Reforma Gerencial do Estado e os seus Significados: um Estudo em Duas Agências
Locais Prestadoras de Serviços Públicos
Autoria: Renata Pedretti Morais Furtado, Patricia Aparecida Ferreira, Karen Vilas Boas,
Renata Almeida da Silva, Carina Santos Perreira
Resumo:
Emerge a partir da segunda metade do século XX, uma expansão das funções
econômicas e sociais do Estado frente ao desenvolvimento tecnológico e ao regime
globalitário. A reforma do Estado tornou-se essencial para a eficiência, eficácia e efetividade
da administração pública com controle dos custos e qualidade dos serviços. O trabalho tem
por objetivo investigar duas instituições federais, foram realizadas quinze entrevistas, sendo
seis na RF e nove na CEF. Destaca-se que a pesquisa demonstra o significado do processo de
Reforma Gerencial do Estado para CEF e RF e como esta vai se ressignificando, conforme as
especificidades das realidades locais.
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Introdução
A administração pública vem enfrentando a quase duas décadas várias mudanças que
fortalecem a capacidade dos governos para desenvolver e implementar novas políticas que de
alguma forma sejam levadas à sociedade civil, traduzidas como melhoria na prestação de
serviços e atendimentos mais ágeis, coerentes com as necessidades sociais mais emergentes.
A crise do Estado levou vários países latino-americanos a uma mudança na forma de
conceber o papel do Estado, tornando fundamental se firmar no tripé eficiência, eficácia e
efetividadei. Além do mais, a despeito da tolerância dos mercados e da demanda social,
tornou-se imperativo reduzir custos, o que envolveu uma mudança de postura desse Estado,
não havendo mais espaço para um Estado produtor, gerador de altos custos, fortemente
protecionista e subsidiador, lento e burocrático que figurava mais como dificultador de
processos do que mediador e incentivador de novas oportunidades.
Diante dessa ruptura com o passado, cujo modelo adotado era altamente burocrático e
intervencionista, conforme salienta Peci et al.(2008) ao ser referir a Era Vargas que propagou
seu legado por mais de cinquenta anos, a Reforma Gerencial traz consigo dois dilemas como
destaca Kettl (1998), o funcionamento melhor com custos reduzidos e o papel do governo. O
primeiro diz respeito a forte necessidade de resultados rápidos, o sucesso de curto prazo
solidifica o apoio político e, portanto, cortes no orçamento e redução da burocracia são
alternativas viáveis. Entretanto, embora os resultados positivos sejam necessários e vitais para
promoção da reforma, o forte empenho em conseguir tais indicadores frequentemente tem
impedido melhorias de desempenho mais significativas em longo prazo. A reforma da
administração pública fica presa em uma armadilha: resultados rápidos com vantagens
visíveis versus mudanças profundas e duradouras com adoção do planejamento estratégico em
prazos maiores. O segundo dilema diz respeito ao papel do governo, que na maioria dos
países, inclusive os países centrais, demonstram uma forte necessidade de redimensionar o
Estado com processos de privatização, descentralização, parcerias e prestação de serviços
mais eficientes.
Bresser (1998, p.257) salienta que:
“A partir de 1995, com o governo Fernando Henrique, surge uma nova oportunidade para a reforma
do Estado, em geral, e do aparelho do Estado e de seu pessoal, em particular. Essa reforma tem por
objetivos: a curto prazo, facilitar o ajuste fiscal, particularmente nos estados e municípios, onde existe
um claro problema de excesso de quadros; a médio prazo, tornar mais eficiente e moderna a
administração pública, voltando-a para o atendimento dos cidadãos.”
Especificamente, o Plano de Reforma do Aparelho do Estado tem como uma de suas
principais diretrizes a adoção de um sistema flexível de gerenciamento dos serviços públicos,
distanciando-se, assim, do tão propagado modelo da burocracia. E todo esse movimento de
reforma administrativa do Estado brasileiro foi pautado pelo modelo de gestão pública
gerencial, que em síntese, procurou transferir para os diversos níveis do setor público,
mecanismos de mercado, juntamente com um conjunto de ideias, valores e técnicas
predominantes no setor privado. Para alcançar a tríade eficiência- eficácia-efetividade nos
serviços públicos dever-se-ia adotar uma orientação para o cidadão-cliente, ou seja, o governo
deveria procurar satisfazer aos verdadeiros anseios dos cidadãos, de modo a agregar valor
nesta relação entre Estado e sociedade. O foco no cidadão evita um processo de engessamento
organizacional, sendo chave para a reestruturação administrativa, pois ao incorporar as
necessidades do cidadão, as organizações se tornam mais sensíveis ao ambiente externo,
adquirindo maior capacidade de resposta para as mudanças (SARAIVA; CAPELÃO, 2000).
Os impactos do estabelecimento de um novo modelo de administração pública,
caracterizado como Reforma Gerencial do Estado, pode ser avaliado sob diferentes
abordagens que transitam entre as esferas da Sociedade, do Estado e do Mercado. Pautado
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pela abordagem de que a Reforma Gerencial do Estado procurou desenvolver ações voltadas
para a melhoria do desempenho e da qualidade da prestação dos serviços públicos, esse artigo
procurou compreender como diferentes atores prestadores de serviços públicos interpretam
essas mudanças. Mais especificamente, procurou identificar a percepção de atores que
trabalham em duas agências locais da Receita Federal (RF) e a Caixa Econômica Federal
(CEF).
A escolha de duas instituições federais da Administração Indireta como objeto de
estudo, deve-se a relevância que os seus serviços assumem para a sociedade. Além disso,
estas duas entidades possuem personalidades jurídicas diferentes, sendo a RF uma autarquia, e
a CEF uma empresa pública, o que poderá decorrer em diferentes percepções sobre os
impactos da Reforma Gerencial do Estado.
O trabalho está estruturado em cinco partes principais, incluindo a introdução e as
considerações finais. A segunda parte enfatiza a importância da reforma do Estado e seus
principais impactos na prestação de serviços, a terceira parte trata da metodologia e a quarta
parte aborda os principais resultados e discussões acerca do tema.
2 Reforma Gerencial do Estado
As reformas administrativas podem ser compreendidas, segundo Capobiango et al.
(2010), como um processo de adaptação da máquina pública ao ambiente em que se insere e
se apresentam como tentativas adotadas pelo Estado para que o mesmo possa evoluir de modo
a eliminar práticas cujas aplicações se apresentam esgotadas.
No contexto brasileiro, a história da gestão pública é marcada desde os seus
primórdios por práticas patrimonialistas, que podem ser compreendidas como uma forma de
dominação tradicional (FAORO, 2000) representada pela vontade do dominador e legitimada
pela obediência dos dominados, que não se constituem como uma sociedade civil contraposta
ao Estado. Como uma orientação para a administração pública, as decisões são permeadas
pelo poder pessoal e arbitrário do soberano e de seus representantes (OLIVEIRA et al., 2008),
o que, consequentemente, desencadeia práticas como o clientelismo, o personalismo e o
assistencialismo.
Dentre as formas de romper com o patrimonialismo, a orientação burocrática,
desponta, no governo de Getúlio Vargas, como uma das alternativas devido à sua
superioridade técnica, racional e legal para delimitar regras e instituições para a administração
do setor público. Nesse sentido, Torres (2007) destaca que o modelo burocrático
desempenhou papel fundamental, criando condições que possibilitaram a expansão
quantitativa e qualitativa da administração pública. Com relação às principais características
do modelo burocrático, o mesmo autor enfatiza: i) a impessoalidade que é de fundamental
importância para a democratização das relações políticas e sociais, rompendo com as práticas
patrimonialistas, clientelistas e personalistas; ii) hierarquia como critério de estrutura da
organização pública, considerando as relações de autoridade; iii) elaboração de regras rígidas,
no intuito de formalizar uma legislação para ação administrativa no setor público,
desvinculando, assim, de uma possível incorporação de juízos de valores pelos servidores; iv)
especialização, ou seja, o poder e as tarefas funcionais são distribuídos de acordo com os
conhecimentos técnicos e aptidões profissionais que são exigidos para o desempenho de
determinada atividade e v) continuidade e controle, que deve ser permeada por um corpo
administrativo qualificado e permanente.
Por outro lado, há um questionamento sobre a legitimidade da burocracia como uma
orientação para administração pública, devido às suas disfunções. De acordo com Saraiva e
Capelão (2000), inúmeros desajustes são causados pela burocracia, principalmente aqueles
que se referem à prestação de serviços públicos, sendo esta referenciada como lenta, cara, de
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péssima qualidade e pouco ou nada orientada para o atendimento das demandas dos cidadãos.
Portanto, a imagem da administração pública burocrática passa a ser associada à ideia de
precariedade, pois, em determinados setores, ela está alicerçada por um conjunto de
ineficácia, morosidade, empreguismo, obsoletismo, desmotivação de quadros, inércia,
inadequação de funções e serviços desqualificados.
Enquanto ocorria o crescimento do corpo burocrático no setor público, em seus
moldes de rigidez processual, o setor privado instituía-se por processos de inovação e
flexibilidade que, posteriormente, foram visualizados como uma alternativa para desmantelar
as disfunções da burocracia e o pensamento que a sustentava. Este ataque à burocracia foi um
dos pontos de partida para que se introduzissem no setor público idéias, valores e técnicas
gerenciais do setor privado, denominado de movimento da Administração Pública Gerencial
ou Nova Administração Pública (BRESSER PEREIRA, 2000).
O Quadro I revela algumas distinções entre a administração pública burocrática e a
gerencial.
Quadro I - Principais diferenças entre a Administração Pública burocrática e a gerencial.
Administração Burocrática
- É auto-referente e se concentra no
processo, em suas próprias necessidades e
perspectivas, sem considerar a alta
ineficiência envolvida.
Administração Gerencial
-É orientada para o cidadão, voltada para o consumidor, e se
concentra nas necessidades e perspectivas desse consumidor, o
cliente-cidadão. O administrador público visa atender aos
cidadãos, preocupando-se em oferecer serviços.
-Acredita em uma racionalidade absoluta,
que a burocracia está encarregada de
garantir.
- Pensa na sociedade como um campo de conflito, cooperação e
incerteza, na qual os cidadãos defendem seus interesses e afirmam
suas posições ideológicas.
- Assume que o modo mais seguro de
evitar o nepotismo e a corrupção é pelo
controle rígido dos processos, com o
controle de procedimentos.
- O princípio de combate ao nepotismo e a corrupção é realizado
através de indicadores de desempenho, controle de resultados, etc.
- Não existe confiança.
-É centralizadora, autoritária.
-Prega o formalismo, rigidez e o rigor
técnico.
- A confiança é limitada, permanentemente controlada por
resultados, mas ainda assim suficiente para permitir a delegação,
para que o gestor público possa ter liberdade de escolher os meios
mais apropriados ao cumprimento das metas prefixadas.
- Prega a descentralização, com delegação de poderes, atribuições
e responsabilidades para os escalões inferiores.
- Preza os princípios de confiança e descentralização da decisão,
exige formas flexíveis de gestão, horizontalização de estruturas,
descentralização de funções e incentivos à criatividade e
inovação.
Fonte: Matias-Pereira (2008), com adaptações.
A Nova Administração Pública (NAP) não deve ser vista somente como uma
alternativa para suplantar a gestão burocrática, mas também como um meio de superar os
déficits gerados pela crise do Estado desenvolvimentista ou Welfare State, redefinindo, assim,
os novos papéis e relações entre Estado, mercado e sociedade (MENDES; TEIXEIRA, 2000).
A possibilidade de instalar, no setor público, processos gerencias e instrumentais do setor
privado pauta-se, conforme relata Fadul e Silva (2008), na capacidade de adotar uma gestão
pública de eficiência, eficácia, racionalidade e produtividade.
Para a introdução do gerencialismo no Estado brasileiro, foi traçado, em 1995, um
Plano Diretor para a Reforma do Aparelho do Estado (BRESSER PEREIRA, 2000) que,
segundo Fadul e Silva (2008), continha dois grandes direcionamentos: uma proposta de
reforma do aparato administrativo do Estado, a sua administração pública, com políticas
voltadas para a melhoria do desempenho e da qualidade da prestação dos serviços públicos; e
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uma proposta de intervenção na área econômica, previdenciária, fiscal e tributária, com a
adoção de políticas voltadas para a retomada do crescimento econômico.
Os mesmos autores também descrevem os principais problemas e ações norteadoras
propostas pelo modelo de administração pública gerencial, conforme exposto no Quadro II
Quadro II – Problemas e ações a serem contornados pela Administração Pública Gerencial
O QUE PRETENDEU COMBATER
COMO
Crise fiscal e exaustão financeira
• disciplina fiscal e controle no uso de recursos
públicos;
• garantia de contratos e um bom funcionamento
dos mercados, com privatizações;
Exaustão do modelo burocrático e excesso de
formalismos e ritos
• melhor capacitação de sua burocracia;
• uma administração pública melhor
profissionalizada, e com carreiras mais sólidas e
valorizadas;
• descentralização administrativa;
• maior competição entre as unidades
administrativas;
• autonomia e capacidade gerencial do gestor
público;
Baixa qualidade da prestação dos serviços públicos
• avaliação de desempenho;
• controle de resultados;
• adoção de práticas de gestão do setor privado
para a melhoria do desempenho e da qualidade
dos serviços públicos.
Fonte: Fadul e Silva (2008)
Fundamentados em Micklethwait e Wooldridge (1998), Mendes e Teixeira (2000)
destacam que o descrédito do serviço público e a necessidade da otimização de recursos
consiste em uma percepção que deve ser vista como independente da necessidade de cortar
orçamentos e que, sob a ótica da reforma, o setor público precisa adotar práticas de inovação
gerencial, as quais devem ser orientadas tanto por questões econômicas e financeiras, como
também por fundamentos políticos e sociais
Com relação a prestação de serviços, Kettl (1998) salienta que sob a orientação da
NAP, os governos procuraram se envolver na questão da modernização da administração
pública e de alguma forma há um consenso em se pensar na necessidade de dotar os serviços
públicos de maior eficácia e de maior eficiência, buscando a redução de custos e não obstante
a ideia central de reduzir o tamanho do Estado. Matias Pereira (1999) destaca ainda que para
Osborne (1999) as mudanças nos serviços públicos foram inevitáveis, considerando a
necessidade da transição da era industrial para a era da informação, em que as estruturas
administrativas são obrigadas a responder a novos desafios contemporâneos como: o uso de
tecnologia de informação, restrições fiscais, novas demandas diante de um contexto
globalizado.
Obviamente, as demandas dos cidadãos também sofreram mudanças, sendo crescente
a necessidade de serviços públicos mais ágeis, de qualidade, transparência e participação
social. Mais recentemente, como salienta Matias-Pereira (2007):
“Os debates sobre reforma do Estado estão contribuindo para elevar o nível de conscientização da
sociedade organizada de que a modernização e o fortalecimento da Administração Pública,
especialmente em termos de capital humano, infra-estrutura e tecnologia, devem ser vistos como um
processo permanente e necessário.”
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Dentre as inovações da NAP, destaca-se também a orientação para o cidadão-cliente
ou cidadão-consumidor. Tratar o cidadão como consumidor ou cliente significa abordá-lo
exclusivamente sob a perspectiva do indivíduo, que tem uma posição no consumo do mercado
de serviços. Nesse sentido, os serviços públicos são vistos como adaptação da iniciativa
privada ao setor estatal, vislumbrando-se a prestação de serviços como forma de atender
quantitativa e qualitativamente as necessidades e os desejos de consumidores
(BELTRAMINI, 1981; BRESSER PEREIRA, 2000; SARAIVA; CAPELÃO, 2000). Como
uma das prioridades dessa orientação, Soares (2002) citado por Matias- Pereira (2008) relata
a necessidade de uma maior agilidade na prestação dos serviços públicos, contemplando a
utilização de sistemas flexíveis de atendimento ao cidadão de forma mais segmentada,
buscando atender os padrões de qualidade. Avaliar a qualidade dos serviços prestados é
também imprescindível para retroalimentar o sistema, possibilitando o desenvolvimento de
ações e medidas para melhorar o desempenho da Administração Pública.
Além disso, autores como Saraiva e Capelão (2000), Campos (2007) e Kotler e Lee
(2008) destacam que, para praticar o foco no cidadão-cliente, não basta apenas a identificação
dos seus verdadeiros anseios, expectativas e necessidades, mas, sobretudo, deve-se
compreendê-lo como um processo que envolve a construção de estratégias, sistemas,
prioridades, atitudes e comportamentos – resumindo, a cultura da organização pública
Caracterizadas algumas das ações pretendidas para a melhoria da prestação de serviços
na Reforma Gerencial do Estado, torna-se necessário salientar algumas questões que não
podem ser desconsideradas desse processo, conforme relatam Fadul e Silva (2008) e
Capobiango et al. (2010), tais como:
 Dimensão política: os alcances e os limites da reforma, seu nível de profundidade, os
impactos e o se grau de avanço depende diretamente do nível de articulação política.
 Níveis da federação: a reforma tende assumir formas diferenciadas, dependendo dos
nível da federação (união, estado-membro ou município) em que administração
pública tratada. Dessa forma, torna-se importante avaliar o processo de reforma nas
dimensões micro, meso e macro.
 Resistência dos atores sociais: a reforma está relacionada a mudanças e estas estão
ligadas necessariamente à resistência pelo medo do novo, pela impossibilidade de se
vislumbrar o resultado final a ser alcançado.
 Capacitação dos atores sociais: comunicação e treinamento dos funcionários são
imprescindíveis no processo de reforma.
 Adaptação ao contexto: as reformas geralmente são propostas ao longo dos anos por
diversos países, porém, na ânsia de querer mudar apenas por mudar, como uma forma
de acompanhar as tendências bem sucedidas de outros países, muitos Estados têm suas
experiências de reformas frustradas. Neste sentido, deve-se considerar no processo de
implementação de uma reforma os aspectos sociais, econômicos, políticos e culturais
do Estado.
 Inclusão da sociedade civil: os cidadãos não devem ser excluídos da construção e
implantação do processo de reforma
Considerando que a reforma perpassa por questões de naturezas diferentes, as quais
invocam conteúdos, significados e sentidos diversos, este trabalho procura, então,
compreender, como atores que trabalham em três agências locais das instituições CEF e RF
interpretam essas mudanças nessas realidades diversas.
3 Metodologia
Este trabalho é fruto de uma pesquisa mais ampla que busca identificar os alcances e
os limites da orientação cidadão-cliente na prestação de serviço público em instituições da
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Administração Indireta. Os dados a serem tratados neste artigo refere-se a primeira fase desta
pesquisa realizada nos anos de 2010 e 2011.
Pautada pela abordagem qualitativa, a primeira fase procurou compreender como os
atores das agências locais da RF e CEF interpretavam a orientação cidadão-cliente no
cotidiano de suas atividades de prestação de serviço e atendimento ao público. Como essa
orientação caracteriza como um dos marcos da Reforma Gerencial do Estado, buscou-se
também identificar o entendimento que esses atores tinham sobre esse processo no contexto
da instituição de trabalho;
Para coleta de dados foram enviadas cartas aos dirigentes regionais dessas instituições
públicas localizadas em um município de médio porte no Sul de Minas Gerais, solicitando a
autorização para realização da pesquisa e a indicação de possíveis funcionários que pudessem
participar das entrevistas. Foi utilizada a entrevista do tipo não estruturada, para qual foi
construído um roteiro com as principais questões, mas o que não impedia de aprofundar em
outras questões expostas pelos entrevistados. Foram realizadas quinze entrevistas das quais
seis foram na RF e nove na CEF. Todos os dirigentes das agências locais foram entrevistados
e os funcionários indicados pelas instituições.
Os dados coletados nas entrevistas foram gravados, transcritos e submetidos à análise de
conteúdo de Bardin (1977), possibilitando a sua categorização.
4 Resultados e Discussão
Para compreender como atores que trabalham em duas agências locais das instituições,
CEF e RF interpretam a Reforma do Estado, serão apresentadas, inicialmente, a percepções
dos entrevistados de cada instituição e, posteriormente, serão avaliadas as convergências e
divergências de percepções entre os atores de uma autarquia e das duas empresas estatais
participantes dessa pesquisa.
4.1 Caixa Econômica Federal
Com relação a percepção dos entrevistados da CEF, pode-se observar que os
principais significados estão associados ao risco de privatização, adoção da tecnologia de
informação, gestão por resultados, foco no cidadão-cliente e capacitação dos funcionários.
O risco de privatização despontou nos depoimentos dos entrevistados como uma
categoria central no período da Reforma Gerencial do Estado, visto que o governo federal
com intuito de regularizar a crise fiscal adotou a estratégia de privatizações de algumas
empresas estatais, dentre as quais, segundo um dos entrevistados a CEF também poderia ser
um dos alvos.
“Na década de 90, na Caixa houve uma tentativa de preparar a Caixa pra uma privatização, então tudo
o que foi feito aqui nos anos 90, foi no sentido de desvalorizar o empregado, dividir os empregados,
dividir os gerentes, os técnicos dos escriturários, terceirizar e aí sucatear mesmo a empresa.(...)
Quando se anunciou o processo de tentativa de privatização e a Caixa foi terceirizando os serviços, os
empregados fazendo o PDV (plano de demissão voluntária) para que a pessoa saísse, perdendo muitos
quadros”. (Entrevistado 8)
Conforme se pode observar no depoimento, o risco de privatização associa-se a uma
possibilidade de desestruturação da CEF, a qual desencadeou conseqüências para os
funcionários e um processo de terceirização dos serviços.
Associando ao significado do risco de privatização, os entrevistados apontam as
deficiências do modelo burocrático de gestão até então adotado pela CEF no período préreforma.
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“Então a gente via, assim, parece que a Caixa, naquela época, também tava muito sem ordem, ela não
sabia se ela era um banco ou se ela era um prestador de serviço do governo.” (Entrevistado 1)
“(...) ele (o funcionário) tinha uma tarefa a cumprir e pra ele era aquela tarefa, então aquele que tinha
fila, a tarefa dele era a fila. Ele não sabia quando ia terminar com a fila ou se a fila ia terminar. Se
desse o horário de ir embora e a fila não tivesse terminando, era o gerente que tinha que resolver se o
gerente ia atender a fila, se ele ia fazer hora extra, se ele ia pagar um funcionário pra colocar ali.”
(Entrevistado 8)
“Então assim quando saía alguém (funcionário) pra ir embora pra casa, 11 horas era cedo, 11 horas da
noite pra chegar às 7 horas da manhã, então eu acho que os empregados dessa época trabalharam
muito, demais, pois o sistema era moroso.” (Entrevistado 5)
“(...) na época quando a gente não era ameaçado (de privatização) a gente tinha esse perfil sim
morosidade, atendia mal, sabe?! O cliente precisava da Caixa. E não era a Caixa que precisava do
cliente. Quando chegou a época da privatização, o governo neoliberal que ameaçou com a
privatização, a gente teve que mostrar serviço, entendeu?! Isso ai eu vou te falar é até chato falar, mas
é o que eu percebo, que eu entrei em 89 e ainda era muito assim, então a gente teve que mostrar
serviço.” (Entrevistado 7)
Os depoimentos acima ilustram a carência de foco da CEF em ser um banco comercial
ou prestador de serviços públicos e as disfunções do modelo burocrático de gestão, tais
como: o excesso de especialização, a centralização, a falta de autonomia, a morosidade e a
deficiência em compreender as necessidades do cidadão/cliente.
Perante todo esse contexto neoliberal de risco de privatização e de deficiências do
modelo burocrático de gestão, os entrevistados ponderam a ocorrência de mudanças que
estão associadas ao modelo de gestão pública gerencial, tais como: gestão por resultados,
foco no cidadão-cliente e capacitação dos funcionários.
Conforme apontam os depoimentos abaixo, a percepção de Reforma Gerencial do
Estado na CEF não se caracteriza como um período de ampla divulgação para os
funcionários de todas as diretrizes contidas no plano elaborado por Bresser Pereira, mas
como um período de necessidade de mudanças, as quais foram tratadas segundo os
entrevistados sob a “dimensão da Caixa”, “trouxe para as palavras da Caixa”, “planos de
ação que foram feitos pela matriz e com nomes diferentes” e “como reforma de o que um
banco tem que fazer e, nós, como banco, temos que fazer também na área comercial e
carregando ainda toda aquela área social”
“Olha, sinceramente os problemas nossos aqui nessa época, eram tão grandes que eu sinceramente não
lembro dessa reforma pra te dizer a verdade, porque um dos piores anos pra nós foi o de 95, 96, 97, 98
que foi a intensa privatização que o país teve e a gente estaria nessa lista né. Então o que aconteceu é
que essa grande reforma que acabou depois sendo feita na Caixa positivamente, ela tava sendo feita
aqui na Caixa negativamente, no sentido de fazer o desmonte da empresa, de desvalorizar o
empregado para preparar a privatização. Aí eu repito o que segurou a privatização da Caixa foi as
dificuldades do governo em vencer as questões com os empregados da Caixa, com relação a fundo de
pensão, questões judiciais e tudo mais. Porque senão poderia ter sido privatizada sim. Então,
realmente essa reforma na época ela não nos atingiu, ela não chegou aqui. Ela chegou depois de uma
forma mais positiva, melhor. Já foi diferente não como reforma do setor público não, mas como
reforma de o que um banco tem que fazer e, nós, como banco, temos que fazer também na área
comercial e carregando ainda toda aquela área social né. (Entrevistado 8)”
“(...) Com relação a essa mudança que teve a reforma do Estado ai 1995, né?! Talvez não seja passado
dessa forma para os funcionários, né?! Pros nossos colegas de trabalho dessa forma. O que a gente
muitas vezes percebe, é que a própria Caixa, quando ela vai montar um treinamento, alguma coisa, ela
cita sim a Reforma. Muitas vezes a questão da lei que regulamentou onde teve aquele marco, mas tudo
isso é trazido numa dimensão da Caixa, porque somos cobrados dessa forma, porque houve essa
necessidade de mudança. Então a Caixa estabeleceu as seguintes estratégias de agora pra frente. Então
muitas vezes os nossos colegas de trabalho, a percepção que eles têm né?! Que teve uma mudança,
por exemplo, na economia, numa lei, eles entendem assim, é também uma mudança que teve na
Caixa, vamos dizer internalizou essa questão da reforma do Estado ai, entendeu? Vamos dizer trouxe
para as palavras da Caixa aqui. Mas o servidor hoje ele já tem muita consciência de todas essas
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mudanças que houveram, porque isso o tempo todo é falado, talvez com outras palavras, mas isso ai é
falado com eles e eles também percebem isso no dia a dia.” (Entrevistado 1)
“Porque assim foram vários planos de ação que foram feitos pela matriz e com nomes diferentes, em
diferentes épocas (...) Então a Caixa sempre foi trabalhando isso conosco.” (Entrevistada 6)
De acordo com entrevistados, as mudanças ocorridas na CEF se justificam no contexto
de competitividade que, enquanto um banco comercial, ela teve que se adequar perante a
concorrência do mercado financeiro, mas sem deixar de lado o seu papel de um importante
agente implementador de políticas sociais. O risco de privatização é então amenizado pela
mobilização dos funcionários, como também pelas novas estratégias de gestão da CEF. Além
disso, a CEF passou por transformações no sentido de se ser uma instituição pública orientada
mais pela técnica e profissionalização do que pela política.
“(...) eu acho assim, que a Caixa mudou muito. Eu acho que a Caixa mudou muito e é desde que eu
entrei até agora. Ela realmente teve que justificar a existência dela, né?! Teve que mostrar que é
necessária. Teve que adequar as regras do mercado, né?! No que tange as taxas, as estratégias, o
atendimento ao cliente, né?! Ela teve que ajustar como forma de sobrevivência mesmo e para justificar
a não privatização da Caixa, você entendeu?!” (Entrevistado 7)
“A administração pública mudou nos bancos de lá pra cá e ela mudou muito, com muito vigor sabe,
passou a limpo a verdade né. A questão política tem sido expurgada (...) A gente tem mais autonomia
na gestão hoje, tanto eu gerente, como os outros gerentes, como os empregados, a gente tem uma certa
autonomia que antes não tinha.” (Entrevistado 5)
“ Há tempos atrás, o governo mantinha várias empresas públicas, é, vamos dizer assim, entre aspas,
elefantes brancos. Hoje não se aceita. A população e a comunidade não aceita que se mantenha mais
essas empresas. Elas tem que exercer seu papel, ter competência, tem que gerar lucros, tem que prestar
o serviço pro qual é proposto.” (Entrevistado 4)
“(...) aliado ao fato da gente ter que competir no mercado, por ser do setor financeiro, então ai mudou
completamente” (Entrevistado 7)
“(...) teve uma mudança mesmo né!? Acho que pela alta competitividade né?!
Principalmente no nosso setor que é bancário, então tem uma preocupação dos bancos
públicos a estarem correndo atrás e se igualarem aos bancos privados. Isso ai até os próprios
colegas falam que a antigamente era mais tranqüilo, não tinha aquela meta, aquela pressão
pra resultados.” (Entrevistado 2)
Para que toda essa competitividade fosse alcançada, ações visando à gestão por
resultados foram adotadas, tais como estabelecimento de metas, busca por lucro, melhoria
atendimento, foco no cidadão/cliente, entre outras.
“eu acho que mudou demais, mesmo porque hoje a gente é cobrado como um banco comercial, a
gente tem que dá lucro, ne?!(...) Todos têm consciência, porque assim a gente é “cobrado”, o gerente
geral tá sempre cobrando da gente, isso é uma coisa assim que tá muito em foco, sabe?! Fala- se em
reuniões, todas as reuniões é falado, é cobrado, então todo mundo tem essa consciência sim.”
(Entrevistado 3)
“(...) gente teve que ir descalçando e fomos modernizando, melhorando o atendimento, emprestando
mais, né?! É tudo uma coisa conseqüência uma da outra.” (Entrevistado 7).
“(...) nós temos meta pra tudo, pra venda de produtos, pra atendimento, pra atender o prazo de
atendimento ali. Não posso exceder o prazo de atendimento, pra cumpri horário.(...) Então a
preocupação é assim, de como uma empresa privada. Não tem muito mais isso não de empresa
pública é tranqüilo né?!” (Entrevistado 2)]
“(...) então o foco hoje é o cliente, porque quem dá retorno pra nós é o cliente no caso específico nosso
aqui da Caixa...” (Entrevistado 6)
“(...) entrou a questão de metas, que nas mãos de alguns acabou de tornando um chicote... Alguns
gestores na verdade se tornaram verdadeiros feitores não só dentro da Caixa. Mas isso uma minoria,
porque a maioria usou bem a ferramenta de gestão, que é a questão das metas. Porque quando você
põe as metas você tem um rumo pra trabalhar, você não fica perdido...” (Entrevistado 8)
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Diferentes entrevistados ressaltam o fato de que como uma empresa pública, a CEF
deve estar orientada constantemente pela a busca de lucro e o alcance de metas, como
qualquer outra empresa do mercado. Além disso, o último depoimento revela que a cobrança
por resultados teve também os seus efeitos contrários, desencadeando possíveis problemas
para área de gestão de pessoas, com gestores que ainda tinham uma cultura de autoritarismo.
Os entrevistados, ponderam que em 1996 foi também criado o projeto 500, cujo
objetivo era estabelecer modelos de agência e de atendimento padronizados que buscassem
solidificar a imagem institucional perante a sociedade, através do aumento de satisfação da
cidadão-cliente.
“Aquilo chamou “Projeto 500”, agências no Brasil levaram essa cor de imobiliário tudo e depois
fizeram as primeiras quinhentas, eu mesmo fui um dos implantadores desse projeto em Belo
Horizonte. Na época eu era gerente geral, eu coordenei várias agências lá, a padronização visual e a
implantação de qualidade. Então nós chegávamos limpando né, vamos fazer uma limpeza nessas
unidades aí e mudou muito, até a cabeça das pessoas eu acho que impactou muito com isso daí.”
(Entrevistado 5)
Houve também uma preocupação com a valorização dos funcionários, bem como a
necessidade de capacitação, a qual foi compreendida por alguns entrevistados como
obrigatória e pertencente ao quadro de metas. Essa questão pode ser justificada pela
necessidade do gerencialismo em criar novos valores organizacionais que estejam aliados à
tríade eficiência-eficácia-efetividade.
“ (...) Aí tudo que tava sendo feito lá trás modificou da água pro vinho que é a valorização do
empregado, do plano de carreira, da melhoria pra se trabalhar. (...) Outra questão, é a questão de
profissionalização das pessoas mesmo, é de você pegar um grupo de pessoas, colocar eles pra fazer
um cursinho ali e demonstrar aquele sentido de grupo, aquele sentido de rumo das coisas.
(Entrevistado 8)
“(...) tem cursos que a gente é obrigado a fazer, a gente tem que fazer, conta na nossa meta, sabe?!
Curso de atendimento, curso de desenvolver mesmo o funcionário e embutir nele a idéia do bom
atendimento.” (Entrevistado 3)
Outra questão que permeou o significado da Reforma Gerencial do Estado para os
entrevistados CEF, consiste no fato de que a esta coincidiu também com a adoção da
tecnologia de informação, facilitando, assim, as atividades de prestação de serviços e
atendimento ao público, bem como a disponibilidade e unificação de informações. Ao
ponderarem o uso da tecnologia de informação com um marco de transição na CEF, os
entrevistados explicaram como o trabalho era feito manualmente e de certa forma salientaram
algumas disfunções da burocracia.
“Tinha o buros, umas máquinas desse tamanho assim, que você autenticava nelas e tinha que lançar
numa ficha a mão, pra depois passar pra mecanografia, que era um processo de lançamento em
cartolina que a gente fazia e o mecanógrafo. O mecanógrafo era igual um torno de indústria que
passava várias folhas de papel pra fazer os diários de lançamento, entendeu? Troço doido. Quando eu
entrei na Caixa, é não tinha computador, não tinha nada. A gente conversava era no telex com outras
unidades, pra transferir ordem de pagamento era muito comum né? Hoje você faz um depósito aqui,
cai lá no Espírito Santo. Antigamente não, tinha que ir lá no caixa, autenticar um documento, aí a
gente fazia uma ordem de pagamento, ela tinha que ser liquidada contabilmente lá pra poder pagar a
pessoa depois, era um processo... um processo” (Entrevistado 5)
“(...) a gente conversa muito com os colegas da Caixa que tão na empresa há mais tempo. E eles
dizem pra gente que realmente houve uma revolução dentro da empresa daquele tempo antigo quando
eles entraram e talvez ai até 1992, que foi o período em que a Caixa, por exemplo, não detinha
tecnologia, apesar de que a maioria dos bancos realmente não detinham nenhuma tecnologia, era tudo
manual. Então aquilo ali eles falam “a gente ficava aqui, por exemplo, autenticando documento no
caixa até duas, três horas da manha, né?! (...)A gente vê que isso mudou né?! Hoje a maioria das
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coisas são feitas em plataformas tecnológicas, e pouca coisa é no manual com relação ao
processamento de dados, né?! Com relação à tecnologia ela tá altamente ligada ao processo de
mudança pelo qual a Caixa passou.” (Entrevistado 1)
“(...) a questão tecnológica aí, ela foi crucial né. Porque foi aí no final dos anos 80 que os gerentes
começaram a receber esse computadores pessoais, mas aí você tinha, dois, três, quatro computadores
em cada agência.Foi no início dos anos 90 que a começou chegar na Caixa um computador para cada
empregado. Isso facilitou de sobremaneira a questão do atendimento, principalmente nos caixas.
Porque como eu te disse, os caixas hoje, ele tem uma visão muito melhor do cliente, porque ele não
tem só uma visão de número e conta do cliente, de saldo, o quê que ele ta pagando, ele tem acesso ao
cliente, entendeu? Então isso ajudou de sobremaneira na questão de agilização do atendimento. O quê
que aconteceu? O empregado pode produzir um pouco mais, com menos esforço (...)” (Entrevistado 8)
Como pode ser verificado o uso da tecnologia de informação permitiu romper com
práticas burocráticas, agilizando o processo, sem a qual a CEF não teria alcançado alguns de
seus resultados, principalmente, no que diz respeito a melhoria do desempenho e da qualidade
dos serviços públicos.
4.2 Receita Federal
Com relação a percepção dos entrevistados da RF, pode-se observar que os principais
significados estão associados a transparência nas atividades, melhorias no atendimento, gestão
por resultados e adoção de tecnologia de informação.
De acordo os entrevistados, a Reforma Gerencial na RF foram permeadas por algumas
mudanças exigidas no comportamento do servidor público, na necessidade de
profissionalização das atividades, gestão por resultados e transparência pública.
“(...) O serviço público brasileiro passou por mudanças muito grandes, passou por muitas mudanças,
principalmente dos anos 90 pra cá. Então aquilo que era antes, todo mundo queria ser funcionário
público pra encostar, que todo mundo fala né, “ah esse aí já tá encostado”, passou a não ser mais
assim (...) Pelo o que me falaram parece que a questão ficou muito mais profissional, o serviço
público ficou muito mais profissional, ficou muito mais sério, não que não houvesse pessoas sérias?
Havia, mas ficou tudo muito mais claro, muito mais explícito para o cidadão o serviço público. Eu
acho que sim, a transparência foi uma das coisas que se alcançou nesse período.” (Entrevistado 2)
(...) eu sou novata. Estudei pra concurso a 5 anos atrás, eu já entrei na administração com essa
imagem da administração gerencial (...) Então eu já entrei com essa ideia de buscar resultado, metas, é
como se fosse um banco, a gente tem metas pra cumprir, a gente tem resultados pra mostrar, a gente
tem a satisfação do cidadão, do contribuinte (Entrevistado 4)
Quanto às melhorias na prestação de serviços e no atendimento ao público, os
entrevistados ponderam que estas só foram possíveis pela tecnologia de informação, cuja
adoção coincidiu com o período de Reforma Gerencial do Estado e se caracterizou com um
processo de adaptação e resistência por parte de alguns funcionários.
“(...) Hoje tá mais ágil, é a informática, né?! Tomou conta. Tudo é mais rápido, ne?! E houve sim uma
mudança, porque antes era bem devagar, ne?!” (Entrevistado 1)
“(...) Essa foi uma época não só dessa nova visão de serviço público, como foi época da informática
também. Então foi extremamente revolucionário.”(Entrevistado 2)
“(...) eu já cheguei a pegar essa transição do sistema pra o sistema informatizado que era um bicho
papão né, o computador um bicho papão, quando chegou o primeiro computador eu lembro nó! O quê
que é isso? Troço morto! A gente ficava imaginando pra que serve isso, isso é bobagem, isso aí é uma
besteira. Isso aí a gente tem calculadora. Pra quê que a gente vai usar isso? Isso era a mentalidade na
época que foi da transição e começou a entrar a informatização né, começou com as micro fichas,
depois passou para o computador. Não sei se vocês conhecem, um computador com aqueles disquetão
desse tamanho, parecia um disco desses grandão, e a Receita, por exemplo, ela teve uma evolução
nesse sentido rápida demais, muito rápida, muito rápida mesmo entendeu ?” (Entrevistado 3)
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“(...) Eu vejo essa mudança amarrada a evolução tecnológica, porque muita coisa ficou mais fácil ou
saiu daqui foi por conta da informatização, porque se fosse em papel como era nos primórdios da
humanidade não teria como isso acontecer lá fora.” (Entrevistado 5)
Associado ao significado de adoção da tecnologia de informação na RF, os
entrevistados destacam que esta permitiu desburocratizar alguns procedimentos, tornando os
mais rápidos e deixando, em alguns casos, que o próprio cidadão execute o serviço via
internet.
“Olha o que mais forte mudou é a questão da informática, que antes praticamente não tinha e hoje esta
cada vez mais importante, mais acelerado. A morosidade que tinha anteriormente é muito por causa de
que tudo era através de papel. Tudo era processo. Você não conseguia fazer nada sem o excesso de
papel. Com isso a informação chegava mais demorado. Pra movimentar um processo daqui para
Varginha era tudo mais complicado e isso aumentava mais ainda essa demora.” (Entrevistado 6)
“A Receita criou a subestação de antecipação de malha, então o quê que é isso? A pessoa que tem
certeza de que ela tá certa, ela pode entrar lá na internet, agendar o horário e solicitar que a declaração
dela seja antecipada, que a malha antecipe essa análise. Então ela mesma, a pessoa em frente ao
computador, emite a sua notificação da malha e emite um termo de resposta a essa notificação, vem
aqui na Receita a gente coloca o número desse termo de atendimento no computador e ela vai ter o
andamento da sua declaração acelerado. Porque antes ela esperaria uns três anos pra poder ter a sua
declaração analisada pela malha. Agora ela já pode ter em um mês, dois meses. Com certeza isso é
uma forma de redução da burocracia para o atendimento ao público. Hoje a pessoa que dominar o site
da internet, dificilmente vai ter de vir à Receita resolver algo. A maior parte dos nossos atendimentos
podem ser resolvidos pela internet” (Entrevistado 2)
“De 95 pra cá nó foi do inferno pro céu, porque era difícil, talvez seja por isso que o funcionário
público já era um pouco mal visto, é pela morosidade do serviço também. Igual eu tou te falando se
ele tá fornecendo uma certidão negativa que é a coisa mais simples do mundo, você demorava doze
dias e aí o que que acontecia? Você ia nos livros que chamava Conta Corrente que vinha toda
semana, livro dessa grossura assim, de tanto você manusear com oito dias tava desmoronando,
rancando folha, rancando pedaço, então você ia analisar, posso dar a certidão pra ela, vou analisar. De
repente no meio do caminho faltava um documento, aí era onde você tinha que comunicar pra pessoa
trazer, se tinha que aguardar a pessoa voltar, então naquele prazo que você deu, doze dias, a pessoa ia
lá com doze dias, vim buscar minha certidão. Oh! Tá faltando um documento, então nisso a pessoa
ficava de saco cheio, puxa a vida eu tive aqui e ninguém me falou nada. Esse tipo de problema era
verídico, ou seja, mudou muito, melhorou muito, eu te dou uma certidão negativa hoje com pode
marcar no relógio 10 segundos, o troço era que demorava, melhorou muito. Processo dentro da
Receita, processo administrativo que era no papel, hoje tá acabando. Hoje é tudo digitalizado. Então, a
Receita nesse ponto ela investe bem tanto em material humano, como material de informática tudo.”
(Entrevistado 3)
Mesmo reconhecendo que a burocracia é um empecilho para a prestação de serviços
para o cidadão, os entrevistados ponderam que isto é algo que não teve como ser rompido
totalmente das atividades da RF, devido as suas especificidades que a colocam como agente
arrecadador de impostos para a União e das questões que permeiam a própria visão
contratualista das relações entre Estado e Sociedade, a qual carece de leis e ordem.
“A burocracia na Receita é essencial, porque a gente lida com o dinheiro do governo, então há
chances de haver bastante corrupção. Há chances de você ter isso. Então a burocracia serve
exatamente pra limitar o espaço das pessoas fazerem as coisas erradas. Então você pede milhões de
documentos que é pra comprovar exatamente aquilo que o cara disse, pro servidor ter a certeza que ele
tá fazendo as coisas certas. Isso às vezes é um empecilho pro cidadão ter um bom atendimento, porque
tem que trazer um monte de papel, se não trouxer um monte de papel, não tá certo.(...) A gente não
tem muito limite pra desburocratizar. Tem que ter esse documento, tem que ter senão eu que sou
responsabilizado pela falta desse documento depois. Depois eles podem achar que eu tou envolvido
em uma mega esquema.” (Entrevista 2)
“A Receita tá buscando mesmo uma administração eficiente que é um dos conceitos da administração
gerencial, ne?! Eficiência, a busca pelos resultados, mas a burocracia é importante. Tem que haver,
porque o processo passa na mão de muitos servidores. Todo servidor que coloca a mão no processo
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tem que fazer um despacho. Esse tipo de burocracia eu acho importante. A documentação que é
necessária dentro dum processo, que as vezes o contribuinte reclama, são exigências que eu acho que
são importantes pra análise do processo num futuro. Então eu acho que a tendência é facilitar, mas
sem perder uma parte da burocracia que eu acho que é importante, que eu considero importante, um
mínimo tem que existir.” (Entrevistado 4)
“nós normalmente dizemos que a está assim por conta da burocracia, a gente pensa nas regras que são
colocadas, que só existem pra atrapalhar a vida da gente. Algumas podem muito bem desaparecer.
Agora tem outras que continuarão existindo enquanto tivermos esse modelo de sociedade e de
estrutura do Estado. Mas não tem como, a vida em sociedade ela por si só já tem intrinsecamente
algumas regras que tem que ser respeitadas ou não, porque se forem rompidas a sociedade está se
desfazendo. Se pesarmos num país com cento e tantos milhões de habitantes, com uma estrutura de
governo, com a estrutura de estado que existe hoje, né?! Quem em tese tem que cuidar de alguma
coisa de saúde, alguma coisa de transporte, alguma coisa de segurança? Então ele (Estado) tem que ter
dinheiro para isso, para ter dinheiro ele tem que ter uma estrutura para fazer a coisa do transporte, da
segurança, da educação, mas tem que ter uma estrutura também pra arrancar dinheiro da sociedade.
Então essa coisa da burocracia vai continuar, alguma coisa pode ser amenizada.(...) Agora essa coisa
da burocracia não existe mais, quanto tempo isso vai perdurar? Não sabemos te dizer, mas a reforma
foi uma pequena vírgula da burocracia que foi alterada. Ela vai continuar existindo? Sim. O aluno tem
que responder chamada? Ele tem que ter nota mínima? Isso é burocracia, num é? Tem que ter alguma
coisa, tem que existir pra que a estrutura exista.”
Diante dessas colocações, torna-se notório que na RF o modelo gerencial de gestão
pública convive com a burocracia, que na concepção dos entrevistados continuará existindo
como forma de segurança e de reduzir possíveis práticas patrimonialistas de corrupção. Mas
isto não significa que na RF, a burocracia não precisa ser aperfeiçoada. Pelo contrário,
conforme expõe um dos entrevistados a burocracia dificulta a interpretação dos processos e a
conclusividade do atendimento.
“As leis da forma que são feitas são demoradas e às vezes não são especificas. Então dá dupla
interpretação isso ainda complica um pouco, burocratiza o processo e complica bem o atendimento.
Às vezes sim, às vezes a gente não consegue dar um atendimento conclusivo, porque a gente está em
dúvidas com a interpretação da lei. Ainda tem muito a avançar ainda sobre isso.” (Entrevistado 6)
4.3 Convergência e divergências de percepções sobre a Reforma Gerencial do Estado na
CEF e RF
Considerando que o foco desse trabalho consiste em tratar a Reforma Gerencial do
Estado no contexto da prestação de serviços e atendimento ao público em duas agências da
CEF e RF, pode-se observar que ambas concordam que esta representou um movimento de
melhorias para o serviço público e de coincidência com a Era da Informatização.
Há um reconhecimento nas duas instituições de que o período anterior à reforma era
marcado por uma gestão burocrática, que desencadeava algumas disfunções por meio de um
processo moroso e rígido, que frequentemente estava associado a noção de ineficácia, inércia,
empreguismo e pouco orientado para o atendimento das demandas dos cidadãos. A reforma
representou então uma possibilidade de romper ou amenizar essas disfunções causadas pela
burocracia tanto na RF e quanto na CEF, por meio de adoção de estratégias orientadas para a
transparência pública, gestão por resultados, capacitação e profissionalização dos funcionários
e foco no cidadão-cliente.
Outro percepção consensual sobre a Reforma Gerencial do Estado consiste no fato de
que esta coincidiu com a adoção da tecnologia de informação nessas instituições. Verificouse, portanto, que tanto na CEF como na RF, a tecnologia de informação agregou melhorias no
atendimento ao público, agilizando o processo, disponibilizando informações e rompendo
com muitas atividades de prestação de serviços públicos que até então eram feitas de forma
manual. Além disso, os entrevistados das instituições destacam que seria difícil atingir
algumas orientações do modelo gerencial de gestão pública sem não houvesse a tecnologia de
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informação. Portanto, em vários momentos, a tecnologia de informação foi compreendida
como categoria central nas concepções sobre Reforma Gerencial do Estado.
Diferentemente da RF, a CEF atribuiu ao significado de Reforma Gerencial do Estado
o risco de sua privatização, visto que esse movimento não foi permeado apenas por diretrizes
que visavam suplantar a gestão burocrática e melhorar a prestação de serviços, mas também
como um meio de superar os déficits gerados pela crise do Estado desenvolvimentista, que no
contexto brasileiro atribuía-se uma parte significativa desses ônus às empresas estatais.
Sob o contexto de uma empresa estatal, o início da reforma na CEF foi marcado por
esse ideário neoliberalista de uma possível privatização, a qual desencadeou processos de
terceirização e planos de demissões voluntárias. Frente a esta possibilidade privatização, a
CEF teve que adotar princípios gerenciais mais agressivos para se tornar uma empresa estatal
competitiva no mercado financeiro e potencializar a sua função de agente implementador de
políticas sociais. Neste sentido, foram frequentes na CEF depoimentos de atores que retratam
mais essa preocupação com o alcance de metas, adequação as regras de mercado, inovação
(Projeto 500) e foco no cidadão-cliente.
Essa questão de privatização não foi apontada na RF, uma vez que como órgão de
arrecadação de impostos da União não corria o risco de ser extinta ou privatizada, pelo
contrário, deveria ser aperfeiçoada para que então o Estado arrecadasse mais receitas para
suprir o seu déficit fiscal. Ao contrário da CEF, os entrevistados da RF não demonstraram
tanto vigor ao contextualizar a gestão por resultados e chegaram até salientar que é
impossível romper com a burocracia, visto que esta é fundamental para manter a segurança
das atividades.
5 Considerações Finais
Retomando o objetivo central desse trabalho que consiste em identificar com os atores
de duas agências locais da CEF e RF compreendem a Reforma Gerencial do Estado, com
ênfase na prestação de serviços, torna-se necessário salientar que este trabalho faz parte de
uma pesquisa maior que procura identificar os alcances e os limites da orientação cidadãocliente em quatro instituições da Administração Indireta. Vale destacar que isto será tratado
com mais especificidade em trabalhos futuros sobre a prestação de serviço e o atendimento ao
público sob a orientação cidadão-cliente, da mesma forma que serão apresentados também em
outros trabalhos, os resultados da segunda fase da pesquisa, que se caracterizou com a
realização de um survey sobre a percepção dos usuários de serviços dessas agências.
Destaca-se, portanto, que a pretensão desse trabalho foi justamente identificar o
significado da Reforma Gerencial do Estado, uma vez que esta representa o contexto para o
qual a orientação cidadão-consumidor foi implementada. Neste sentido, as percepções dos
atores da CEF e da RF revelam que o significado da Reforma Gerencial do Estado está
diretamente relacionado à personalidade jurídica das instituições pesquisadas.
Conforme pode ser observado, o significado da Reforma na CEF está intrinsecamente
relacionado às questões que permeiam o seu papel de empresa estatal, o risco de sua
privatização, a competitividade no mercado, a gestão por resultados, busca constante por
lucro e o foco no cidadão-cliente. Além disso, vale ressaltar que na CEF, os funcionários são
vinculados ao regime celetista de trabalho e os cidadãos não são apenas beneficiários de
programas sociais - Bolsa-Família, Programa de Integração Social (PIS), Fundo de
Financiamento Estudantil (FIES), Seguro-Desemprego, Fundo de Garantia de Tempo de
Serviço (FGTS) e Habitação-, mas são também possíveis clientes de um banco comercial que
disponibiliza uma variedade de serviços financeiros tanto para pessoa jurídica como para
pessoa física. Tudo isso faz com que a CEF adote uma postura mais agressiva e dinâmica ao
incorporar as diretrizes de um modelo de gestão pública gerencial.
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Já a RF se caracteriza como uma autarquia ligada ao Ministério da Fazenda, os
funcionários são pertencentes ao regime de trabalho estatutário e os cidadãos são tidos como
indivíduos que tem o dever de contribuição fiscal para com o Estado. Isto de certa forma,
ajuda a compreender o modo mais ameno da RF em adotar os princípios da Reforma
Gerencial do Estado e de ainda defender o modelo burocrático de gestão em algumas de suas
atividades.
Por outro lado, ambas instituições reconhecem a importância da tecnologia de
informação para o processo de Reforma Gerencial do Estado, sem o qual essas mudanças não
teriam ocorrido. Além disso, observa que por se tratarem de agências locais, o significado da
Reforma esteve permeado por ações que mostram a execução das diretrizes da Reforma
Gerencial do Estado e nenhum momento foi salientado pelos entrevistados ações que
permeiam o planejamento e a revisão desse processo de reforma. Logo isto suscinta que a
Reforma Gerencial do Estado segue a hierarquia existente entre os níveis estratégico,
gerencial e operacional de gestão, ou seja, o planejamento dessas ações está centralizado em
Brasília, a qual repassa para superintendências ou delegacias estaduais e regionais, para que
então, essas ações sejam operacionalizadas pelas agências locais. Do mesmo modo, não foi
observado nenhum relato sobre a participação da sociedade no processo de mudanças nessas
instituições.
Essa pesquisa demonstra, portanto, o significado do processo de Reforma Gerencial do
Estado tanto para CEF e RF, como esta vai se ressignificando conforme as especificidades das
realidades locais. É neste sentido que se destaca a colocação feita por Fadul e Silva (2008) de
que decorridos mais de dez anos do início desta reforma, não se pode adotar uma visão
acrítica sobre os alcances e limites desta nova gestão pública, pois embora tenha sucedido
uma evolução no que concerne à gestão administrativa em alguns órgãos públicos, esta não se
deu de modo uniforme em todos os órgãos, nem em todos os níveis da administração pública.
Além disso, estes autores destacam que a adoção de um modelo de administração pública
gerencial é mais do que simples uma reforma administrativa, técnica ou do aparelho do
Estado, pois ela também está permeada pelo contexto político e institucional onde se processa.
Não é, portanto, tão simples mudar este quadro apenas com convencimento de que essa
reforma trará mudanças positivas para a administração pública e, consequentemente, para os
seus cidadãos.
Como sugestão para trabalhos futuros destaca-se a necessidade de verificar a
percepção que atores que trabalham nas superintendências regionais e estaduais da CEF e
delegacias regionais da RF, bem como nos escritórios centrais de Brasília possuem sobre a
Reforma Gerencial do Estado.
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