de determinado tipo de atividade. A habilidade humana se
destaca a capacidade de trabalhar com eficácia, buscando conseguir esforços
cooperativos na direção dos objetivos estabelecidos. E a habilidade conceitual que
envolve a habilidade para visualizar a organização como um conjunto integrado.
28
O conceito de administração está na busca do equilíbrio entre as áreas,
sendo elas finanças, produção, marketing e recursos humanos, combinando e
aplicando os recursos humanos, materiais, financeiros, informação e tecnologia,
buscando alcançar os objetivos organizacionais.
2.2
Administração de Recursos Humanos
Com as constantes mudanças que ocorrem na forma de gerir, a
administração está se voltando para uma abordagem mais moderna, e essa tende a
valorizar o capital humano.
Tendo como um dos focos principais das organizações o capital humano,
essas pessoas se tornam o reflexo da instituição, portanto quando o capital humano
está satisfeito e bem amparado à estrutura organizacional só tem a ganhar e
crescer.
Para Ribeiro (2005) o profissional de recursos humanos deve possuir o direito
de diferenciar as pessoas com as quais lida em seu dia-a-dia, pois os seres
humanos são dotados de personalidades próprias, profundamente diferentes entre
si, com uma história particular e diferenciada além de possuírem conhecimentos,
habilidades, destrezas e capacidades, indispensáveis à adequada gestão dos
recursos organizacionais.
Paralelo a isso a tecnologia, as máquinas e os sistemas de informação
evoluem de uma maneira muito rápida, porém é do capital humano que surgem
novas idéias, soluções criativas e alternativas que acabam diferenciando e
destacando uma organização das demais perante o mercado.
Milkovich e Boudreau (2000) retratam bem isso quando relatam em sua obra
que as pessoas planejam e produzem os produtos e serviços, controlam a
qualidade, vendem os produtos, alocam recursos financeiros e estabelecem as
estratégias e objetivo para a organização. Sem pessoas eficazes, é simplesmente
impossível para qualquer empresa atingir seus objetivos.
Milkovich e Boudreau (2000), também explanam que foi apenas na década de
50 que surgiu o primeiro administrador de pessoas. A idéia de um inspetor que
29
ficasse de vigia das rotinas trabalhistas e rotineiras cedeu espaço a um profissional
com uma visão holística e multidisciplinar de vários temas como: economia,
marketing, finanças, tecnologia e sociologia além de possuir conhecimento dos
aspectos legais.
Um dos grandes desafios enfrentados pelas organizações é a melhor forma
de gerir as pessoas que nela atuam. Segundo Ribeiro (2006) a área de recursos
humanos tem como objetivo principal administrar as relações da organização com as
pessoas que a compõe, consideradas hoje em dia parceiras do negócio, e não mais
meros recursos empresariais.
Diante desse conceito cabe às organizações definir se as pessoas
pertencentes a esta serão tratadas como recursos organizacionais ou como
parceiros da organização.
Segundo Chiavenato (2010) como recursos eles são padronizados,
uniformes, inerentes e que precisam ser administrados, o que envolve planejamento,
organização, direção e controle das suas atividades, já que são considerados
sujeitos passivos da ação organizacional.
Por outro lado, quando são abordados como parceiros fornecem habilidades,
expõem ao grupo o seu conhecimento pessoal, imprimem no seu trabalho o seu
melhor, instigam a sua inteligência o que norteia o trabalho da organização.
2.3
Gestão de Pessoas
Em uma época em que as mudanças são constantes, os conhecimentos
adquiridos pelas pessoas tornam-se a vantagem competitiva de uma organização
em relação à outra.
Segundo Ribeiro (2005) a maioria das organizações fixou como fundamentais
as características técnicas da visão múltipla do administrador, o que passou a ser
considerado o ideal para o profissional de recursos humanos.
Por outro lado com as mudanças constantes cabe a organização um reajuste
das dimensões adotadas na gestão de pessoas, isso fica claro quando Tachizawa
(2001) relata em sua obra que não existem regras e receitas prontas para os
30
gestores adotarem um novo contexto organizacional. As múltiplas dimensões da
mudança exigirão um reajustamento dos profissionais de administração ao novo
paradigma da era pós-industrial.
Chiavenato (2010) define que as organizações bem sucedidas se deram
conta da importância que possui o capital humano e dessa forma estabeleceu-se
alguns aspectos que se tornaram fundamentais para que haja uma boa interação
entre a empresa e seus funcionários, com isso e em conjunto os aspectos
destacados como fundamentais quando integrados buscam alcançar a excelência
dentro da organização. Os aspectos fundamentais para uma melhor gestão de
pessoas são os a seguir:
As pessoas como seres humanos: As personalidades diferentes das
pessoas que atuam juntas em uma mesma organização e que são diferentes entre
si, ao interagirem criam uma identidade para a organização. A história pessoal de
cada um, uma experiência de vida vivenciada externamente a organização quando
levadas para o interior da empresa abrem as portas para que a pessoa seja
reconhecida como ser humano e não só como mais uma peça fundamental para o
bom andamento da empresa.
As pessoas como ativadores de recursos organizacionais: Quando a
organização passa a valorizar as pessoas como sendo parceiros e abrindo
oportunidades para que essas possam contribuir com novas idéias para os
processos e forma de andamento da empresa, sentem-se valorizadas e com isso a
empresa fica aberta a mudanças. Esse tipo de atitude acaba sendo estimulante
para que o profissional sinta a vontade de se especializar, estudar, se atualizar nos
assuntos referentes à sua área. Com essa atitude as duas vertentes envolvidas
saem beneficiadas: a instituição com o enriquecimento do capital intelectual dos
seus colaboradores e as pessoas que possuem não só a oportunidade de
crescimento profissional como enriquecem o seu conhecimento pessoal ampliando a
sua cultura e aprendizado.
Segundo Ribeiro (2010) as organizações tendem a promover empregados
bem treinados e bem motivados, ao mesmo tempo em que desenvolve e mantém a
qualidade de vida no trabalho, administra as mudanças e incentiva as politicas éticas
e comportamento socialmente responsável.
As pessoas como parceiras da organização: Quando os profissionais são
vistos como parceiros da organização, as pessoas expressam no seu trabalho,
31
esforço, dedicação e acima de tudo responsabilidade e comprometimento com o que
faz. Na maioria das vezes isso ocorre com a intenção de receber retornos da
instituição
como:
crescimento
profissional,
benefícios
flexíveis,
incentivos
financeiros, satisfação da empresa e crescimento da carreira.
Pelo fato de todo investimento ser feito tendo um retorno favorável, na medida
em que o retorno é benéfico o profissional tende a se tornar mais eficiente e eficaz
de forma a objetivar sempre uma maior prosperidade dentro da organização.
Para que isso ocorra deve haver uma ação de reciprocidade entre empresa e
funcionário o que resulta em uma maior autonomia para os funcionários tomarem
decisões no ambiente de trabalho já que são vistos como parceiros.
As pessoas como talentos fornecedores de competências: muito já se
sabe, quando o assunto abordado é o quanto um profissional qualificado pode
agregar para a empresa. As empresas que investem no capital humano mesmo que
vagarosamente já podem perceber alguns retornos positivos. Ribeiro (2006) defende
que o objetivo do departamento de recursos humanos é criar oportunidades para as
pessoas crescerem dentro da empresa, e isso pode se dar através de treinamentos,
cursos e palestras sendo que com a valorização e o enriquecimento do capital vários
aspectos são modificados na empresa como: diminuição da rotatividade, melhor
relação entre empregado e empregador pelo fato de que quando essa relação vai
bem as pessoas tendem a viver para trabalhar e não ao contrário, onde torna
sacrificante e não é gratificante para os trabalhadores.
Todos os processos que ocorrem dentro da organização são geridos e
viabilizados pelas pessoas. Tendo como base uma visão sistêmica, vários
componentes influenciam no desempenho humano, e o conjunto
desses
componentes é o que da vida a organização.
Tachizawa (2001) explana em sua obra sobre os processos na gestão de
pessoas e para uma melhor interpretação o autor descreve da seguinte maneira: As
entradas do processo de gestão de pessoas são representadas por informações,
normas, atribuições e requisitos dos clientes, que induzem o desempenho das
pessoas. O conjunto das entradas inclui também os recursos dos executores, tais
como capacitação, iniciativa e responsabilidade, além de procedimentos que
representam a ligação do executor aos demais recursos do processo (TACHIZAWA,
2001, p. 125).
32
O fator humano muito agrega as organizações, porém, por outro lado
segundo Ribeiro (2006) é também uma das principais razões pelas quais as
implantações de mudanças falham em alcançar seus objetivos e benefícios
potências. Seguindo o pensamento do autor para superar esse problema, as
empresas precisam considerar o uso de metodologias e práticas de comprovada
eficiência no gerenciamento de mudanças. Só isso assegurará o grau de maturidade
da organização diante das novas estratégias.
Alguns princípios podem ser considerados no modelo de gestão de pessoas.
Segundo Tachizawa (2001) a adoção do enfoque sistêmico permite a organização
analisar o meio ambiente e definir o cenário provável, de longo prazo, a partir do
qual se estabelecem os objetivos institucionais e as respectivas estratégias para
atingí-los.
Na definição do seu modo de trabalho a organização deve estar voltada para
uma gestão estratégica. Nesse caso a gestão de pessoas deve estar pautada em
decisões tomadas previamente do que deve ser feito em longo prazo.
Essa visão sistêmica dos processos representa inclusive uma perspectiva
diferente que permite visualizar:
a) O cliente, o produto e o fluxo de atividades produtivas;
b) Como o trabalhador é realmente realizado mediante processos que
atravessam as fronteiras funcionais;
c) As relações internas entre cliente-fornecedor, por meio dos quais se obtêm
os produtos e serviços.
Por mais que as organizações idealizem um padrão melhor do modelo de
gestão de pessoas cada uma tem características que de acordo com o seu porte,
seu estágio de vida e sua natureza acabam se sobressaindo perante os demais.
Diante disso pode-se dizer então que a gestão de pessoas existe na
organização para manter um bom convívio de empresa e funcionário e manter um
bom fluxo entre a empresa, fornecedores e clientes para que os processos da
organização estejam alinhados e dessa forma a produtividade tende a aumentar e
obter maior lucro que por mais que o capital humano esteja se valorizando cada vez
mais o retorno financeiro ainda é a finalidade maior das organizações.
33
2.4
As funções dos Recursos Humanos
Para poder acompanhar as mudanças que ocorrem de forma acelerada no
mercado de trabalho e nos concorrentes a organização visa cada vez mais aprimorar
os seus colaboradores a fim de torná-los um diferencial diante dos demais.
Cabe então ao profissional do setor de recursos humanos organizar e colocar
em prática da melhor forma, estratégias a fim de que essas mudanças ocorram de
forma positiva para a organização.
Para Gil (2006) o gestor de pessoas não deixa de ser um administrador de
recursos humanos. Compete-lhe desenvolver os processos de suprimento,
aplicação, desenvolvimento, manutenção e monitoramento das pessoas. No entanto,
para que possa atuar efetivamente, necessita desenvolver novas atitudes e
posturas. Precisa primeiramente considerar os empregados como pessoas e não
como meros recursos de que a organização pode dispor ao seu bel – prazer. Precisa
tratá-los como elementos que impulsionam a organização e não como agentes
passivos. Precisa tratá-los como parceiros, como pessoas que investem na
organização com o capital humano e que tem a legitima expectativa de retorno de
seu investimento.
Para Oliva (2003, p. 37) “o papel da área de recursos humanos é executar o
trabalho tradicional e, ao mesmo tempo, criar meios de valorizar a competências das
pessoas, apoiando a flexibilidade das relações de trabalho”.
Diante da necessidade de cada organização o profissional de recursos
humanos assume um papel a fim de conseguir suprir as necessidades da
organização. Pode ser por meio de um perfil de treinador, avaliador, selecionador,
entre outros para desenvolver atividades que estão apresentadas a seguir.
34
2.4.1 Treinamento
Quando a organização encontra-se diante da necessidade de elevar os níveis
de qualidade e padrão dos seus colaboradores, cabe a ela oferecer treinamento
para aprimorar os conhecimentos dos mesmos.
Para Limongi França (2007) o treinamento ocorre nas empresas em virtude
das constantes modificações macro ambientais, competição por nichos e segmentos
de mercado e maior competição interna por ascensão na carreira, é um consenso
nas organizações à importância do treinamento em todos os níveis empresariais.
Os treinamentos podem ser realizados dentro da organização, treinamento
interno e fora da mesma quando são chamados de treinamento externo. O
treinamento pode ser ministrado por um profissional específico da área de atuação
do treinamento ou em muitas vezes é realizado pelo próprio profissional de RH que
tem ciência e conhecimento das informações que devem ser transmitidas para os
demais colaboradores.
Limongi França (2007) ainda define o treinamento como sendo um processo
sistemático para promover a aquisição de habilidades, regras conceitos e atitudes
que busquem a melhoria da adequação entre as características dos empregados e
as exigências dos papeis funcionais.
Para Gil (2006) o treinamento ganhou mais espaço nas organizações coma
influência da escola clássica da administração a partir do século XX. Segundo o
autor, com o advento da Escola de Relações Humanas, o treinamento nas empresas
passou a abranger também os aspectos psicossociais dos indivíduos.
2.4.2 Avaliação de Desempenho
O
desempenho
do
colaborador
deve
ser
monitorado
e
avaliado,
periodicamente, para que a organização acompanhe e registre como ele tem se
mostrado em suas tarefas.
35
Para Gil (2006) é importante para a empresa manter um sistema de avaliação
de desempenho tecnicamente elaborado. É uma maneira de evitar que a avaliação
seja feita de forma superficial e unilateral, do chefe em relação ao subordinado.
Para Limongi França (2007) a avaliação de desempenho dentro das
empresas tem como meta diagnosticar e analisar o desempenho individual e grupal
dos funcionários, promovendo o crescimento pessoal e profissional, bem como
melhor desempenho do profissional por completo.
2.4.3 Recrutamento e Seleção
O recrutamento e a seleção de pessoal ocorrem nas organizações quando
surge a necessidade de ocorrer à contratação de novos colaboradores.
Para Marras (2000) todo o processo de recrutamento de pessoal tem início
com base em uma necessidade interna da organização, que se origina por motivos
diversos.
Gil (2006) relata que o processo de recrutamento ocorre com base na
descrição da função, o selecionador define o perfil do indivíduo adequado para
preenchê-la, pelo fato do recrutamento consistir em um processo que visa atrair
candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da
organização.
O recrutamento pode ocorrer de várias formas, dentro da empresa com a
promoção de funcionários para novos cargos e fora da organização buscando no
mercado, profissionais capacitados para preencher as vagas que a organização
disponibiliza.
Com relação à seleção Lacombe (2006) enfatiza que uma boa seleção
costuma considerar não só a vaga, mas o potencial do candidato. Apesar de não
existir uma formalização o gestor afirma não existir rotatividade.
Para Santos (1973 apud LIMONGI FRANÇA 2007) a seleção é em princípio a
escolha
dos
candidatos
com
maior
afinidade
das
suas
expectativas
e
potencialidades com as expectativas e necessidades previstas para o cargo ou a
36
posição em processo do preenchimento, para os quais mais convém determinado
plano de ação.
2.5
Qualidade de Vida no Trabalho
Como se sabe muito do desempenho da organização está intimamente
refletido no desempenho dos seus colaboradores, para manter um bom clima
organizacional e manter a cultura da organização em sintonia com os demais
procedimentos internos é importante que se tenha uma boa qualidade de vida na
organização.
Esse tema já é objetivo de estudo há algum tempo, visto que há alguns anos
se trabalhava nas organizações com o objetivo de alcançar um cenário de qualidade
total, que como relata Fernandes (1996) o programa de qualidade total exige
pessoas que saibam fazer; sendo assim, mas acima de tudo que queiram fazer,
mais e melhor precisam contar com empregados satisfeitos, ou seja, mais do que
nunca as empresas têm que ser competitivas, e para tal têm que se preocupar com
as pessoas, porque é através do comprometimento das pessoas com as propostas
da empresa que os resultados serão atingidos com sucesso.
Os estudos que vem se desenvolvendo a cerca da qualidade de vida no
trabalho possuem uma idéia de que a pessoa se sinta satisfeita no seu trabalho, que
sinta prazer e se identifique com as atividades que realiza, sendo que são nesses
perfis de funcionários que a empresa irá encontrar dedicação ao nível mais elevado
e possibilidades maiores de aproveitamento e desempenho.
Em uma visão mais ampla Chiavenato (2000, p. 297) define a qualidade de
vida no trabalho como: o grau em que os membros da organização são capazes de
satisfazer suas necessidades pessoais através de sua atividade na organização.
No Brasil, o processo evolutivo da área de recursos humanos passou por
fases que demonstram como essa área ganhou espaço dentro das organizações, e
essas destacam como as pessoas passaram de meros recursos a parceiros da
organização.
37
Até a década de 1930 não havia qualquer estruturação de gestão de pessoas,
já que elas eram recursos abundantes e pouco organizados entre si. Além disso,
não havia legislação trabalhista que disciplinasse as relações entre capital e trabalho
(DUTRA, 2008).
A partir de 1930, o Governo Getúlio Vargas promoveu amplas intervenções
nas questões trabalhistas, no que se refere a medidas de proteção social e de
organização das associações operárias (GIL, 2009). Para Araújo (2006), na década
de 1930 passou a existir uma verdadeira legislação trabalhista e foi criado o
Ministério do Trabalho, Indústria e Comércio, hoje chamado Ministério do Trabalho e
Emprego. Esse período de acordo com Dutra (2008) ficou marcado pelo início da
gestão burocrática e legalista de pessoas. As empresas incluíram em sua estrutura a
seção de pessoal, porém apenas com o intuíto de atender as exigências
trabalhistas. Surgiu então a figura chefe de pessoal que cuidava basicamente de
atividades burocráticas e disciplinares (GIL, 2009).
Conforme relata Costa et al. 2013,
a década de 50 foi marcada por
mudanças no cenário brasileiro com a expansão da indústria siderúrgica, petrolífera,
química e farmacêutica além da implantação das indústrias automobilísticas. Logo
em seguida, na década de 60, outro avanço marca a história da evolução do RH no
país com a entrada de muitas multinacionais no país.
Entre meados da década de 1960 e início da década de 1970, o Brasil passou
por um grande crescimento econômico, que ficou conhecido como o período do
milagre brasileiro (GIL 2009).
Segundo Dutra (2008), a década de 70 trouxe maior competitividade por
quadros e preocupação com a capacidade de atração e retenção de pessoas.
Porém o milagre econômico não durou muito e a partir de 1973, a situação
econômica do país não era muito otimista para as empresas. Como consequência,
muitas organizações passaram a conferir maior atenção às áreas de recursos
humanos, como treinamento, desenvolvimento de pessoal, cargos, salários e
benefícios (GIL 2009).
Vale ressaltar que a importância remetida ao capital humano é o reflexo de
uma organização bem sucedida e consequentemente com estrutura suficiente para
a concorrência acirrada no mercado internacional, o que diz respeito à concorrência
com as empresas dos países mais desenvolvidos.
38
Segundo Goulart e Sampaio (2004, p.23), na década de 90 alterações no
cenário econômico e político internacional determinaram a inserção de vários países
em desenvolvimento na Terceira Revolução Industrial. Assim o Brasil vem
assimilando as novas tecnologias administrativas e de produção já adotadas nos
países de primeiro mundo e em países emergentes importantes, sendo que muitas
mudanças tem sido observadas na estrutura e no funcionamento das organizações
do país.
Diante disso, o trabalho humano e sua representatividade vêm ganhando
maior valor e destaque nas empresas brasileiras.
Somente a partir de 1994, com a abertura da economia e a estabilidade
econômica, que a pressão por maior competitividade atinge as organizações
brasileiras de forma mais intensa (DUTRA, 2008). Como consequência, as empresas
brasileiras, no intuito de reduzir custos e sobreviver à concorrência, intensificou o
processo de demissão dos funcionários. A pretendida estabilidade econômica só foi
alcançada posteriormente com a criação do Plano Real (GIL, 2009).
Segundo Gil (2009), a recessão econômica afetou significativamente a área
de recursos humanos, porém, mesmo diante das dificuldades, muitas empresas
inovaram e então se verificou algumas mudanças significativas nessa área,
decorrentes das mudanças no contexto global. Em algumas empresas, passou-se a
exigir dos administradores de recursos humanos atuação estratégica, visando
agregar valor ao negócio por meio de seus programas.
Limongi França (2003, p.116) apresenta em sua obra interfaces da qualidade
de vida da administração no Brasil. O conteúdo apresentado aborda os pontos que
são relevantes para os administradores do país quando se trata da qualidade de
vida no trabalho e outros tópicos como os fatores utilizados na avaliação da
qualidade de vida e o perfil dos gestores do país.
2.5.1 Modelos de Qualidade de Vida no Trabalho
O conceito de qualidade de vida no trabalho pode ser abordado de forma
ampla e pode ser adequado conforme a necessidade de cada organização de
39
acordo com o que a mesma deseja atingir, seus ideais e cultura organizacional.
Diante disso, existem vários modelos de programas de qualidade de vida no trabalho
que podem ser estudados e aplicados conforme a necessidade de cada
organização. Os modelos mais aplicados segundo Fernandes (1996, p.35) entre
outros são os de Hackman e Oldham (1975), Westley (1979) e Walton (1973) sendo
que em todos os modelos o foco central da investigação visa a questionamento das
formas a serem adotadas para que “os cargos se mostrem mais produtivos e
satisfatórios, com vantagem para as pessoas e organizações, mediante a
reformulação do desenho de cargos e postos de trabalho” (WALTON, 1975 apud
FERNANDES, 2006, p.35). Esses modelos serão fundamentados de forma isolada
a seguir.
2.5.1.1
Modelo de Westley
Um dos modelos muito utilizado para a implantação de programa de
qualidade de vida do trabalho nas empresas é o modelo de Westley (1979).
Para Westley (1979 apud Fernandes 1996) “a insegurança e a injustiça são
decorrentes da concentração do poder e da concentração dos lucros e consequente
exploração dos trabalhadores. Já a alienação advém das características desumanas
que o trabalho assumiu pela complexidade das organizações, levando a uma
ausência do significado do trabalho, e á anomia, uma falta de envolvimento moral
com as próprias tarefas.” [...]
A proposta de Westley (1979) parte de quatro dimensões fundamentais que
afetam diretamente a qualidade de vida no trabalho: a política, a econômica, a
psicológica e a sociológica. Tais dimensões, relacionadas ao trabalho e suas
manifestações, tanto no âmbito individual como na esfera social, são analisadas
segundo indicadores que podem causar injustiça, insegurança, alienação e
ausência de leis e regulamentos.
O modelo de Westley pode ser examinado tendo como base quatro
indicadores:
40
1. Indicador econômico: representa a equidade salarial e a equidade no
tratamento recebido pelo trabalhador por parte da organização.
2. Indicador político: representa a segurança no trabalho, o direito de trabalhar e
a não ser discriminatoriamente dispensado.
3. Indicador psicológico: representado pelo conceito de auto realização.
4. Indicador sociológico: representa a oportunidade de participação ativa em
decisões diretamente relacionadas com o processo de trabalho, com a forma
de executar as tarefas, com a distribuição de responsabilidade dentro da
equipe.
Os indicadores apontados por Westley podem ser visualizados por meio do
quadro 5.
Econômico
Político
Psicológico
Sociológico
INDICADORES
Equidade Salarial, Remuneração Adequada, benefícios,
Local de Trabalho e Carga Horária.
Segurança no emprego, Retro informação, Liberdade de expressão, Valorização
do cargo e Relacionamento com chefia.
Realização Potencial, Desenvolvimento Pessoal, Desenvolvimento Profissional,
Criatividade e Auto avaliação.
Participação nas decisões, Autonomia, Relacionamento interpesoal, Valor pessoal
e Grau de responsabilidade.
Quadro 5: Indicadores do modelo de Westley (1979)
Fonte: Westley (1979 apud FERNANDES, 1996).
Destacam Souza et al (2005) que dentre as medidas necessárias para
solucionar ou minimizar estes problemas,surgidos da falta de um desses fatores,
ampliando a qualidade de vida no trabalho englobaria as ações cooperativas e a
participação dos trabalhadores nas decisões e nos lucros, além da adoção do
trabalho auto supervisionado e o enriquecimento das tarefas. Ainda sendo de
fundamental importância a participação do trabalhador nas associações de classe e
sindicatos.
2.5.1.2
Modelo de Hackman e Oldham
Segundo Oliveira e Medeiros (2008), no modelo proposto por Hackman e
Oldham a positividade pessoal e os resultados do trabalho expressos mediante
41
elevados graus de motivação de qualidade no desempenho e reduzidos níveis de
absenteísmo e da rotatividade – são obtidos quando três estados psicológicos
críticos (Significância Percebida - SP; Responsabilidade Percebida - RP;
Conhecimento dos Resultados do Trabalho - CR) estão presentes num determinado
trabalho e são considerados positivos para o trabalhador.
Os estados psicológicos críticos são constituídos por cinco dimensões
básicas da tarefa: variedade de habilidade - VH; identidade da tarefa - IT; significado
da tarefa - ST; autonomia - AT e “feedback” intrínseco - FI.
O modelo de programa de qualidade de vida no trabalho proposto por
Hackman e Oldham (1975) se apoia em características objetivas do trabalho e pode
ser avaliado em termos que dimensionam as tarefas realizadas e define os estados
psicológicos possíveis e com isso tem-se a capacidade de dimensionar os
resultados tanto pessoal como de trabalho.
Essas relações entre as características das necessidades dos colaboradores
esta intimamente ligada com o seu crescimento profissional dentro da organização.
Neste modelo a dimensão do cargo produz um estado psicológico crítico que
conduz a resultados pessoais e de trabalho que afetam diretamente a qualidade de
vida no trabalho. (CHIAVENATO, 2010, p. 489).
O modelo proposto por Hackman e Oldham (1975) fundamenta a qualidade
de vida no trabalho baseada em três termos:
a) Dimensão da tarefa: identifica os atributos importantes para a satisfação
no trabalho.
b) Estado
psicológico
crítico:
envolve
a
significância
do
trabalho,
responsabilidade pelos resultados e o conhecimento dos reais resultados
do trabalho.
c) Resultados pessoais e de trabalho: inclui a satisfação geral e a motivação
para o trabalho de alta qualidade, bem como o absenteísmo e a
rotatividade baixa.
As dimensões estudadas nesse modelo e os seus resultados podem ser
melhor visualizadas na figura 1:
42
Figura 1: Dimensões do Modelo de Hackman e Oldham (1975)
Fonte: Hackman e Oldham (1975 apud ARAUJO, 2002, p. 4)
Para Hackman e Oldham a qualidade de vida no trabalho é descrita como a
combinação das dimensões da tarefa que produzem a motivação e satisfação em
diferentes graus, com a capacidade de gerar atitudes e condutas distintas nas
pessoas em ambiente organizacional (VALLE; VIEIRA, 2004 p. 63).
2.5.1.3
Modelo de Walton
O modelo de Walton (1973) é utilizado como referencial teórico para a
elaboração de varias pesquisas devido a sua amplitude de questões e pontos a
serem discutidos e interpretados a respeito do trabalhador e da situação do seu
ambiente de trabalho.
Walton (1973) estrutura a QVT a partir de oito dimensões: compensação justa
e adequada, condições de trabalho, oportunidade de uso e desenvolvimento de
capacidades, oportunidade de crescimento e segurança, integração social na
organização, constitucionalismo, trabalho, vida e relevância social da vida no
trabalho. Trata-se, igualmente, de proposta abrangente que, inclusive, ultrapassa o
limite do trabalho alcançando o espaço total de vida do indivíduo.
43
Dependendo do contexto as categorias propostas para o estudo seguindo o
modelo de Walton podem ser combinadas com a finalidade de facilitar a identificação
dos pontos a serem analisados.
Vieira (1996) descreve que no modelo de Walton o pesquisador procurou
identificar os fatores e dimensões que afetam de maneira mais significativa o
trabalhador na situação de trabalho.
Essas categorias podem ser visualizadas de forma individual no quadro 6 a
seguir:
CATEGORIAS DE QVT
OBJETIVO
1.Compensação justa e Avaliar a percepção dos trabalhadores em relação ao sistema
adequada
de remuneração da empresa.
Medir a QVT em relação às condições existentes no local de
2.Condições de Trabalho
trabalho.
3.Oportunidades para uso Mensurar as possibilidades que os trabalhadores têm em
e desenvolvimento das aplicar, no dia-a-dia, seus conhecimentos e aptidões
capacidades
profissionais.
Avaliar as oportunidades que a organização oferece para o
4.Oportunidades
de
desenvolvimento de seus colaboradores e para a estabilidade
crescimento e segurança
no emprego.
5. Integração social na Medir o grau de integração social e o clima existente na
organização
organização.
6. Constitucionalismo na Aferir o grau com que a organização respeita os direitos do
organização
empregado.
7. Trabalho e espaço total Mensurar o equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal do
de vida
empregado.
Avaliar a percepção dos trabalhadores quanto à
8. A relevância social do
responsabilidade social da organização, relacionamento com os
trabalho na vida
empregados, ética e qualidade de seus produtos e serviços.
Quadro 6: categorias conceituais de qualidade de Vida no Trabalho – QVT
Fonte: Walton 1973 apud Fernandes 2006.
Esses indicadores são bem específicos e são considerados pertencentes de
um modelo clássico por ter fornecido uma análise de experimentos importantes
sobre a qualidade de vida no trabalho, entretanto operacionalmente os termos do
modelo de Walton (1973) podem ser definidos da seguinte forma:
1. Compensação justa e adequada: mensura a qualidade de vida no trabalho
com relação à remuneração percebida pelo trabalho realizado e desdobrase em três critérios:
a) Remuneração adequada: remuneração adequada para o funcionário
viver dignamente.
44
b) Equidade interna: equidade na remuneração entre os funcionários de
uma mesma organização.
c) Equidade externa: remuneração oferecida pela instituição em relação a
remuneração praticada aos outros profissionais do mercado de
trabalho.
2. Condições de Trabalho: categoria mede a qualidade de vida no trabalho
de acordo com o ambiente de trabalho e segue os seguintes critérios:
a) Jornada de trabalho: número de horas trabalhadas e sua relação com
as tarefas desempenhadas.
b) Carga de trabalho: quantidade de trabalho realizada em um turno de
trabalho.
c) Ambiente físico: local de trabalho e suas condições de bem estar e
organização para o desempenho do trabalho.
d) Material
e
equipamento:
quantidade
e
qualidade
do
material
disponibilizado para o desempenho das tarefas.
e) Ambiente saudável: condições de segurança e saúde em relação aos
riscos de injuria ou doenças.
f) Estresse: quantidade de estresse a que o profissional é submetido
durante a sua jornada de trabalho.
3. Uso e desenvolvimento de capacidades: mensura as oportunidades que o
empregado tem de aplicar nas atividades do seu dia a dia seus saberes e
aptidões profissionais. Entre os critérios utilizados destacam-se os
seguintes:
a) Autonomia: liberdade, independência e descrição na programação e
execução de seu trabalho.
b) Significado da tarefa: relevância da tarefa desempenhada para outras
pessoas tanto interna ou externamente a instituição.
c) Identidade da tarefa: medida da tarefa na sua integridade e na
avaliação do resultado.
d) Variedade da habilidade: possibilidade de utilização de larga escala de
capacidades e habilidades do indivíduo.
e) Retro informação: informação passada ao indivíduo acerca da
avaliação do seu trabalho como um todo, avaliação das suas ações.
45
4. Oportunidade de crescimento e segurança: mede o desenvolvimento e o
crescimento pessoal dos funcionários e a segurança para com o emprego.
Os critérios utilizados nessa categoria expressam a importância do
desenvolvimento e a aplicação dos seguintes:
a) Possibilidade de carreira: viabilidade de crescimento na instituição e
reconhecimento de colegas, família e comunidade.
b) Crescimento pessoal: educação continuada para o aprimoramento dos
conhecimentos.
c) Segurança de emprego: grau de segurança dos empregados com
relação ao seu emprego.
5. Integração social na organização: mede o grau de integração social
existente na organização. Para esse tópico foram definidos os seguintes
critérios:
a) Igualdade de oportunidade: mede o grau de ausência de status de
estruturas hierárquicas e de descriminação quanto a raça, sexo, credo,
origens, estilo de vida e aparência.
b) Relacionamento: auxilio reciproco, apoio sócio emocional, abertura
interpessoal e respeito as individualidades.
c) Senso comunitário: grau de senso de comunidade existente na
instituição.
6. Constitucionalismo: mede o grau de cumprimento dos direitos dos
empregados por parte da instituição. Os critérios dessa categoria são os
seguintes:
a) Direitos trabalhistas: observância ao cumprimento do trabalhador,
inclusive o acesso a apelação.
b) Privacidade pessoal: grau de privacidade que o empregado possui
dentro da instituição.
c) Liberdade de expressão: forma com que os empregados podem
expressar as suas opiniões aos seus supervisores sem medo de
represálias.
d) Normas e rotinas: maneiras como normas e rotinas influenciam o
desenvolvimento do trabalho.
46
7. Trabalho e espaço total de vida: categoria que objetiva mensurar o
equilíbrio entre a vida pessoal do empregado e a vida no trabalho. Os
critérios são os seguintes:
a) Papel balanceado no trabalho: equilíbrio entre jornada de trabalho,
exigências de carreira, viagens e convívio familiar.
b) Horário de entrada e saída do trabalho: horário determinado da jornada
de trabalho e o convívio familiar.
8. Relevância social da vida no trabalho: mensura a percepção do
empregado em relação à responsabilidade social da instituição na
comunidade, á qualidade de prestação dos serviços e ao atendimento aos
seus empregados. Entre os critérios foram destacados os seguintes:
a) Imagem da instituição: visão do empregado em relação à instituição:
dados como importância para a comunidade, orgulho e satisfação em
fazer parte da instituição.
b) Responsabilidade social da instituição: percepção do funcionário
quanto à responsabilidade social da instituição com a comunidade,
resolver problemas da comunidade e não causar danos.
c) Responsabilidade social pelos serviços: percepção dos funcionários
quanto à qualidade dos serviços impostos pela organização a
comunidade.
d) Responsabilidade social pelos empregados: percepção do empregado
quanto a sua valorização e participação na instituição, a partir da
politica de recursos humanos.
2.5.1.4
Modelo de Davis e Werther
Segundo Rodrigues (2007) o nível mais sensível para êxito do cargo é o
comportamental, neste nível podemos destacar quatro dimensões: a autonomia, a
variedade, a identidade da tarefa e a retro informação. “A autonomia seria a
responsabilidade pelo trabalho, a variedade o uso de diferentes perícias e
47
capacidades, a identidade da tarefa seria fazer o todo da peça pelo trabalho e retro
informação seria a informação pelo desempenho” (RODRIGUES, 2007, p. 89).
O modelo proposto por Davis e Werther (1983) está diretamente ligado ao
projeto de cargo, tornando este mais interessante e desafiador, considerando fatores
ambientais, organizacionais e comportamentais.
Conforme afirmações de Rodrigues (2007), o modelo de Davis e Werther
(1983) descreve que a QVT se compromete pelos seguintes fatores: supervisão,
condições de trabalho, pagamento, benefícios e projetos de cargos.
De acordo com Garcia (2007) os fatores ambientais levam em conta as
expectativas sociais e as habilidades e disponibilidades dos empregados potenciais,
ou seja, se o cargo for muito complexo há necessidade de importar mão-de-obra e
se for muito simples pode causar a insatisfação se houver qualificação da pessoa.
Já os elementos organizacionais são direcionados a eficiência. Quando se
consegue projetar cargos eficientemente se tem trabalhadores altamente motivados
e capazes de produzir o máximo em termos de produtividade.
Em consonância com o conceito proposto por Davis e Werther os elementos
comportamentais são voltados para proporcionar desenvolvimento de um projeto de
cargos.
O quadro 07 representa os três níveis do modelo abordado por Davis e
Werther que são organizacional, ambiental e comportamental com seus respectivos
componentes.
Fatores Ambientais
Sociais
Tecnológicos
Econômicos
Culturais
Governamentais
Fatores organizacionais
Propósitos
Objetivos
Organização
Departamentos
Cargos
Fatores Comportamentais
Necessidade de RH
Motivação
Satisfação
Quadro 7: Fatores que influenciam o modelo de Davis e Werther (1983)
Fonte: Adaptado de Rodrigues (2007)
Para Goulart e Sampaio (2004) o modelo de Davis e Werther
esta
relacionado a um programa de cargos e salários.
O cargo deve incluir as competências de cada trabalhador e é o referencial
para construção da carreira individual. Á medida que as competências se ampliam
ou se alteram, ocorrem as promoções de um a outro cargo, confirmando o sucesso
do sujeito em seu projeto de realização mencionada pela teoria de motivação de
Maslow e, de maneira especial pela teoria de McClelland.
48
2.6
Modelo de Freitas e Souza
O modelo de Freitas e Souza (2009) foi desenvolvido com o objetivo de por
meio do estudo de outros modelos já existentes como: Davis e Werther (1983),
Hackman e Oldham (1975), Walton (1973) e Westley (1979), elaborar um novo
modelo de avaliação da qualidade de vida no trabalho que reunindo os pontos mais
relevantes dos modelos citados consiga fazer um novo estudo do tema em questão.
A proposta da realização desse estudo é sair da linha tradicional utilizada nos
trabalhos e pesquisas da área, voltados para qualidade de vida no trabalho e
analisar o tema de uma forma mais abrangente já que é baseada nos quatro
modelos já validados.
Segundo Freitas e Souza (2009) através de um modelo de avaliação da
Qualidade de Vida no Trabalho que incorpore as principais dimensões e indicadores
da Qualidade de Vida no Trabalho nas organizações busca-se determinar:

A Qualidade de Vida no Trabalho dos funcionários de uma organização
nos seus diversos níveis e atuantes nas diversas unidades e diversas
áreas da empresa.

As fraquezas e potencialidades em termos de QVT na organização.

Os pontos mais críticos e que devem ser priorizados em busca da
melhoria da qualidade de vida no trabalho em empresas. Mais
especificamente, busca-se conhecer os fatores considerados como
agentes ambientais responsáveis pelo afastamento de funcionários do
trabalho, por faltas excessivas, por falhas no processo de comunicação e
consequentemente improdutividade e baixa de qualidade dos serviços
prestados.

O modelo de Freitas e Souza (2009) estabeleceu-se pautado em
dimensões que irão compor o modelo de avaliação proposto. Para facilitar
a construção do questionário que representa o modelo, as dimensões
foram subdivididas de acordo com a relação existente entre cada categoria
conceitual e os outros indicadores presentes nos modelos anteriormente
citados.
A tabela contendo a divisão das dimensões pode ser visualizada no apêndice
A desse trabalho.
49
Para realizar a divisão das dimensões foram estudados os quatro modelos já
citados e foram recorridas as referências desses modelos várias vezes, sendo que
cada um predomina uma dimensão conforme pode ser visualizado no apêndice B
desse trabalho.
O modelo de Freitas e Souza (2009) foi elaborado dividindo o instrumento de
avaliação em oito dimensões. Essas dimensões serão apresentadas a seguir
destacando a essência dos modelos de referências as quais foram utilizadas para
elaborar as dimensões do modelo proposto.
2.6.1 Dimensão 1: Integração Social na Organização:
Esta dimensão permite investigar algumas das diversas formas de
relacionamento pessoal dentro de uma organização: o relacionamento entre pares
dentro do mesmo departamento e com outros departamentos, com superiores.
Permite ter um panorama da cooperação entre colegas de setor e o grau de
interação exigida pelo trabalho. Os modelos de Walton (1973) e de Hackman e
Oldham (1975) tratam desta dimensão e suas subdimensiones diferenciando-se
apenas em nomenclaturas (para Hackman e Oldham o que se trata aqui é
denominado Inter-relacionamento).
Igualitarismo: esta subdimensão permite analisar se há divisão de classes
por status;
Ausência de preconceitos: avalia se há uma aceitação do cliente interno
independente de raça, credo, sexo, nacionalidade, estilo de vida ou aparência física;
Facilidade de mobilidade social: está relacionado ao crescimento do
cliente interno dentro da organização. Analisa como é visto, seja por pares ou
superiores, aquele funcionário que tem potencial para atingir níveis mais elevados
hierarquicamente;
Apoio social: Cooperação entre os funcionários, ajuda recíproca;
Condições de abertura interpessoal: Permite analisar o relacionamento
entre os membros da organização, seja entre pares, superior e subordinado. Se há
50
uma abertura para se expressar opiniões e contribuir no planejamento e realização
do trabalho, sem medo de represália ou ameaças.
2.6.2 Dimensão 2: Utilização da capacidade humana:
Definida por Walton (1973) como “Oportunidade imediata para uso e
desenvolvimento da capacidade humana”, é dividida em cinco subdimensões.
Porém, no modelo aqui proposto são consideradas seis subdimensões, por
tratar também do feedback. O feedback, que pode ser extrínseco ou
intrínseco, é tratado por Hackman e Oldham (1975).
Autonomia: permite analisar a independência do cliente interno em suas
atividades.
Uso Múltiplo de Habilidade: analisa se as tarefas relacionadas à função
exercida pelo cliente interno, leva-o a utilizar sua variedade de conhecimento,
habilidades e talentos.
Quantidade e Qualidade de informações: permite analisar se a
quantidade e a qualidade das informações recebidas no âmbito organizacional são
significativas para o processo total do trabalho, permitindo que este seja realizado da
melhor maneira.
Execução de tarefas completas: analisa o envolvimento do cliente interno
com o processo total do trabalho, sua realização como um todo e a responsabilidade
pela qualidade e o bom desempenho do mesmo.
Planejamento do trabalho: se há um planejamento do trabalho a ser
realizado e se este é feito pelo próprio funcionário.
Feedback: Este se divide em intrínseco, quando relacionado a informações
geradas no ato da realização do trabalho, e extrínseco, quando estas vêm através
de superiores e colegas de trabalho. Esta subdimensão permite analisar, através da
percepção do próprio funcionário, os meios com que este feedback é feito.
51
2.6.3 Dimensão 3: Segurança e saúde nas condições de trabalho:
Nesta dimensão são tratadas as condições físicas, ambientais e
psicológicas que podem afetar o bem-estar do cliente interno (funcionário da
instituição). Subdivide-se em:
Horários: avalia a carga horária de trabalho, a freqüência com que ocorrem
horas extras ou de trabalhos levados para casa que afetam a saúde do trabalhador.
Condições físicas: trata da ergonomia, das condições ambientais de
trabalho, do fornecimento e da utilização de equipamentos de segurança na
realização do trabalho.
Limites de idade para o trabalho: visa detectar condições de trabalho que
são destrutivas para o bem-estar das pessoas de acordo com a idade, devido a
limitações naturais do ser humano.
Qualidade e quantidade de recursos materiais: esta subdimensão não é
tratada em nenhum outro modelo observado neste artigo. Porém ressalta-se a
importância de tratá-la, pois pode afetar a integridade psicológica do trabalhador.
Quando não há o recurso material necessário para realização do trabalho com
qualidade e na quantidade certa, o trabalhador pode ser pressionado pela
organização na realização das tarefas (em produtividade).
Condições psicológicas: permite investigar os fatores que podem levar a
alienação no trabalho, ao desinteresse, que podem ocasionar problemas
psicológicos, afetando no convívio com a sociedade e a familiares.
2.6.4 Dimensão 4: Constitucionalismo:
Essa dimensão refere-se aos direitos e deveres de um membro da
organização.
Privacidade: Está relacionada a garantia de que informações sobre o
comportamento do cliente interno fora da organização ou de seus familiares não diz
respeito a empresa.
52
Livre expressão: abordam questões relativas ao direito de expressar
opiniões e idéias abertamente.
Igualdade de tratamento: Ou eqüidade, é o tratamento justo seja por
recompensas ou compensação justa.
Possibilidade de recurso: é a possibilidade do cliente interno se manifestar
com relação a decisões organizacionais que o afetam direta ou indiretamente.
2.6.5 Dimensão 5: Trabalho e espaço de vida:
Essa Dimensão considera as seguintes subdimensões:
Tempo de hora extras: corresponde a realização de horas extras dentro da
organização e ao trabalho levado para ser realizado em casa.
Tempo com família: corresponde ao tempo de lazer, de atividades sociais,
de convívio familiar sem ser afetado pelo trabalho.
Atividades cívicas beneficentes: realização, pela organização, de
atividades recreativas, sociais e beneficentes para os clientes internos.
2.6.6 Dimensão 6: Compensação adequada e justa:
A adequação da compensação refere-se à relação entre o pagamento e
a contribuição do trabalhador para com a organização (esforço, experiência,
habilidades e qualificações). A compensação justa refere-se à relação
existente entre o valor de salário pago e o cargo ocupado.
53
2.6.7 Dimensão 7: Oportunidade de carreira e garantia profissional:
Essa dimensão pode ser traduzida em:
Oportunidade de continuidade dos estudos: refere-se à oportunidade de
desenvolvimento, seja por oferecimentos de cursos dentro da própria organização ou
por meio de permissões para realização de cursos ou de continuidade de estudos,
se estes vierem a coincidir eventualmente com horário de trabalho.
Incentivos ou investimentos em cursos complementares ou de
especialização: Financiamento integral ou parcial de cursos para progressos em
termos organizacionais. E também o reconhecimento, através de promoções e/ou
bonificações, de esforços do cliente interno em crescer em conhecimento.
Estabilidade no emprego ou renda: Segurança em renda ou emprego.
Quando o trabalhador se sente seguro em relação ao emprego e renda este pode
investir em adquirir novos conhecimentos, gerando benefício para própria
organização.
Oportunidade de expansão na carreira: Utilização do conhecimento e
habilidade adquirida em futuras atribuições do trabalho.
2.6.8 Dimensão 8: Relevância social do trabalho:
Essa dimensão esta relacionada ao prestígio da organização alcançado por
ser socialmente responsável e pelos benefícios proporcionados a comunidade em
que está inserida.
2.7
Cooperativismo
O cooperativismo é uma forma de organização em que as pessoas trabalham
e tem um bem objetivo em comum.
54
Na definição de Cenzi (2009) o cooperativismo é uma associação autônoma
de pessoas que se unem, voluntariamente, para satisfazer aspirações e
necessidades econômicas, sociais e culturais comuns, por meio de um
empreendimento de propriedade coletiva e democraticamente gerido;
É um meio para que um determinado grupo de indivíduos atinja objetivos
específicos, através de um acordo voluntário para cooperação recíproca;
Seus princípios são os mesmos do associativismo e são aceitos no mundo
inteiro como a base para o sistema e incluem: Adesão voluntária e livre; Gestão
democrática pelos sócios; Participação econômica dos sócios; Autonomia e
Independência; Educação, formação e informação; Interação e Interesse pela
comunidade.
A forma de funcionamento de uma cooperativa pode ser observada conforme
a figura 2:
Figura 2: Forma de funcionamento de uma cooperativa
Fonte: Adaptado de SEBRAE.
Cooperativismo é um movimento, filosofia de vida e modelo socioeconômico
capaz de unir desenvolvimento econômico e bem-estar social. Seus referênciais
fundamentais são: participação democrática, solidariedade, independência e
autonomia.
É o sistema fundamentado na reunião de pessoas e não no capital. Visa ás
necessidades do grupo e não do lucro. Busca prosperidade conjunta e não
55
individual. Estas diferenças fazem do cooperativismo a alternativa socioeconômica
que leva ao sucesso com equilíbrio e justiça entre os participantes.
Associado
a
valores
universais,
o
cooperativismo
se
desenvolve
independentemente de território, língua, credo ou nacionalidade.
O cooperativismo possui suas finalidades que podem ser colocadas em
praticas e conforme relata Ricciardi (2000) são as seguintes:
•
Viabilizar e desenvolver atividades de consumo, produção, crédito,
prestação de serviços e comercialização;
•
Atuar no mercado gerando benefícios para os cooperantes;
•
Formar e capacitar seus integrantes para o trabalho e a vida em
comunidade;
•
Colocar os produtos e ou serviços de seus cooperados no mercado,
em condições mais vantajosas do que os mesmos teriam isoladamente. Desse modo
a Cooperativa pode ser entendida como uma “empresa” que presta serviços aos
seus cooperados.
2.8
Cooperativismo no Brasil
No Brasil, a cultura da cooperação é observada desde a época da
colonização portuguesa. Esse processo emergiu no Movimento Cooperativista
Brasileiro surgido no final do século 19, estimulado por funcionários públicos,
militares, profissionais liberais e operários, para atender às suas necessidades.
O
cooperativismo
no
Brasil
é
representado
pela
Organização
das
Cooperativas Brasileiras (OCB), órgão máximo de representação. Os principais
objetivos da OCB estão relacionados á promoção, fomento e defesa do
cooperativismo brasileiro, em todas as instâncias políticas e institucionais. Somado
aos objetivos, destaca-se o seu comprometimento com a preservação e o
aprimoramento do sistema, o incentivo e a orientação das organizações
cooperativas (FUNDACE, 2006).
56
No Brasil o movimento cooperativista é dividido em ramos sendo os 13
principais segundo Braga e Reis (2002) são: agropecuário, habitacional, transporte,
turismo e lazer, produção, mineral, consumo, trabalho e crédito.
Para Matos e Ninaut (2007) o cooperativismo possui importância significativa
na economia brasileira, sendo um sistema capaz de alinhar o desenvolvimento
humano ao sustentável, devido aos seus princípios universais de origem e de
evolução.
O movimento iniciou-se na área urbana, com a criação da primeira
cooperativa de consumo de que se tem registro no Brasil, em Ouro Preto (MG), no
ano de 1889, denominada Sociedade Cooperativa Econômica dos Funcionários
Públicos de Ouro Preto depois, se expandiu para Pernambuco, Rio de Janeiro, São
Paulo, Rio Grande do Sul, além de se espalhar em Minas Gerais.
Em 1902, surgiram as cooperativas de crédito no Rio Grande do Sul, por
iniciativa do padre suíço Theodor Amstadt. A partir de 1906, nasceram e se
desenvolveram as cooperativas no meio rural, idealizadas por produtores
agropecuários. Muitos deles de origem alemã e italiana. Os imigrantes trouxeram de
seus países de origem a bagagem cultural, o trabalho associativo e a experiência de
atividades
familiares
comunitárias,
que
os
motivaram
a
organizar-se
em
cooperativas.
Com a propagação da doutrina cooperativista, as cooperativas tiveram sua
expansão em um modelo autônomo, voltado para suprir as necessidades dos
próprios membros e assim se livrarem da dependência dos especuladores.
Embora houvesse o movimento de difusão do cooperativismo, poucas eram
as pessoas informadas sobre esse assunto, devido à falta de material didático
apropriado, imensidão territorial e trabalho escravo, que foram entraves para um
maior desenvolvimento do sistema cooperativo.
A Organização das Cooperativas Brasileiras (OCB) foi criada em 2 de
dezembro de 1969 e no ano seguinte, a entidade foi registrada em cartório. Nascia
formalmente aquela que é a única representante e defensora dos interesses do
cooperativismo nacional. Sociedade civil e sem fins lucrativos, com neutralidade
política e religiosa.
A Lei 5.5764/71 disciplinou a criação de cooperativas, porém restringiu a
autonomia dos associados, interferindo na criação, funcionamento e fiscalização do
empreendimento cooperativo. A limitação foi superada pela Constituição de 1988,
57
que proibiu a interferência do Estado nas associações, dando início à autogestão do
cooperativismo.
Em 1995, o cooperativismo brasileiro ganhou o reconhecimento internacional.
Roberto Rodrigues, ex-presidente da Organização das Cooperativas Brasileiras, foi
eleito o primeiro não europeu para a presidência da Aliança Cooperativista
Internacional (ACI). Este fato contribuiu também para o desenvolvimento das
cooperativas brasileiras.
No ano de 1998 nascia o Serviço Nacional de Aprendizagem do
Cooperativismo (Escopo). A mais nova instituição do Sistema “S” veio somar à OCB
com o viés da educação cooperativista. É responsável pelo ensino, formação,
profissional, organização e promoção social dos trabalhadores, associados e
funcionários das cooperativas brasileiras.
O cooperativismo brasileiro entrou no século 21 enfrentando o desafio da
comunicação. Atuante, estruturado e fundamental para a economia do País tem por
objetivo ser cada vez mais conhecido e compreendido como um sistema integrado e
forte.
58
3
CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
Esse capítulo tem como objetivo descrever as características da organização
bem como informações relevantes ao seu histórico e desenvolvimento.
De acordo com a definição do Banco Sicredi, o SICREDI é uma alternativa de
organização
econômica
da
sociedade, constituído preponderantemente
por
cooperativas de crédito singulares, com foco na pessoa física, destacando-se em
suas operações o ato cooperativo e a agregação de resultados positivos aos
associados.
3.1
Histórico
Este é um relato sucinto de como surgiu a Cooperativa de Crédito de Livre
Admissão de Associados do Litoral Catarinense – Sicredi Vale Litoral - SC., na
cidade de Itapema.
Na figura 3 apresenta-se a logomarca da cooperativa:
Figura 3: Logomarca Sicredi
Fonte: Arquivo de imagens Sicredi (2014)
Há informações de que, em Itapema, já se cogitava uma Cooperativa de
Crédito, em 1996, através de um incentivador do cooperativismo, que divulgava a
idéia e propagava a inseminação do associativismo junto ao CDL, fazendo com que
na época o presidente da CDL de Itapema, já buscasse informações para implantar
uma cooperativa, com apoio da entidade.
59
Dificuldades financeiras e atendimento bancário deficitário levaram à nova
tentativa de criação de uma Cooperativa de Crédito.
Nos registros do Centro empresarial, a Cooperativa de Crédito Sicredi Vale
Litoral SC nasceu em uma reunião dos Diretores do Centro Empresarial, no dia 04
de julho de 2006. Depois de muitas discussões, no dia 24 de outubro de 2006, as
Diretorias das entidades que compõem o Centro Empresarial autorizaram a
elaboração do projeto, para a constituição de uma Cooperativa de Crédito, de livre
admissão, para Itapema.
Houve a primeira reunião específica, em 27 de fevereiro de 2007 com o
Coordenador de Expansão da cidade e então foi criada uma Comissão de
Implantação da Cooperativa Sicredi Vale Litoral - SC.
Todo o trabalho de implantação foi coordenado pelo Consultor de Expansão
do Sistema Sicredi para o Estado de Santa Catarina. É considerada Madrinha desta
Cooperativa de Crédito, a Cooperativa Sicredi Empresarial, de Joinville, que
disponibilizou estágios, visitas e participou com palestras e apoio a grande parte dos
eventos organizados pelo Centro Empresarial de Itapema.
A Comissão de Implantação trouxe os Representantes do Sistema SICOOB,
em 18 de junho de 2007, que fizeram uma apresentação muito proveitosa, pois os
primeiros sócios tiveram uma idéia dos dois sistemas, SICREDI e SICOOB, e,
depois dela, conseguiram definir qual o sistema a ser adotado em Itapema.
Do dia 05 de Março de 2008 até o dia 09 de agosto de 2008, durante todas as
quartas feiras, foram realizadas mesas redondas, com apresentação de painéis
explicativos sobre o Sistema Sicredi, a convidados, objetivando conquistar sócios
fundadores para a Cooperativa, esse foi um trabalho eficaz, nos resultados obtidos,
então no dia 16 de abril de 2008 a grande noticia chegou aos associados, trazida por
na época pelo então gerente de Prospecção da Sicredi o Sr. Valmir Zanetti, que a
Sicredi Litoral SC - havia sido aprovada pelo Banco Central do Brasil.
No dia 14 de maio de 2008 ocorreu a Assembléia geral de constituição do
Conselho de Administração e também nessa data foi escolhido o conselho fiscal,
ficando assim marcada para a inauguração da unidade de Itapema em 05 de
setembro de 2008.
Foi realizada a primeira Assembléia Geral Ordinária em 19 de fevereiro em
2009, ao mesmo tempo, a Assembléia Geral Extraordinária, quando foram
60
apresentados os primeiros números. Também foi eleito o novo Conselho Fiscal para
o ano de 2009/2010.
O caminho traçado para a inauguração das demais unidades foi semelhante
ao processo realizado em Itapema, no quadro 8 estão descritas as datas de
inauguração e endereço das unidades de atendimento.
Uas
Itapema
Balneário Camboriú
Bombinhas
Blumenau
Brusque
Itajaí
Porto Belo
Nova Trento
Inauguração
13/10/2008
01/03/2010
10/10/2011
19/11/2008
17/12/2008
30/08/2012
06/12/2012
10/10/2013
Endereço
Rua 250, 500 - esquina c/ terceira avenida
Av. Alvin Bauer, 1050
Av. Falcão,872
Rua Xv de novembro, 1480
Rua Rodrigues Alves, 247
Rua Brusque, 1.226
Rua Lúcio Joaquim mendes, 25
Rua Santo Inácio, 446
Quadro 8: Localização das unidades de atendimento
Fonte: Inventario Sicredi Vale Litoral - SC
Pode-se considerar o 10 de novembro de 2011 foi outro dia histórico, pois
nessa data foi realizada a reunião com a equipe de Blumenau, Brusque e Itapema
com a Equipe da Central para ocorrer o primeiro contato oficial para a fusão das
cooperativas Empreendedores e Litoral SC. Então no dia 22 de novembro de 2011
ocorre a Assembléia Geral Extraordinária onde por meio de votação dos associados
presentes foi aprovada a incorporação da Cooperativa Empreendedores de
Blumenau, por esse motivo a cooperativa que até então atendia pelo nome de
Sicredi Litoral – SC, passa a se chamar Cooperativa de Crédito de Livre Admissão
de Associados do Vale do Itajaí e Litoral Catarinense – Sicredi Vale Litoral – SC.
As fotos das unidades de atendimento da Sicredi Vale Litoral – SC, estão
apresentados nas figuras 4 a 11.
61
Figura 04: Unidade de Itapema
Fonte: Arquivo de Imagens Sicredi (2013).
Figura 05: Unidade de Balneário Camboriú
Fonte: Arquivo de Imagens Sicredi (2013).
62
Figura 06: Unidade de Blumenau
Fonte: Arquivo de Imagens Sicredi (2013).
Figura 07: Unidade de Bombinhas
Fonte: Arquivo de Imagens Sicredi (2013).
63
Figura 08: Unidade de Brusque
Fonte: Arquivo de Imagens Sicredi (2013).
Figura 09: Unidade de Itajaí
Fonte: arquivo de Imagens Sicredi (2013).
64
Figura 10: Unidade de Porto Belo
Fonte: Arquivo de Imagens Sicredi (2013).
Figura 11: Unidade de Nova Trento
Fonte: arquivo de Imagens Sicredi (2013).
65
3.2
Estrutura organizacional
A estrutura organizacional que compreende a localização dos cargos
ocupados pelos colaboradores das unidades de atendimento da Sicredi Vale Litoral
– SC é bem semelhante. Algumas diferenças ocorrem conforme a necessidade de
estruturação e disponibilidade de colaboradores como, por exemplo, a presença de
estagiários em algumas unidades e a ausência dos estagiários em outras.
Para Lerner (1991) a estrutura organizacional consiste na demonstração da
hierarquia de uma organização, no qual os chefes e subordinados estão ligados por
uma linha de subordinação, estipulando as responsabilidades, autoridades e o poder
decisório.
Com a observação do organograma pode-se identificar a estrutura hierárquica
existente dentro das unidades de atendimento, sobre essa questão do organograma
Lacombe e Heilborn (2008) definem como sendo a representação gráfica
simplificada da estrutura organizacional de uma instituição, especificando seus
órgãos, seus níveis hierárquicos e as principais relações formais entre eles.
Na figura 11 pode-se visualizar o organograma da Unidade de Atendimento
de Balneário Camboriú, o que representa também a estrutura das demais
unidades.
Figura 12: Estrutura da Unidade de Atendimento 03 – Balneário Camboriú.
Fonte: Elaborado pela acadêmica.
66
Outro fato que pode ser um diferencial na estrutura das unidades de
atendimento é a quantidade de colaboradores que ocupam cada cargo ou função.
Pode existir mais de um gerente de negócios, ou mais de um caixa tudo depende da
necessidade de estruturação da equipe para um melhor atendimento dos seus
associados.
3.3
Visão
Segundo Allen (1998), a visão ideal deve mostrar onde a empresa está, onde
quer chegar e que meios serão necessários para atingir esse objetivo.
Para o Sicredi a visão da organização é ser reconhecido pela sociedade como
instituição financeira cooperativa, com excelência operacional e de gestão, voltada
para o desenvolvimento econômico e social.
3.4
Missão
A missão caracteriza a própria organização, deve ser constantemente vivida,
lembrada e aplicada em decisões, pois quando bem definida contribui para que os
colaboradores compreendam o que fazem dentro da organização.
Na definição de Oliveira (2006, p. 278) a “missão é a razão de ser da
empresa. Identifica a quem e como a empresa atende as necessidades e
expectativas de mercado”.
Para a Sicredi a missão da organização é: Como sistema cooperativo,
valorizar o relacionamento, oferecer soluções financeiras para agregar renda e
contribuir para a melhoria da qualidade de vida dos associados e da sociedade.
67
3.6 Valores
Para uma organização ter os seus valores bem definidos é fundamental para
que se tenha uma filosofia de trabalho bem definida e uniforme para todos os
colaboradores.
Para Oliveira (2007) os valores representam o conjunto dos princípios e
crenças fundamentais de uma empresa, bem como fornecem sustentação para
todas as suas principais decisões.
Os valores são de extrema importância para que a empresa consiga envolver
os seus profissionais de forma que todos trabalhem com um embasamento no
modelo de gestão da empresa.
A Sicredi definiu os seus valores baseados nos princípios do cooperativismo
como sendo:
- Preservação irrestrita da natureza cooperativa do negócio.
- Respeito à individualidade do associado.
- Valorização e desenvolvimento das pessoas.
- Preservação da instituição como sistema.
- Respeito às normas oficiais e internas.
- Eficácia e transparência na gestão.
3.5
Produtos
O Sicredi por se tratar de uma instituição financeira possui um vasto leque de
produtos e serviços que são oferecidos e estão ao alcance dos seus associados,
dentre esses produtos podem ser destacados os mais utilizados: Cartões, Crédito,
Investimentos, Seguros, Conveniência, Consórcios, Recebimentos, Administração
de Fundos, Investidores Qualificados, Pagamentos, Câmbio, Previdência.
O próximo capitulo apresenta os resultados da pesquisa de campo.
68
4
RESULTADOS DA PESQUISA
Neste capítulo são apresentados os resultados da pesquisa aplicada na
cooperativa de crédito Sicredi Vale Litoral - SC, os objetivos específicos estão
respondidos nos subitens desse capitulo.
4.1
Compreensão da visão da gestão diante da qualidade de vida no
trabalho oferecida pela SICREDI
Para compreender a visão do gestor diante da qualidade de vida no trabalho
oferecida pela Sicredi Vale Litoral - SC, foi realizada uma entrevista no dia 25 de
Janeiro de 2014 com superintendente regional sendo que a mesma foi gravada e
transcrita para o Word.
O roteiro de entrevista baseou-se no modelo de Freitas e Souza (2009) que
estabelecem oito dimensões para verificação da qualidade de vida no trabalho. Os
resultados estão apresentados em quadros divididos pelas dimensões indicadas
pelos autores.
Com o intuito de identificar a percepção do gestor para com os pontos em
destaque da dimensão 1, foram realizados os seguintes questionamentos:
DIMENSÃO 1 : INTEGRAÇÃO SOCIAL NA ORGANIZAÇÃO
1- Você acredita que exista alguma divisão de classe ou de status além da separação
por cargos nos colaboradores da cooperativa? Justifique.
Resposta: Não, não existe divisão. A divisão na verdade não são cargos e sim as
competências de cada colaborador então cada um cresce conforme o seu potencial.
2- Existe algum critério de seleção de colaboradores que seja excludente referente a
preconceitos como raça, sexo, aparência física, nacionalidade entre outros?
Resposta: não, não existe nenhum tipo de exclusão.
3- De que forma um profissional é reconhecido dentro da cooperativa por seu
potencial?
Resposta: é importante, o crescimento do colaborador e o crescimento do profissional é
justamente pelo potencial dele, ele vai apresentado isso, se faz um feedback e se faz um
acompanhamento e se segue o plano de carreira com suas devidas promoções.
69
4- Você identifica apoio dos demais colaboradores quando ocorre uma promoção de
colaborador? Por quais atitudes?
Resposta: Sim, eu reconheço e vejo o apoio bastante de colaboradores, quando um colega
é promovido obviamente. E por quais atitudes, agente vê pela emoção, pela vibração de
cada um e ainda mais demonstrando a possibilidade de todos crescerem.
5- Existe ajuda mutua entre os colaboradores para a realização das atividades
propostas pela cooperativa? Ou o trabalho é desenvolvido em sua maioria de forma
individual? Por quê?
Resposta: A essência do trabalho já é justamente por ser cooperativa, então o
envolvimento das pessoas é natural, agente vê em cada equipe, em cada unidade de
atendimento que os colaboradores eles querem algo diferencial, então o sangue
cooperativista já corre nas veias de ajuda mutua.
6- Os colaboradores possuem ideias ativas no planejamento da cooperativa?
Resposta: Bastante, o meu modelo de gestão é justamente provocar isso dos
colaboradores, indiferente do cargo que eles exerçam, então agente tem exemplos práticos
que já tivemos algumas estratégias e que já atuamos em diversas maneiras em que as
idéias vem inclusive dos nossos estagiários, então eu provoco bastante isso e não vou
parar de provocar e vou fazer questão que cada vez mais eles sugiram ideias pra nós.
7- Qualquer colaborador pode participar na tomada de decisão das questões
relacionadas a cooperativa? Independente de cargo?
Resposta: Tomadas de decisões, fica um processo um pouco radical. O que eles podem e
o que eu provoco com que eles participem são das ideias e das sugestões, e as tomadas
de decisões ficam mais voltadas para cargos hierárquicos independente das suas funções,
então vem mais a caso de diretoria e gestores, mas vale ressaltar que eles participam das
sugestões.
Quadro 9: Análise da dimensão 1 na percepção do gestor.
Fonte: dados primários.
Freitas e Souza (2009) relatam que para haver integração social na
organização deve-se ter inter-relacionamento entre os colaboradores para isso deve
haver igualitarismo entre as pessoas, ausência de preconceito, facilidade de
mobilidade social, apoio social e condições de abertura social.
De acordo com as respostas do gestor apresentadas na dimensão 1 a
integração social na organização está presente na Sicredi Vale Litoral SC.
Com relação à dimensão 2, para identificar a opinião do gestor e a presença
dos requisitos para a obtenção da utilização da capacidade humana na organização
foram realizados os seguintes questionamentos:
DIMENSÃO 2: UTILIZAÇÃO DA CAPACIDADE HUMANA:
1- Você acredita que o colaborador possua algum grau de autonomia para poder
tomar decisões nos processos em que participa?
Resposta: Claro, com certeza, e nos provocamos isso, o que eu busco bastante dos
colaboradores é o seguinte: atitude, eles tem que tomar atitude e decisões necessárias,
obviamente seguindo os seus processos e seus casos e assim por diante, mas acima de
tudo devem ter atitude.
2- De que forma a cooperativa utiliza as ferramentas do sistema para extrair o melhor
do conhecimento dos seus colaboradores?
Resposta: Nós temos uma ferramenta fantástica que esta em vigor á dois anos que chama-
70
se evolução, o evolução é uma ferramenta de feedback que nós olhando nos olhos dos
colaboradores provocamos que ele sugira, que ele expõe as dificuldades, as experiências e
de tudo provocar sempre a criatividade de cada um deles, então essa ferramenta evolução
é uma das e talvez a mais importante que nós temos para captar recursos e conhecimentos
dos nossos colaboradores.
3- A cooperativa atualiza constantemente os seus colaboradores com informações
que os auxilia nas rotinas de trabalho? De que forma esse processo ocorre?
Resposta: A orientação é que atualize constantemente por isso que nós temos uma equipe
na nossa superintendência que passa as informações diretamente para os gestores de
unidades e demais equipes e também não podemos esquecer que talvez não seja só a
ferramenta em si, mas também o interesse do colaborador e também a gente procura
deixar painéis com números de cada setor para que o colaborador conheça um pouquinho
de cada coisa.
4- Existe alguma ferramenta que a cooperativa utiliza para avaliar o desempenho dos
seus colaboradores? Qual a ferramenta? De que forma ocorre?
Resposta: Existe como eu falei anteriormente, uma ferramenta que nós temos muito
importante que é o evolução, até para o crescimento do profissional em si e para a postura
do colaborador, obviamente nós temos outras ferramentas que mede em números: nós
temos o rating de colaboradores, nós temos o SGR onde diz o potencial da carteira,
potencial da gestão, nós temos relatórios de auditoria e assim por diante. Então são
ferramentas que agente consegue ver o desempenho de cada colaborador.
5- O grau de conhecimento, habilidades e talentos dos colaboradores é observado
pela cooperativa de que forma?
Resposta: Nós temos um trabalho, constante também com os gerentes e os gestores para
que agente faça a avaliação de cada colaborador, então o conhecimento e a captura são
provocados bastante com que o colaborador participe, por que, a cooperativa em si investe
muito em gestão de pessoas, então nós temos um departamento de gestão de pessoas
atuante que está constantemente, participando da gestão de cada gerente de unidade e de
cada executivo.
6- O planejamento do trabalho realizado por cada colaborador é realizado através de
uma proposta da cooperativa? Ou é predeterminado por cada um?
Resposta: Pergunta fantástica essa, antigamente as empresas faziam os seus
planejamentos anuais de cima para baixo, os gestores montavam o planejamento e os
colaboradores faziam, ou cumpriam as suas metas. O nosso modelo de gestão e o nosso
planejamento estratégico é diferente, cada colaborador ou a equipe do setor faz um
planejamento do setor ou fazem um planejamento da unidade e repassam para a equipe de
superintendência para a equipe de avaliação debater alguns números e a partir dai se
constrói um planejamento a nível cooperativo.
7- De que forma ocorre o planejamento das tarefas de cada cargo?
Resposta: Foi igual ao que eu respondi na pergunta seis, a equipe se reúne, monta o
planejamento estratégico do seu setor ou da sua unidade de atendimento, repassa para a
superintendência e os setores em si debatem com o seu superior o melhor planejamento
possível.
8- Os gestores realizam um feedback com os colaboradores para analisar as
questões como o desempenho do mesmo? De que forma é realizado? E com que
frequência?
Resposta: Eles são obrigados a fazer o feedback com os seus colaboradores, o que
acontece é que na questão frequência depende da equipe e depende de cada colaborador,
mas na grande maioria dos livros e dos autores, esta contido que o feedback seja no
máximo mensal, então agente faz um trabalho de orientação e vem de cada gestor
também. A empresa cobra um feedback trimestral no mínimo, justamente para ter uma
padronização, mas o feedback é importantíssimo é aonde agente mostra que o
colaborador, ou ele próprio como colaborador não precisa não só do financeiro, mas sim ele
precisa de um elogio ou de um puxão de orelha ou em resumo de uma orientação de que
ele deve seguir.
71
9- A cooperativa identifica evolução no comportamento dos colaboradores após os
feedbacks?
Resposta: Com certeza, importante que eu vejo como gestor, é que eu já comentei na
pergunta anterior é que o colaborador em si não precisa só do lado financeiro, obviamente
que todos trabalham pelo financeiro também, só que eles precisam de uma orientação, e
agente observa uma grande diferença no colaborador imediatista é que ele pensa só no
hoje, no máximo até amanhã, do que o colaborador que pensa no planejamento, que pensa
no futuro, o colaborador que pensa no futuro obviamente nessa questão agente vê o
comportamento que ele pode usufruir, até mesmo na carreira profissional e até mesmo na
vida pessoal.
Quadro 10: Análise da dimensão 2 na percepção do gestor.
Fonte: Dados Primários.
Para Freitas e Souza (2009) esse conceito de utilização da capacidade
humana é definido no modelo de Walton (1973) como oportunidade imediata para o
uso do desenvolvimento da capacidade humana.
Para que seja identificada na rotina da organização essa dimensão é baseada
nos seguintes tópicos: autonomia, uso múltiplo das habilidades, quantidade e
qualidade da informação, execução de tarefas completas, planejamento do trabalho
e feedback.
De acordo com a análise das respostas do gestor essa dimensão está
presente na Sicredi Vale Litoral SC.
A dimensão 3, subdivide-se em pontos fortes que pode-se destacar como
sendo: horários, condições físicas, limites de idade para o trabalho, qualidade e
quantidade dos recursos materiais e condições psicológicas.
Esses pontos foram colocados em questão e avaliados pelo gestor conforme
o quadro 11 a seguir:
DIMENSÃO 3: SEGURANÇA E SAUDE NAS CONDIÇÕES DE TRABALHO:
1- A carga horaria predeterminada para cada colaborador é extrapolada com horas
extras? Com que frequência?
Resposta: A empresa que não faz horas extras, algum problema tem obviamente, então a
hora extra é administrada pela gestão, então o nosso ramo de atividade promove bastante
isso, então nós temos alguns dias úteis que provocam ou que promovem bastante
atendimento em determinados setores, e disso agente não tem como fugir, então a carga
horária da maioria dos nossos colaboradores são 8 horas, sendo uma hora de descanso,
caso seja feito hora extra, essas são de no máximo duas horas por dia, nós como gestores
estamos sempre de perto controlando, por que a empresa defende muito a qualidade de
vida, mas caso isso venha a acontecer isso não é com frequência e o colaborador é sempre
remunerado.
2- A cooperativa possui alguma forma de analisar a carga horaria praticada por cada
colaborador em caso de horas extras? Como ocorre esse controle?
Resposta: Ela possui, e existem ferramentas hoje que conseguimos monitorar no dia
seguinte, e é importante que nós possuímos também um departamento de gestão de
pessoas, que acompanha de uma maneira que controla junto com o gestor e também de
72
uma analisa para ver o fluxo da unidade, pois as vezes a gente pode defrontar-se com
alguma situação e é necessário um colaborador a mais, aumenta o fluxo de movimento ou
estamos em período de alta temporada. Então, ferramenta existe e as unidades estão bem
alinhadas.
3- Quando os colaboradores fazem horas extras geralmente qual é o motivo?
Resposta: Importante, quando eles fazem o grande motivo é o grande fluxo, agora o mais
importante do que a hora extra que é o que agente vê que o colaborador faz, é a falta da
administração do tempo. Se ele faz é porque tem um grande fluxo.
4- Existe algum limitador de idade que impeça o colaborador de desempenhar certas
funções ou cargos dentro da cooperativa?
Resposta: Não, não existe limitador, depois que ele entrou como colaborador efetivo da
cooperativa não existe limitação nenhuma de idade.
5- Os colaboradores possuem a estrutura necessária para desempenhar um bom
trabalho? Considerar boas condições (ambiente, espaço, material).
Resposta: Tenho certeza que sim, a diretoria em si ela se preocupa bastante com o
ambiente para os nossos colaboradores e as nossas equipes trabalharem, então agente
esta sempre procurando inovar procurando manter um ambiente sempre bem gostoso e de
boas condições.
6- O que você acredita que poderia ser melhorado quanto ao ambiente de trabalho?
Resposta: O ambiente em si, a unidade em si, o espaço físico em si, agente vai estar
sempre buscando melhorias, agora o que faz o ambiente de trabalho ficar gostoso mesmo
é um trabalho em equipe e um trabalho de companheirismo.
7- Por quais motivos você considera que a empresa proporciona um bom ambiente
de trabalho para os colaboradores?
Resposta: Acima de tudo o meu perfil, me diz que eu não devo me prender, eu não posso
me prender e eu não tenho que me prender a determinada sala, ou a uma determinada
mesa, ou a um determinado espaço e sim, tenho que conquistar o meu ambiente e fazer
com que o meu ambiente seja o mais agradável possível. O meu modelo de gestão diz que
eu vou procurar fazer sempre com que os meus colaboradores tenham qualidade de vida,
então agente procura uma cadeira confortável, uma mesa a altura, seguir as normas e
regulamentos, o mais importante é que o ambiente seja gostoso e que o colaborador se
sinta bem nesse ambiente.
8- De que forma é analisada a situação psicológica dos colaboradores?
Resposta: Nós somos uma empresa, igual a qualquer outra empresa, no modelo de metas
e algo nesse sentido, nós temos o nosso objetivo, temos o nosso planejamento e assim por
diante, os nossos colaboradores participam do planejamento e eles que dizem pra nós o
quanto nós podemos crescer, então não existe uma pressão, não existe nada diferente, o
que existe é um desafio se agente pode ou não pode e quem diz que agente pode ou não
pode são eles, então psicologicamente não tem gestor nenhum que ponha a faca no
pescoço ou algo nesse sentido, prova de uma seguinte maneira: a rotatividade o turnover
de colaboradores é muito baixo dentro da cooperativa, dentro da vale litoral,
psicologicamente tenho certeza que os nossos colaboradores estão bem enquadrados e
estão bem e agente não tem um histórico prejudicial quanto a isso.
9- Você acredita que os colaboradores compartilham, uns com os outros os seus
problemas pessoais dentro da organização? Como a cooperativa se posiciona a
respeito desse assunto?
Resposta: Com certeza eles compartilham com o colega do lado, é uma família, a
cooperativa em si se posiciona da seguinte maneira: o meu modelo diz isso, eu nunca vi um
exemplo de onde as coisas estão pegando fogo ai fora e o nosso colaborador esta
envolvido vem trabalhar e ele deixa o fogo pegando fora e aqui ele não consegue parar de
pensar, isso não existe. Alguns autores eles separam, uns dizem que você tem que separar
totalmente, e outros dizem que você indiferente vai trazer pra dentro da empresa, e eu
tenho certeza que vai trazer pra dentro da empresa. O que agente procura fazer com a
nossa equipe de trabalho é sempre orientar para que o colaborador desabafe talvez agente
tenha ideias, que talvez na correria ele não pensou então obviamente agente ajudando
73
dessa maneira, talvez ou tenho certeza que o colaborador vai amenizar um pouquinho do
sofrimento externo que ele tem, agora obvio que temos que cuidar para que isso não vire
uma frequência ou que isso não atrapalhe o desempenho dele dentro da cooperativa até
mesmo porque nós temos questões, cargos de risco, que envolvem dinheiro e contratos,
assinaturas, leis, legalidade e assim por diante então tem que controlar por isso a nossa
equipe de pessoas e de gestores eles tem que estar sempre atentos aos acontecimentos
pessoais na vida de cada colaborador.
10- Os equipamentos utilizados pelos colaboradores estão sempre em boa condição
de uso? De que forma é feito o monitoramento dos instrumentos de trabalho?
Resposta: Esse monitoramento dos instrumentos de trabalho, nós temos uma equipe
técnica pra isso, o administrativo, controle de materias, controle de qualidade e assim por
diante sempre acompanham. A questão de equipamentos utilizados, nós investimos forte
justamente no que é investimento, o material que nós temos que dar condições para o
colaborador trabalhar, então não é uma despesa, essa é a linha de trabalho e a linha de
pensamento da instituição.
11- São realizadas algumas medidas nas unidades da cooperativa para assegurar
segurança aos colaboradores no seu ambiente de trabalho? Quais?
Resposta: Existem inúmeras medidas, como eu falei anteriormente, cada cargo é um cargo
e cada função é uma função, e nós temos funções de risco onde envolve o grande
patrimônio e o dinheiro dos próprios donos, então nós temos treinamento de segurança
pessoal, segurança do trabalho, treinamentos on line, questão de palestras, eu mesmo sou
um defensor de treinamentos e invisto forte em treinamentos pra que, pra fazer com que o
colaborador tenha o máximo de segurança possível, mas é preciso lembrar mais uma vez
que nós nos preocupamos com a segurança do colaborador fora do ambiente de trabalho.
Quadro 11: Análise da dimensão 3 na percepção do gestor.
Fonte: Dados Primários.
Segundo o modelo de Freitas e Souza (2009) os pontos levantados em
questão na dimensão 3 são avaliados para garantir boas condições psicológicas e
ambientais que podem afetar o bem estar do cliente interno.
Verifica-se que diante das respostas positivas do discurso do gestor, que a
dimensão segurança e saúde está favorecendo a qualidade de vida no trabalho.
A dimensão 4: constitucionalismo está diretamente ligada aos direitos e
deveres dos membros da organização.
A respeito dessa dimensão foram feitos os seguintes questionamentos ao
gestor, que podem ser visualizados através do quadro 12.
DIMENSÃO 4: CONSTITUCIONALISMO:
1- De que forma a cooperativa busca a preservação das informações internas por
parte dos seus colaboradores?
Resposta: Vários temas que já foram abordados é que nos temos uma equipe situação de
treinamentos, agente esta falando de pessoas, agente procura fazer com que as nossas
equipes e os nossos colaboradores tenham uma ética de qualidade e isso vem também não
só da empresa, isso vem do berço, vem da família, então nas nossas entrevistas agente
busca muitas informações antes de contratar, agente faz um pente fino na postura do
colaborador, agente vê os ambientes e os lugares que ele frequenta, agente vê a qualidade
das pessoas que estão sempre envolvidas, então adotamos inclusive nos nossos
treinamentos, sigilo das informações, por que dependendo de como eles estão falando ou
74
de que forma eles falam isso vai prejudicar eles na segurança pessoal inclusive, então
investimos bastante em sigilo de informações.
2- Os colaboradores possuem livre expressão dentro da cooperativa para demonstrar
suas opiniões?
Resposta: Mais é claro, a empresa que não adota essa estratégia de ouvir o quadro de
colaboradores ou a sua equipe, eu acho que o caminho não esta certo ou eu tenho certeza
de que o caminho não esta certo, essa é a minha estratégia e eu adoto essa maneira por
que agente aprende muito, nós não sabemos tudo e nem vamos saber tudo então por que
não as pessoas do nosso lado que sabem um pouquinho de cada coisa possam nos
agregar, e que o que agente pode exigir, façam com que eles se expressem, e esse é o
maior objetivo nosso fazer com que o colaborador expresse a sua vontade de falar.
3- Existe um tratamento realizado de forma igualitária com todos os colaboradores?
Justifique.
Resposta: Claro, existe. A justificativa principal é a seguinte, reuniões com a equipe de
trabalho. Quando você faz reuniões com a equipe de trabalho você não separa: gerentes
para um lado, assessores para outro, estagiários para outro, e assim por diante é reunião
de equipe de trabalho todos devem saber qual o caminho que a cooperativa esta seguindo,
todos têm que saber aonde a cooperativa quer chegar a números e assim por diante, então
o processo é participativo, então é igualitário.
4- Qual a possibilidade de um colaborador poder opinar nas decisões tomadas pela
cooperativa a respeito de sua gestão e planejamento estratégico?
Resposta: Possibilidade é total, desde que ou porque eles participam do planejamento,
então ele tem que saber o que os associados dizem, o que os seus clientes em si dizem, o
que ele esta sabendo da sua carteira, o que ele sabe de tudo, então ele opina e deve
opinar e isso contribui muito para o planejamento estratégico.
5- De que formas circulam as informações na cooperativa pertinentes a todos os
colaboradores?
Resposta: Diversas maneiras, e mail marketing, e mails tradicionais, reuniões de unidade,
lançamento de campanhas e assim por diante, existem inúmeras maneiras de estar
divulgando para os colaboradores o que esta acontecendo e as informações necessárias
para que eles possam estar sempre atualizados, correspondências internas, “COS” e assim
por diante.
Quadro 12: Análise da dimensão 4 na percepção do gestor.
Fonte: Dados Primários.
No modelo de Freitas e Souza (2009) para avaliar e identificar a dimensão 4
na organização devem ser avaliados os seguintes tópicos: privacidade, livre
expressão, igualdade de tratamento e possibilidade de recurso.
De acordo com a opinião formada do gestor acerca desse objetivo pode-se
relatar que a dimensão 4: Constitucionalismo esta presente na Sicredi Vale Litoral
SC.
Para Souza e Freitas (2009) para que se consiga avaliar a presença da
dimensão 6 na organização devem ser levados em considerações os seguintes
tópicos: tempo de horas extras, tempo com a família e atividades cívicas
beneficentes.
75
Esses pontos podem ser avaliados segundo a percepção do gestor de acordo
com as respostas dos questionamentos realizados sobre essa dimensão presentes
no quadro 13:
DIMENSÃO 5: TRABALHO E ESPAÇO DE VIDA:
1- Como é o comportamento da cooperativa com relação aos colaboradores que
levam o trabalho para ser realizado em casa?
Resposta: Particularmente, eu não gosto e não gostaria que eles levassem e se eles
levarem eu não estou sabendo com certeza, por que eles sabem qual que é a minha
filosofia de trabalho, qualidade de vida acima de tudo, se o colaborador ele tem oito horas
de trabalho: trabalhe as oito horas, e se caso tenha que fazer hora extra, faça mas faça
dentro da empresa, agora qualidade de vida, saiu da empresa eles tem que curtir a sua
vida, curtir as suas famílias, e curtir o seu lazer, tem que estudar, tem que trabalhar nas
suas residências, e assim por diante, eles tem milhares de afazeres além do trabalho, então
trabalho é no trabalho, lazer e qualidade de vida é em casa e fora do trabalho.
2- De que forma a cooperativa preserva o tempo de descanso dos colaboradores?
Resposta: De forma legal, eu sou extremamente rigoroso para que se tenha um
acompanhamento da carga horaria de trabalho, colaborador que trabalha seis horas ele
tem um descanso de 30 minutos e um colaborador que trabalha oito horas ou mais ele deve
ter intervalo mínimo de uma hora, então é rigoroso tem que trabalhar dessa maneira e ele
têm o seu horário de descanso.
3- Com relação às atividades de lazer e entretenimento familiar, a cooperativa
desenvolve algum tipo de ação para beneficiar os colaboradores nessas atividades?
Resposta: Bastante, eu tenho alguns exemplos aqui que agente pode estar comentando:
hoje a cooperativa já investe em uma ginastica laboral para os colaboradores alguns dias
por semana para quebrar a barreira do cansaço, nós também temos eventos externos
como seminários de estudos e planejamentos, onde agente leva todos os colaboradores
para um ambiente externo e passa o dia todo junto, conversa e faz com que cada
colaborador fique interagindo e conversando e se integrando a novos colegas e novas
equipes, também agente participa bastante de eventos temáticos, eventos de final de ano e
confraternizações, festas particulares, encontros, esportes e assim por diante então a
cooperativa procura fazer com que o colaborador sempre tenha um olhar diferente pra
dentro da empresa e sempre tenha um olhar diferente para a sua família e para a sua
qualidade de vida.
4- A cooperativa possui algum programa de engajamento dos colaboradores com
atividades beneficentes e voltadas para a sociedade? De que forma essas atividades
são desenvolvidas?
Resposta: Nós temos dois modelos: o modelo sistêmico chamado de crescer e pertencer
que faz com que cumpra o regramento e uma solicitação do banco central que faz com que
a comunidade participe do modelo de gestão e os colaboradores estão sempre envolvidos,
e os modelos tradicionais dentro da própria cooperativa que é regionalizada. O apoio a
algumas entidades, alguns pedágios para comunidades carentes e projetos sociais de natal
e de dia das crianças isso faz com que a sociedade esteja sempre participando da
cooperativa e os colaboradores estão sempre participando da sociedade.
5- Qual a importância para a cooperativa de ter colaboradores envolvidos em
projetos sociais e voltados para a comunidade?
Resposta: Para a cooperativa é total, mas nos queremos que o colaborador sinta-se bem
em estar colaborando com a sociedade, por que eu digo pra cooperativa total, o que é a
cooperativa? União de pessoas pra agregar algo para os próprios, então a cooperativa
sobrevive do apoio da comunidade e do apoio das pessoas é uma sociedade de pessoas e
não é uma sociedade de capital, então a cooperativa por ser sem fins lucrativos ela vai
buscar sempre o melhor para a sociedade, exemplo pratico: o que a cooperativa ela
76
conquista de sobras ela distribui para os associados e os associados nada mais são que a
sociedade.
Quadro 13: Análise da dimensão 5 na percepção do gestor.
Fonte: Dados Primários.
De acordo com as respostas do gestor em consonância com a definição do
modelo de Freitas e Souza (2009) pode-se considerar que a dimensão 5: Trabalho e
espaço de vida, está presente na Sicredi Vale Litoral SC.
Quanto a dimensão 6: compensação justa e adequada, essa é referente a
relação entre o pagamento e a contribuição do colaborador para a organização.
A visão do gestor para essa dimensão pode ser percebida por meio do quadro
14:
1-
2-
3-
4-
DIMENSÃO 6: COMPENSAÇÃO ADEQUADA E JUSTA:
1- Com relação aos salários pagos aos colaboradores qual o critério utilizado para a
definição do valor?
Resposta: O modelo tradicional e estatístico se faz uma pesquisa de mercado da região,
envolvendo cargos e salários, indiferente da empresa e do modelo que seja, se faz um
estudo dentro da linha de instituições financeiras também da região e se faz também um
estudo de linhas de cooperativismo, de cooperativas de crédito de outras regiões, também
se segue uma politica em nível de discussão legal e partir dai se faz faixas e bandas e
assim por diante; óbvio cada colaborador tem um desempenho diferente por isso que
agente distribui eles em faixas e bandas e assim por diante, a partir dai surgem as
promoções e as atualizações e agente sempre esta fazendo atualizações para que os
nossos colaboradores não estejam desatualizados financeiramente.
2- A cooperativa pratica de forma correta o cumprimento das obrigações financeiras
com os empregados? De que forma essas ações são monitoradas?
Resposta: Empresa que não cumpre o que promete algo de errado vai acontecer, então
obvio que a cooperativa ela pratica de forma correta o comprimento das obrigações, ela
cumpre dentro dos prazos estabelecidos e acordados, quando esse prazo é final de
semana ela antecipa o reembolso, a gratificação ou o salario e assim por diante o que se
promete é cumprido e essas são as ações. E como é monitorado: a gestão de pessoas
acompanha isso pontualmente não tem forma e algo que diga algo ao contrario.
3- A cooperativa pratica algum tipo de recompensa financeira sobre os esforços
praticados pelos colaboradores em suas atividades?
Resposta: Claro, agente segue também a parte legal, os colaboradores eles participam do
programa de participação de lucros e resultados, conforme é o desempenho do ano da
unidade e do colaborador em si, e assim por diante no ano seguinte após a distribuição de
sobras um percentual desse valor, seguindo as legalidades é distribuído para os seus
colaboradores conforme o seu desempenho.
4- Para um mesmo cargo, são pagos diferentes salários aos colaboradores? Qual o
critério utilizado?
Resposta: Sim, conforme já falado anteriormente os salários são distribuídos em faixas
dentro de um mesmo cargo, e cada colaborador recebe um salário compatível com o seu
desempenho e sua experiência.
5- Você acredita que a questão financeira é fundamental na escolha dos
colaboradores por trabalharem na Sicredi Vale Litoral - SC?
Resposta: É fundamental, é claro, ninguém trabalham só por amor, tem um lado financeiro
também o que agente procura fazer é que os colaboradores saibam dentro da instituição, e
77
dentro do Sicredi é o seguinte: cresçam e evoluam, trabalhe por prazer, por que
financeiramente é obrigatório pra todo mundo, agora busquem a melhor qualidade de vida
possível se você ficar dentro do Sicredi ou Sicredi vale litoral que seja, ou qualquer
empresa que seja, só pelo financeiro sem fazer o que você gosta o erro esta ai, então é
importante? é, é fundamental? É, mas desde que se tenha amor também.
6- Você acredita que o salário que cada colaborador recebe é compatível com as
funções desempenhadas? De que forma é feito esse monitoramento? E com que
frequência?
Resposta: Talvez não exista ou eu responda de uma maneira inversa essa questão da
seguinte maneira: eles próprios respondem para nos que sim, como? E de que forma é feito
esse monitoramento? Justamente por que nós temos ai de pesquisa de clima onde o
colaborador fala do seu momento, modelo de gestão, modelo financeiro, modelo de
qualidade e assim por diante, estatisticamente todos os colaboradores estão satisfeitos com
os seus cargos e seus salários, obviamente eles não estão satisfeitos por completo por que
querem crescer cada vez mais, mas pelo momento deles, sim. E com que frequência é feito
isso? A nossa pesquisa de clima é feita anualmente, nós temos os feedbacks com os
colaboradores trimestralmente, e estamos participando agora pelo terceiro ano consecutivo
entre as 150 melhores empresas para se trabalhar então quem esta respondendo essas
questões é os próprios colaboradores, e não mais o modelo de gestão agente só faz o
complemento do que eles precisam.
Quadro 14: Análise da dimensão 6 na percepção do gestor.
Fonte: Dados Primários.
De acordo com o modelo de Freitas e Souza (2009) essa dimensão tem o seu
objetivo alcançado quando existe uma relação aceitável entre o valor de salário pago
e o cargo ocupado.
Com base no conceito e nas respostas apresentadas pelo gestor pode-se
observar que a dimensão 6: compensação justa e adequada está presente na
Sicredi Vale Litoral - SC.
Segundo o modelo de Freitas e Souza (2009) a dimensão 7: oportunidade de
carreira e garantia profissional, pode ser traduzida nos tópicos: oportunidade e
continuidade dos estudos, incentivos ou investimentos em cursos complementares
ou de especialização.
As respostas do gestor a respeito dessa dimensão podem ser analisadas no
discursivo do quadro 15:
DIMENSÃO 7: OPORTUNIDADE DE CARREIRA E GARANTIA PROFISSIONAL:
1- A cooperativa oferece algum incentivo aos colaboradores para manter seus
estudos? Caso sim, quais?
Resposta: Mais do que a lei permite, e muito mais do que a lei permite. Hoje nós temos um
plano de benefícios e parcerias com algumas entidades em que nós contribuímos com 50%
da graduação e da pós dos colaboradores, isso é um programa fantástico, nós como
cooperativa, investimos também com algo que agente chama de presente de formatura em
que a cooperativa para o valor integral do ultimo semestre da graduação para os seus
colaboradores, e isso não é lei, mas agente faz para que o colaborador vibre com a sua
conquista, estamos sempre investindo em cursos e treinamentos e fazendo com que o
78
colaborador não tire um mísero centavo do bolso, então a cooperativa investe bastante
mesmo na educação e na carreira do colaborador acima de tudo.
1- 2- De que forma você acredita que a cooperativa transmita segurança aos seus
colaboradores com relação à estabilidade em seu emprego?
Resposta: Eu vou transferir essa responsabilidade para o colaborador. Exemplo prático:
qual é a empresa que quer investir um bom valor, investir muito para que o colaborador
treine e para que o colaborador se aperfeiçoe e sempre esteja antenado as coisas para que
a empresa de repente possa tirar amanha? A instituição financeira precisa de pessoas de
confiança precisa de segurança e de pessoas de credibilidade e transmitir segurança para
os seus clientes e seus associados e assim por diante. Então eu reforço, o turnorver da
empresa é muito baixo, então a grande maioria da rotatividade que teve no ano passado foi
por iniciativa do colaborador, uma iniciativa que ele queria voltar para a sua cidade e voltar
para a sua família, e algo nesse sentido, não era por que a empresa queria então isso é
natural e as pesquisas dizem isso pra nós que a nossa rotatividade é muito abaixo do
mercado, a rotatividade do mercado esta em média de 30 % e a nossa rotatividade esta em
média de 6 a 7% então concorda que tenho que comentar que, a segurança vem do
colaborador e não da empresa?
2- 3- Quando em casos de elevação do conhecimento técnico dos colaboradores existe
algum tipo de promoção ou bonificação pelos estudos concluídos?
Resposta: Eu analiso da seguinte maneira, a nossa empresa hoje para você entrar nela e
para você participar desse quadro de colaboradores, mesmo sendo estagiário no mínimo
você tem que estar fazendo é estudando uma graduação, estudando para se graduar. A
conclusão ela já faz parte do processo, e a continuidade do seu crescimento profissional e
pessoal também, então á cooperativa não investe diretamente dizendo assim: você
concluiu a sua graduação e você vai ser promovido, ou bonificado, não; a cooperativa faz
com que você crie e conquiste um conhecimento a mais para que você possa estar
crescendo profissionalmente dentro da empresa por que isso vai ser um pré-requisito do
seu crescimento profissional, então você tem que ser no mínimo bacharel.
3- 4- De que forma a cooperativa proporciona a estabilidade das rendas aos seus
colaboradores?
Resposta: Forma com que ela proporciona a estabilidade das rendas funciona da seguinte
maneira: é uma maneira simples a cooperativa segue o que a lei exige, é credito em conta
o colaborador recebe o crédito em sua conta corrente, ele sabe dos programas de
beneficio, agente acompanha os reajustes além dos estudos de mercado, agente
acompanha os reajustes de dissídio legalmente, então é muito transparente e faz com que
o colaborador tenha essa segurança, ele sabe que quando vai receber, sabe quanto vai ser
remunerado e sabe quanto pode se comprometer financeiramente no mercado.
Quadro 15: Análise da dimensão 7 na percepção do gestor.
Fonte: Dados Primários.
Com as respostas do gestor e paralelamente ao estudo dos pontos fortes
dessa dimensão identifica-se que as oportunidades de carreira e a garantia
profissional estão presente na Sicredi Vale Litoral - SC.
De acordo com o modelo de Freitas e Souza (2009) a dimensão 8: relevância
social do trabalho relaciona o prestígio da organização alcançado por ser
socialmente responsável e pelos benefícios proporcionados a comunidade que está
inserida.
A opinião do gestor sobre essa dimensão pode ser visualizada através do
quadro 16:
79
DIMENSÃO 8: RELEVÂNCIA SOCIAL DO TRABALHO:
1- A cooperativa pratica alguma ação social voltada para a comunidade local? Dentro
dessas ações qual o envolvimento dos colaboradores?
Resposta: Ela pratica, e como eu já falei anteriormente ela tem um programa que faz com
que a comunidade se envolva no modelo de gestão, algum programa específico que não
seja regulamentado e que não seja registrado, mas que tenha esse compromisso, algo a
mais não. Agente faz com que os próprios colaboradores pelo modelo e pelo interesse
próprio tenham interesse como voluntários participem de projetos da comunidade: festas de
igrejas, ajudar entidades e reforçando são projetos voluntários, mas a cooperativa procura
sempre estar apoiando por que isso faz um bem para o colaborador em si.
2- Você acredita que a imagem que a cooperativa passa para a comunidade seja
equivalente aos trabalhos praticados com a mesma?
Resposta: Com certeza, a imagem antes de qualquer coisa, quando se fala em
cooperativismo se fala na essência em agregar valores na comunidade, agregar situações
melhores pra comunidade, então temos esse desafio de plantar a semente do
cooperativismo nas nossas comunidades e fazer com que as nossas unidades e as nossas
equipes tenham isso como um diferencial, por que eu reforço produtos, serviços e
estruturas assim por diante, uma instituição financeira é melhor do que a outra, o que nós
temos que ter como diferencial e o que nós vamos sempre cobrar dos nossos
colaboradores é que: atendimento e relacionamento nós temos que ter com qualidade e
isso a comunidade é muito precária e ela sofre bastante com o atendimento das instituições
e das grandes empresas de um modo geral, então o cooperativismo é isso ele trata o seu
dono de uma maneira diferente.
3- Você acredita que a comunidade tenha uma imagem positiva da cooperativa? Por
quê?
Resposta: Eu acredito e esse é o meu grande desafio profissional, fazer com que a
comunidade tenha uma boa imagem da cooperativa. É fazer com que a comunidade tenha
essa imagem da cooperativa de uma maneira que: nós como cooperativa em si venha pra
ajudar, venha par atender de uma maneira diferente, venha para falar uma linguagem da
sociedade, da comunidade, pra falar uma linguagem necessária para que os nossos
associados tenham uma segurança e uma tranquilidade e tenham uma transparência e
continuem com a simplicidade e o ambiente da cooperativa tem que ser o ambiente da casa
deles, são eles os donos e é assim que nós temos que trabalhar.
4- Qual a sua percepção sobre o comportamento dos colaboradores ao falarem que
trabalham na cooperativa? Existe o sentimento de orgulho em dizer isto?
Resposta: Mas com certeza, o trabalho ele tem que ser muito bem feito. Como nós na
qualidade de superintendência adotamos a nossa estratégia de trabalho: no ato da
contratação antes mesmo de colocarmos ou bem no inicio das atividades como
colaborador, ele passa um dia ou alguns dias conosco na superintendência e agente passa
pra ele o que é o cooperativismo, por que agora que o cooperativismo ele esta sendo
conhecido pelo país, pouco e muito pouco comparado com outros países da Europa, mas é
importante que a nossa equipe e que as pessoas saibam o que é o cooperativismo, então
eu tenho certeza que os nossos colaboradores eles tem o prazer de trabalhar em uma
instituição financeira cooperativa, em nossas contratações nós procuramos contratar
pessoas que não tenham a influência ou esse vicio financeiro, justamente para que eles
comessem a entender e a aprender a vida financeira dentro da cooperativa.
5- Qual o prestigio você acredita que a cooperativa possui em um âmbito nacional?
Resposta: Eu vejo inúmeros prestígios, mas é uma pena que o pais não atende nem 3% da
movimentação financeira seja atendida pela cooperativa, ou qualquer cooperativa que seja
é triste gente que se compara com alguns países da américa, ou estados unidos, ou alguns
países da própria Europa como: Alemanha, Inglaterra e assim por diante, por que lá o
cooperativismo em si já atende quase 80 % da população e nós atingimos apenas 3%, nem
isso então tem alguns motivos ai que agente pode investir varias horas do nosso tempo
para relatar, mas como prestigio fundamental que eu vejo por ser cooperativa é não ser
80
mais um, é fazer com que o nosso associado não seja um numero, é ele ser tratado pelo
nome, ser tratado pelo seu esforço e pelo seu suor, e nós como cooperativa vamos frisar
bastante é que quando um colaborador ou um associado em si, um empresário, dona de
casa , comerciante e assim por diante , passarem pela porta giratória ou eles olharem pela
marca sicredi eles tenham o prazer de ser donos, essa é a nossa essência, isso é o que
nós vamos buscar e é isso que nós vamos defender, não tenha duvida agente tem
exemplos fantásticos, cada história uma mais bonita que a outra de situações inacreditáveis
pelo prazer de os nossos associados serem donos de uma cooperativa e ainda mais da
nossa cooperativa de crédito Sicredi.
Quadro 16: Análise da dimensão 8 na percepção do gestor.
Fonte: Dados Primários.
De acordo com a análise das respostas do gestor e de acordo com os pontos
em destaque relacionados sobre a dimensão 8: relevância social do trabalho,
verificou-se que essa dimensão esta presente na Sicredi Vale Litoral SC.
4.2
A definição do perfil dos colaboradores:
A definição do perfil dos colaboradores da Sicredi Vale Litoral - SC é um dos
objetivos específicos deste trabalho.
Com base no que foi proposto definiu-se o perfil dos colaboradores por meio
do levantamento de dados como: tempo de empresa, sexo, escolaridade, idade e
estado civil.
Sabe-se que o perfil dos colaboradores é de grande importância para a
análise dos resultados desse estudo, pois é por meio do perfil que pode-se
identificar em muitos casos o motivo das respostas de acordo com a qualidade de
vida de cada um, porém, os dados relacionados ao perfil dos colaboradores foram
fornecidos pela empresa, visto que não foi viável a inserção desses dados no
instrumento de pesquisa, a fim de não comprometer em momento algum a
identificação dos colaborares e dessa forma dar maior liberdade aos mesmos no
momento de responder a pesquisa proposta.
Os dados foram extraídos de um sistema próprio da cooperativa, gerenciado
pelo setor de Recursos Humanos. Os dados são pertencentes ao período de data
base de abril de 2014, e diante disso é possível observar a presença de um maior
número de colaboradores do que utilizado para a definição da amostra e
respondentes do questionário, sendo que o trabalho foi inicialmente elaborado no
81
inicio de 2013, a amostra definida em novembro do mesmo ano e o questionário
aplicado em janeiro de 2014, nota-se então um número de colaboradores no perfil
definido devido às contratações ocorrentes no período de 2013 a 2014.
A definição do perfil dos colabores pode ser observada através das tabelas e
gráficos que seguem, iniciando pelo tempo de empresa:
Tempo de empresa
Unidade de
Atendimento
UA 02
UA 03
UA 04
UA 05
UA 06
UA 07
UA 08
TOTAL
Menos de 1
Ano
5
6
3
1
3
3
21
1 Ano
2 Anos
3 Anos
4 Anos
5 Anos
7
1
5
1
1
7
3
25
3
1
2
2
4
1
13
3
2
1
3
3
1
13
2
2
1
1
1
2
9
1
1
1
3
3
1
10
Tabela 2: Tempo de empresa dos colaboradores
Fonte: dados secundários (2014).
Gráfico 1: Tempo de empresa dos colaboradores
Fonte: dados secundários (2014)
82
De acordo com a análise referente ao tempo de empresa dos colaboradores,
pode-se observar que a maioria dos colaboradores possui um ano de empresa
(28%), seguido dos colaboradores que possuem menos de um ano de empresa o
que representa 23% dos colaboradores.
Muitos dos colaboradores compreendidos nessas duas faixas de tempo de
empresa representam a expansão do número de colaboradores das unidades de
atendimento o que reflete o desenvolvimento da Sicredi Vale Litoral – SC, não
necessariamente uma alta rotatividade.
Unidade de Atendimento
UA 02
UA 03
UA 04
UA 05
UA 06
UA 07
UA 08
TOTAL
Sexo
Masculino
6
7
5
4
4
3
3
32
Tabela 3: Sexo dos colaboradores.
Fonte: dados secundários (2014).
SEXO
Gráfico 2: Sexo dos colaboradores
Fonte: dados secundários (2014).
Feminino
15
6
8
7
11
7
5
59
83
Com a análise dos dados secundários referentes ao sexo dos colaboradores,
observa-se a predominância do sexo feminino com 65%.
Vale ressaltar que as oportunidades são oferecidas a todos de forma
igualitária independente do sexo do candidato.
Convém destacar os estudos realizados por Bastos (1994), Mowday et al
(1982) e Medeiros (1997) apud Leite (2007) que afirmam que o comprometimento
entre a empresa e os colaboradores é mais elevado entre as mulheres.
Unidade de
atendimento
UA 02
UA 03
UA 04
UA 05
UA 06
UA 07
UA 08
TOTAL
Escolaridade
Ensino Médio
Graduando
(Jovens Aprendizes)
2
11
7
9
6
1
6
6
3
3
48
Graduado
Pós-Graduado
7
6
4
3
8
3
4
35
1
2
1
1
5
Tabela 4: Escolaridade dos colaboradores.
Fonte: dados secundários (2014).
Gráfico 3: Escolaridade dos colaboradores
Fonte: dados secundários (2014).
Referente ao grau de escolaridade dos colaboradores da Sicredi Vale Litoral –
SC, é requisito para a contratação de novos colaboradores que esses estejam no
mínimo cursando o ensino superior, logo uma porcentagem de 97% representa a
84
totalidade dos colaboradores da instituição, ficando de fora apenas os 3% que são
referentes aos jovens aprendizes, que cursam ensino médio e que não são
colaboradores efetivos da cooperativa.
Após ingressar no quadro de colaboradores da cooperativa e após um ano de
empresa, a Sicredi Vale Litoral –SC auxilia os seus colaboradores com 50% do valor
da mensalidade do ensino superior, desde que o curso seja voltado para áreas de
interesse da cooperativa, como por exemplo, Administração e Contabilidade, e no
último semestre como presente de formatura contribui com 100% do valor da
mensalidade, benefício utilizado com a finalidade de incentivar a continuidade dos
estudos dos colaboradores e aumentar o capital intelectual da organização.
Idade
Unidade de
atendimento
UA 02
UA 03
UA 04
UA 05
UA 06
UA 07
UA 08
TOTAL
14 – 18
18 – 21
21 – 25
25 – 30
30 – 40
40 – 50
50 - 60
2
1
3
3
1
1
1
2
8
4
4
6
5
3
2
1
25
5
7
2
1
7
4
4
30
6
2
3
1
3
2
3
20
1
1
2
4
1
1
Tabela 5: Idade dos colaboradores.
Fonte: Dados Secundários (2014).
Gráfico 4: Idade dos colaboradores
Fonte: Dados Secundários (2014).
85
No que se refere à faixa etária dos colaboradores, observa-se predominância
da faixa etária compreendida entre 25 e 30 anos o que representa 33% dos
colaboradores, seguido da faixa etária compreendida entre 21 e 25 anos o que
representa 28% dos colaboradores.
Um fato a ser considerado referente a idade dos colaboradores é que
conforme pesquisas realizadas por Mathieu e Zajac (1990) e Medeiros (1997) apud
Leite (2007), o comprometimento do profissional para com a empresa cresce a
medida que a sua idade aumenta.
Estado Civil
Unidade de
atendimento
UA 02
UA 03
UA 04
UA 05
UA 06
UA 07
UA 08
TOTAL
Solteiro
Casado
Separado
15
11
8
6
11
7
5
63
6
2
5
5
3
3
3
27
1
1
Tabela 6: Estado Civil dos colaboradores.
Fonte: Dados Secundários (2014).
Gráfico 5: Estado Civil dos colaboradores
Fonte: Dados Secundários (2014).
86
De acordo com o levantamento dos dados referente ao estado civil dos
colaboradores observa-se a predominancia de colaboradores solteiros com 69% do
total.
Segundo pesquisas dos autores Mowday et al (1982), Mathieu e Zajac (1990)
e Medeiros (1997) apud Leite (2007) o compormetimento do profissional com a
organização tende a ser maior entre as pessoas casadas.
4.3
Compreensão da visão dos colaboradores diante da qualidade de vida
no trabalho oferecida pela SICREDI
De acordo com a definição das dimensões e subdimensões utilizadas para
realizar a avaliação de qualidade de vida no trabalho segundo o modelo de Freitas e
Souza (2009), foi elaborado um modelo instrumento de pesquisa para a realização
desse estudo que foi adaptado a fim de estudar e analisar a percepção dos
colaboradores da Sicredi Vale Litoral - SC.
O modelo utilizado para a avaliação da percepção dos colaboradores pode
ser encontrado no apêndice 1.
Com base nos questionários respondidos pelos colaboradores, foi possível
fazer a tabulação dos dados os quais serão apresentados a seguir separados de
acordo com cada dimensão. Nos gráficos as unidades estão representadas por
siglas, bem como são citadas pela organização, portanto segue o quadro 17 com a
cidade respectiva de cada unidade.
Sigla utilizada no gráfico
Ua 02
Ua 03
Ua 04
Ua 05
Ua 06
Ua 07
Ua 08
Localidade
Itapema
Balneário Camboriú
Bombinhas
Brusque
Blumenau
Itajaí
Porto Belo
Quadro 17: Siglas referentes as unidades de atendimento
Fonte: elaborado pela acadêmica
87
Para a análise das médias foi questionado ao gestor - superintendente da
Sicredi Vale Litoral – SC, qual seria a média adequada a realidade da instituição
diante da qualidade de vida no trabalho. O gestor estipulou a média de 4,00 como
sendo adequada a qualidade de vida no trabalho. Desta forma, as médias que se
apresentarem com valor de 4,00 ou acima serão consideradas adequadas à
qualidade de vida no trabalho e identificamos as médias com valores inferiores a
4,00 como sendo os pontos que mais merecem atenção e devem ser trabalhados
dentro das unidades de atendimento, visando melhorias na qualidade de vida no
trabalho.
4.3.1.1
Dimensão 1: Integração Social na Organização:
A pesquisa relacionada à dimensão 1: Integração Social na Organização,
procurou identificar a forma de comportamento da organização referente ao
relacionamento entre os colaboradores e as diferenças características entre eles.
É importante que cada colaborador, tenha autoconhecimento e dessa forma o
relacionamento entre os pares torna-se mais acessível.
Bergamini e Beraldo (1988) descrevem que o processo de autoconhecimento
implica uma atitude introspectiva, caracterizada por uma investigação voluntária de
si mesmo, no sentido da descoberta e da visualização do que se é como se é e por
que se é de determinada maneira.
Diante das explanações a dimensão 1: Integração Social na Organização
abordou certos questionamentos aos colaboradores, e estes podem ser visualizados
por meio dos gráficos dessa dimensão.
88
Gráfico 6: Resultados da questão 1
Fonte: Dados Primários (2014)
De acordo com os dados analisados e correspondentes a questão 1, e de
acordo com a média e o desvio padrão dos dados resultantes das respostas dos
colaboradores observou-se que nas unidades de atendimento os valores de média
variam de 4,00 a 5,75.
Verifica-se por meio do gráfico 1, que existe integração entre todos os
colaboradores da Sicredi Vale Litoral - SC, e em todas as unidades de atendimento.
Vale ressaltar que na questão 1, se destacou a unidade de atendimento 05
(Blumenau) que apresentou a média de valor menor dentre as unidades e desvio
padrão alto de 1,22 que denota a existência de opiniões divergentes nesta unidade
diante da integração entre os colaboradores.
89
Gráfico 7: Resultados da questão 2
Fonte: Dados Primários (2014)
Com base na análise das médias e desvio padrão das respostas dos
colaboradores das unidades referentes a questão 2, observou-se que a média de
respostas para essa questão variou de 4,50 a 6,00 sendo um resultado positivo a
qualidade de vida no trabalho estando as médias acima do esperado pela empresa.
Com relação ao desvio padrão a unidade que apresentou maior valor foi a
unidade de atendimento 05 (Blumenau), com um valor de desvio padrão de 1,09 e
média de 4,75 que apesar de não ser a média de menor valor, considerou-se
divergência de respostas diante do relacionamento com o gestor.
Nas outras unidades de atendimento em sua maioria identificou-se um valor
de média acima de 5,00 e valores de desvio padrão baixos, o que reflete uma maior
igualdade de opiniões e esses apontamentos assinalam um bom relacionamento do
gestor com os colaboradores.
90
Gráfico 8: Resultados da questão 3
Fonte: Dados Primários (2014)
Com relação a questão 3, quando questionados se os colaboradores
acreditam na interação de todos os setores dentro das unidades as médias variaram
de 3,75 a 6,00.
Destaca-se nessa questão a unidade de atendimento 07 (Itajaí) na qual a
média ficou abaixo da estipulada pelo gestor como sendo suficiente para identificar a
qualidade de vida na unidade quando se refere a integração dos setores. O desvio
padrão de 1,30, explana divergência relativamente alta quanto as respostas dos
seus colaboradores, sendo assim nota-se que existem problemas na interação dos
setores nesta unidade.
A unidades de atendimento 04 (Bombinhas) e 05 (Blumenau) obtiveram
valores de médias iguais a 4,00, porém os desvios denotam consenso entre os
colaboradores na resposta, quando questionados sobre a interação entre todos os
setores das unidades de atendimento.
91
Gráfico 9: Resultados da questão 4
Fonte: Dados Primários (2014)
Para a questão 04 identificou-se médias que variam de 5,67 média das
Unidades de atendimento 06 (Brusque) e 02 (Itapema) e 4,50 da unidade de
atendimento Ua 05 (Blumenau).
Com
esse
resultado
pode-se
relatar
que
identificou-se
um
bom
relacionamento entre os colaboradores da Sicredi Vale Litoral- SC, o que é favorável
em todas as unidades para a qualidade de vida no trabalho.
Com relação ao desvio padrão nenhuma das unidades apresentou valores
que fossem considerados divergentes, já que o valor mais alto apresentado foi de
0,96 na unidade 4.
Para uma análise geral da dimensão 1, nota-se que dentre as questões
analisadas, a única que obteve valor abaixo do esperado pela empresa foi a Ua 07
(Itajaí) que apresentou o valor de 3,75 e maior desvio de 1,30, denotando falta de
integração entre os setores.
O próximo item apresenta a dimensão 2.
92
4.3.1.2
Dimensão 2: Utilização da Capacidade Humana
Essa dimensão relata, autonomia, feedback, uso múltiplo das habilidades,
quantidade e qualidade das informações, execução das tarefas completas e
planejamento do trabalho.
Para Carvalho (1998) uma carreira bem sucedida tem de ser administrada
através de um planejamento cuidadoso. O autor complementa a idéia quando relata
que a programação da carreira não garante sucesso antecipado para a força de
trabalho da empresa. Mas sem ela os empregados sentem mais dificuldades para
assumir as responsabilidades que surgem na organização.
De forma cautelosa, cada colaborador deve saber administrar a autonomia a
si proporcionada para a organização da sua rotina, a fim de facilitar os seus
processos realizados no dia-a-dia do trabalho.
Com base no que foi exposto, a dimensão 2: Utilização da Capacidade
Humana, englobou essas questões com o intuito de identificar a percepção dos
colaboradores sobre essas questões.
Gráfico 10: Resultados da questão 5
Fonte: Dados Primários (2014)
Com base na análise dos números de média e desvio padrão referentes a
questão 5, identifica-se que a média variou de 4,25 a 6,00. Com isso pode-se relatar
93
que todos os colaboradores são receptivos quanto ao recebimento de críticas
construtivas por parte dos seus superiores. Com relação ao desvio padrão
destacam-se as Uas 02 (Itapema) e 04(Bombinhas) com desvio padrão de 1,07 valor
relativamente alto, o que de forma limitada demonstra divergência nas respostas dos
colaboradores dessas unidades de atendimento.
Gráfico 11: Resultados da questão 6
Fonte: Dados Primários (2014)
A análise das respostas relativas a questão 6, demonstra que os valores de
média variaram entre 3,50 e 6,00.
O valor de 3,50 para a média foi resultado das respostas dos colaboradores
da Ua 07(Itajaí) e esse valor esta abaixo do estipulado pelo gestor para sinalizar o
favorecimento na opinião dos colaboradores quanto a qualidade de vida no trabalho.
Quando o assunto de referência é a ferramenta utilizada pelo gestor para
avaliar o conhecimento dos seus colaboradores, explica-se que a ferramenta
utilizada é o sistema evolução. Nesse sistema os colaboradores são avaliados ao
longo do ano de acordo coma realização das suas metas estipuladas no início do
acompanhamento.
O sistema é composto por 4 etapas: inicia-se com o cadastramento das metas
por parte do colaborador (1); no decorrer do ano essas metas são praticadas na
rotina de trabalho (2), ao final do ano o gestor avalia o desempenho de cada
94
colaborador (3) e finalmente apresenta o feedback de maneira individual aos
colaboradores (4).
Com relação ao valor de desvio padrão a Ua 07 (Itajaí) apresentou o maior
valor sendo esse de 1,50 valor considerado alto, o que identifica que nem todos os
colaboradores responderam da mesma forma, e que existe uma discordância entre
as respostas dos colaboradores desta unidade.
Além da Ua 07 (Itajaí), as Uas 03 (Balneário Camboriú) e 08 (Porto Belo),
também apresentaram valores de desvio padrão relativamente altos para essa
questão o que aponta uma desigualdade de opiniões entre os colaboradores dessas
unidades de atendimento.
Gráfico 12: Resultados da questão 7
Fonte: Dados Primários (2014)
Com base na análise das respostas referentes a questão 7, pode observarse que os valores de média resultante das respostas dos colaboradores variou de
3,83 a 6,00.
A média de 3,83 foi o resultado da Ua 08 (Porto Belo), e esse valor não
fornece a qualidade de vida no que se refere a independência dos colaboradores
para realizar as suas atividades na cooperativa. Logo, na Ua 08 (Porto Belo), essa
questão esta desfavorável a qualidade de vida no trabalho.
Com relação aos valores de desvio padrão das respostas destacou-se a Ua
07 (Itajaí) com valor de desvio padrão de 1,22 sendo esse valor considerado
95
relativamente alto o que representa divergência nas respostas dos colaboradores
dessa unidade, e a resposta desta questão apresenta a média esperada (4,00).
Gráfico 13: Resultados da questão 8
Fonte: Dados Primários (2014)
Com relação a questão 8 os valores observados para a média variaram de
3,25 na Ua 05 (Blumenau) até 5,50 na Ua 06 (Brusque).
A média da Ua 05 (Blumenau), ficou abaixo do valor estipulado pelo gestor
para a referida questão, com isso conclui-se que nesta unidade de atendimento a
média resultante das respostas dos colaboradores é desfavoravel a qualidade de
vida no trabalho quando o assunto refere-se a participação dos colaboradores da
unidade no planejamento estratégico da cooperativa.
Com relação ao valor de desvio padrão destacou-se a Ua 07 (Itajaí) que
apresentou um valor para o desvio padrão de 1,09 valor considerado relativamente
alto, resultante da divergência de respostas dos colaboradores dessa unidade de
atendimento.
Nas demais unidades de atendimento todos os valores de desvio padrão
foram relativamente baixos o que significa uma homogeneidade nas respostas dos
colaboradores.
Com relação aos valores de média cabe ressaltar que a Ua 04 (Bombinhas)
apresentou um valor igual a 4,00 para essa questão e com valor de desvio padrão
96
de 0,82, aponta para uma semelhança nas respostas dos colaboradores, sendo
esse valor considerado como mínimo ideal para a identificação da qualidade de vida
no trabalho na opinião do gestor.
Gráfico 14: Resultados da questão 9
Fonte: Dados Primários (2014)
Com relação a apuração das respostas da questão 9, notou-se uma variação
dos valores da média entre 4,25 e 5,83, resultado positivo para a qualidade de vida
no trabalho.
O valor de 4,25 para a média foi observado nas Uas 05 (Blumenau) e 07
(Itajaí), sendo que na Ua 07 (Itajaí) o valor de desvio padrão foi maior que na Ua 05
(Blumenau), o que demostra maior desigualdade nas respostas dos colaboradores
dessa unidade, mesmo com resultados favorávies.
Contudo de acordo com os valores apurados das médias das unidades de
atendimento, pode-se dizer que todas as unidades apresentam-se favoráveis a
qualidade de vida no trabalho quanto a questão sendo que os mesmos colocaram
em prática seus conhecimentos nas suas atividades de trabalho.
Porém com relação ao desvio padrão nessa questão destaca-se a Ua 08
(Porto Belo) que apresentou um valor de desvio padrão de 1,25 sendo esse
considerado relativamente alto, representando a divergencia de opiniões por parte
dos colaboradores dessa unidade de atendimento.
97
Gráfico 15: Resultados da questão 10
Fonte: Dados Primários (2014)
De acordo com a apuração das respostas dos colaboradores das unidades da
Sicredi Vale Litoral – SC, com relação a questão 10 os valores de média variaram de
3,83 a 6,00. O menor valor foi resultante das respostas dos colaboradores da Ua 08
(Porto Belo), e o maior resultado da Ua 06 (Brusque).
Portanto, com base no valor estipulado pelo gestor para identificar o
favorecimento dos colaboradores das unidades para com a qualidade de vida no
trabalho pode-se dizer que na Ua 08 (Porto Belo), as respostas dos colaboradores
está desfavorável quanto ao planejamento das rotinas de trabalho na cooperativa.
Com relação ao desvio padrão, o maior valor apurado foi o da Ua 08 (Porto
Belo), de 0,90 e esse valor é considerado relativamente baixo o que demostra
grande semelhança nas respostas dos colaboradores de todas as unidades de
atendimento e consequentemente uma igualdade na opinião de todos no que se
refere ao assunto abordado na questão 10.
98
Gráfico 16: Resultados da questão 11
Fonte: Dados Primários (2014)
Com relação aos valores atribuídos quando os colaboradores foram
questionados sobre a realização de feedbacks pelo gestor, os valores das médias
provenientes das suas respostas variaram de 4,00 nas Uas 05 (Blumenau) e 07
(Itajaí) á 6,00 na Ua 06 (Brusque), relatando que os resultados estão adequados ao
que a cooperativa espera.
Já sobre o valor de desvio padrão destaca-se a Ua 07 (Itajaí), que apresentou
um valor de 1,67 e esse valor é considerado alto, sugerindo assim maior
desigualdade nas respostas dos seus colaboradores quando comparado com a Ua
05 (Blumenau), que apresentou desvio padrão de 0,71 e o mesmo valor de média,
desta forma a Ua 07 (Itajaí) relata opiniões divergentes quanto ao feedback.
De acordo com os valores apurados de todas as unidades nota-se que em
todas de acordo com as médias apresentadas nas unidades, estão favoráveis os
feedbacks fornecidos pelos seus gestores.
99
Gráfico 17: Resultados da questão 12
Fonte: Dados Primários (2014)
Com relação à evolução dos colaboradores após o feedback realizados pelo
gestores observou-se valores das respostas com médias variáveis entre 3,75 e 6,00.
O valor de 3,75 foi atribuído à média dos colaboradores da Ua 05 (Blumenau),
e esse valor está abaixo do estipulado pelo gestor o que demostra que para os
colaboradores dessa unidade de atendimento não existe um quadro favorável
quanto a evolução dos colaboradores após a realização do feedback pelo gestor.
Já o valor máximo de média atribuído para essa questão foi resultante das
respostas dos colaboradores da Ua 06 (Brusque).
Com relação ao valor de desvio padrão pode-se destacar também a Ua 05
(Blumenau), que apresentou valor de 1,39 para essa questão, sendo esse valor
relativamente alto e resultante da divergência das respostas dos colaboradores,
sendo que nesse caso então, por mais que a unidade tenha apresentado um valor
médio desfavorável (3,75), existiu alguns colaboradores que assinalaram para essa
questão um resultado positivo (desvio padrão de 1,39).
Abordando de uma forma geral as questões dos colaboradores referentes a
dimensão 2 – Utilização da Capacidade Humana, do modelo de Freitas e Souza
(2009), verifica-se que a Ua 06 (Brusque), apresenta as maiores médias e os
menores desvios, sendo a unidade que apresentou melhor avaliação nessa
dimensão.
100
Dimensão 3: Segurança e Saúde nas Condições de Trabalho:
Essa dimensão buscou identificar as condições físicas, psicológicas e
ambientais que podem afetar o bem estar dos colaboradores. Para Araújo (2006) a
saúde do trabalho apresenta como formação e complementação de seus objetivos
três conceitos. São eles: a promoção adequada nas condições ambientais, o
controle dos fatores causadores das doenças e a prevenção, redução e eliminação
das causas nocivas.
Quando questionados sobre a saúde no trabalho, essa dimensão de forma
mais abrangente preocupou-se em investigar também a saúde do trabalho por meio
de questões como: realização de horas extras e condições relacionadas ao
ambiente de trabalho.
Gráfico 18: Resultados da questão 13
Fonte: Dados Primários (2014)
Com relação as respostas dadas pelos colaboradores quando deparados com
a questão da realização de horas extras, quando necessário as médias variaram de
3,88 a 6,00.
O valor de 3,88 foi o resultado da Ua 05 (Blumenau) que demonstra
desfavorecimento a qualidade de vida referente a realização de horas extras, porém
o valor de desvio padrão apresentado pela Ua 05 (Blumenau), foi de 2,15 o que
101
representa uma diferença considerável entre as respostas dos colaboradores dessa
unidade de atendimento.
Com relação as demais unidades todas as outras médias apresentaram
valores superiores a 4,00 e os valores de desvio padrão se aproximaram de 1,00
tanto para mais como para menos.
Nessa questão observa-se grande nível de divergência nas respostas dos
colaboradores o que demonstra a presença de opiniões tanto positivas como
negativas sobre o tema, o que reflete em um desequilibrio nas opiniões dos
colaboradores.
Gráfico 19: Resultados da questão 14
Fonte: Dados Primários (2014)
Com relação a questão 14, que abordou as condições de trabalho dos
colaboradores voltada para aspectos como iluminação, higiene e material, as médais
das respostas dos colaboradores variou de 3,75 a 6,00, sendo 6,00 a nota máxima.
O valor de 3,75 foi resultante da médias das respostas dos colaboradores da
Ua 05 (Blumenau) representa o desfavorecimento da opinião dos colaboradores
para com a qualidade de vida no trabalho no que se refere ao tema abordado na
questão 14, que se refere as condições do ambiente de trabalho.
Para essa questão o valor de desvio padrão sobressalente foi o da Ua 07
(Itajaí) com valor de 1,22 o que pode ser considerado relativamente alto,
102
representando divergência de opinião dos colaboradores dessa unidade para essa
questão, que de apresentam média favoravel 5,00.
Gráfico 20: Resultados da questão 15
Fonte: Dados Primários (2014)
Quando questionados sobre o seu ambiente de trabalho, as médias das
respostas das unidades de atendimento pesquisadas variou entre 4,78 e 6,00, sendo
favoráveis a qualidade de vida no trabalho.
O valor de 4,78 refere-se as respostas dos colaboradores da Ua 02 (Itapema),
e essa unidade apresentou um desvio padrão de 0,79, baixo o que demonstra
igualdade entre as respostas dos colaboradores.
Em todas as unidades os valores de média ficaram acima do estipulado pelo
gestor, e esses números expressam que os colaboradores de todas as unidades são
favoráveis ao ambiente de trabalho nas unidades de atendimento, o que também
aponta para um favorecimento da qualidade de vida no trabalho sobre essa questão.
Somente o desvio padrão da Ua 07 (Itajaí), que apresentou um valor de 1,22,
sendo esse considerado relativamente alto e reflete desigualdade nas respostas
produzidas pelos colaboradores.
103
Gráfico 21: Resultados da questão 16
Fonte: Dados Primários (2014)
Quando questionados sobre a preservação da sua privacidade dentro da
cooperativa, os colabordores manifestaram respostas que resultaram em médias
compreendidas entre 3,33 e 6,00.
A unidade que apresentou a média de 3,33 para a questão 16 é a Ua 08
(Porto Belo), sendo baixa e desfavorável, comparada com o valor estabelecido pelo
gestor.
O desvio padrão apresentado por essa unidade que foi de 1,37 e esse valor é
considerado relativamente alto o que representa uma discrepância entre as
respostas dos colaboradores.
Porém a unidade que apresentou para essa questão um valor de desvio
padrão maior, foi a Ua 07 (Itajaí) com valor de 1,79, o que representa uma
desigualdade maior entre as respostas dos colaboradores dessa unidade em
comparação com as demais.
104
Gráfico 22: Resultados da questão 17
Fonte: Dados Primários (2014)
A questão 17 procurou observar a flexibilidade dos colaboradores perante as
questões decididas pela gestão da cooperativa.
Referente a essa questão as médias apresentadas pelas unidades variaram
entre 4,50 e 6,00.
Todas as médias ficaram com valores superiores ao estabelecido como sendo
favorável a qualidade de vida no trabalho, o que reflete uma boa postura de
flexibilidade dos colaboradores com as questões decididas e pertinentes a Sicredi
Vale Litoral –SC.
Para essa questão nas respostas da Ua 02 (Itapema), observou-se um valor
de desvio padrão de 2,01, valor esse considerado alto. E comparado com as
respostas das demais unidades referentes a essa questão, porém todas as unidades
demonstraram valores de desvio baixos.
105
Gráfico 23: Resultados da questão 18
Fonte: Dados Primários (2014)
A questão 18, aborda um tema de grande relevância para os colaboradores
da cooperativa que é a segurança no ambiente de trabalho.
Com base nessa questão os colaboradores as respostas geraram médias
para as unidades que variaram entre 4,25 e 5,60.
A unidade de atendimento que apresentou o menor valor de média para essa
questão foi a Ua 07 (Itajaí) e a que apresentou maior média foi a Ua 03 (Balneário
Camboriú). Destaca-se que nessa questão todas as unidades apresentaram médias
favoráveis a qualidade de vida no trabalho quando referidos a sua segurança.
Com relação ao desvio padrão o maior valor é o referente as respostas da Ua
07 (Itajaí), que apresentou um valor de 1,30 o que apresenta para essa unidade uma
divergência maior nas respostas dos colaboradores quando comparadas com as
respostas das outras unidades, mas mesmo assim todas as unidades estão
trabalhando essa questão como positiva para a Sicredi Vale Litoral –SC.
Por meio da análise das médias apresentadas para a dimensão 3, observouse que das 6 questões apresentadas aos colaboradores, em 3 delas pelo menos
uma unidade de atendimento apresentou uma média inferior a 4,00. Essa estimativa
demonstra a necessidade de rever algumas questões conforme as avaliações dos
associados, pelo fato de que nesses casos para alguns colaboradores a qualidade
de vida não esteja de total forma presente.
106
As médias inferiores foram apresentadas nas questões 13, 14 e 16 que
trataram da possibilidade de realizar horas extras, condições de trabalho das
unidades e preservação da privacidade dentro da cooperativa.
4.3.1.3
Dimensão 4: Constitucionalismo:
Essa dimensão refere-se aos direitos e deveres dos colaboradores da
organização. O modelo de Freitas e Souza (2009), volta-se para dimensão 4, como
a dimensão que analisa as questões relacionadas a privacidade, igualdade de
tratamento e livre expressão dos colaboradores.
A livre expressão dos colaboradores é absorvida nos modelos de gestão
participativa no qual os colaboradores opinam nas decisões tomadas pela empresa.
A dimensão 4, procurou identificar a opinião dos colaboradores da Sicredi
Vale Litoral –SC sobre essas questões conforme resultados apresentados.
Gráfico 24: Resultados da questão 19
Fonte: Dados Primários (2014)
A questão 19, apresentou valores de média que variaram de 4,89 a 6,00.
A média de 4,89 foi o valor referente as respostas dos colaboradores da Ua
04 (Bombinhas) e que apresentou valor de desvio padrão de 0,87 sendo esse
107
considerado relativamente baixo, e refletindo assim uma discrepância pequena entre
as respostas dos colaboradores.
A unidade que apresentou maior valor de desvio padrão para essa questão foi
a Ua 07 (Itajaí), com valor de 1,00 .
Para a questão 19, pode-se destacar que nenhuma unidade apresentou
valores de desvio padrão maior que 1,00, logo com os desvios baixos pode-se
concluir que houve semelhança nas respostas dos colaboradores.
Gráfico 25: Resultados da questão 20
Fonte: Dados Primários (2014)
A questão 20, aborda a questão do colaborador possuir livre expressão para
com as questões relativas a cooperativa, ou seja, opinam nas decisões referentes a
instituição quando possível.
As médias apresentadas para essa questão variaram de 4,50 valor atribuído a
média das Uas 05 (Blumenau) e 07 (Itajaí) até 6,00 valor de média resultante da Ua
06 (Brusque).
Com base nesses números, pode-se concluir que todas as unidades
apresentaram médias que refletem um favorecimento a qualidade de vida no
trabalho com o que diz respeito a livre expressão dos colaboradores, ou seja, existe
essa oportunidade dentro da cooperativa e essa é reconhecida e traduzida por meio
das respostas dos colaboradores.
108
Com relação aos valores de desvio padrão pode-se destacar a Ua 07 (Itajaí),
que apresentou um valor de 1,50 e como possui o mesmo valor de média para essa
questão que a Ua 05 (Blumenau), conclui-se que as respostas apresentadas pelos
colaboradores da Ua 07 (Itajaí), apresentam maior desigualdade comparada com as
demais unidades.
Gráfico 26: Resultados da questão 21
Fonte: Dados Primários (2014)
Com relação aos dados apurados das respostas referentes a questão 21, as
médias apresentadas pelas unidades de atendimento variaram entre 4,25 e 6,00.
O menor valor apresentado é referente a média da Ua 07 (Itajaí), de acordo
com o valor estipulado para identificar a positividade dos colaboradores referente a
qualidade de vida no trabalho, conclui-se que todas as unidades mostraram-se
favoráveis quando os colaboradores foram questionados sobre a forma de
tratamento ser igualitária entre todos.
Com relação aos valores de desvio padrão a Ua 05 (Blumenau), foi a única a
apresentar um valor acima de 1,00 sendo esse de 1,56. As demais unidades
apresentaram valores inferiores, e que são considerados relativamente baixos e
dessa forma representam uma menor divergência nas respostas dos colaboradores.
109
Gráfico 27: Resultados da questão 22
Fonte: Dados Primários (2014)
De acordo com os valores de média apresentados para as respostas da
questão 22, que se referiu ao repasse de informações aos colaboradores por parte
da cooperativa, os valores variaram entre 4,00, valor resultante das respostas dos
colaboradores da Ua 08 (Porto Belo) e 6,00 valor resultante das respostas dos
colaboradores da Ua 06 (Brusque).
Todos os valores demonstram o posicionamento favorável das unidades de
atendimento com relação ao assunto abordado nessa questão, e esses valores são
propícios à qualidade de vida no trabalho, porém deve-se atentar a média 4,00
sendo que esse valor denota que como a média apresentou igual valor ao atribuído
pelo gestor para identificar a qualidade de vida no trabalho na Ua 08 (Porto Belo),
alguns colaboradores atribuíram valores inferiores a esse para a questão, o que
demostra a insatisfação em algum momento sobre o assunto referido.
Com relação aos valores apresentados para o desvio padrão, vale destacar o
valor da Ua 05 (Blumenau), de 1,26, sendo esse valor considerado relativamente
alto o que representa respostas variáveis dos colaboradores.
Para a dimensão 4, todas as médias apresentadas foram favoráveis a
qualidade de vida no trabalho, com valores iguais ou superiores a média 4,00.
Em todas as questões cabe destacar que os valores de desvio padrão
resultantes foram superiores a 1,00 e consequentemente classificados com
110
relativamente altos, o que denota divergências entre as respostas dos colaboradores
em todas as questões dessa dimensão.
4.3.1.4
Dimensão 5: Trabalho e Espaço de Vida
A dimensão 5, buscou identificar a percepção dos colaboradores sobre a
qualidade de vida e a preservação do seu tempo de descanso fora do horário de
trabalho.
Para Bom Sucesso (1998) a presença no lar, a convivência social e familiar
ocorre quando o cansaço e o stress do fim do dia se instalam. Há cobrança de
ambos os lados. A família queixa-se da pouca disponibilidade e presença, enquanto
muitas empresas fomentam este conflito, exigindo que o empregado “vista a
camisa”, tenha hora para chegar e não para sair.
A autora ainda relata que na maioria dos casos o mais forte desafio tem sido
viver com qualidade em um mundo de alto desenvolvimento tecnológico e baixo
desenvolvimento humano, que evidencía a dificuldade de conciliar trabalho e vida
pessoal.
Buscando preservar esse espaço, os colaboradores foram questionados
sobre a dimensão 5, conforme resultados apresentados a seguir.
111
Gráfico 28: Resultados da questão 23
Fonte: Dados Primários (2014)
A partir da análise dos dados apresentados referentes as respostas dos
colaboradores para a questão 23, observou-se médias com valores variavéis entre
4,50 e 5,50.
Essa vem a ser uma das questões em que o valor das médias menos variou o
que demonstra uma forma de pensamento mais igualitaria entre os colaboradores
quando o assunto questionado é o tempo que os colaboradores passam com as
suas famílias, fora do ambiente de trabalho.
Todas as médias apresentaram valores superiores ao estipulado pelo gestor,
logo todas as unidades são favoráveis a essa questão o que aponta um
favorecimento para a qualidade de vida no trabalho.
O menor valor de média 4,50 representa as respostas da Ua 07 (Itajaí) e o
maior valor de 5,50 representa a Ua 06 (Brusque).
Com relação ao desvio padrão a Ua 03 (Balneário Camboriú) apresentou o
maior valor de 0,93, sendo que com esse valor portanto verifica-se que todas as
unidades apresentaram valores relativamente baixos ou baixos de desvio padrão e
que todos os colaboradores assinalaram respostas semelhantes para essa questão.
112
Gráfico 29: Resultados da questão 24
Fonte: Dados Primários (2014)
De acordo com as respostas declaradas pelos colaboradores com base na
questão 24 as médias variaram entre 4,56 e 5,67.
O menor valor de média apresentado é referente as respostas dos
colaboradores da Ua 04 (Bombinhas), mesmo sendo o menor valor apresentado
ainda é superior ao mínimo estabelecido pelo gestor como direcionado ao
favorecimento dos colaboradores para a qualidade de vida no trabalho.
Com isso pode-se relatar que para a questão que abordou o tempo de
descanso dos colaboradores, todas as unidades foram favoráveis.
Com relação ao desvio padrão, salienta-se o valor de 1,17 da Ua 04
(Bombinhas), como sendo o relativamente mais alto dessa questão, dentre as
respostas das unidades, e os demais valores foram todos relativamente baixos e
menores que 1,00 o que demonstra maior uniformidade entre as respostas dos
colaboradores.
113
Gráfico 30: Resultados da questão 25
Fonte: Dados Primários (2014)
Em conformidade com a análise das respostas referentes a questão 25, as
médias apresentadas pelas unidades de atendimento variaram entre 4,75 e 5,70.
A menor média apresentada refere-se as respostas dos colaboradores da Ua
07 (Itajaí) e a maior média representa as respostas dos colaboradores da Ua 03
(Balneário Camboriú).
Comparadas com o valor estipulado pelo gestor, todas as médias
apresentaram valores relativamente altos o que reflete em um favorecimento voltado
a qualidade de vida no trabalho, relacionado aos benefícios oferecidos pela
cooperativa.
Com relação ao desvio padrão a unidade que apresentou um valor com maior
divergência das demais, foi a Ua 07 (Itajaí), com valor de 1,30 sendo esse
considerado relativamente alto o que representa pouco consenso nas respostas
assinaladas pelos colaboradores dessa unidade de atendimento.
Nas demais unidades todos os valores de desvio padrão foram inferiores a
1,00.
Analisados os dados referentes à dimensão 5, em todas as questões as
médias apresentadas pelas unidades de atendimento foram favoráveis a qualidade
de vida no trabalho, ou seja, apresentaram valores superiores a 4,00.
114
De acordo com as respostas apresentadas, pode-se observar uma satisfação
dos colaboradores para tais temas, através da explanação das suas respostas
favoráveis aos questionamentos.
Os valores de desvio padrão apresentados para essa dimensão, na grande
maioria foram, classificados como sendo baixo, o que denota uma homogeneidade
nas respostas elaboradas pelos colaboradores e consequentemente semelhança
nas opiniões.
4.3.1.5
Dimensão 6: Compensação Justa e Adequada
Para Marras (2002) a remuneração oferecida aos colaboradores de uma
organização é motivo de constantes reclamações por parte dos colaboradores,
sendo que a equidade interna gera situações que o atingem diretamente. Ela
provoca desde a mais leve insatisfação pessoal do trabalhador, podendo até mesmo
levá-lo ao desânimo total com relação a seu futuro na empresa. Essa equidade pode
ser expressa na organização tanto em termos de cargos como de salário.
A fim de minimizar esses efeitos entre os colaboradores da Sicredi Vale
Litoral – SC, e de acordo com o propósito da dimensão 6, apresentado no modelo de
Freitas e Souza (2009), os colaboradores foram interpelados, e os resultados para
os questionamentos dessa dimensão são demonstrados a seguir:
115
Gráfico 31: Resultados da questão 26
Fonte: Dados Primários (2014)
Depois de analisar os valores de médias atribuídas pelas unidades de
atendimento referente a questão 26, observou-se que os valores variaram de 3,75 a
6,00.
Os valores de desvio padrão para essa questão variaram entre 0,00 (nulo) e
1,79.
Destaca-se que tanto menor valor de média 3,75 e o maior valor de desvio
padrão 1,79 são referentes as análises das respostas da Ua 07 (Itajaí).
Esse resultado aponta para um não favorecimento dos colaboradores dessa
unidade quando questionados sob a remuneração oferecida pelas atividades
desenvolvidas na cooperativa. O valor de desvio padrão dessa unidade de
atendimento foi o de 1,79 apontando para uma divergência na opinião dos
colaboradores.
116
Gráfico 32: Resultados da questão 27
Fonte: Dados Primários (2014)
Analisando os dados apresentados como resultado para o questionamento da
questão 27, que questionou a satisfação dos colaboradores com o pagamento dos
salários em datas pré determinadas pela cooperativa, observou-se que as médias
variaram entre 4,75 e 6,00.
O valor de 4,75 foi o resultado apresentado pelas Uas 05 (Blumenau) e 07
(Itajaí).
Com relação ao valor de desvio padrão, esse sofreu variação entre 0,00 e
1,64. O maior valor de desvio apresentado para essa questão é o resultado da Ua
05 (Blumenau), o que demostra maior variação das respostas quando comparado
com as demais unidades e principalmente com a Ua 07 (Itajaí) que apresentou
mesmo valor de média.
De uma forma geral, pode-se relatar que os valores apresentados em todas
as unidades para essa questão são favoráveis a qualidade de vida no trabalho.
117
Gráfico 33: Resultados da questão 28
Fonte: Dados Primários (2014)
De acordo com os dados analisados referentes a questão 28, todas as
unidades apresentaram valores de médias que evidenciaram o favorecimento a
qualidade de vida no trabalho.
Os valores de média apresentados para essa questão variaram entre 4,10 e
6,00.
O menor valor para essa questão foi o resultado da média da Ua 03
(Balneário Camboriú), e o maior valor é referente as respostas da Ua 06 (Brusque).
Com relação aos valores de desvio padrão, cabe destacar o valor
apresentado pela Ua 07 (Itajaí), que apresentou um desvio padrão das respostas de
1,12 evidenciando a maior discrepância das respostas dos colaboradores
quando
comparada com as demais unidades.
Diante de uma análise geral das questões referentes a essa dimensão podese constatar que na maioria das médias apresentadas os resultados foram
favoráveis a qualidade de vida no trabalho, evidenciando que apenas na questão 26,
a unidade 07 (Itajaí) o valor da média foi inferior ao estabelecido pelo gestor e esse
foi igual a 3,75.
Com relação aos valores de desvio padrão apresentados para essa
dimensão, os valores foram bem distribuídos, variando entre relativamente baixos e
relativamente alto, tal resultado evidencía uma diversidade nas opiniões dos
colaboradores para as questões abordadas na dimensão 6.
118
Dimensão 7: Oportunidade de Carreira e Garantia Profissional:
De acordo com o modelo proposto por Freitas e Souza (2009) a dimensão 7:
oportunidade de carreira e garantia profissional, é voltada para os benefícios não
financeiros diretamente oferecidos pela empresa aos seus colaboradores.
Os benefícios questionados nessa dimensão e voltados para realidade da
Sicredi Vale Litoral- SC são direcionados para a questão estudantil, como bolsas,
auxílios e treinamentos com a finalidade de enriquecer o capital intelectual da
cooperativa.
Para Hanashiro et al (2007) motivar os colaboradores por meio de
treinamentos é de extrema relevância, sendo que essas iniciativas mantém a
motivação das pessoas para novos entendimentos, e a aceitação e a prática de
novas tarefas é importante também para elas assumirem novas responsabilidades.
Os resultados referentes aos questionamentos dessa dimensão podem ser
visualizados a seguir:
Gráfico 34: Resultados da questão 29
Fonte: Dados Primários (2014)
Analisando os valores de média apresentados para a questão 29, observa-se
que os valores variaram entre 4,56 e 5,83.
119
O valor de 4,56 é a média da Ua 04 (Bombinhas) e o valor de 5,83 é a média
da Ua 06 (Brusque).
Os valores de desvio padrão apresentados para a questão 29 variaram entre
0,37 e 1,37. O valor de 1,37 é referente as respostas da Ua 03 (Balneário
Camboriú), o que evidencía maior divergência das respostas dos colaboradores
dessa unidade quando comparada com as demais.
De acordo com valores apresentados para essa questão, pode-se constatar
que em todas as unidades os colaboradores são favoráveis a qualidade de vida no
trabalho quando questionadas sobre os incentivos estudantis oferecidos pela
cooperativa aos seus colaboradores.
Gráfico 35: Resultados da questão 30
Fonte: Dados Primários (2014)
Na questão 30, foi solicitado aos colaboradores classificar a sua satisfação
com relação a estabilidade da sua renda oferecida pela cooperativa.
De acordo com as médias apresentadas para essa questão, os valores
variaram entre 4,25 média da Ua 07 (Itajaí) e 5,42 média da Ua 06 (Brusque).
Com relação ao desvio padrão para essa questão, destaca-se o valor
apresentado pela Ua 07 (Itajaí), de 1,48, esse valor é considerado relativamente alto
e explana a divergência de opiniões dos colaboradores dessa unidade para a
questão.
120
Com base nas médias apresentadas, conclui-se que para essa questão todas
as unidades foram favoraveis a qualidade de vida no trabalho.
Gráfico 36: Resultados da questão 31
Fonte: Dados Primários (2014)
Para a questão 31, os valores apresentados de média variaram entre 4,50 e
5,83.
O valor de 4,50 representa as notas da Ua 08 (Porto Belo) e valor de 5,83
representa a Ua 06 (Brusque).
Vale ressaltar que em todas as unidades os valores de média apresentados
apontam para um favorecimento dos colaboradores a qualidade de vida no trabalho
quando questionados sobre os cursos, treinamentos e seminários oferecidos pela
cooperativa.
Com relação ao valor de desvio padrão destaca-se para a questão 31 o valor
da Ua 07 (Itajaí), que foi de 1,30, esse valor é considerado relativamente alto e
representa a divergência nas respostas dos colaboradores dessa unidade.
121
Gráfico 37: Resultados da questão 32
Fonte: Dados Primários (2014)
Quando solicitado para classificarem sobre o seu grau de valorização pelo
conhecimento técnico, as respostas de todas as unidades apontaram para um
favorecimento da qualidade de vida no trabalho referente a questão 32.
Os valores de média apresentados variaram de 4,06, média da Ua 02
(Itapema) a 5,50, média da Ua 06 (Brusque).
Com relação ao desvio padrão vale destacar que das 7 unidades presentes
no estudo em 5 delas, o valor do desvio padrão foi superior a 1,00 o que demostra a
diferença nas respostas escolhidas pelos colaboradores.
Dentre esses valores destaca-se o mais elevado de 1,64 da Ua 07 (Itajaí).
De acordo com os dados analisados por mais que as unidades tenham
apresentado em muitas das respostas, valores de desvio padrão considerados
relativamente altos, todos os valores de médias foram superiores a 4,00.
Esses números apontam a um favorecimento em todas as questões e
consequentemente a existência da qualidade de vida no trabalho nos assuntos
abordados nessa dimensão.
Dimensão 8: Relevância Social do Trabalho:
A
dimensão
8,
está
voltada
para
questões
que
expressam
representatividade da empresa para a sociedade em que está inserida.
a
122
Com relação ao cliente interno, volta-se para o reconhecimento do
colaborador coma instituição e o prestigio e relevância da escolha da empresa por
parte do colaborador.
Para Hanashiro et al (2007) a empresa pode demonstrar essas questões por
meio do que o autor reconhece como Balanço Social. O Balanço social é uma forma
de comunicação entre a empresa e a sociedade, ele consiste em uma avaliação
para “medir e julgar os fatos sociais vinculados à empresa, tanto internamente
(empresa/empregados) como externamente (empresa/comunidade)”.
Com o propósito de identificar a opinião dos colaboradores sobre as questões
apresentadas na dimensão 8, foram elaborados três questionamentos que
apresentam os resultados a seguir:
Gráfico 38: Resultados da questão 33
Fonte: Dados Primários (2014)
Quando questionados de como era a sua perceção de acordo com a imagem
da cooperativa para a comunidade local, as médias apresentadas variaram entre
3,25 a 5,56.
O menor valor apresentado é referente as respostas dos colaboradores da Ua
05 (Blumenau), o que resulta em um desfavorecimento (valor de média de 3,25) a
qualidade de vida no trabalho dos colaboradores dessa unidade de atendimento.
Já o maior valor apresentado para essa questão é referente as respostas da
Ua 02 (Itapema), demonstrando que para os colaboradores dessa unidade bem
123
como as demais a imagem da cooperativa é favoravel a qualidade de vida no
trabalho.
Para o desvio padrão foram apresentados valores que variaram entre 0,50 e
1,30 destacando o maior valor como sendo relativamente alto, e referente a Ua 05
(Blumenau), o que demonstra uma diferença de opinião nas respostas dos
colaboradores dessa unidade.
Gráfico 39: Resultados da questão 34
Fonte: Dados Primários (2014)
Após análise dos dados referentes a questão 34 os valores de média
apresentados alternaram-se entre 4,13 representando a média da Ua 05 (Blumenau)
e 6,00 representando a média da Ua 06 (Brusque).
Com isso infere-se que todas as unidades são favoráveis a qualidade de vida
no trabalho, quando os colaboradores referem-se o prestígio da cooperativa em
âmbito nacional. Essa afirmação pode ser confirmada por meio dos valores de média
apresentado por todas, sendo que esses foram superiores ao estipulado pela
empresa como sendo o indicador de positividade a qualidade de vida no trabalho de
acordo com o modelo praticado.
Com relação ao valor de desvio padrão, destaque para a Ua 05 (Blumenau),
que apresentou valor de 1,36 e esse valor é considerado relativamente alto.
124
Gráfico 40: Resultados da questão 35
Fonte: Dados Primários (2014)
Quanto aos valores de média atribuídos pelas unidades referente a questão
35, observou-se que os valores variaram no intervalo de 4,50 , média referente a Ua
07 (Itajaí) e 6,00 média apresentada pelas Uas 02 (Itapema) e 06 (Brusque).
Com isso pode-se evidenciar que todas as unidades são favoráveis a
qualidade de vida no trabalho, quando o questionamento é voltado ao sentimento de
orgulho em dizer que trabalham na Sicredi Vale Litoral –SC.
Para o valor de desvio padrão referente a questão 35, vale destacar o valor
da Ua 07(Itajaí), de 1,66 que evidencia a discrepância das respostas dos
colaboradores.
De acordo com as respostas resultantes das questões dessa dimensão
apenas a Ua 05 (Blumenau) apresentou média inferior a 4,00 para a questão 33.
Porém, para essa mesma questão a unidade apresentou o maior valor de desvio
padrão o que evidencía uma diferença nas respostas dos colaboradores dessa
unidade.
Nas demais unidades e demais questões, todos os valores de média
apresentados foram favoráveis a qualidade de vida no trabalho o que, de forma
geral, pode ser considerada como uma análise positiva.
Vale destacar que para a dimensão 8, em todas as questões foram
apresentados valores de desvio padrão superiores a 1,00. O que evidencía uma
125
divergência de opiniões sobre os assuntos abordados nessa dimensão em pelo
menos uma unidade em cada questão.
4.4
Identificação das dimensões favoráveis e desfavoráveis a qualidade de
vida no trabalho da Sicredi Vale Litoral –SC:
Para identificar as dimensões favoráveis e desfavoráveis a qualidade de vida
no trabalho foi elaborado um gráfico para cada dimensão, sendo que para alcançar
este resultado calculou-se a média geral das questões de cada unidade de
atendimento. Apresenta-se primeiramente a representação gráfica das médias da
dimensão 1.
Resultado geral das Unidades
Gráfico 41: Média geral de cada unidade – dimensão 1
Fonte: Elaborado pela acadêmica
Esta dimensão permite investigar algumas das diversas formas de
relacionamento pessoais dentro de uma organização: o relacionamento entre pares
dentro do mesmo departamento e com outros departamentos e com superiores.
Permite ter um panorama da cooperação entre colegas de setor e o grau de
interação exigida pelo trabalho (FREITAS; SOUZA, 2009).
126
A Ua 05 (Blumenau), apresentou a média de menor valor: 4,31, seguida das
Uas 08 (Porto Belo) valor de: 4,50 e 04 (Bombinhas) valor de:4,59. Já as Uas 02
(Itapema): 5,07 e 06 (Brusque): 5,86 apresentaram médias bastante positivas.
Portanto constata-se em uma análise geral que na Sicredi Vale Litoral – SC
esta dimensão é favorável em todas as unidades apresentadas.
Gráfico 42: média geral de cada unidade – dimensão 2
Fonte: Elaborado pela acadêmica
Na dimensão 2: Utilização da Capacidade Humana é definida como sendo a
oportunidade imediata para o uso e desenvolvimento da capacidade humana.
Essa dimensão foi adaptada no modelo de Freitas e Souza (2009) e
apresentou 6 subdimensões considerando também o feedback , conforme proposta
de Hackman e Oldham (1975).
De acordo com a análise das médias gerais das unidades para essa
dimensão a Ua 07 (Itajaí), apresentou o menor valor de média 4,13, seguida das Uas
04 (Bombinhas): 4,19 e 08 (Porto Belo): 4,37 .
Contudo, e diante dos valores de média apresentados pelas unidades de
atendimento pode-se constatar que todas as unidades são favoráveis a qualidade de
vida no trabalho.
127
Gráfico 43: média geral de cada unidade – dimensão 3
Fonte: Elaborado pela acadêmica
No modelo de Freitas e Souza (2009) para se obter o êxito com relação aos
pontos abordados na dimensão 3 – segurança e saúde nas condições de trabalho, a
organização deve tratar das condições físicas, ambientais e psicológicas que podem
afetar o bem estar do cliente interno (funcionário da instituição).
Quando questionadas sobre esses dados todas as unidades de atendimento
apresentaram valores que apontavam de forma favorável a qualidade de vida no
trabalho.
A Ua que apresentou menor valor de média geral para a dimensão 3 foi a Ua
07 (Itajaí): 4,48, pelo fato de que, em uma das questões, a média da unidade foi
menor do que o valor estipulado como parâmetro para a identificação da qualidade
de vida, (4,00).
Em seguida com valores crescentes de média apresentaram-se as Uas 05
(Blumenau): 4,58 e 08 (Porto Belo): 4,86.
128
Gráfico 44: média geral de cada unidade – dimensão 4
Fonte: Elaborado pela acadêmica
Os direitos e deveres dos membros da organização são os assuntos
abordados na dimensão 4: Constitucionalismo, conforme o modelo de Freitas e
Souza (2009).
Para essa dimensão a Ua que apresentou menor valor de média foi a Ua 07
(Itajaí): 4,63 , seguida das Uas 04 (Bombinhas): 4,67 e Ua 05 (Blumenau): 4,72.
Sendo assim, todas as unidades apresentaram valores de média favoráveis a
qualidade de vida no trabalho.
129
Gráfico 45: média geral de cada unidade – dimensão 5
Fonte: Elaborado pela acadêmica
De acordo com o modelo proposto por Freitas e Souza (2009), os temas
abrangidos pela dimensão 5, são: tempo de horas extras, tempo com a família e
atividades cívicas beneficentes.
Para essa dimensão as unidades que apresentaram menores valores de
média forsm respectivamente as Ua 07 (Itajaí): 4,83, seguida da Ua 04 (Bombinhas):
4,96 e nas demais unidades todos os valores foram superiores a 5,00.
De acordo com a análise dos valores de média da dimensão 5, constata-se
que todas as unidades são favoráveis a qualidade de vida no trabalho, sobre os
pontos abordados nessa dimensão.
130
Gráfico 46: média geral de cada unidade – dimensão 6
Fonte: Elaborado pela acadêmica
A dimensão 6, Compensação Justa e Adequada, presente no modelo de
Freitas e Souza (2009), refere-se a relação entre o pagamento e a contribuição do
trabalhador para a organização. Em outras palavras se refere diretamente á relação
existente entre o valor de salário pago e o cargo ocupado.
O menor valor de média apresentado para a dimensão 06 foi o da Ua 07
(Itajaí): 4,33, seguida das Uas 05 (Blumenau): 4,71 e Ua 03 (Balneário Camboriú):
4,80.
Todas as unidades apresentaram valores superiores ao estipulado pela
cooperativa que apontaram ao favorecimento na qualidade de vida no trabalho.
E apenas a Ua 07 (Itajaí), em uma das questões referentes a essa dimensão
apresentou valor de média inferior a 4,00 sendo esse de 3,75 na questão 26.
131
Gráfico 47: média geral de cada unidade – dimensão 7
Fonte: Elaborado pela acadêmica
Conforme apresentado no modelo de Freitas e Souza (2009), a dimensão 7:
retrata oportunidade de carreira e garantia profissional, procura traduzir-se em
oportunidade e continuidade de estudo, incentivos ou investimentos em cursos
complementares ou de especialização, estabilidade no emprego ou renda e
oportunidade de expansão na carreira.
Analisando os valores das médias gerais das unidades de atendimento,
referente as questões da dimensão 7, todos os valores de média foram superiores a
4,75 e esses valores de média podem ser considerados relativamente altos.
Com isso todos os valores apontam para a qualidade de vida no trabalho
para essa dimensão.
132
Gráfico 48: média geral de cada unidade – dimensão 8
Fonte: Elaborado pela acadêmica
É relatado no modelo de Freitas e Souza (2009) a dimensão 8: Relevância
Social no Trabalho, que relaciona-se ao prestígio da organização alcançado por ser
socialmente responsável e pelos benefícios proporcionados a comunidade em que
está inserida.
Para a dimensão 8, das 7 unidades analisadas apenas 2 apresentaram
valores de média inferiores a 5,00, sendo elas a Ua 05 (Blumenau) com valor de
média 4,29 e a Ua 07 (Itajaí), com valor de média 4,58.
De qualquer forma, todas as unidades apresentaram valores considerados
relativamente altos, o que sugere que para todas as unidades de atendimento o
posicionamento dos colaboradores é favorável a qualidade de vida no trabalho para
os temas abordados na dimensão 8.
Após a apresentação dos resultados gerais das dimensões para cada unidade
de atendimento foi elaborado um gráfico com os valores gerais de cada dimensão
para toda a Sicredi Vale Litoral –SC , ou seja, com as médias obtidas de cada
unidade para todas as dimensões.
O resultado geral da Sicredi Vale Litoral – SC está apresentado no gráfico 49:
133
Gráfico 49: Resultado geral da Sicredi Vale Litoral – SC
Fonte: Elaborado pela acadêmica
Pode-se verificar pelo gráfico que diante da análise geral todas as dimensões
apresentaram-se favoráveis a qualidade de vida no trabalho.
Destaca-se a dimensão 05: Trabalho e Espaço de Vida como a que
apresentou o maior valor de média, sendo esse de 5,24, seguida das dimensões 08:
Relevância Social do Trabalho com valor de média de 5,18 e a dimensão 04:
Constitucionalismo que apresentou um valor de média geral de 5,06.
Apesar dos resultados terem apresentado resultados favoráveis a qualidade
de vida no trabalho, no próximo capítulo são apresentadas sugestões para a
Cooperativa Sicredi.
134
5
SUGESTÕES PARA A ORGANIZAÇÃO
Esse tópico objetiva diante da análise e da fundamentação desenvolvida para
esse estudo, diagnosticar a qualidade de vida no trabalho dos colaboradores da
Sicredi Vale Litoral - SC.
Com base nos conhecimentos adquiridos e de posse dos números
apresentados pelos resultados referentes a cada dimensão, foi possível propor a
cooperativa as seguintes sugestões descritas abaixo, divididas conforme a
necessidade de cada dimensão:
Cabe destacar que o foco para este capítulo, foi o trabalhar de forma mais
específica nas unidades que apresentaram valores de média inferior a 4,00, sendo
esse o valor de média estipulado pelo gestor para definir a presença da qualidade de
vida no trabalho, na opinião dos colaboradores sobre os assuntos abordados nas 8
dimensões do modelo de Freitas e Souza (2009).
5.1
Dimensão 1 : Integração Social na Organização:
As sugestões referentes a dimensão 1 estão voltadas principalmente as
questões 1 e 3.
Para a questão 1 que questionou sobre a Integração entre todos os
colaboradores da Sicredi Vale Litoral – SC, sugere-se ações de integração entre os
colaboradores das diferentes unidades de atendimento sempre que possível. Essa
ação é recomendada e pode ser desenvolvida em reuniões, treinamentos e
seminários que já são atividades rotineiras da cooperativa, tendo em vista que a
maioria das médias ficou próxima de 4,00.
Já para a questão 3, recomenda-se a cooperativa uma ação voltada a
interação dos setores dentro das unidades de atendimento. Essas ações podem ser
desenvolvidas através de reuniões periódicas já desenvolvidas com as equipes, e
135
também a demonstração dos procedimentos praticados e das rotinas. Acredita-se
que quando todos conhecem uns a rotina de outros conseguem entender melhor as
regras e isso melhora o fluxo das operações e também faz com que os
colaboradores interajam mais. Para essa questão destaca-se o resultado da média
da Ua 07 (Blumenau), sendo que a unidade apresentou um valor de média
desfavorável à qualidade de vida no trabalho para essa questão.
A questão de comunicação é muito importante e deve ser tratada como
prioridade, tendo em vista que se essa questão não for tratada pode afetar outras
questões referentes ao relacionamento dos colaboradores o que pode piorar o índice
de satisfação dos colaboradores dessa unidade.
5.2
Dimensão 2: Utilização da Capacidade Humana:
Para os temas abordados na dimensão 2, observou-se que na maioria das
questões pelo menos uma unidade de atendimento apresentou valor de média de
forma desfavorável a qualidade de vida no trabalho, logo requerem readequação das
condições praticadas.
As sugestões desenvolvidas para a dimensão 2, são principalmente
direcionadas as questões 06, 07, 08, 10 e 12.
Na questão 06, ferramenta utilizada pelos gestores para avaliar o
conhecimento dos colaboradores a Ua 07 (Itajaí), apresentou valor de média
desfavorável, sugere-se, nesse caso, uma apresentação das potencialidades da
ferramenta para todos, visto que não se tem ao certo o motivo de descontentamento
dos colaboradores. Vale ressaltar que a ferramenta de avaliação auxilia na
identificação dos pontos fortes e fracos dos colaboradores e, se os mesmos não
possuem conhecimento suficiente da ferramenta, o seu uso pode tornar-se inválido
ou distorcido quando utilizado de forma inadequada.
Sobre a questão 07, independência para a realização das atividades dentro
da cooperativa, os colaboradores da Ua 08
(Porto Belo), mostraram-se
desfavoráveis de acordo com o valor de média apresentado (3,83).
136
Sugere-se a esse caso, um esclarecimento por parte da gestão dessa
unidade sobre as atribuições e competências dos cargos de cada colaborador.
Tendo essas informações claras acredita-se que esse quadro possa ser revertido.
Essa ação é recomendada também para a Ua 07 (Itajaí), que por mais que tenha
apresentado um valor favorável á qualidade de vida no trabalho esse é o limitador
entre os posicionamentos (4,00), e caso nenhuma ação seja tomada para esclarecer
essa questão esse valor que já é limitante pode ser revertido ao não favorecimento o
que tende a afetar a qualidade de vida no trabalho dessa unidade de atendimento.
Para a questão 08, participação no planejamento estratégico da cooperativa,
a Ua 05 (Blumenau), apresentou valor desfavorável (3,25) e a Ua 04 (Bombinhas),
apresentou valor limite (4,00) para essa questão. Uma ação para a apresentação
das sugestões oferecidas pelos colaboradores e alinhadas ao propósito do
planejamento da gestão da cooperativa poderá aproveitar novas sugestões para
enriquecer o planejamento, tornando-o viável e compreendido para todos.
Cabe ressaltar que a gestão participativa, pode servir de incentivo aos
colaboradores, tendo em vista que são eles que trabalham em favor do cumprimento
das metas estabelecidas no planejamento.
Com relação à questão 10, planejamento da rotina de trabalho na
cooperativa, os colaboradores da Ua 08 (Porto Belo), apresentaram um valor de
média desfavorável, e a sugestão para essa questão retrata aquela já mencionada
para a questão 07 dessa dimensão, tendo em vista que de posse do conhecimento
das atribuições de forma clara de cada cargo, fique mais fácil para os colaboradores
se adequarem as suas rotinas a fim de alinhar os seus procedimentos realizados, e
dessa forma cabe ao gestor delegar as funções da forma mais adequada possível e
clara a cada colaborador.
Outra sugestão para a dimensão 02 também direcionada a Ua 08 (Porto Belo)
é referente ao assunto abordado na questão 12, evolução profissional depois de
realizado o feedback. Cabe nesse caso ao gestor fazer o acompanhamento da
evolução dos colaboradores após a avaliação, e dessa forma pontuar os progressos
das questões assinaladas como sendo os pontos fracos de cada colaborador.
Essa ação pode ser recomendada as demais unidades também, sendo
considerada de grande relevância tendo em vista que mais de uma unidade
apresentou valor de média próximo a 4,00, evitando-se assim uma baixa dessa
137
média nas demais unidades e consequentemente, uma queda na qualidade de vida
no trabalho.
5.3
Dimensão 3: Segurança e Saúde nas condições de Trabalho:
Essa dimensão foi apresentada aos colaboradores por meio de 6
questionamentos, nos quais em 3 deles em pelo menos uma unidade de
atendimento apresentaram valores de média desfavoráveis a qualidade de vida no
trabalho.
Para a dimensão 3, as sugestões apresentadas serão voltadas principalmente
as questões 13, 14 e 16.
Quando questionados sobre a possibilidade de trabalhar horas extras quando
o volume de trabalho exige, questionamento da questão 13, os colaboradores da Ua
05 (Blumenau) apresentaram um valor de média desfavorável.
Para esse caso, a organização da rotina de trabalho dos colaboradores, após
terem bem definidas as atribuições de cada cargo pode facilitar para que as
atividades desenvolvidas pelos colaboradores fiquem restritas ao seu horário de
trabalho normal diário.
Essa adequação pode ser trabalhada em conjunto com as ações já propostas
para as questões apontadas na dimensão 2.
A questão 14 foi direcionada a buscar a posição dos colaboradores sobre as
condições do ambiente de trabalho nas unidades como iluminação, higiene e
material de trabalho. A Ua 05 (Blumenau):3,75, apresentou resultado desfavorável
para essa questão, diferenciando-se muito das demais unidades em que todos os
resultados podem ser considerados relativamente altos.
Logo, sugere-se uma ação direcionada especificamente para essa unidade,
essa pode ocorrer quando é realizado o levantamento do patrimônio imobilizado da
unidade, e sugerir a troca dos materiais mais utilizados, como cadeiras e mesas.
Sobre a questão da iluminação sugere-se uma readequação no layout da
unidade com reposicionamento de estações de trabalho de forma a atender de
forma positiva todos os colaboradores.
138
Com relação ao resguardo da privacidade dos colaboradores, assunto
abordado na questão 16, a Ua 08 (Porto Belo): 3,33 apresentou valor de média
desfavorável, a Ua 05 (Blumenau):4,00 apresentou valor limite e a Ua 07 (Itajaí)
apresentou média de 4,25.
Para a identificação dos colaboradores insatisfeitos a fim de buscar modificar
para um quadro positivo esse posicionamento, sugere-se o questionamento
semelhante ao da questão 16, quando realizada a avaliação dos colaboradores por
meio da ferramenta utilizada pelos gestores.
Essa questão pode afetar o fator psicológico dos colaboradores e acarretar
em uma diminuição do desempenho do trabalho.
5.4
Dimensão 4: Constitucionalismo:
Essa dimensão no questionário aplicado aos colaboradores foi realizada por
meio de 4 questionamentos.
Cabe ressaltar para essa dimensão que a Ua 07 (Itajaí) apresentou o menor
valor de média em duas das quatro questões dessa dimensão sendo elas a questão
20 com valor de média de 4,50 e a questão 21 com valor de média de 4,25. Mesmo
sendo valores positivos acredita-se que não se tenha a necessidade de desenvolver
ações isoladas para essas questões, sendo que a colocação em pratica das ações
aqui já sugeridas para essa unidade podem auxiliar no desenvolvimento das
questões apresentadas na dimensão 4.
5.5
Dimensão 5: Trabalho e Espaço de Vida:
A dimensão 5 apresentou resultados de média bastante semelhantes a
dimensão 4, com destaque novamente para a Ua 07 (Itajaí) que, das 3 questões
que compunham essa dimensão, apresentou em duas delas, sendo elas: a questão
139
23 com valor de média de 4,50 e a questão 25 com valor de média de 4,75 valores
de média inferiores as demais unidades.
Acredita-se que um alinhamento das informações conforme já mencionado
anteriormente, seja o suficiente para manter a satisfação dos colaboradores para as
questões dessa dimensão.
5.6
Dimensão 6: Compensação Justa e Adequada:
A ação sugerida para a dimensão 6 é direcionada a questão 26, no qual a
unidade 07 (Itajaí), apresentou média desfavorável para o questionamento sobre o
valor da remuneração com relação as atividades desenvolvidas na cooperativa,
apresentando média para essa questão de 3,75.
Sugere-se que o plano de cargos e salários da cooperativa deva ser de
conhecimento de todos os colaboradores, respeitando as diretrizes da cooperativa,
sendo que nos casos de insatisfação dos colaboradores pode ser que ele esteja
enquadrado de forma correta na faixa salarial oferecida pela cooperativa, mas pelo
fato de não ter posse desse conhecimento sinta-se prejudicado quanto a
remuneração recebida.
Para tanto se sugere uma explanação do plano existente principalmente aos
novos colaboradores.
5.7
Dimensão 7: Oportunidade de Carreira e Garantia Profissional:
Para as questões da dimensão 7, todas as médias apresentadas pelas
unidades obtiveram valores superiores a 4,00 logo em todas as questões de todas
as unidades os colaboradores responderam de forma favorável a qualidade de vida
no trabalho.
Vale ressaltar para essa dimensão que para a questão 32, a Ua 07 (Itajaí),
apresentou uma média acima, porém bem próxima de 4,00. A questão aborda a
140
opinião do colaborador quanto ao reconhecimento e valorização da empresa quando
o colaborador realiza cursos, treinamentos e especializações.
Sugere-se nesse caso por parte da cooperativa uma exposição das
oportunidades oferecidas pela cooperativa aos colaboradores de forma mais clara,
sendo que o sistema Sicredi possui cursos on line disponíveis aos colaboradores,
realiza treinamentos presencias periodicamente nas diversas áreas e também
patrocina parte dos estudos dos colaboradores.
Cabe a cooperativa identificar quais os colaboradores que estão mais
insatisfeitos nessa questão e estimular o aprendizado e aperfeiçoamento dos
mesmos, podendo para isto fazer um levantamento das necessidades de
treinamento.
5.8
Dimensão 8: Relevância Social do Trabalho:
Para a dimensão 8, a sugestão é direcionada a Ua 05 (Blumenau) que para a
questão 33, quando os colaboradores foram questionados sobre a imagem da
cooperativa para a comunidade local, apresentaram um valor de média desfavorável
a qualidade de vida no trabalho.
Essa questão buscou identificar o reconhecimento da Sicredi, e como para
essa unidade o resultado não foi positivo, sugere-se desenvolver mais a marca, por
meio de mídias e propagandas a fim de criar maior visibilidade para a cooperativa na
comunidade local e dessa forma estimular a população a reconhecer a cooperativa
como sendo uma empresa competitiva no mercado em que atua.
141
6
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente trabalho buscou diagnosticar a qualidade de vida no trabalho da
Sicredi Vale Litoral – SC. Para que fosse possível atingir este objetivo geral foi
realizada uma pesquisa diagnóstico com caráter qualitativo e quantitativo.
O estudo baseou-se no modelo de Freitas e Souza (2009) que se estruturou a
partir dos modelos já validados de Walton (1973); Westley (1979); Davis e Werther
(1983); e Hackman e Oldham (1975). O modelo de Freitas e Souza (2009)
apresenta-se subdividido em oito dimensões: Integração Social na Organização,
Utilização da Capacidade Humana, Segurança e Saúde nas condições de Trabalho,
Constitucionalismo, Trabalho e Espaço de Vida, Compensação Justa e Adequada,
Oportunidade de Carreira e Garantia Profissional e Relevância Social do Trabalho.
A metodologia utilizada no desenvolvimento da pesquisa contribuiu para o
alcance dos objetivos propostos. Com abordagem qualitativa para a pesquisa junto
ao gestor e quantitativa para a pesquisa realizada com os colaboradores, utilizou-se
como instrumento de coleta de dados a entrevista semiestruturada com o
superintendente e o questionário com os 68 colaboradores, sendo o método
adequado para esta pesquisa de qualidade de vida no trabalho.
A partir dos dados levantados e analisados, pode-se concluir que atualmente,
os colaboradores de uma forma geral, estão com um posicionamento favorável à
qualidade de vida no trabalho bem como o gestor na Sicredi Vale Litoral – SC.
Para o gestor existe qualidade de vida no trabalho favorecida nas 8
dimensões do modelo e para os colaboradores, ressalta-se que nas unidades 05 –
Blumenau e 07- Itajaí apresentaram os resultados menos favorecidos para qualidade
de vida no trabalho.
Nas demais unidades analisadas sendo estas: Itapema, Balneário Camboriú,
Bombinhas, Blumenau, Brusque, Itajaí e Porto Belo, os resultados também foram
positivos.
Não houve disparidade significativa entre as dimensões analisadas em todas
as unidades de atendimento.
142
Não era esperado pela acadêmica que a dimensão 3: Segurança e Saúde
nas Condições de Trabalho, apresentou resultados não favoráveis em algumas
unidades, o que na unidade que a acadêmica trabalha não ocorre, e portanto pode
ser um fato a ser resolvido pela gestão local.
Os questionários foram respondidos pela maioria dos colaboradores, não
apresentando rejeição de respondentes, porém considerou-se um fator limitador o
fato ocorrido em uma das unidades de atendimento, que de forma contrária ao que
foi proposto os colaboradores se identificaram nos questionários, e nesta unidade de
atendimento (06 – Brusque) os resultados se apresentaram
muito positivos
demonstrando um viés na pesquisa.
Os dados referentes ao perfil dos colaboradores não foram solicitados no
instrumento de pesquisa, e foram disponibilizados pela empresa por meio de dados
extraídos de sistema próprio, utilizado pelo setor de recursos humanos da
cooperativa, para que os colaboradores não fossem identificados preservando a
liberdade dos colaboradores nas respostas e seu sigilo.
Para Lacombe (2006) é importante destacar, que as pessoas precisam ser
administradas pelas organizações como seus recursos humanos, que buscam
qualidade de vida no trabalho e que seus objetivos nunca coincidem integralmente
com os da organização. Diante disso, é que se confirma um resultado favorável em
todas as dimensões do modelo proposto de Freitas e Souza (2009), para a
qualidade de vida no trabalho na Sicredi Vale Litoral – SC, porém, como sugestão de
novos estudos pode-se aprofundar nos pontos fracos encontrados em cada unidade
de atendimento, visando elaborar um plano de qualidade de vida no trabalho
específico para cada unidade de atendimento.
143
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148
7
1.
APÊNDICES
Questionário realizado com o gestor:
DIMENSÃO 1 : INTEGRAÇÃO SOCIAL NA ORGANIZAÇÃO
1-
Você acredita que exista alguma divisão de classe ou de status além da
separação por cargos nos colaboradores da cooperativa? Justifique.
2-
Existe algum critério de seleção de colaboradores que seja excludente
referente a preconceitos como raça, sexo, aparência física, nacionalidade entre
outros?
3-
De que forma um profissional é reconhecido dentro da cooperativa por seu
potencial?
4-
Você identifica apoio dos demais colaboradores quando ocorre uma
promoção de colaborador? Por quais atitudes?
5-
Existe ajuda mutua entre os colaboradores para a realização das atividades
propostas pela cooperativa? Ou o trabalho é desenvolvido em sua maioria de forma
individual? Por quê?
6-
Os colaboradores possuem ideias ativas no planejamento da cooperativa?
7-
Qualquer colaborador pode participar na tomada de decisão das questões
relacionadas a cooperativa? Independente de cargo?
DIMENSÃO 2: UTILIZAÇÃO DA CAPACIDADE HUMANA:
1-
Você acredita que o colaborador possua algum grau de autonomia para
poder tomar decisões nos processos em que participa?
2-
De que forma a cooperativa utiliza as ferramentas do sistema para extrair o
melhor do conhecimento dos seus colaboradores?
149
3-
A cooperativa atualiza constantemente os seus colaboradores com
informações que os auxilia nas rotinas de trabalho? De que forma esse processo
ocorre?
4-
Existe alguma ferramenta que a cooperativa utiliza para avaliar o
desempenho dos seus colaboradores? Qual a ferramenta? De que forma ocorre?
5-
O grau de conhecimento, habilidades e talentos dos colaboradores é
observado pela cooperativa de que forma?
6-
O planejamento do trabalho realizado por cada colaborador é realizado
através de uma proposta da cooperativa? Ou é predeterminado por cada um?
7-
De que forma ocorre o planejamento das tarefas de cada cargo?
8-
Os gestores realizam um feedback com os colaboradores para analisar as
questões como o desempenho do mesmo? De que forma é realizado? E com que
frequência?
9-
A cooperativa identifica evolução no comportamento dos colaboradores após
os feedbacks?
DIMENSÃO 3: SEGURANÇA E SAUDE NAS CONDIÇÕES DE TRABALHO:
1-
A carga horaria predeterminada para cada colaborador é extrapolada com
horas extras? Com que frequência?
2-
A cooperativa possui alguma forma de analisar a carga horaria praticada por
cada colaborador em caso de horas extras? Como ocorre esse controle?
3-
Quando os colaboradores fazem horas extras geralmente qual é o motivo?
4-
Existe algum limitador de idade que impeça o colaborador de desempenhar
certas funções ou cargos dentro da cooperativa?
5-
Os colaboradores possuem a estrutura necessária para desempenhar um
bom trabalho? Considerar boas condições (ambiente, espaço, material).
6-
O que você acredita que poderia ser melhorado quanto ao ambiente de
trabalho?
7-
Por quais motivos você considera que a empresa proporciona um bom
ambiente de trabalho para os colaboradores?
8-
De que forma é analisada a situação psicológica dos colaboradores?
9-
Você acredita que os colaboradores compartilham, uns com os outros os
150
seus problemas pessoais dentro da organização? Como a cooperativa se posiciona
a respeito desse assunto?
10-
Os equipamentos utilizados pelos colaboradores estão sempre em boa
condição de uso? De que forma é feito o monitoramento dos instrumentos de
trabalho?
11-
São realizadas algumas medidas nas unidades da cooperativa para
assegurar segurança aos colaboradores no seu ambiente de trabalho? Quais?
DIMENSÃO 4: CONSTITUCINALISMO:
1-
De que forma a cooperativa busca a preservação das informações internas
por parte dos seus colaboradores?
2-
Os colaboradores possuem livre expressão dentro da cooperativa para
demonstrar suas opiniões?
3-
Existe um tratamento realizado de forma igualitária com todos os
colaboradores? Justifique.
4-
Qual a possibilidade de um colaborador poder opinar nas decisões tomadas
pela cooperativa a respeito de sua gestão e planejamento estratégico?
5-
De que formas circulam as informações na cooperativa pertinentes a todos
os colaboradores?
DIMENSÃO 5: TRABALHO E ESPAÇO DE VIDA:
1-
Como é o comportamento da cooperativa com relação aos colaboradores
que levam o trabalho para ser realizado em casa?
2-
De que forma a cooperativa preserva o tempo de descanso dos
colaboradores?
3-
Com relação as atividades de lazer e entretenimento familiar, a cooperativa
desenvolve algum tipo de ação para beneficiar os colaboradores nessas atividades?
4-
A cooperativa possui algum programa de engajamento dos colaboradores
com atividades beneficentes e voltadas para a sociedade? De que forma essas
atividades são desenvolvidas?
5-
Qual a importância para a cooperativa de ter colaboradores envolvidos em
151
projetos sociais e voltados para a comunidade?
DIMENSÃO 6: COMPENSAÇÃO ADEQUADA E JUSTA:
5-
Com relação aos salários pagos aos colaboradores qual o critério utilizado
para a definição do valor?
6-
A cooperativa pratica de forma correta o cumprimento das obrigações
financeiras com os empregados? De que forma essas ações são monitoradas?
7-
A cooperativa pratica algum tipo de recompensa financeira sobre os esforços
praticados pelos colaboradores em suas atividades?
8-
Para um mesmo cargo, são pagos diferentes salários aos colaboradores?
Qual o critério utilizado?
9-
Você acredita que a questão financeira é fundamental na escolha dos
colaboradores por trabalharem na Sicredi Vale Litoral SC?
10-
Você acredita que o salario que cada colaborador recebe é compatível com
as funções desempenhadas? De que forma é feito esse monitoramento? E com que
frequência?
DIMENSÃO 7: OPORTUNIDADE DE CARREIRA E GARANTIA PROFISSIONAL:
1-
A cooperativa oferece algum incentivo aos colaboradores para manter seus
estudos? Caso sim, quais?
2-
De que forma você acredita que a cooperativa transmita segurança aos seus
colaboradores com relação à estabilidade em seu emprego?
3-
Quando em casos de elevação do conhecimento técnico dos colaboradores
existe algum tipo de promoção ou bonificação pelos estudos concluídos?
4-
De que forma a cooperativa proporciona a estabilidade das rendas aos seus
colaboradores?
DIMENSÃO 8: RELEVÂNCIA SOCIAL DO TRABALHO:
2-
A cooperativa pratica alguma ação social voltada para a comunidade local?
Dentro dessas ações qual o envolvimento dos colaboradores?
152
3-
Você acredita que a imagem que a cooperativa passa para a comunidade
seja equivalente aos trabalhos praticados com a mesma?
4-
Você acredita que a comunidade tenha uma imagem positiva da cooperativa?
Por quê?
5-
Qual a sua percepção sobre o comportamento dos colaboradores ao falarem
que trabalham na cooperativa? Existe o sentimento de orgulho em dizer isto?
6-
Qual o prestigio você acredita que a cooperativa possui em um âmbito
nacional?
153
1.
Questionário realizado com os colaboradores:
CLASSIFIQUE AS SEGUINTES QUESTÕES
EM QUE UNIDADE DE ATENDIMENTO VOCE TRABALHA?
UTILIZANDO:
_____________________________________
6
5
4
3
2
1
Excelente
Muito bom
Bom
Satisfatório
Pouco Satisfatório
Fraco
COMO VOCÊ CLASSIFICA AS SEGUINTES QUESTÕES:
1-Existe integração entre todos os colaboradores da Sicredi Vale Litoral –SC.
2-O seu relacionamento com o seu gestor.
3-Todos os setores interagem dentro da unidade.
4-O seu relacionamento com os demais colegas, para a execução do trabalho.
5-A forma com que você recebe critica e informações construtivas.
6-A ferramenta utilizada pelos gestores para avaliar o conhecimento dos colaboradores.
7-A sua independência para a realização das suas atividades na cooperativa.
8-O seu grau de participação no planejamento estratégico da cooperativa.
9-Colocar os seus conhecimentos técnicos em pratica no seu trabalho na cooperativa.
10-O planejamento da sua rotina de trabalho na cooperativa.
11-Os feedbacks realizados pelo seu gestor.
12-A sua evolução profissional depois de realizado o feedback.
13-A realização de horas extras, quando você não consegue executar as suas atividades no seu horário.
14-As condições de trabalho na sua unidade ( iluminação, higiene, material).
15-O seu ambiente de trabalho.
16-A preservação da privacidade da sua vida pessoal dentro da cooperativa.
17-Qual a sua flexibilidade frente as questões decididas pela cooperativa.
18-Orientação da cooperativa para com a segurança no ambiente de trabalho.
19-Preservação das informações internas da cooperativa por parte dos seus colaboradores.
20-A sua livre expressão de opiniões para a cooperativa.
21-O tratamento de forma igualitária da cooperativa para com todos os colaboradores.
22-O repasse de informação da cooperativa por: e mail, mural, Cos, entre outros.
23-O tempo que você passa com sua família, fora do ambiente de trabalho.
24-O seu tempo de descanso e a preservação deste por parte da cooperativa.
25-Os benefícios oferecidos pela cooperativa (Aux. Saúde, alimentação, odontológico), entre outros.
26-O valor da sua remuneração com relação as suas atividades desenvolvidas na cooperativa.
27-O pagamento dos salários em datas pré-determinadas.
28- A importância da questão financeira para a escolha em trabalhar na Sicredi Vale Litoral - SC.
29-Os incentivos estudantis que a cooperativa oferece como bolsas e auxílios.
30-A estabilidade da sua renda.
31-Os cursos, treinamentos e seminários oferecidos pela cooperativa.
32-O seu grau de valorização pelo conhecimento técnico que você possui.
33-A imagem da cooperativa para a comunidade local.
34-O prestigio da cooperativa em âmbito nacional.
35-O seu sentimento de orgulho em dizer que trabalha na Sicredi Vale Litoral – SC.
154
A.
Tabulação das respostas dos colaboradores
1.
Tabulação da percepção dos colaboradores conforme questionamentos da
dimensão 1 :
Questão
Ua 02
Ua 03
Ua 04
Ua 05
Ua 06
Ua 07
Ua 08
X
X
X
X
X
X
X
S
S
S
S
S
S
S
1
4,22 0,92 4,50 0,96 4,78 1,03 4,00 1,22 5,75 0,43 4.50 0,50 4,00 0,82
2
5,56 0,50 5,10 0,94 5,00 0,82 4,75 1,09 6,00 0,00 5,50 0,87 4,50 0,76
3
4,83 0,90 5,10 0,83 4,00 0,82 4,00 0,71 6,00 0,00 3,75 1,30 4,33 0,94
4
Média
Geral
5,67 0,47 5,30 0,78 4,56 0,96 4,50 0,87 5,67 0,47 4,75 0,83 5,17 0,37
5,07
5,00
4,59
4,31
5,86
4,67
4,50
2.
Tabulação da percepção dos colaboradores conforme questionamentos da
dimensão 2:
Ua 02
Questão X
S
5
4,44 1,07
6
4,89 0,81
7
5,00 0,82
8
4,89 0,81
9
4,67 0,67
10
5,11 0,74
11
5,00 0,67
12
5,11 0,74
Média
4,89
Geral
Ua 03
X
S
5,30 0,64
4,70 1,10
4,60 1,02
4,50 0,92
4,90 0,70
4,60 0,49
4,30 1,00
4,80 0,60
Ua 04
X
S
4,56 1,07
4,88 0,60
4,56 0,96
4,00 0,82
4,33 0,82
4,67 0,82
4,67 1,05
5,00 0,67
Ua 05
X
S
4,75 0,43
4,25 0,43
4,75 0,43
3,25 0,43
4,25 0,83
4,50 0,87
4,00 0,71
3,75 1,39
Ua 06
X
S
6,00 0,00
6,00 0,00
6,00 0,00
5,50 0,76
5,83 0,37
6,00 0,00
6,00 0,00
6,00 0,00
Ua 07
X
S
4,25 0,43
3,50 1,50
4,00 1,22
4,25 1,09
4,25 1,09
4,50 0,50
4,00 1,67
4,25 0,83
Ua 08
X
S
5,17 0,37
4,17 1,07
3,83 1,07
4,50 0,76
4,33 1,25
3,83 0,90
4,83 0,90
4,33 1,25
4,71
4,58
4,19
5,92
4,13
4,37
3.
Tabulação da percepção dos colaboradores conforme questionamentos da
dimensão 3:
Ua 02
Questão
13
14
15
X
S
Ua 03
X
S
Ua 04
X
S
Ua 05
X
S
Ua 06
X
S
Ua 07
X
S
Ua 08
X
S
4,89 0,99 5,30 0,90 4,78 0,92 3,88 2,15 6,00 0,00 4,00 1,41 5,00 1,00
5,22 0,79 5,20 0,75 5,44 0,50 3,75 1,09 6,00 0,00 5,00 1.22 5,00 1,15
4,78 0,79 5,30 0,78 5,33 0,47 5,50 1,00 5,67 0,47 5,00 1,22 5,33 0,75
155
16
17
18
5,44 0,68 5,20 0,75 5,00 0,82 4,00 1,58 6,00 0,00 4,25 1,79 3,33 1,37
4,56 2,01 4,50 1,02 4,89 0,74 4,75 1,09 6,00 0,00 5,00 1,00 5,33 0,47
5,44 0,68 5,60 0,66 4,89 0,87 5,00 0,71 5,33 0,47 4,25 1,30 5,17 0,69
Média
Geral
5,06
5,18
5,06
4,48
5,83
4,58
4,86
4.
Tabulação da percepção dos colaboradores conforme questionamentos da
dimensão 4:
Ua 02
Ua 03
Ua 04
Questão
X
S
X
S
X
S
X
19
20
21
22
5,11
5,11
5,67
5,00
0,74
0,74
0,47
0,67
5,80
5,10
5,40
5,60
0,40
0,83
0,80
0,66
4,89
4,56
4,78
4,44
0,87
1,07
0,79
1,26
5,00
4,50
4,63
4,75
Média
Geral
5,22
5,48
Ua 05
4,67
Ua 06
Ua 07
Ua 08
S
X
S
X
S
X
S
0,71
1,12
1,58
0,43
6,00
6,00
6,00
5,67
0,00
0,00
0,00
0,47
5,00
4,50
4,25
4,75
1,00
1,50
0,83
1,09
5,17
5,17
4,83
4,00
0,69
0,69
0,37
1,00
4,72
5,92
4,63
4,79
5.
Tabulação da percepção dos colaboradores conforme questionamentos da
dimensão 5:
Ua 02
Questão X
S
23
5,25 0,83
24
5,44 0,68
25
5,22 0,92
Média
Geral
Ua 03
X
S
5,40 0,92
5,60 0.66
5,70 0,46
Ua 04
X
S
5,11 0,87
4,56 1,17
5,22 0,79
Ua 05
X
S
4,75 0,83
5,00 0,71
5,50 0,87
Ua 06
X
S
5,50 0,50
5,67 0,47
5,33 0,75
Ua 07
X
S
4,50 0,87
5,25 0,83
4,75 1,30
Ua 08
X
S
5,33 0,75
5,50 0,76
5,50 0,50
5,57
4,96
5,08
5,50
4,83
5,44
5,30
6.
Tabulação da percepção dos colaboradores conforme questionamentos da
dimensão 6:
Questão
26
27
28
Média
Geral
Ua 02
X
S
4,06 0,85
5,78 0,42
5,56 0,50
Ua 03
X
S
4,40 1,28
5,90 0,30
4,10 1,04
Ua 04
X
S
4,67 0,94
5,44 0,68
5,00 0,77
Ua 05
X
S
4,75 0,43
4,75 1,64
4,63 0,70
Ua 06
X
S
6,00 0,00
6,00 0,00
6,00 0,00
Ua 07
X
S
3,75 1,79
4,75 0,83
4,50 1,12
Ua 08
X
S
5,33 0,75
5,67 0,47
4,83 0,90
5,13
4,80
5,04
4,71
6,00
4,33
5,28
156
7.
Tabulação da percepção dos colaboradores conforme questionamentos da
dimensão 7:
Ua 02
Questões X
S
29
5,78 0,42
30
5,06 1,22
31
4,78 1,18
32
4,06 1,35
Média
Geral
4,92
Ua 03
X
S
4,90 1,37
5,20 0,60
5,00 0,89
4,56 0,83
Ua 04
X
S
4,56 1,34
4,67 0,67
5,00 0,82
4,78 1,23
Ua 05
X
S
4,88 0,93
5,00 0,00
5,50 0,87
4,50 1,12
Ua 06
X
S
5,83 0,37
5,42 1,19
5,83 0,37
5,50 1,12
Ua 07
X
S
5,25 1,30
4,25 1,48
5,25 1,30
4,75 1,64
Ua 08
X
S
5,50 0,76
4,67 0,47
4,50 1,26
4,50 0,76
4,92
4,75
4,97
5,65
4,88
4,79
8
Tabulação da percepção dos colaboradores conforme questionamentos da
dimensão 8:
Ua 02
Questão X
S
33
5,56 0,50
34
5,44 0,50
35
6,00 0,00
Média
Geral
5,67
Ua 03
Ua 04
X
S
X
5,10 0,70 4,73
5,50 0,67 5,56
5,80 0,40 5,44
5,47
Ua 05
S
X
S
0,62 3,25 1,30
0,68 4,13 1,36
0,50 5,50 0,50
5,24
4,29
Ua 06
X
S
5,50 1,12
6,00 0,00
6,00 0,00
Ua 07
X
S
4,75 0,83
4,50 1,12
4,50 1,66
Ua 08
X
S
5,17 0,37
4,83 0,37
5,50 0,50
5,83
4,58
5,17
157
8
1.
ANEXOS
Dimensões e subdimensões do modelo proposto e a relação com outros
modelos.
158
DECLARAÇÃO DO TRABALHO NA ORGANIZAÇÃO
ITAJAÍ, 29 de Maio de 2014.
A empresa Cooperativa de Crédito de Livre Admissão de Associados do
Vale do Itajaí e Litoral Catarinense - Sicredi Vale Litoral -SC declara, para os devidos
fins, que a estagiária Katiane Fagundes Muswieck, aluna do Curso de Administração
do Centro de Educação de Ciências Sociais Aplicadas, da Universidade do Vale do
Itajaí - UNIVALI, cumpriu a carga horária de estágio prevista para o período de
XX/XX/XX a XX/XX/XX, seguiu o cronograma de trabalho estipulado no Projeto de
Estágio e respeitou nossas normas internas.
__________________________________
Rodrigo Escobar
159
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
Nome do estagiário
Katiane Fagundes Muswieck
Orientador de conteúdo
Prof. Msc. Cristina Pereira Vecchio Balsini
Supervisor de campo
Rodrigo Escobar
Responsável pelo Estágio
Prof. Eduardo Krieger