UNIDADE DE COORDENAÇÃO DO PROJECTO
CRESCIMENTO E COMPETITIVIDADE
ESTUDO
GESTÃO ESTRATÉGICA DOS RECURSOS HUMANOS
DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
RELATÓRIO Nº 5
PLANO ESTRATÉGICO DE FORMAÇÃO
SIMON SUKUMAR
CÉLIA DELGADO
PRAIA, JUNHO 2005
ÍNDICE
CAPÍTULO 1
O PROCESSO DE CAPACITAÇÃO
3
1. Capacitação, Estado e Governação
5
2. Capacitação para a Eficiência Organizacional
6
3. Como Identificar as Necessidades de Capacitação
6
4. Àreas Prioritárias de Capacitação
7
5. Os Objectivos da Capacitação
7
6. Constrangimentos da Capacitação no Desenvolvimento dos Recursos Humanos
8
7. Capacitação e Satisfação no Trabalho/Profissional
9
8. A Capacitação não é apenas Formação Tradicional
10
CAPÍTULO II
A POLÍTICA NACIONAL DE FORMAÇÃO
12
1. Formação para Capacitação
12
2. A Qualidade das Actividades de Formação
17
3. O Plano Nacional de Desenvolvimento 2002 – 2005 e o Desenvolvimento dos Recursos Humanos
19
CAPÍTULO III
PROGRAMA NACIONAL DE FORMAÇÃO
22
1. Objectivos Gerais dos Programas de Formação
22
2. Sistemas de Formação
23
3. Identificação das Necessidades de Formação
24
4. Elaboração de um Programa de Formação
27
5. Programa de Capacitação através da Formação: O Móduloda Formação
30
6. Formação dos Dirigentes
33
CAPÍTULO IV
INAG – INSTITUTO NACIONAL
DE ADMINISTRAÇÃO E GESTÃO
36
36
1. Background, Atribuições e Capacidade Actual do INAG
36
2. As Actividades de Formação do INAG
37
3. INAG: Planos e Perspectivas Futuras
39
4. MREAP e INAG: A Actvidade de Formação
39
CAPÍTULO V
RECOMENDAÇÕES
41
1. A Formação lida com Problemas e Soluções
41
2. O Papel do MREAP na Gestão da Formação
41
Anexos:
1–
2–
Qualificações requeridas para o exercício do serviço público
Necessidades de formação identificadas pelos quadros superiors da administração
pública através de 3 inquéritos.
2
CAPÍTULO 1
PROCESSO DE CAPACITAÇÃO
Os valores fundamentais e a visão do serviço público exigem que os funcionários públicos
trabalhem com integridade, responsabilidade e compromisso com a excelência. A missão do
serviço público traduz a interligação que deve existir entre os funcionários e os objectivos
traçados pelo Governo no que diz respeito ao desenvolvimento sócio-económico. De acordo
com estes objectivos, o serviço público deve funcionar com eficiência, responsabilidade e
bom desempenho, sem o que os resultados desejados não poderão ser alcançados. É neste
contexto que se torna imperativo implementar os princípios de gestão à administração pública.
Na medida em que os objectivos do serviço público são definidos como responsabilidade e
desempenho dos recursos humanos, é necessário que os funcionários públicos tenham
competências administrativas e de gestão para que possam desempenhar capazmente as suas
atribuições.
As questões de capacitação, relativamente à eficiência e desempenho da administração
pública, têm a ver com a falta de qualificação e de aptidões dos funcionários públicos para
gerir os programas do Governo. A inexistência de descrições de cargos, bem como a
dificuldade em apreender os princípios elementares do serviço público, têm como
consequencia a ineficiência, o excesso de desperdícios e o incumprimento dos objectivos,
com descrédito para a imagem da administração pública. A solução destas questões passa pela
realização de auditorias à gestão de pessoal, por forma a se promover a transparencia na
gestão financeira, e a responsabilização. Relativamente a esta matéria, a questão mais
importante é a capacitação dos funcionários públicos. A avaliação de cargos, a avaliação do
desempenho do pessoal, bem como o follow up dos objectivos traçados, permitirão
determinar a capacidade efectiva dos funcionários públicos para desempenhar capazmente o
serviço público, ao serviço dos cidadãos.
A formação tem sido tradicionalmente considerada como a principal solução para todos os
problemas da administração pública. A complexidade das actividades do sector público têm
vindo a crescer de forma contínua, procurando responder à também crescente procura de
novas vias de desenvolvimento económico dos país. Hoje, a administração pública vê-se
confrontada com preocupações adicionais no que diz respeito ao reforço da capacitação dos
recursos humanos e de desenvolvimento organizacional das estruturas governamentais, com
vista a satisfazer os anseios das populações. Instrumentos de avaliação de riscos também têm
que ser concebidos para que se possa lidar com estas situações particulares. Os sete caminhos,
considerados como o modelo para a capacitação em gestão dos dos recursos humanos, e de
desenvolvimento organizacional da adminisração pública, são:
- As aspirações do sector público
- A estratégia a ser adoptada para a sua concretização
- As aptidões daqueles que vão desempenhar as tarefas
- Os sistemas e princípios de trabalho dos recursos humanos
- As infraestruturas necessárias
- A estrutura administrativa que deve supervisionar a implementação e
- A cultura administrativa, motivação e princípios éticos que afectam o desempenho
3
Estes elementos têm que ser reforçados por forma a se fazer a capacitação dos recursos
humanos, a qual foi já identificada como o factor principal de aumento de eficiência e
produtividade nos sistemas de trabalho da administração pública, que contribuirão por sua vez
para um bom desempenho do pessoal, e para a realização dos objectivos sócio-económicos.
Os reforços da capacitação conduzem normalmente a uma melhoria de desempenho
administrativo e de gestão na administração pública.
Os factores que aceleram o processo de capacitação, em direcção ao progresso e crescimento
dos serviços públicos, com vista a um melhor desempenho, são enumerados a seguir:
A. Conhecimento das metas, visão, missão e objectivos dos programas do sector público,
a responsabilidade e a responsabilização pelo trabalho, os conceitos de boa
governação, e de desenvolvimento sócio económico.
B. Formação dos recursos humanos com ênfase no desempenho, a aplicação de métodos
de planeamento e de organização, técnicas de monitorização e avaliação, assegurando
assim a eficácia dos programas. A realização de auditorias de pessoal, orçamento,
previsão e avaliação de desempenho, a responsabilização e a transparencia na
administração pública também contribuem para reforçar a eficácia da administração
pública.
C. A reorganização das estruturas administrativas do Governo, normas e procedimentos,
os canais de comunicação, as tecnologias de informação e os banco de dados, o
desenvolvimento de relações públicas saudáveis e contactos com o sector privado, a
gestão financeira acompanhada de uma contabilidade eficaz, contribuem para a
capacitação dos indivíduos e para uma melhor organização do serviço público.
O manifesto da capacitação identifica os factores que contribuirão para reduzir as
insuficiencias de desempenho na administração pública, e que são:
A. Reforma das estruturas nacionais por forma a que deem resposta às exigências
nacionais
B. Desenvolvimento das aptidões dos recursos humanos através da formação contínua
C. Revisão das leis, normas e regulamentos da administração pública
D. Responsabilização na administração pública e assumpção de responsabilidades
E. Promoção de uma boa imagem da administração pública frente aos cidadãos.
A interacção entre o poder político, por um lado, e o serviço público, por outro, através de um
diálogo honesto e eficaz, representa um elemento de força para a administração pública.
Questões estratégicas como o planeamento, a organização, a monitorização e a avaliação da
administração pública, são consideradas como princípios fuindamentais do processo de
capacitação.
4
1. Capacitação, Estado e Governação
A. Governação e capacitação
Os problemas relacionados com a capacitação são ao mesmo tempo causa e resultado de uma
governação deficiente. O período colonial foi caracterizado pela ausencia de preocupação
relativamente à capacidade da nação e, normalmente, quando uma medida era tomada, ela era,
muitas vezes, inadequada. As instituições e as leis que garantissem a boa governação, e que
fiscalizassem os excessos da administração pública, nem sempre existiam. Foi apenas após a
independencia que novas políticas foram concebidas com vista à criação de um clima de
atracção de quadros qualificados para integração na administração pública, e construção da
nação caboverdiana. Assim, a criação de um ambiente motivador, através da boa governação,
é feita através da criação de instituições destinadas a assegurar a transparencia, a boa gestão e
a responsabilização na administração pública.
B. Capacitação no seio do governo central
O Governo central é composto por instituições que desempenham funções organizacionais no
sector público, e a autoridade suprema pela tomada de decisões está nas mãos dos ministros.
O Gabinete do Primeiro Ministro coordena as actividades dos ministérios. O Governo central
vê-se confrontado com um sistema de coordenação fraco, sobreposição de funções nos
ministérios, e comissões inter-ministeriais inadequadas. O processo de tomada de decisão é
lento devido à inexistência de informações fidedignas a nível dos ministérios. A supervisão
existente é inadequada, o mecanismo de controlo nos ministérios é fraco, e os recursos
disponíveis para o desenvolvimento dos recursos humanos são limitados. Os recursos mais
importantes, mas que faltam na administração pública, são recursos humanos qualificados,
devido fundamentalmente ao baixo nível salarial da administração pública, comparativamente
a outros sectores, causando um baixo nível de motivação e de cultura de trabalho.
Todos os ministérios sofrem, em maior ou menor grau, deste problema, e a situação dos
recursos humanos na administração pública é bastante preocupante. Um inquérito recente
revelou que apenas 17.9% do pessoal da administração pública tem formação universitária. A
administração pública não consegue pagar salários competitivos, recrutar e reter quadros
qualificados. Isto explica parcialmente porque é que, presentemente, a maioria dos cargos do
governo central é ocupada por pessoas que não têm qualificações necessárias, o que revela a
grande necessidade de formação no posto de trabalho. De acordo com o mesmo inquérito, os
funcionários públicos têm pouca formação, têm de uma forma geral poucas aptidões, e estão
mal equipados para gerir de forma eficaz os programas de administração pública.
Em Cabo Verde, o sector público não tem capacidade suficiente para satisfazer as
necessidades da população. O processo de capacitação teve início quando o Governo
reconheceu a complexidade das tarefas a serem realizadas no futuro, e encorajou a
implementação de um programa de formação para que os funcionários públicos adquirissem
as aptidões necessárias à prestação de um trabalho eficiente.
5
2. Capacitação para a Eficiência Organizacional
Há um problema reconhecido de ética de trabalho nas organizações do serviço público,
problema que restringe grandemente a produtividade dos funcionários públicos. A
administração pública está dependente de uma ética de trabalho efectiva e de produtividade,
através de um desempenho honesto por parte dos funcionários públicos. Uma atitude
profissional errada é a atitude de “direito ao trabalho para sempre”. Nota-se uma
complacência generalizada em situações em que não existe nenhuma imposição para se
trabalhar duramente porque a mediocridade é muitas vezes tolerada. A falta de crédito das
pessoas nas autoridades públicas cria um certo medo, por parte destas, em ofender as pessoas,
dizendo-lhes que são ineficientes. Falta uma definição clara de autoridade e de
responsabilidade na administração pública, e falta também uma verdadeira delegação de
poder aos subordinados. A responsabilização também está ausente às vezes. A falta de
motivação, o baixo salário, as fracas condições de trabalho, não rimam, infelizmente, com
desempenho. O recrutamento, a selecção, e as qualificações dos candidatos não são adequados
aos requeridos pelos cargos que desempenham. Praticamente, não existe formação no posto
de trabalho.
O desenvolvimento depende da capacidade de adequação e gestão dos recursos humanos para
a satisfação das necessidades do país. Uma adaptação adequada ao meio envolvente requer
aptidões adequadas, que necessitam ser ampliadas através de formação e educação. Por forma
a desempenhar as tarefas básicas, é preciso aprender as aptidões necessárias. Esta tarefas
determinam necessidades específicas de capacitação, que podem ser identificadas em duas
categorias: capacidades gerais adquiridas em instituições de ensino, e capacidades específicas
adquiridas através da formação.
3. Como Identificar as Necessidades de Capacitação
A capacitação é definida de forma diferente por diferentes indivíduos e organizações. Para o
PNUD, capacitação é “o desenvolvimento de determinadas instituições, dos seus recursos
humanos, da organização, gestão e administração a funcionar com base numa determinada
política, onde os bens e os serviços produzidos são utilizados para a consecução de objectivos
de interesse social” (PNUD, Capacitação, DP/1992/CRP1). A identificação de necessidades
de formação é uma tentativa de avaliar a capacitação necessária para o desenvolvimento e a
implementação de uma política que sirva de base ao desenvolvimento sócio-económico, e tem
como objectivo racionalizar e estabelecer uma base científica para a elaboração de um plano
de capacitação. O plano de capacitação tornará possível aos funcionários públicos dispor de
uma base sobre a qual definir as necessidades estratégicas-chave na administração pública
relativamente aos requisitos de capacitação actuais e futuras.
A capacitação fornece um quadro integrado para a identificação de áreas prioritárias, como
por exemplo:


Identificação dos sectores e áreas com maiores necessidades de melhoramento;
Determinação do nível de capacidade que existe presentemente na administração pública
em áreas relevantes;
6



Identificação dos problemas e constrangimentos à capacitação, particularmente nos
sectores prioritários, por forma a se planear adequadamente a utilização e a retenção dos
recursos humanos e a se fazer o diagnóstico da capacidade institucional;
Identificação e avaliação das oportunidades relacionadas com a formação e avaliação de
desempenho de pessoal com vista a fortalecer a capacitação nas áreas prioritárias;
Elaboração de estratégias adequadas para fazer face às insuficiencias de capacitação.
4. Àreas Prioritárias de Capacitação
Os objectivos sócio-económicos do desenvolvimento são promover o crescimento nacional
sustentado, através de uma administração pública eficiente. Os indicadores seguintes
descrevem as necessidades básicas de capacitação, que podem ser adquiridas através de
formação:
 Aptidões para práticas de trabalho mais produtivo e com menos
desperdícios, para o desenvolvimento de tecnologias básicas e
modernização;
 Capacitar e fazer o empowerment das instituições e criar um bom ambiente
de trabalho através de boa governação.
 Capacitar os recursos humanos do país;
 Capacitar a infraestruturas e re-equipar as instituições por forma a
desempenharem as suas atribuições de forma eficiente.
O maior problema ainda é que a gestão do serviço público requer muitos especialistas nesta
matéria, que tenham capacidade em termos de planeamento, análise, formulação e gestão de
políticas, concepção de estruturas organizacionais e avaliação do seu desempenho. A
capacitação do serviço público pode ser feita através do aumento do número de economistas e
de quadros estatísticos, para melhorar a qualidade das políticas do Governo relativamente ao
serviço público a nível dos responsáveis pelas tomadas de decisão, bem como dos
especialistas na formulação e análise das políticas económicas. Uma gestão deficiente da
economia é normalmente o resultado de uma fraca mobilização dos recursos humanos
nacionais. A eficiencia administrativa tem que conduzir a uma melhoria da qualidade do
serviço. Contudo, a melhoria da capacidade dos recursos humanos, e o recrutamento e a
retenção dos funcionários melhor qualificados constituem ainda os maiores desafios do
futuro.
5. Os Objectivos da Capacitação
O programa de capacitação para os funcionários públicos tem cinco objectivos,
nomeadamente:


Ultrapassar a questão crítica da falta de recursos humanos em todos os sectores, bem
como o deficit de capacidades, e estabilizar o potencial de emprego.
Elevar os índices actualmente baixos de produtividade e qualidade na administração
pública, resultado da falta de uma infraestrutura adequada, para além de capacitação
deficiente e baixo nível de motivação na administração pública.
7



Promover a capacitação do serviço público. É preciso encorajar a implementação de
medidas visando a capacitação dos funcionários públicos, para que trabalhem para a
consecução dos objectivos traçados pelo Governo.
Desenvolver uma capacidade interna para o desenvolvimento humano e técnico, bem
como a capacidade de responder aos desafios da mudança.
Rever constantemente as prioridades da administração pública por forma assegurar que
não surjam constrangimentos relativamente à sua capacitação.
Os resultados esperados dos programas de capacitação são restaurar a capacidade operacional,
particularmente na melhoria de coordenação da gestão dos recursos humanos, reforçar a
capacidade da organização em analisar, desenvolver e gerir políticas (incluindo políticas
económicas e financeiras) bem como as capacidades em conceber, gerir e implementar
programas sócio-económicos. Estes programas têm que suportar a organização e a
coordenação da administração pública, através do estabelecimento de um sistema de gestão de
pessoal eficiente, e concepção de uma estrutura organizacional adequada. Por forma a se criar
um ambiente adequado, através da boa governação, tem que se estar baseado pelo
estabelecimento de instituições destinadas criadas para assegurar a transparencia, a boa gestão
financeira, e a responsabilização.
6. Constrangimentos da Capacitação no Desenvolvimento dos Recursos Humanos
A nível dos ministérios, os constrangimentos relacionados com o seu funcionamento incluem:
as deficiencias a nível de coordenação dos programas de trabalho, a sobreposição de funções,
supervisão inadequada, ausencia de um mecanismo adequado de controle, os recursos
financeiros limitados dos ministérios, e recursos humanos inadequados para o desempenho de
tarefas que lhes estão atribuídas. O baixo nível das remunerações, por um lado, e de
motivação, por outro, bem como a prevalência de uma fraca cultura de trabalho, de
procedimentos complexos para as tomadas de decisão, de circulação deficiente de informação,
e dados estatísticos insuficientes, fazem com que a administração pública seja ineficiente.
O poder e a autoridade nos ministérios estão muito centralizados para que haja uma uma boa
governação. Há uma falta de capacidade para satisfazer as necessidades da população rural
nos níveis mais baixos. A iniciativa tem lugar sobretudo de cima para baixo, em vez de ser de
baixo para cima. Aliás, o output tem sido insuficiente dada a falta de participação e de
auscultação por parte daqeles para quem o trabalho se destina. A capacitação do pessoal
também é fraca, apesar de os ministérios poderem recrutar e reter quadros qualificados.
Os problemas da capacitação dos recursos humanos são devidos a procedimentos inadequados
de recrutamento, promoção e procedimentos de demissão do emprego, remuneração pouco
competitiva, que conduzem a uma fraca retenção de pessoal. Há ausencia de formação que
assegure uma constante actualização da capacitação dos recursos humanos em todas as áreas.
Existem constrangimentos à capacitação, que incluem a sobre-centralização de poder e
autoridade, falta de responsabilização e transparência nas actividades públicas, e um estado
generalizado de sub-desenvolvimento de governação. Dado que a capacitação não existe num
vacuum, mas antes pelo contrário, no contexto de um amplo desenvolvimento social e
económico, algumas considerações devem ser feitas quando se faz a identificação das suas
prioridades e de apresentação de propostas de acções a serem implementadas.
8
Os cargos estarem ligados à remuneração, e não a responsabilidades, e a falta de
responsabilização nas actividades públicas, são algumas das razões para a falta de ética no
trabalho. As deficientes práticas de gestão, associadas à ausencia de uma política firme sobre
ética no trabalho, tendem a causar ineficiencia. A falta de transparencia, a falta de
pontualidade, o excessivo absentismo, o desleixo no desempenho, a deficiente disciplina do
pessoal, os desperdícios de tempo, e a indisciplina generalizada no seio dos funcionários
públicos são algumas das causas da ineficiencia. Estes são alguns dos problemas, que
resultam da inexistencia de capacitação, quer dos individuos, quer das instituições (favor ver o
Relatório Nº4 onde são apresentadas todas as causas de fraco desempenho, indicadas pelos
próprios funcionários).
Em Cabo Verde, as areas prioritárias de capacitação são:


Capacitação das instituições, que criarão por sua vez ambientes adequados à boa
governação, através de estruturas organizacionais eficientes, e
Capacitação dos recursos humanos do país, para a criação desta eficiencia;
A efectiva disciplina de formação, os níveis de inovação e criatividade relativamente às
necessidades organizacionais, bem como a eficiencia respeitante aos cursos de formação no
posto de trabalho, são os verdadeiros métodos de formação que podem transformar a situação.
A relevancia dos programas de formação, na determinação da relevância das acções de
formação, é relevante para as necessidades de formação da instituição que têm que ser
analisadas. A formação é muitas vezes muito curta, os incentivos muito baixos para motiválos, os manuais de formação não são disponiiblizados aos formandos, as turmas são
constituídas por participantes de todas as idades, e a maioria das pessoas não consegue
assimilar o conteúdo dos módulos de formação por estes serem às vezes muito teóricos.
O não envolvimento das autoridades na formação, a falta de meios para planear as actividades
de formação e a falta de meios para fazer o seu acompanhamento, provocam uma quebra no
sistema de formação. A inexistencia de estruturas adequadas de formação, bem com a de bons
manuais de formação, adaptados às necessidades dos ministérios, são algumas das principais
questões da formação.
7. Capacitação e Satisfação no Trabalho/Profissional
A capacitação dos recursos humanos é um importante recurso e um elemento chave na
administração pública. O quadro a seguir apresenta alguns elementos relacionados com o
desenvolvimento dos recursos humanos que podem ajudar a alcançar a eficiencia no serviço
público, bem como o tipo de formação necessário para melhorar o desempenho na
administração pública.
9
1
Necessidades de
desenvolvimento de
recursos humanos
O conhecimento
- Utilização do conhecimento
- Auto-desenvolvimento
2
Aspectos Psicológicos
- Responsabilidade
- Reconhecimento
- segurança do cargo
- Relações sociais
- Promoção
- Realização
3
Eficiencia
- Salários
- Quantidade de trabalho
- Standarsds de trabalho
- Controlo
- Supervisão
4
Estrutura de trabalho
- Iniciativa
- Análise e decisão
- Pressão do trabalho
- Objectivos a serem
atingidos
- Dependencia dos outros
- Autonomia
- Identidade do cargo
- Coordenação
5
Ética
- Ética no serviço público
- Comunicação
- Negociação
- Diálogo interdepartamental
Elementos de gestão de
recursos humanos para a
capacitação
- Administração pública,
serviço público,
desenvolvimento dos
recursos humanos, sistemas
de gestão de pessoal
- Sub-sistemas de gestão de
recursos humanos
- Motivação
- Avaliação de desempenho
- Avaliação de potencial
- Rotação de cargo
- Trabalho de equipa
- Enriquecimento do cargo
- Processos e instrumentos
de desenvolvimento de
recursos humanos
- Melhor organização do
trabalho
- Melhores parâmetros de
trabalho
- Melhor supervisão
- Avaliação de desempenho
- Eficácia da gestão de
recursos humanos
- Organização e eficácia
- Eficiencia dos individuos
- Melhor desempenho
- Administração eficiente
- Mais trabalho de equipa e
sinergia
- Maior envolvimento no
trabalho
- Melhor serviço público
- Melhor imagem dos
funcionários públicos
- Satisfação dos cidadãos
- Satisfação dos
funcionários públicos
- Melhor desempenho
- Maior eficiencia
Tipo de formação requerido
- Fora do posto de trabalho
- No posto de trabalho
- No posto de trabalho
- Fora do posto de trabalho
- Orientação
- Formação externa
- Seminários sobre liderança,
ética
- Formação no posto de
trabalho
- Supervisão
- Job attachment
- Workshop sobre gestão de
pessoal
- Workshop sobre gestão de
recursos humanos
- Formação on the job
- Formação em serviço
- Supervisão, monitorização,
controle
- Avaliação do cargo
- Workshop sobre técnicas de
gestão
- Formação fora do posto de
trabalho
- Aconselhamento
- Seminário sobre
comunicação
- Seminário sobre ética
- Sensibilização sobre o
trabalho e o serviço público
8. A Capacitação não é apenas Formação Tradicional
Há vários tipos de formação. Em primeiro lugar, há a formação tradicional, que é
normalmente feita por instituições, através de seminários de curta duração e workshops. O
segundo tipo de formação é conhecido como formação no posto de trabalho, e é feita através
de rotação do cargo, em que o incumbente e as responsabilidades são rodados por uma lista de
dirigentes elaborada para o efeito. Uma outra situação ainda é a delegação de
responsabilidades ao pessoal mais jovem, que contribuirá para que estes aprendam a exercitar
10
essas responsabilidades. A promoção e a transferência para outros cargos também aumenta a
probabilidade de se desempenhar o trabalho de forma mais eficiente. A nomeação dos
quadros como assistentes dos directores ajudá-los-à a aprender o trabalho dos directores.
Algumas vezes, uma promoção de curta duração também ajudará a executar tarefas com
maiores responsabilidades. Ser membro de várias comissões ministeriais também permitirá
aprender novas responsabilidades. Através da participação em cursos de actualização em
instituições e universidades de elevado nível, os funcionários aumentarão o seu conhecimento
e melhorarão as suas atitudes perante o trabalho. A formação no exterior, em instituições de
formação, ou em estudos associados e workshops, também contribuirá grandemente para
melhorar o conhecimento e as aptidões dos participantes, para além de modificar as suas
atitudes em relação ao trabalho e aos colegas.
11
CAPÍTULO II
A POLÍTICA NACIONAL DE FORMAÇÃO
1. Formação para Capacitação
As aptidões básicas que os funcionários devem possuir, por forma a terem o desempenho
exigido pelo desenvolvimento económico, são a educação e a formação. Desde a data da
independencia que o Ministério da Educação tem sido responsavel pela educação mas a
formação tem sido quase que ignorada. O sistema de ensino não atingiu os resultados
esperados, de fornecer as aptidões necessárias para a gestão administrativa e para o serviço
público. Os recursos nacionais são normalmente classificados em três categorias, isto é,
primário, secundário e terciário. O sector primário, ou produtivo, ou de recursos naturais,
inclui a produção agrícola, a criação de gado, e as pescas. O sector secundário, ou industrial,
refere-se á actividade de transformação e de manufactura. O sector terciário refere-se à
distribuição e outros serviços tais como a administração, os serviços de agronomia e de
veterinária, os serviços de saúde, a educação e a formação, etc.
Dadas as mudanças verificadas na administração pública, os planos de formação têm que ser
elaborados de forma cuidada a fim de reflectir as necessidades do serviço público. Como a
concepção de um plano de formação pode levar algum tempo, algumas acções de formação
poderão ser implementadas antes daquele ficar pronto. Não fará sentido reter a realização de
acções de formação óbvias só porque o plano de formação não está ainda pronto. O critério a
ser seguido para as tomadas de decisão deverá ser até que ponto a formação proposta reflecte
o programa a ser elaborado.
A. Planeamento da formação
Os passos a serem dados na elaboração de um programa de formação são:




Identificação dos ministérios alvo e dos quadros com necessidade de formação. A
prioridade de formação deve ser dada ao ministério que já tenha identificado as suas
necessidades de formação. Os pedidos de formação por parte dos outros ministérios
serão considerados gradualmente, à medida que as suas necessidades mereçam ser
atendidas. O plano de formação tem que atingir objectivos específicos.
Realização de uma avaliação do mandato, missão, metas e funções dos ministérios.
Esta avaliação terá que ser actualizada periódicamente, à medida que o programa de
formação torna-se uma necessidade.
Identificação das areas básicas de aptidões requeridas através da definição da função
de cada instituição e desenvolvimento do perfil de aptidões para cada uma.
Estabelecimento de uma avaliação geral das aptidões existentes, e identificação das
lacunas onde a formação é requerida. Deverá ser elaborado um inventário das acções
de formação necessárias (no caso de uma nova função ou de um novo sistema for
introduzido, as implicações em termos de formação terão que ser avaliadas e incluídas
nos requisitos do seu desempenho).
O desenvolvimento de um plano de formação para a administração pública deve incluir o tipo
de formação requerido (área de formação; nível de formação; conhecimentos e aptidões a
serem adquiridos), e os objectivos da formação (elaboração de objectivos comportamentais: o
que é que os formandos saberão fazer no término da formação?). O número de pessoas que
necessitam de formação, as suas funções, responsabilidades, nível e grau devem ser
estabelecidos através de um enunciado sobre como é que a formação a ser ministrada
contribuirá para que a instituição atinja os seus objectivos. Deve ser preparada uma lista com
os nomes dos participantes, bem como um registo completo de acções de formação anteriores.
O nome da instituição de formação proposta, bem como o local da formação e o orçamento
provisório dos custos devem tambem ser indicados. Os critérios de avaliação da formação, e
de follow up, para se verificar se os conhecimentos e as aptidões ganhos na formação estão a
ser ou não aplicados, devem ser identificados antes do início da formação.
B. Princípios elementares da política de formação
O desenvolvimento de um plano de formação constitui sempre uma tarefa difícil, pelo facto
de que cada programa específico lida com temas e matérias de formação específicos, e estes
estão sempre a mudar, sempre que a missão, as estruturas, e metas da administração pública
mudam. As necessidades de formação estão em permanente mudança, à medida que as
estruturas são criadas. A formação é necessária quer para a implementação das mudanças,
quer para provocar mudanças sustentáveis no comportamento dos indivíduos e das
organizações. A abordagem da formação deve ser flexível, e a política de formação tem de ser
definida por forma a satisfazer as metas e os objectivos organizacionais e individuais.
Contudo, as necessidades da organização são mais importantes, e o critério mais importante
para a realização de uma acção de formação é se ela vai contribuir para o reforço dos
ministérios, ao mesmo tempo que reforça o desenvolvimento dos individuos, garantindo a
sustentabilidade da eficiencia e desempenho dos individuos e das organizações.
A formação é considerada um direito dos funcionários públicos, e pode resolver problemas
organizacionais e individuais. É uma prerrogativa da gestão do serviço público determinar que
formação deverá ser feita, quem deverá ser formado, com base nas necessidades quer dos
individuos, quer das instituições. A administração pública não pode esperar que os
funcionários desempenhem bem as suas funções se estes não tiverem formação adequada.
Assim, no que concerne a formação, a administração pública deve determinar:
- Quais são exactamente os problemas e as necessidades de formação do serviço
público?
- Será a formação a melhor solução, e se sim, será esta a melhor formação?
- Como é que esta formação vai resolver o problema?
- Como é que se poderá avaliar a eficácia da formação após o seu término?
Várias categorias de formação são consideradas úteis para o desenvolvimento dos recursos
humanos. Por exemplo:
13




Formação de longa duração
Formação de curta duração
Formação orientada para a aquisição de qualificações, com concentração na realização
de objectivos específicos de qualificação, como seja, por exemplo, de um diploma. É
uma formação normalmente de natureza académica e geral, designada por educação,
em vez de formação.
Formação virada para aquisição de aptidões, que se concentra na obtenção de
proficiência numa determinada área, como avaliação de cargos, técnica de supervisão,
etc. Normalmente, não atribui qualquer diploma.
C. Princípios de formação
Existem alguns princípios que devem ser observados quando se considera a realização de um
programa de formação. Destes, o princípio mais elementar é o de que toda a formação deve
responder a necessidades organizacionais de formação bem identificadas, e não apenas à
satisfação de interesses pessoais. A formação é um processo muito caro, que exige muito
tempo, envolvendo não apenas os custos com a inscrição, viagens, materiais e salários mas
também custos indirectos como a realização do trabalho de um funcionário enquanto ele está
em formação por outro funcionário. Nalguns casos, a formação pode inclusivamente ter um
impacto negativo se o funcionário não tem oportunidade de aplicar as novas aptidões. Assim,
deve-se ter um grande cuidado com a selecção dos formandos.
A ênfase da formação deve ser posta no desenvolvimento de aptidões, não na formação virada
para qualificações. Se a formação é necesssária, deve haver uma descrição detalhada sobre
como, exactamente, é que ela irá aumentar os objectivos do programa, e satisfazer as
necessidades da organização. A formação nem sempre quer dizer a implementação de um
curso de formação, sendo que a mais eficaz, e a menos cara, é a formação no posto de
trabalho. Esta pode variar de coaching ou monitorização por um supervisor, ou colega, para
tarefas específicas. Relativamente a programas de desenvolvimento, a participação de quadros
desempenhando funções homónimas e task forces, são um exemplo de formação no posto de
trabalho, que podem perfeitamente ser a forma mais eficaz de formação, desde que sejam
chamadas as pessoas adequadas, que participem totalmente no programa de formação.
Todas as acções de formação devem ser organizadas em termos de conhecimentos ou aptidões
necessárias, e não em termos de títulos de cursos (por exemplo, “precisa aprender a elaborar
balanços” e não “curso de contabilidade”). Quando a formação é solicitada por título de curso,
a solicitação deve descrever as aptidões específicas que devem ser adquiridas e como irão
servir a organização. Deve-se tentar sempre conseguir uma igualdade de género na selecção
dos participantes para formação, e uma boa percentagem dos recursos da formação devem ser
alocados a funcionárias para que venham a ocupar lugares de destaque e de chefia já que, de
uma forma geral, o número de mulheres dirigentes é reduzido. Na determinação do local da
formação, é preciso tomar em consideração o custo da formação e da qualidade da formação.
Se o número de pessoas para a mesma formação é elevado, será mais conveniente trazer um
formador para o país do que enviar os participantes para fazer formação no exterior. Quando a
formação tem lugar no país, há mais probabilidade de ela ser mais adaptada ás necessidades
de formação dos formandos, pelo que a formação no exterior deve ter lugar apenas quando ela
não é disponível no país.
14
Todas as solicitações para a realização de formação devem indicar como é que a formação irá
contribuir para a consecução dos objectivos do programa ou da organização. Os potenciais
formandos devem ser capazes de prestar um serviço público adequado após a formação como
reconhecimento pela formação fornecida. No caso das acções de formação de curta duração,
elas devem ser aprovadas apenas quando os formandos podem ainda trabalhar durante alguns
anos antes da reforma. No caso de acções de longa duração, devem ser aprovadas apenas
quando os formandos podem trabalhar ainda pelo menos 10 anos antes de irem para a
reforma.
D. Questões chave
A questão chave da formação para a capacitação é a sua eficácia, quer da formação formal,
quer da informal, em todos os níveis, isto é, a qualidade dos standarsds da formação,
disciplina, níveis de inovação, de criatividade, a qualidade da formação e da aprendizagem
nas várias instituições relativamente às oportunidades de emprego no país. A disponibilidade,
a relevância da determinação se, e que formação é oferecida, bem com a eficência na
realização, fundamentalmente de acções de curta duração e da formação no posto de trabalho,
são questões de extrema relevância para a administração pública.
A actual estrutura da educação formal consiste em 6 anos de ensino básico integrado, seguido
por mais 6 anos de ensino secundário, e por último, pelo ensino universitário, com 2, 4 ou
mais anos. Na estrutura académica, a nível da formação pré-universitária, há várias
instituições, mas muito poucas oportunidades de formação. Seja quais forem os
conhecimentos e as aptidões que sejam adquiridos na formação, são eles que determinam, na
realidade, a capacidade da grande maioria das pessoas de contribuir para o desempenho e o
desenvolvimento da economia e de outros sectores do seu país.
E. Objectivos da aquisição de aptidões
No processo de desenvolvimento actual, a educação e a formação são componentes-chave,
isto é, são factores cruciais na determinação da via de crescimento do país. Estudos têm
revelado que a educação tem sido um importante factor na contribuição do índice de
crescimento mas, para uma redução substancial da pobreza, a formação é necessária porque as
pessoas têm que encontrar trabalho, e emprego para pessoas sem formação é difícil. A
formação abrange todos os esforços concertados visando promover a transferencia de
conhecimentos, aptidões e atitudes em contextos formal e informal.
Estes conceitos muitas vezes sobrepõem-se, e o resultado é alguma confusão relativamente
aos reais objectivos da formação. O termo educação é utilizado para o processo que prepara
uma pessoa para a vida na sociedade, enquanto que o termo formação é utilizado para o
processo que prepara uma pessoa para o trabalho, normalmente num determinado contexto. A
formação é normalmente associada com a aquisição de aptidões, residindo a principal
diferença no enfoque e na duração, em que a formação tem um enfoque mais específico, e
utilização de um período de tempo curto. A formação cria a capacidade humana, base da
capacidade institucional e organizacional, isto é, a capacidade dos individuos, das
organizações e do serviço público, de desempenhar as suas tarefas de forma eficiente e
produtiva. A capacitação é entendida em relação a tarefas relevantes, como as identificadas
como cruciais para o desenvolvimento do país, em todos os níveis.
15
F. Estratégia para a implementação da política de formação
A estratégia de capacitação compreende acções que têm a ver com recursos materiais,
financeiros, institucionais e humanos, por forma a se atingir os objectivos de uma política de
formação dinâmica na administração pública. Uma nova estrutura do sistema de formação
deve ser concebida, de acordo com as necessidades específicas da administração pública. As
estratégias têm que ser desenvolvidas em torno dos temas relacionados com o aumento da
capacidade de acolhimento em todos os níveis da formação, a melhoria da qualidade da
formação, o reforço das capacidades institucionais e a diversificação dos recursos humanos,
como segue:
a) Aumento do número dos programas de formação e também do número de formandos
em cada programa de formação.
b) A melhoria da qualidade de formação envolve o reforço dos meios da formação inicial
de formadores, incluindo o reforço da formação no posto de trabalho, cursos de
integração para os recem admitidos na administração pública, revalorização da
formação como profissão, e promoção da aprendizagem das línguas francesa e inglesa
por todos os funcionários públicos.
c) O reforço das capacidades institucionais envolve a melhoria das capacidades de
planeamento e de gestão do sistema de formação.
d) A diversificação dos recursos de formação, através de uma redefinição de
responsabilidades na função gestão da formação do Ministério da Reforma do Estado
e da Administração Pública - MREAP, o qual deve criar uma Direcção de Formação
para coordenar a formação e o emprego na administração pública, para promover a
participação de todos os ministérios nos programas de formação, solicitando o seu
apoio para o desenvolvimento de novos programas, e ainda para solicitar a cooperação
de parceiros técnicos e financeiros.
A estratégia assim definida responderá às necessidades de desenvolvimento do país.
G. Prioridades do Plano Nacional de Formação
As prioridades do Plano Nacional da Formação estão dirigidas para o acesso à formação de
todos os funcionários públicos, através da melhoria da qualidade de formação e do reforço das
capacidades institucionais para a manutenção e gestão do sistema de formação. A introdução
de mudanças no sistema de formação conduzirá à melhoria da formação na administração
pública, tornando o serviço público mais eficiente, o que irá requerer a melhoria das
infraestruturas, a obtenção de pessoal qualificado, e a restauração das capacidades de gestão
do sistema de formação. Estas acções devem contudo ter lugar no contexto económico e
social, não devendo ser implementadas meramente por uma questão de se desenvolver o
sistema mas porque existe a necessidade de inovação na administração pública.
A reorganização do sistema de formação, em colaboração com todos os ministérios, é feita
através de um diálogo entre todas as partes interessadas. O objectivo do Plano Nacional de
Formação é o de reforçar a eficiencia interna e externa do sistema de formação, necessário já
16
que diz respeito ao desenvolvimento dos recursos humanos. A formação prepara os recursos
humanos para a vida activa através da aquisição de conhecimentos e aptidões que são
necessários para que as pessoas possam ganhar a vida. A administração pública precisa
reconstituir o seu património humano com profissionais competentes, que abandonaram o
sector público para o sector privado.
O reforço institucional e o da formação a longo prazo asseguram o futuro desenvolvimento da
formação, em que o plano nacional de formação reforçará as capacidades do sector de
formação no que diz respeito à recolha e tratamento de dados, planeamento, programação e
gestão. As necessidades de formação básicas, por um lado, e as necessidades de formação
gerais dos recursos humanos, por outro lado, representam os critérios essenciais da política da
administração pública. A formação é um sistema em que vários elementos entram em
contacto com o ambiente sócio-económico para produzir uma acção coordenada num quadro
de desenvolvimento harmonioso dos recursos humanos.
2. A Qualidade das Actividades de Formação
A qualidade das actividades de formação é afectada, em grande parte, pela qualidade dos
formadores. Os inputs que determinam a qualidade da formação são determinados pelo
conhecimento que os formadores têm das matérias, pela sua formação profissional, pela sua
motivação e pelo seu compromisso. O sistema de formação apresenta problemas em todos
estes aspectos, que estão concentrados nas instituições públicas, que têm as oportunidades de
emprego.
A. A educação pré laboral
É necessário proceder à identificação das necessidades de formação e à definição dos
programas de formação, que devem corresponder à realidade nacional e às exigências do
desenvolvimento económico e social. O país precisa de uma infraestrutura apropriada para
que a formação seja adaptada às necessidades dos funcionários públicos e do sistema de
administração pública. A relação formação/emprego é um factor chave do serviço público
mas é de dicil execução num sistema administrativo centralizado. Presentemente, não existe
no país nenhuma infraestrutura que permita aos empregadores e às instituições de formação
estabelecer contactos entre si de forma eficaz, para que os programas de formação concebidos
correspondam ás reais necessidades de emprego. Esta falta de contacto entre as instituições de
formação e os sistemas de administração pública determina por sua vez uma falta de
correspondencia entre a formação e as necessidades de mão de obra em termos de
qualificações e competências, o que tem constituido um grande constrangimento para o
aparelho de Estado.
As pessoas que entram no mundo do trabalho, saídas directamente do sistema de educação,
não interessam muito aos empregadores, dada a baixa proporção de técnicos qualificados. Por
outro lado, os licenciados técnicamente qualificados estão interessados em trabalhos melhor
remunerados, procurando por isso funções administrativas, enquanto que os sectores técnicos
precisam de mão de obra qualificada. No sector terciário, há necessidade de expansão para
formar profissionalmente pessoas qualificadas para trabalharem na administração pública.
17
B. Formação institucional
Por forma a aumentar a qualidade de desempenho dos recursos humanos, as instalações de
formação devem ser ampliadas e melhoradas de acordo com as necessidades e a procura, e
devem ser encontrados recursos financeiros adequados para o financiamento da formação.
Num sistema de formação centralizado, devido a constrangimentos de meios humanos e
financeiros, a insuficiencia de pessoal não permite um funcionamento adequado dos
ministérios. Há uma necessidade crescente para a completa autonomia do INAG, que permita
a este tomar decisões relativamente a questões pedagógicas, administrativas e financeiras, por
forma a desenvolver a sua própria criatividade na prossecução da sua missão.
Presentemente, ser um formador não é muito atractivo devido ao baixo nível de remuneração
oferecida. Assim, e por forma a se atrair formadores competentes, com formação universitária
e boas qualificações, devem ser criadas condições adequadas de trabalho. Actualmente, são
utilizados serviços de consultoria para a implementação de programas de formação. O
MREAP deve promover a aprovação de uma nova legislação de politica nacional de
formação, que ofereça oportunidades aos formadores, com um bom sistema de incentivos,
conducente ao crescimento e eficiencia do sistema de formação da administração pública. O
sistema vigente não oferece muitas garantias para uma formação com qualidade, embora
tenham sido tomado medidas que permitam manter uma qualidade adequada de formação.
Medidas como critérios para a selecção de formadores devem ser baseadas no mérito por
forma a reduzir os receios dos empregadores relativamente à diminuição da qualidade da
formação, e os novos regulamentos devem insistir na necessidade de melhorar os programas
de formação e de aumentar a duração dos mesmos quando destinados a dirigentes e chefias.
C. Iniciativas actuais de capacitação
Alguns esforços têm vindo a ser desenvolvidos com vista à melhoria do sistema de formação
e da sua capacidade, mas estes esforços não têm estado virados para as questões mais
relevantes, a eficiência e a qualidade na administração pública. Por forma a que estes
objectivos sejam alcançados, o MREAP tem que elaborar uma politica de formação, definindo
as suas prioridades e estratégias para melhorar o serviço público. O objectivo principal da
formação em gestão é dar uma grande ênfase à melhoria da qualidade da aprendizagem por
forma a tornar os funcionários públicos muito mais eficientes do que são hoje.
A política nacional de formação, no contexto de Cabo Verde, precisa consolidar os níveis
mais elevados de formação e o desenvolvimento do staff, a fim de fornecer pessoal altamente
qualificado, e em quantidade suficiente, nas áreas prioritárias de desenvolvimento. Uma
preocupação similar justifica o reforço do INAG. A reestruturação da formação técnica deverá
ser implementada, tendo em vista a formação de quadros técnicos em todos os níveis de que o
país necessita. A melhoria da qualidade e relevância da formação exigem uma ligação estreita
entre a formação, o processo de emprego e o desenvolvimento dos sectores sócio-económicos.
Deverão ainda ser exploradas as possibilidades da formação contínua e da formação à
distância, como alternativas viáveis de formação.
18
3. O Plano Nacional de Desenvolvimento 2002 – 2005 e o Desenvolvimento dos Recursos
Humanos
O Governo refere-se à necessidade de desenvolvimento dos recursos humanos e de formação,
de forma clara, no Plano Nacional de Desenvolvimento (2002-2005, p. 55). Em primeiro
lugar, a questão da modernização da administração pública é considerada como o programa
mais importante das reformas de Estado. Como parte deste programa, os recursos humanos e
a formação são considerados components essenciais do programa de reformas para a
realização do objectivo de modernização da administração do Estado. Neste contexto, a
política do Governo defende a necessidade da modernização da administração pública através
de uma melhor gestão e formação dos recursos humanos. O Plano Nacional de
Desenvolvimento também aponta as linhas de política para o desenvolvimento dos recursos
humanos. A administração pública tem que responder às necessidades das novas funções, o
que passa pela sua revitalização e modernização, para que possa restaurar uma cultura
organizacional conducente ao desenvolvimento. Os serviços públicos têm que ter uma
prestação eficiente e de redução de desperdícios, têm que ser transparentes, através da
aplicação das normas do Estado, servir os cidadãos, e ainda criar melhores condições às
pessoas. O Plano Nacional de Desenvolvimento coloca ênfase na necessidade de formação e
de reforço do INAG.
A. O Plano Nacional de Formação em Gestão dos Recursos Humanos
O Plano Nacional de Desenvolvimento indicou a importãncia do desenvolvimento dos
recursos humanos prescrevendo os seis seguintes objectivos:

Modernização da adminsitração do Estado

Avaliação do desempenho

Aumento de motivação dos funcionários públicos

Aumento de produtividade dos recursos do Estado

Desenvolvimento de regras estandardizadas de recrutamento e selecção.

Desenvolvimento do INAG
A definição das qualificações para os indivíduos e organizações com vista ao
desenvolvimento da qualidade da gestão do serviço público tem que ser acompanhada de um
estudo sobre o montante total dos salários no orçamento do Estado, o que constitui aliás uma
preocupação das autoridades públicas. A principal preocupação do Governo é a necessidade
imediata para uma melhoria da organização e estrutura da gestão da administração pública.
Neste contexto, a reformulação da legislação administrativa, bem como a reorganização da
gestão de pessoal, parecem ser claramente uma necessidade.
O Plano Nacional de Desenvolvimento prescreve as metas e as linhas de acção para a
capacitação. Os quadros seguintes mostram se as metas e os objectivos do plano conduzem a
acções viradas para a modernização, as quais, por sua vez, conduzem à necessidade de
formação. Todas as acções propostas estão baseadas na formação, que pode melhorar a
19
administração e conduzir à eficiencia e bom desempenho, os objectivos últimos de um
programa de modernização.
B. Relação entre a modernização da administração pública e a formação
1
2
3
4
5
6
Objectivos e metas do PND para
Acções necessárias
a administração pública
Avaliação de desempenho,
1. Legislação administrativa
moderrnização dos instrumentos
- Reformulação da legislação,
para o aumento da motivação e
normas e regulamentos
produtividade
Desenvolvimento de uma politica 2. Organização da
racional de recrutamento e
administração
selecção
- Revisão das estruturas
administrativas
- Utilização de novas
tecnologias
- Melhor gestão do
banco de dados
Política de qualificação dos
funcionários públicos para
satisfazer necessidades
individuais e organizacionais
3. Gestão pessoal
- Plano de Carreiras
- Planeamento
- Avaliação de
desempenho
- Descriçãode cargos e
responsabilidade
- Melhores sistemas de
recrutamento,
promoção e reforma
- Melhor formação de
quadros superiors para
novos papéis no
desenvolvimento
Qualidade e quantidade de output 4. Novo sistema de gestão de
e a sua relação com o salário
salários
- Revisão salarial
- Sistemas de avaliação
de cargos
Poder e responsabilidades dos
5. Desenvolvimento da função
funcionários nos ministérios
formação
Desenvolvimento do INAG
6. Desenvolvimento do INAG
Formação relevante
-
-
-
-
-
Formação após
reformulação do
cargo
Formação no posto de
trabalho
Formação no local de
trabalho
Formação após
reformulação do
cargo
Formação no local de
trabalho
Formação no posto de
trabalho
Formação informal
Formação formal
Formação para
chefias intermédias e
de topo
Seminários e
Workshops
Formação após
reformulação do cargo
Programa e política
de Formação nacional
(Formação do
pessoal)
Desenvolvimento do
INAG
Para implementar as metas e os objectivos estabelecidos para a formação, com base nas
necessidades de formação identificadas, o Plano Nacional de Desenvolvimento recomenda o
desenvolvimento das seguintes acções:
20
1. Elaboração da Política Nacional de Formação
2. Elaboração do Programa Nacional de Formação
3. Criação da Comissão Nacional de Coordenação da Formação
4. Criação do Fundo Nacional de Formação
5. Desenvolvimento do INAG
C. Planeamento da Formação
O serviço público deve ser tomado como o ponto de partida para o desenvolvimento da
formação administrativa, e a formação deve ser vista como um investimento, e ao mesmo
tempo como um custo, para tornar os recursos humanos eficientes e eficazes. O Plano
Nacional de Formação tem que determinar o número de pessoas a serem formadas, e a
formação deve tomar em consideração os requisitos do serviço público para a evolução na
carreira. A formação deve aumentar as aptidões dos funcionários públicos, necessárias para a
aprendizagem de tarefas complexas e, essencialmente, deve melhorar os conhecimentos, as
aptidões e as atitudes dos participantes. Acima de tudo, a formação deve aumentar a sua
motivação no trabalho.
A formação está necessáriamente envolvida com tarefas, aptidões e atitudes, satisfazendo
necessidades individuais e organizacionais. A identificação das necessidades de formação tem
que ser feita através de uma consulta com os ministérios interessados, e com o MREAP. A
recolha de elementos para a identificação das necessidades de formação é um processo e um
exercício contínuos. O papel do Governo na organização da formação administrativa é vital
para a qualidade do output do serviço público. O papel de bons formadores, e a qualidade dos
formandos seleccionados para participação na formação, são factores que determinam a
qualidade da formação e o desempenho dos funcionários após a formação.
O Programa e a Política Nacionais de Formação têm que tomar em consideração as
necessidades identificadas, e definir a gestão e a responsabilidade da formação, as técnicas e
os tipos de formação, e a avaliação de todos os programas de formação. Alguns erros a serem
evitados são a execução de acções de formação muito longas, e a programação de acções
extensas para implementação em períodos de tempo muito curtos. Instruções deficientes, e
imitação de programas desenvolvidos no estrangeiro devem ser evitados, pois uma formação
deve ser preparada com metodologias e estudo de casos reais. Vários métodos de formação
devem ser utilizados, dado que o recurso a apenas um não é recomendável.
21
CAPÍTULO III
PROGRAMA NACIONAL DE FORMAÇÃO
O serviço público coloca uma ênfase particular na capacitação das instituições públicas, e
como são as qualificações dos funcionários públicos que contribuem para a criação de uma
administração pública eficiente, o programa de capacitação a ser implementado deve ter um
sistema adequado de objectivos, resultados e actividades. Os esforços da administração
pública estão concentrados no desenvolvimento económico nacional, especialmente nos
programas de luta contra a pobreza implementados pelo Governo. Assim, é necessário fazerse uma gestão eficaz dos recursos humanos (GRH), por forma a conseguir-se o
desenvolvimento dos recursos humanos (DRH) dos serviços públicos, cujo objectivo é servir
o Governo, e servir elo de ligação entre o Governo e os cidadãos. O desenvolvimento dos
recursos humanos passa pelo desenvolvimentos das aptidões necessárias ao desempenho
eficiente das suas tarefas. Os elementos envolvidos na formação são a aquisição de
conhecimentos, aptidões e atitudes em relação ao trabalho e a pessoas, que irão contribuir
para melhorar a sua capacidade de desempenho, nomeadamente:
-
Aquisição e adaptação dos conhecimentos e aptidões apropriados
Aquisição de aptidões para obtenção de atitudes correctas perante o trabalho e
perante as pessoas
Melhoria do acesso do sector público aos recursos e bens públicos nacionais.
Sustentabilidade dos recursos humanos através do desenvolvimento
Utilização de aptidões e conhecimentos para obtenção de emprego e satisfação
profissional.
1. Objectivos Gerais dos Programas de Formação
Os objectivos do desenvolvimento de capacidades na administração pública são aumentar a
eficácia do aparelho de Estado, através de uma melhor capacidade organizacional e de gestão,
e implementar uma estrutura racional, dinâmica, de custos inferiores aos benefícios, capaz de
prestar um serviço público de qualidade. A relação custo/benefício na administração pública
constitui uma preocupação das autoridades políticas, o que levanta a questão de auditoria na
administração pública, responsabilização dos funcionários públicos pelo seu trabalho, e
transparencia em todas as actividades do Governo. Estas preocupações exigem a
implementação de técnicas de gestão na administração pública, possibilitando aos serviços
públicos um desempenho eficiente, como sejam:
- Sistema de gestão de desempenho
- Descrição do conteúdo functional para os responsáveis pela gestão de pessoal
- Programa de formação para os responsáveis pela gestão de pessoal e outras chefias
- Instalação de estruturas de gestão de pessoal nos ministérios
- Manuais de gestão de pessoal e de administração
Na realidade, a lista é mais longa, mas estes dados são suficientes para ilustrar a necessidade
de se adoptar uma abordagem radicalmente diferente da utilizada no passado. O novo
22
programa de formação precisa concentrar-se na implementação de uma capacidade
institucional sustentável, e esforços de capacitação da administração pública. Os dados
estatísticos da administração pública são difíceis de obter visto que os elementos fornecidos
pelos diferentes ministérios não são organizados de forma apropriada. O número de efectivos,
e o desempenho da administração pública, têm sido uma preocupação constante do Governo,
e uma abordagem coordenada relativamente aos resultados do trabalho pode ter um impacto
positivo na capacitação do pessoal. O objectivo do programa de formação é alcançar um nível
de eficiencia óptimo, a custos relativamente baixos, na prestação do serviço público, de uma
forma sustentada, que tem que ser demonstrado por um aumento de resultado, e amplo
impacto na administração pública.
O objectivo principal da formação da administração pública é o desenvolvimento dos recursos
humanos através da capacitação, o que é conseguido pela optimização das funções de gestão
dos recursos humanos na administração pública, pela adopção de um sistema de gestão
baseado no princípio custo-benefício, e pela utilização de sistemas de controlo, auditoria e
responsabilização.
Os sistemas públicos de prestação de serviços têm de ser acessíveis às pessoas através de
estruturas e pessoal apropriados, o que pressupõe formação extensiva. Os temas de formação
devem ser muito específicos, possibilitando a aprendizagem de aptidões. Por outras palavras,
a formação não deve ser dada como nas universidades, pois os tópicos têm que ter relevância
para o trabalho da administração pública. As aptidões a serem adquiridas deverão ajudar os
funcionários públicos a desempenhar as suas tarefas de forma eficiente, para satisfação do
Governo e dos cidadãos.
2. Sistemas de Formação
A formação pode ser de vários tipos e ser feita de várias formas. Há uma formação elementar
que é dada nas instituições de ensino. Uma vez seleccionados para a administração pública, os
recem admitidos são alvo da chamada formação inicial, durante a qual recebem uma
introdução aos regulamentos e normas da administração pública, e ao trabalho que vão
desempenhar, incluindo a estrutura organizacional e de recursos humanos dos ministérios.
Trata-se de uma introdução à administração pública, às condições de trabalho, ao local de
trabalho, aos outros departamentos ministeriais e, finalmente, uma introdução ao cargo.
Esta formação inicial é necessária para que os novos funcionários possam começar a trabalhar
de imediato, sem perdas de tempo, a tentar aprender tudo sózinhos. Pelo menos um mês de
formação é necessário para os recem admitidos fazerem o programa de orientação num
ministério. Estes novos funcionários devem circular por todos os departamentos a fim de se
inteirarem do trabalho executado a nível do ministério, e ter uma ideia de quais são os
objectivos e resultados deste, para que se possa integrar e fazer parte da instituição. Uma vez
já a trabalhar no ministério, os funcionários terão necessidade de formação para melhorar os
seus conhecimentos de trabalho e aptidões para terem um melhor desempenho e terem
tambem uma atitude correcta perante as pessoas. A esta formação chama-se formação no local
de trabalho ou em serviço.
23
3. Identificação das Necessidades de Formação
A identificação das necessidades de formação é uma parte importante do sistema de
formação, e a menos que essas necessidades sejam bem conhecidas, a formação não deve ter
lugar. Apesar de as instituições de educação/formação conduzirem actividades de formação
institucional numa base regular, nem sempre têm em vista o mercado de trabalho, pois apenas
preparam académicamente os candidatos, e estes é que têm que procurar o seu próprio
emprego. A situação é inteiramente diferente relativamente às pessoas que já são funcionárias
públicas, que precisam de formação de acordo com as suas necessidades específicas.
Uma análise tripla tem que ser feita por forma a se obter informação sobre as necessidades de
formação. Esta análise tem que estar baseada no seguinte:

Análise organizacional: uma estimativa das necessidades organizacionais
isto é, das necessidades da administração pública e do serviço público.

Análise operacional: uma estimativa das aptidões necessárias para o
trabalho, a sua produtividade e os resultados.

Análise humana: uma estimativa das necessidades de recursos humanos e
das suas capacidades para um desempenho eficaz.
A curva de aprendizagem depende da relação entre a formação e o desempenho. Os factores
que influenciam a determinação das necessidades de formação são:
a) O processo de evolução na carreira e as necessidades dos indivíduos e da organização
para o desempenho eficiente dos serviços. Isto também representa a necessidade de
uma formação mais elevada, para que os funcionários públicos adquiram mais
aptidões, se preparem para promoções e para executarem o seu trabalho com
eficiencia.
b) As qualificações académicas básicas dos funcionários públicos, para se poder avaliar a
sua capacidade actual de desempenho e as aptidões necessárias para um melhor
desempenho. O conteúdo programático e a metodologia de formação são determinados
com base nas qualificações dos funcionários. Os requisitos individuais, de aptidões
necessárias para o desempenho dos cargos, e de preparação para os cargos seguintes,
são também considerados elementos essenciais para a identificação das necessidades
de formação.
c) A política de formação definida pelas autoridades da administração pública é
importante para se conhecer os objectivos, as metas e os resultados esperados da
formação. As alocações financeiras também têm influência nos programas de
formação.
d) Os requisitos dos cargos constituem elementos básicos da formação em serviço, sem o
que nenhum programa de formação pode ser elaborado. Por forma a se avaliar o tipo e
o conteúdo do programa de formação a ser organizado, a gestão da formação precisa
conhecer as insuficiencias de desempenho dos cargos.
e) A motivação é o factor que determina o desempenho, a eficiência e o resultado do
trabalho. As mudanças de atitude dos funcionários públicos perante o trabalho e
perante os utentes, são fundamentais para aumentar a eficiencia e o impacto na
24
produtividade do serviço público. As mudanças de motivação são devidas ainda ao
salário auferido pelos funcionários públicos, havendo vários factores que determinam
uma bom nível de motivação no trabalho.
As necessidades de formação podem ser ainda identificadas de outras formas. Uma análise
dos problemas administrativos existentes constitui uma base de trabalho para o especialista da
formação, bem como uma análise do comportamento e das atitudes dos funcionários.
Algumas vezes, estes dados estão publicados em estudos próprios, outras vezes são sentidos
pelos dirigentes. A administração pública tem tambem problemas a nível de organização e de
estruturas.
O cargo é considerado como o tema central da formação, e isto inclui a concepção, a
descrição, a especificação, a classificação, a avaliação e a satisfação no desempenho do
mesmo. O desempenho de um funcionário, de um grupo de funcionários, ou de toda a
administração pública, dá indicações sobre a necessidade de elaboração de um programa de
formação, e esta centralidade do cargo é explicada aqui como uma das principais fontes de
identificação de necessidades de formação.
25
Educação
- Primária
- Secundária
- Universitária
Formação Básica
Recebida antes do
emprego
Valores sociais
Basicos
(Família, Religião,
Comunidade,
Cultura)
Requisitos do
Cargo
Desempenho Efectivo
Problemas de aptidões
Atitude adequada
perante o trabalho
e pessoas
Problemas
individuais
Visibilidade e eficiencia
Problemas de Produtividade
Se existe um gap, então a formação é
necessária
Objectivos da formação
Desempenho Efectivo
Atitude adequada perante
o trabalho
Eficiencia no trabalho
26
4. Elaboração de um Programa de Formação
A. A concepção
O programa de formação para os funcionários públicos deve ser concebido tomando em
consideração vários factores, como por exemplo as necessidades gerais dos ministérios e as
necessidades específicas dos cargos em cada ministério. As necessidades dos funcionários
públicos também têm de ser tomadas em consideração, bem como as práticas de
aprendizagem de adultos. A gestão da formação deve preparar um aide memoire, de que farão
parte as seguintes questões.
-
Quais são os objectivos e os resultados esperados desta acção de formação?
A formação é prioritária para quem: o funcionário ou a instituição?
A formação é formal ou informal? Quem será responsável pela sua
implementação?
Será de que tipo? Em que local? Em que data? Será contínua ou terá só uma
sessão?
Que instalações serão utilizadas? E em que instituições?
Como é que esta formação se integra no Plano Nacional de Formação?
Qual será o impacto e que resultados serão obtidos após o término da formação?
Os princípios de formação envolvidos no programa deverão propiciar a aquisição de
conhecimentos, de aptidões e de atitudes correctas no trabalho, através da utilização de
métodos de formação apropriados e de técnicas baseadas em princípios de aprendizagem
adequados. Os seminários são geralmente feitos durante um curto periodo de tempo, fora do
local de trabalho, num espaço adequado à dignidade dos participantes, com backgrounds
diferentes. Entre os muitos métodos de formação institucional, existem:
-
Exposição
Demonstração
Simulação
Discussão
Estudo de casos
O número de formandos em cada sessão deve ser limitado, os formadores devem ser
cuidadosamente seleccionados, e todas as acções devem ser antecedidas de avaliação e
aconselhamento. Os princípios de aprendizagem de aptidões requerem a utilização de
métodos de formação correctos, com base na análise de cargos e estudos de medição de tempo
de execução de tarefas. A idade, a categoria e o nível dos formandos têm que ser tomados em
conta, quando se faz a selecção dos métodos e definição do conteúdo programático das acções
de formação.
B. Os cursos de formação
As actividades de formação devem ser concebidas com os resultados esperados devidamente
incorporados no conteúdo programático do programa de formação. O resultado esperado após
a formação, quer seja ele a melhoria de desempenho, ou aumento de eficiencia ou a melhoria
27
da qualidade do output, deve ser claramente definido antes da formação. Deve por outro lado
corresponder às necessidades de formação identificadas, e constitui a base do programa de
formação, que tem que ser avaliado após conclusão da implementação. A menos que a
formação seja prática e adequada aos requisitos dos cargos, não terá nenhum impacto no
serviço público.
A motivação desempenha um papel importante no processo de aprendizagem durante as
acções de formação, e alguns exemplos típicos de problemas na gestão da formação são: (i)
longos atrasos na realização dos trabalhos, apenas porque alguns funcionários-chave decidem
arbitráriamente atrasar o processamento de documentação (ii) trabalho excessivo para alguns
funcionários-chave quando os mesmos seriam mais úteis a nível das chefias, e (iii) ausencia
de inovação, mesmo quando um aspecto mínimo não ocorre de acordo com o planeado.
Finalmente, a formação no posto de trabalho, on-the-job training, que é muito mais relevante
para satisfazer os requisitos do cargo, frequentemente sofre de falta de materiais e
equipamentos, de formandos que não têm o perfil requerido, de um horário deficiente, e de
falta de supervisão da formação.
Os funcionários públicos que não estão suficientemente motivados reclamam que o salário
não é adequado, que eles são pagos de acordo com as qualificações académicas e não de
acordo com o tipo de trabalho ou com o seu mérito. Em muitos serviços públicos, é o trabalho
de rotina que é feito, e num ambiente tal que não se regista nenhuma inovação ou criatividade
simplesmente porque tal não é apreciado pelos superiores hierárquicos. O sistema de mérito
não é aplicado, pelo que a originalidade no trabalho não é valorizada. Esta practica tem um
grande impacto na produtividade, que é consideravelmente baixa.
A nível das chefias, a formação é vista como um passo para a promoção, se a mesma tiver
relevancia para a eficiencia ou o desempenho do cargo ou os seus requisitos. Nalguns casos,
os funcionários públicos que são seleccionados para participação numa acção de formação
não têm o perfil adequado para a mesma, e em resultado disso, a formação não terá muito
impacto quando os mesmos regressam aos seus postos de trabalho. Noutros casos, a
participação num seminário é vista como uma oportunidade para se passar um dia fora do
local de trabalho. Outras vezes ainda, a relevancia de uma dada acção de formação para um
determinado funcionário é muito discutível, e a escolha errada de participantes é uma prática
muito corrente administração pública.
A formação fora do país é extremamente cara, e apesar da tendência para a sua utilização
excessiva, ela tem trazido poucos benefícios à administração pública relativamente ao
aumento de produtividade. De uma forma geral, não existe nenhuma evidência de que os
individuos formados no exterior contribuiram para melhorias significativas no serviço
público. Os funcionários públicos nem sempre têm uma formação adequada ao desempenho
de cargos de chefia. As necessidades reais da administração pública não fazem parte do
curriculum das escolas e universidades, e o diploma universitário não confere capacidade para
gerir funções governamentais complexas.
Muitas vezes, os cursos de formação não são concebidos de forma apropriada nem relevante
para a aquisição ou aperfeiçoamento das aptidões necessárias para os cargos que são
desempenhados. Não existe uma forma de se adaptar o conhecimento adquirido na escola ou
universidade ao trabalho que é efectivamente realizado na administração pública. Os baixos
28
índices de eficiencia e de produtividade da administração pública devem-se também à
seleccção inadequada dos candidados, situação agravada pelo facto de não existir formação
em serviço suficiente para reduzir o gap de conhecimentos e aptidões. Na ausencia de uma
motivação adequada, a qualidade e a quantidade de output do trabalho administrativo ficam
prejudicadas.
C. Os problemas de gestão de pessoal e como podem ser corrigidos atraves da formação
O quadro a seguir explica as acções de formação de que as chefias e os quadros intermédios
têm necessidade, os seus problemas com a gestão de pessoal, as acções de formação
necessárias para a correcção dos problemas, e os métodos de formação que podem ser usados
na sua formação. Esta lista é apenas indicativa.
Os problemas de pessoal da administração pública e as acções de formação para a sua
resolução
Categoria
1
2
Chefia
Direcção
Funcionários
públicos
Hierarquias
intermédias
Problemas de gestão de
pessoal
Formação para a sua
correcção
- Ineficiencia
- Falta de autoridade
- Formação para chefias
- Preparação inicial para
chefias
- Cargo não claramente
definido
- Sobreposição de
responsabilidades
- Não concretização de
standards
- Liderança deficiente,
decisões injustas,
favoritismo
- desleixo no posto, falta
de brio profissional
- cooperação deficiente,
falatório e rumores
- número excessivo de
reclamações, dos chefes,
colegas e público
- formação em gestão
- formação no posto de
trabalho
- formação em liderança
- coordenação melhorada,
cooperação e capacidade
de comunicação
- desconhecimento das
políticas
- experiencia deficiente
- Insatisfação
profissional
- Orientação
- administração pública
- formação no posto de
trabalho
-aptidões
- formação inicial
- Orientação
- memos dos
Departamentos
- formação sobre mudança
de atitudes
- formação sobre relações
chefia/subordinado
Métodos de formação
- formação fora do posto de
trabalho
- formação no posto de trabalho
- Exposição, estudo de casos,
simulação, task force
- formação para chefias
- estudo de casos, simulação,
coordenação, seminários sobre
comunicação
- seminaries sobre liderança
- seminário sobre atitudes
- seminaries sobre ética
- estudo de casos
- exposição
- formação for a do posto de
trabalho
- formação no posto de trabalho
- formação para
aquisição/melhoramento de
atitudes
- Seminário sobre ética
- aconselhamento
- seminário sobre relações
públicas
- formação fora do posto de
trabalho
- formação no posto de trabalho
- aptidões
- estudo de casos, exposição,
29
- aptidões limtadas
- incerteza no trabalho
- dificuldade de trabalhar
sob stress
- conflitos de
personalidade
- atrasos na prestação do
serviço
- baixa avaliação
- manutenção deficiente
do local de trabalho
- negligencia
- imperfeição
- conhecimentos de
trabalho insuficientes
- trabalho de baixa
qualidade
- atrasos
- comportamentos
inadequados
- Atitudes
- Sensibilização
workshop sobre ética no
trabalho
- Seminário sobre gestão de
pessoal e disciplina, motivação
- Seminários e workshops
sobre qualidade e
quantidade de trabalho
- Attachments a quadros
eficientes
- observação
- gestão de pessoal
- desempenho e eficiencia
- formação no posto de trabalho
- Atitude
- seminaries sobre motivação
- exposição
- estudo de casos
- aconselhamento
- In basket
- Buzzing
- Philip 66
- avaliação de desempenho
- tecnicas de monitorização
5. Programa de Capacitação através da Formação: O Móduloda Formação
A. As principais fases de um programa de formação para capacitação
Todos os programas de formação têm que passar por um conjunto de actividades, que
constituem diferentes fases e níveis para atingir os resultados desejados. Estas fases incluem:
1.
2.
3.
4.
5.
Identificação das necessidades de formação
Definição dos objectivos, concepção e metodologia
Planeamento de actividades e a sua organização
Monitorização do programa em vários níveis
Avaliação, revisão e acompanhamento
As novas tecnologias são extremamente úteis no planeamento, implementação e
monitorização dos programas de formação, e a capacidade para fazer a sua gestão é vital para
os dirigentes, que têm a responsabilidade pela gestão dos recursos dos ministérios, e que
devem possuir as aptidões necessárias para fazer esta gestão. Os potenciais benefícios de uma
boa gestão dos recursos dependem dos objectivos fixados pelo Governo e das qualificações
dos recursos humanos para geri-los. É preciso que haja normas e ética de trabalho que os
funcionários públicos devam seguir por forma a trabalhar com o envolvimento suficiente para
fazer face às responsabilidades organizacionais de formação.
A incapacidade dos funcionários públicos de se envolverem com o trabalho deriva muitas
vezes da falta de conhecimentos dos métodos de trabalho, e do não reconhecimento dos seus
efeitos nefastos, a ineficiencia e a baixa produtividade. O programa de formação é concebido
para promover uma compreensão dos beneficios de um trabalho bem feito, e dos métodos de
trabalho normalmente utilizados na administração pública.
30
B. Os grupos alvo
A população alvo do programa de formação é toda a administração pública. Enquanto que a
formação a grupos mistos, de participantes de diferentes níveis, não é uma forma eficaz de
fazer formação, as categorias de directores e directores de pessoal devem receber formação
em separado, com métodos também distintos. São necessários curricula de formação
diferentes para chefias intermédias e para pessoal de níveis hierárquicos mais baixos, por
forma a que as pessoas, pertencentes a níveis funcionais diferentes, recebam a formação mais
relevante, que as equipe com as aptidões e os conhecimentos necessários.
O grupo alvo para o programa de sensibilização será constituido por quadros envolvidos na
definição de politicas, planeamento, e programas de desenvolvimento. Os dirigentes devem
constituir o grupo alvo para formação para gestão, e os grupos devem ser homogéneos em
termos de níveis hierárquicos. O número de participantes, em cada acção de formação, deve
ser de 20 a 25 participantes, tomando-se em consideração factores tais como a comunicação e
a interacção entre formadores e formandos, o número de formadores disponíveis, a
possibilidade de se organizar sub-grupos de menor tamanho, e o número de microcomputadores disponíveis no local da formação.
C. Metodologia de formação
A duração da acção deve ser de 5 a 10 dias, incluindo a formação prática, variável conforme a
natureza da formação, isto é, os requisitos do cargo. Para um grupo de 20 a 25 pessoas, um
número limitado de formadores será suficiente para assegurar uma atenção individual aos
formandos, ajudando tambem a manter um certo grau de coesão durante a formação. Os
formadores deverão ter um nível intelectual elevado para que possam estabelecer uma
comunicação eficaz com os formandos. Uma forma de alcançar eficiencia na formação é
recrutar formadores a partir de empresas de consultoria, quadros seniores da administração
pública, por forma a que os formandos possam beneficiar das suas experiências.
A fim de se melhorar a eficiencia administrativa, deve-se utilizar a seguinte metodologia de
formação:
(l) Separar a formação antes da admissão da formação depois da admissão
(2) Dar ênfase a acções de formação estratégicas
(3) Melhorar o processo de planeamento de pessoal através de uma melhor formação
(4) Promover a aprovação da nova legislação da administração pública sobre formação.
Algumas matérias de formação devem incluir o programa de modernização da administração
pública, a revisão das estruturas administrativas, a melhoria do ambiente de trabalho, o
aumento da eficiencia da gestão do banco de dados, e o estabelecimento de mecanismos de
monitorização, controlo e auditoria dos resultados do serviço público. A diminuição da
eficiência e produtividade do serviço público é devida ao facto de a correlação existente entre
produtividade e formação ser muito baixa.
.
31
O objectivo a longo prazo da melhoria da administração pública é o aumento significativo de
capacidade de resposta do aparelho de Estado às necessidades sociais e económicas de
desenvolvimento. A assistencia e a colaboração no desenvolvimento das capacidades
necessárias, e as infraestruturas institucionais com vista a reforçar a eficiencia na gestão dos
diferentes departamentos governamentais, são conseguidas através de formação. A formação
pode contribuir para aumentar a capacidade das instituições, que podem promover
sustentabilidade, eficiencia e prestação rápida dos serviços públicos, por forma a se alcançar
uma melhoria qualitativa no processo de governação.
D. As sessões de formação
Uma sessão de formação inclui normalmente a abertura, a discussão e a conclusão, e uma
visita de campo de meio dia. Para cada módulo, o guião do formador e o material de formação
mais relevante devem ser incluídos no pacote de formação. Para além disso, materiais
suplementares de formação devem ser igualmente fornecidos, e os materiais de formação
utilizados devem ser adaptados à características de cada realidade. Materiais adicionais, como
aplicações específicas de situações reais, estudo de casos apropriados, e outros ainda, desde
que relevantes, podem ser distribuidos. Para apoiar a formação, deve-se utilizar
transparências, cassetes de video, trabalhos de grupo, computadores, exposições, discussão. A
apresentação de cada tema deve ser estandardizada tanto quanto possível, devendo incluir o
seguinte:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
Objectivos
Conteúdo programático
Leituras
Exercícios práticos
Horário
Bibliografia
Antes da realização de uma acção de formação, deve ser feita uma reunião dos formadores
para adequar o programa às necessidades específicas do grupo alvo. Esta reunião preformação deve contar com a presença de especialistas, para o estabelecimento da relevância e
peso dos diferentes tópicos de formação. Será também de interesse criar um espaço de
colaboração entre especialistas internacionais, os formadores nacionais e os organizadores da
acção de formação. Cada tópico deve ser apresentado ou sob a forma de exposição ou sob a
forma de exercicio, incluindo:
(a) Programa (i) Objectivos, (ii) Metodologia (iii) Conteúdo funcional
(b) Materiais de formação (documentação, exercicios, cassetes de video, CDs, transparencias,
outros meios sobre matérias relevantes a serem tratadas).
Conforme o nível dos participantes, a documentação deve ser limitada a leituras sobre pontos
chave com indicação de leituras adicionais. Para uma acção de 5 dias, o material de leitura
básico deve ser limitado proporcionalmente.
32
E. Avaliação e Análise
A avaliação é um instrumento importante para se melhorar a qualidade da formação, do
conteúdo, métodos de formação e logística, assim como para avaliar o desempenho de
formadores e formandos. A acção de formação deve utilizar exercicios de avaliação para
formadores e formandos, pelo menos em dois momentos distintos, isto é, no inicio e no fim da
acção. As avaliações devem incluir a escolha do curriculum bem como a utilização dos
métodos de formação e tempos.
A avaliação é possível se os programas são elaborados de acordo com as necessidades dos
formandos, tais como adquirir conhecimentos para lidar com sistemas, ou adquirir
conhecimentos de legislação. A avaliação pelos formandos deve tomar em consideração as
expectativas individuais destes e incluir a sua apreciação da acção. A avaliação pós formação
pelos organizadores da acção é essencial para se melhorar um curso de formação. Deve
abranger, para além de uma avaliação geral, (a) os tópicos (b) a duração e o horário (c) a
sequencia lógica da exposição face aos objectivos da formação (d) os métodos de formação e
as ajudas visuais (e) os formandos (f) os formadores (g) a documentação e outros materiais
fornecidos (h) o local da formação e logística.
A avaliação pelos organizadores e formadores deve ser dirigida para atributos e aptidões
específicos, nomeadamente: capacidade de adaptação; capacidade de análise; atenção aos
detalhes; capacidade de preparar documentação; capacidade de comunicação; iniciativa;
cooperação; capacidade de aprendizagem; imagem e autoestima; e finalmente, a capacidade
de planeamento, de organização, de monitorização e análise dos participantes. A avaliação
pós formação tem que ser feita pelos organizadores do programa de formação, para que
possam melhorar os kits de formação em tempo. Com base nos resultados da avaliação, uma
versão actualizada do programa pode ser adoptada no futuro, após a mesma ser sico testada
algumas vezes.
6. Formação dos Dirigentes
A formação dos dirigentes é importante na gestão do serviço público, e como este grupo é
composto por dirigentes, devem ser seleccionados bons formadores. Com vista a melhorar a
sua experiencia e a apoiá-los, eles devem ser motivados de forma adequada, para que tenham
um melhor desempenho. Os dirigentes têm que muitas vezes assumir o papel de lideres da
administração pública, pelo que as suas necessidades de formação são muito específicas,
nomeadamente:
-
Conhecimento de capacidade de trabalho, situação e ética
Conhecimento de responsabilidades, desenho de cargo, avaliação de cargo e
satisfação no cargo
Aptidões para dar instruções, controlar o trabalho e monitorizar
Aptidões para melhorar os métodos de trabalho através de medição do tempo
de realização de tarefas
Aptidões para liderar, guiar os quadros mais jovens, e melhorar a imagem da
administração pública.
33
Os dirigentes precisam de tipos diferentes de formação, nomeadamente:
-
Job instructional training (JIT)
Job methods training (JMT)
Job relations training (JRT)
Program development training (PDT)
A. Formação em serviço dos Dirigentes
Adicionalmente, a capacitação dos dirigentes pode ser feita através de formação em serviço,
da seguinte forma:
-
Rotação do cargo
Desempenho de cargos de assistentes
Simulação
Promoção temporária
Programas de under-study
Participação em comissões
Curso de gestão em universidades
Participação em seminários, conferências e workshops
Reuniões de staff em todos os níveis
Visitas de observação e de trabalho em outros ministérios
Trabalhos individuais sobre temas e áreas específicos
Sessões para resolução de problemas
A eficácia das acções de formação em serviço pode ser avaliada através de questionários,
listas de perguntas, inquéritos, e ainda através de gráficos de aprendizagem (formação vs.
desempenho e índice de aprovação dos subordinados). A formação não deve ser aplicada
como a única solução para os problemas de produtividade, mas como um dos vários
instrumentos que podem ser utilizados para resolver esta questão. O desenvolvimento dos
funcionários públicos deve ser implementado de uma forma integrada envolvendo (i) gestão
de pessoal (ii) fornecimento de recursos humanos eficientes e qualificados para o desempenho
das tarefas (iii) criação de um ambiente de trabalho adequado (iv) condições de emprego
adequadas, e (v) formação para a aquisição de conhecimentos e aptidões específicos. Deve ser
possível fornecer candidatos qualificados, em tempo adequado, e com formação apropriada
para o cabal desempenho das suas atribuições.
O desenvolvimento dos recursos humanos define as projecções de formação para os
funcionários públicos de uma forma contínua. Como parte do programa de planeamento do
pessoal, o departamento responsável pela formação na administração pública concebe acções
de formação, seminários, workshops e encontros de esclarecimento para todos os quadros do
aparelho de Estado. As estruturas de formação dos ministérios devem planear e monitorizar a
formação em serviço, sendo igualmente responsáveis por várias funções e serviços
relacionados com a utilização da formação como um instrumento de desempenho do serviço
público.
34
B. Programa de formação para Dirigentes
Considerando o seu papel e responsabilidades nos ministérios, os directores constituem o
grupo alvo para a formação para dirigentes, e o volume de conhecimentos a ser adquirido
depende do nível do grupo alvo, e do tempo disponibilizado para a formação. Em algumas
situações, a exposição e o estudo de casos podem ser utilizados num seminário de formação,
devendo o programa lidar com as questões e técnicas de resolução de problemas, por forma a
que os formandos aprendam o que se espera que aprendam. Todos os principais tópicos, e
matérias para as quais são necessárias aptidões, podem ser extraídos destes temas mais gerais:
Parte I
(a) Administração e desenvolvimento: princípios e práticas (b) Gestão de pessoal: princípios e
práticas (c) Coordenação da gestão e a função controlo (d) Organizações administrativas: suas
estruturas e sistemas.
Parte II
(a) Gestão dos Recursos Humanos (b) Desenvolvimento dos Recursos Humanos (c) técnicas
de resolução de problemas (e) técnicas de tomadas de decisão (f) constituição de equipas de
trabalho (g) liderança (h) motivação (i) supervisão (j) controlo (k) avaliação (l) medição do
trabalho (m) concepção de cargos (n) avaliação de cargos (o) técnicas de gestão.
Parte III
(a) Gestão dos recursos financeiros (b) Contratação de bens e serviços: políticas e práticas.
Parte IV
(c) Legislação (d) administração de serviços públicos (e) contribuição do serviço público para
o desenvolvimento sócio-económico (f) Questões específicas, como género, criança, grupos
em situação de risco.
Os tópicos acima indicados, que devem ser apresentados em formato de módulos, devem ser
ser vistos como uma indicação mínima, abrangendo as questões básicas a serem tratadas,
independentemente do perfil dos participantes. Os tópicos sobre eficiencia e desempenho na
administração pública devem ser tratados de acordo com a sequencia acima indicada.
35
CAPÍTULO IV
INAG – INSTITUTO NACIONAL
DE ADMINISTRAÇÃO E GESTÃO
O Ministério de Estado e da Administração Pública tem a responsabilidade de supervisionar o
instituto de administração pública, o INAG, bem como o planeamento e a implementação da
formação. As políticas públicas têm normalmente defendido o estabelecimento de programas
específicos de formação para a administração pública, destinados a reforçar e consolidar os
programas de formação inicial e no cargo.
O objectivo do INAG é contribuir para a formação do pessoal da administração pública caboverdiana, devendo assim apoiar a implementação do programa de reforma administrativa,
zelando pelo desenvolvimento de capacidades dos funcionários ligados às actividades de
pesquisa, requeridas pela reforma administrativa. Os programas de formação têm que dar
ênfase a determinados elementos chave, a nível das prioridades da administração pública.
1. Background, Atribuições e Capacidade Actual do INAG
O INAG foi criado pelo Governo em 1998, na sequência da extinção do CENFA, Centro de
Formação e Aperfeiçoamento Administrativo, até essa data o centro de formação para a
administração pública, criado em 1978, três anos após a independencia, com a missão de
contribuir para a formação da administração pública. O CENFA fez a implementação de
vários cursos de formação, que tiveram um impacto positivo na qualificação dos funcionários
públicos (um diploma do CENFA é ainda hoje considerado como prova de uma boa
qualificação). Com a substituição do CENFA pelo INAG, também se deu uma mudança na
missão desta instuição, tendo ao INAG sido atribuída a responsabilidade da formação de
quadros não apenas para o sector público mas também para o sector privado.
O INAG é uma instituição pública, dotada de autonomia administrativa, financeira,
patrimonial, científica e pedagógica, e tem por objecto contribuir, através do ensino, da
investigação científica e da assessoria técnica, para o aperfeiçoamento e modernização da
administração pública e do sector empresarial. É presentemente gerido pelo Presidente,
assessorado pelo Director de Administração e Finanças. Os seus Estatutos foram publicados
em 2003, cinco anos após a sua criação, e os órgãos sociais ainda não foram nomeados.
As principais atribuições do INAG são:



Organizar e realizar cursos entre os quais os que conferem grau de nível superior.
Organizar simpósios e colóquios tendo em vista a formação especializada e o
aperfeiçoamento ou actualização profissional dos funcionários e agentes da
administração pública
Programar e realizar acções de formação e aperfeiçoamento profissional no domínio
da formação inicial ou prévia, do aperfeiçoamento, reconversão, reciclagem, e
especialização profissional.
36





Conduzir a investigação aplicada no dominio, entre outros, de ciencia de
administração e gestão empresarial e da legislação.
Prestar assessoria técnica nas áreas de sua especialização
Apoiar a formulação de políticas de formação e aperfeiçoamento profissional da
administração em articulação com os departamentos governamentais reponsaveis.
Divulgar conhecimentos sobre a administração pública e gestão empresarial
Promover, desenvolver ou coordenar acções de formação, estudos, projectos e
programas solicitados por outros países, em esquemas de cooperação bilateral ou
multilateral.
A instituição, localizada em Achada de St.António, cidade da Praia, tem 10 salas de formação,
com uma capacidade global para 162 pessoas. O quadro de pessoal do INAG está assim
dimensionado:







Pessoal dirigente: 4
Pessoal técnico superior: 4
Pessoal investigador: 7
Pessoal técnico: 2
Pessoal técnico profissional: 2
Pessoal administrativo: 2
Pessoal auxiliar: 9
Contudo, neste momento a instituição dispõe do seguinte quadro permanente, bastante aquém
da previsão:
1 Presidente
1 Director Administrativo e Financeiro
1 Técnico profissional
2 Quadros Administrativos
5 Quadros Auxiliares
O corpo de pessoal docente do INAG é recrutado em função dos programas de formação a
serem implementados. O número de colaboradores é bastante elevado, e deste grupo fazem
parte quadros seniores com os mais diversos backgrounds profissionais.
O orçamento annual do INAG é de 10.000.000$00. Até 2004, a contribuição do Governo foi
de 60%, reduzida para 40% nesse ano, percentagem mantida em 2005. Por forma a assegurar
o seu normal funcionamento, o INAG deve realizar receitas próprias correspondentes a 60%
do orçamento de funcionamento. A instituição procura outras fontes para financiar as suas
actividades, fazendo parte destas o aluguer das salas de formação, de materiais e de
equipamento pedagógico.
2. As Actividades de Formação do INAG
Em 1992 (art. 24º, D.L. 86/92, 16 de Julho), foi deliberado que 2% do orçamento de pessoal
de cada ministério devia ser destinado à formação. Esta decisão nunca chegou no entanto a ser
37
implementada, apesar da crescente necessidade de formação dos quadros da administração
pública, e a falta de recursos para o financiamento da formação tem constituído um grande
constrangimento à implementação de programas de formação.
No quadro do orçamento de investimentos do Governo 2004, foram propostas as seguintes
acções de formação:
a) Curso de Administração para reconversão de escriturários-dactilógrafos
b) Curso de oficiais administrativos
c) Curso de secretariado, de nível superior
d) Curso de desenvolvimento de competências e liderança
e) Curso de secretários de finanças
f) Curso de técnicos-adjuntos de finanças
g) Curso de feitura de leis.
O plano de formação para o ano 2004 foi apresentado aos ministérios e municípios mas,
devido à falta de financiamento, não chegou a ser implementado, tendo sido apenas realizados
os seguintes cursos:
Fomação de formadores
para técnicos de
desenvolvimento local
Formação de agentes de
desenvolvimento local
Técnicas de secretriado e
de protocolo
Atendimento do público
Municípios
36
Fundescan
horas
Municípios
Contabilidade financeira
Directores dos centros
de junventude
60
horas
40
horas
40
horas
30
horas
Ministérios e empresas
Ministérios e empresas
Fundescan
Ministérios e
empresas
Ministérios e
empresas
Secretaria de
estado da
juventude
O plano de formação para 2005, orçamentado em 122.750.000$00, era composto por: 3 cursos
para o desenvolvimento de competências e liderança para dirigentes; 4 cursos para chefias
administrativas, pessoal técnico profissional e administrativo; 6 palestras sobre temas
relevantes para o processo de desenvimento de Cabo Verde; conclusão de curso de oficiais
administrativos; 4 cursos para reconversão de escriturários-dactilógrafos; 1 curso inicial de
secretariado, grau de bacharel (3 anos); 1 Curso Complementar de Administração, grau de
bacharel, para ex-alunos do Curso Permanente de Administração (técnicos profissionais de 1º
nível – Ex-CENFA) – sobre administração (2 anos); 1 curso para especialistas em políticas
públicas.
Alguns deste cursos permitem aos formandos a melhoria de desempenho profissional e a
evolução na carreira mas, devido de novo à falta de financiamento, o plano está ainda à espera
de implementação e, presentemente, não está a ser realizada qualquer acção de formação.
38
Por forma a atingir os seus objectivos, o INAG tem desenvolvido relações com outros centros
de formação, como sejam: INA-Instituto nacional de Administração, CEFA-Centro de
Formação Autárquica (Portugal), INAP (Angola) e CENFA (Guiné-Bissau). Outras
instituições de colaboração são a USAID (USA), FUNDAP (Brazil), Cooperação Francesa,
Suiça, e FUNDESCAN (Ilhas Canárias). A nível nacional, tem relações estreitas com a
ANMCV- Associação Nacional dos Municípios de Cabo Verde e com os ministérios.
3. INAG: Planos e Perspectivas Futuras
O Governo tem intenção de transformar o INAG num Instituto Superior de Administração e
Gestão, um centro de investigação, documentação e informação, e prestação de assistência
técnica ao sector público e ao sector privado. De acordo com o INAG, estes objectivos
requerem o reforço da instituição, que passa pelo seguinte:
-
-
Instalação dos órgãos sociais e recrutamento para preenchimento do quadro de
pessoal.
Construção de uma nova infraestrutura, com todos os requisitos físicos (salas de aula e
de estudo, gabinetes de trabalho e de apoio técnico e administrativo, salas de reunião e
outras áreas pedagógico-científicas, espaços de lazer, refeitório, lavandaria e
alojamento).
Inventariação das necessidades e aquisição dos equipamentos, meios didácticos e
outros materiais necessários.
Criação de capacidade tecnológica de ensino à distancia por forma a atingir os
participantes nos seus locais de trabalho.
Criação de um Fundo de Formação da Administração Pública, com uma dotação
equivalente a 2% do orçamento anual do Estado.
Preparação de um Plano Estratégico de Formação para a administração pública.
Criação de um pool de formadores e consultores.
Identificação das necessidades de formação, preparação dos curricula, manuais e
definição das metodologias de formação.
4. MREAP e INAG: A Actvidade de Formação
O INAG está sob a autoridade do Ministro do MREAP, e as duas instituições têm vindo a
colaborar na concepção e implementação de programas de formação para a administração
pública.
O MREAP prevê fazer a avaliação dos programas de desenvolvimento dos recursos humanos
dos ministérios, e determinar o papel e funções potenciais dessas estruturas, bem como as
suas relações com o MREAP, devendo este apoiar os ministérios através da elaboração de
mandatos, missões, estruturas, e perfil do pessoal. O Presidente do INAG tem que estar
associado a todas as actividades de formação dos funcionários públicos. O INAG, tendo
expertise sobre todas as formações no país, será tambem capaz de fazer a avaliação dos
conhecimentos, aptidões e as actividades de formação requeridas pela gestão dos recursos
humanos, através da avaliação do nível actual dos incumbentes. Com o apoio do INAG, o
MREAP procederá à identificação das necessidades de formação, com vista à concepção e
39
organização de programas de formação visando a actualização do profissionalismo dos
quadros de gestão dos recursos humanos.
40
CAPÍTULO V
RECOMENDAÇÕES
1. A Formação lida com Problemas e Soluções
A gestão dos recursos humanos tem a ver com trabalho, práticas de trabalho, e resultados do
trabalho. Apesar de ser normalmente dificil medir estes efeitos, é preciso estabelecer a relação
existente entre ética do trabalho e desempenho. Alguns dos muitos problemas prevalecentes
na administração pública resultam de atitudes inadequadas perante o trabalho de equipa, da
falta de responsabilização, da indiferença perante a qualidade do trabalho produzido, e de
atitudes deficientes perante a disciplina.
Estes problemas representam barreiras no desenvolvimento de uma administração pública
eficiente, e a falta de motivação no seio dos funcionários públicos constitui um factor chave
em lidar com estes problemas. Os funcionários públicos auferem salários baixos, e são mal
geridos, enquanto que no sector privado, por outro lado, os salários são mais elevados, a
gestão é melhor, e os trabalhadores são mais responsáveis pelo trabalho que desempenham.
Assim, o factor humano constitui a principal preocupação da administração pública e,
enquanto a motivação for baixa, o output da administração pública continuará baixo. O
funcionário público pode ser mais produtivo se estiver motivado, e o desenvolvimento dos
recursos humanos através da formação pode desempenhar um papel importante na melhoria
da produtividade no serviço público. O desenvolvimento da administração pública através da
gestão dos recursos humanos, conjuntamente com a implementação de medidas de
capacitação, reforçarão as carreiras profissionais da administração pública, atingindo-se
parâmetro e níveis elevados de desempenho.
2. O Papel do MREAP na Gestão da Formação
A estrutura de formação responsável pela formação, quando existir, ou o MREAP, tem que
conceber cursos, seminários, workshops e encontros para todos os quadros da administração
pública, devendo ainda planear, gerir e monitorizar as acções implementadas. As politicas
públicas de pessoal prevêm a organização de vários programas de formação para os
funconários públicos, que têm em vista reforçar e consolidar:
a) A formação inicial e em serviço
b) A formação para dirigentes e quadros seniores da administração pública.
Por forma a reforçar as carreiras dos funcionários públicos, o MREAP terá que pôr em
prática, como parte do seu programa normal de desenvolvimento, várias iniciativas, entre as
quais medidas de capacitação como, por exemplo, o estabelecimento de critérios mais
exigentes de admissão nas carreiras. Os salários devem ser aumentados, permitindo aos
melhores candidatos concorrer e entrar para a administração pública. A questão das
41
nomeações políticas vs. evolução na carreira é bastante crítica a nível de altos dirigentes, e
passos devem ser dados com vista a evitar estes conflitos.
O INAG deve conceber vários programas de reorientação para altos dirigentes. Entre outros,
há certos temas-chave nas prioridades da reforma administrativa, como seja a intensificação
da compreensão da legislação da administração pública, que devem merecer destaque. Deve
ser feito um workshop para os altos dirigentes para promover uma percepção e uma acção
consensuais, sobre o desenvolvimento das capacidades do poder local através da
descentralização. Presentemente, o INAG não tem contudo condições para suportar a
implementação de um programa de formação da dimensão, diversidade e especialização que é
necessário para dar resposta às necessidades de formação da administração pública, pelo que
será necessário que o MREAP encontre fundos para a constituição de bibliotecas, e outras
instalações, que são necessários para um programa de formação extensivo e inter-ministerial.
O MREAP terá que apoiar vários aspectos do planeamento, gestão e desenvolvimento dos
recursos humanos em todos os ministérios, como sejam a elaboração e ou actualização de
mandatos, objectivos e organigramas estruturais e funcionais actualizados, dado estes
elementos afectarem a gestão dos recursos humanos. Uma vez formado de acordo com as
necessidades dos ministérios, estes por sua vez já reestruturados, o pessoal trabalhará em
estreita colaboração com o MREAP, que deve ter politicas, procedimentos e manuais
actualizados de gestão de recursos humanos, baseados nas leis, normas e regulamentos
também actualizados, da administração pública. Será preciso igualmente fazer a actualização
das descrições de cargos e de conteúdos funcionais, e definir um sistema apropriado de
avaliação e classificação de cargos para toda a administração pública.
Deve ser criada, no seio do MREAP, uma estrutura de pesquisa dos recursos humanos, que
possa proceder à concepção de módulos de formação, e de um sistema transparente de gestão
de desempenho. Deve também ser elaborado um plano de desenvolvimento dos recursos
humanos, baseado nos resultados de uma análise extensiva das necessidades de formação em
todos os ministérios, a partir de inquéritos realizados pelas estruturas de gestão dos recursos
humanos nos ministérios. Devem ser desenvolvidos sistemas de formação, e montados cursos
de formação sobre recrutamento, selecção, nomeação, disciplina e recursos de decisões
disciplinares.
Nesta base, são feitas as seguintes recomendações:
Recomendação Nº1
Recomenda-se o estabelecimento de uma politica nacional de formação, que será a política de
formação para todos os funcionários da administração pública, devendo também abranger
aqueles a trabalhar nos serviços descentralizados. Esta política deve definir as metas, os
objectivos, os programas, os tipos de formação necessários, e os resultados esperados, e todos
os programas de formação, seja qual for o seu objectivo, devem fazer parte da politica
nacional de formação.
42
Recomendação Nº2
Recomenda-se que o MREAP organize uma Conferência Nacional para a Formação tão cedo
quanto possível, e mais tarde, de dois em dois anos, para determinar as necessidades de
formação, fazer a sua priorização, e estabelecer um programa de formação para os anos
seguintes. A conferência pode sugerir modificações na politica nacional da formação.
Recomendação Nº3
Recomenda-se a criação de uma Comissão de Coordenação da Formação, interministerial, que
se reune de seis em seis meses, para analisar a formação implementada, e as acções
necessárias no futuro. Esta comissão examinará tambem se a política nacional de formação
está a ser respeitada, podendo decidir sobre as prioridades de formação dos ministérios, os
temas e os tipos de formação.
Recomendação nº4
Recomenda-se a criação de um Fundo Nacional de Formação, sob a tutela e a presidência do
Ministro do MREAP. Todas as acções de formação devem ser financiadas por este Fundo, e
recomenda-se que uma determinada percentagem do Orçamento do Estado, de acordo com as
reais necessidades, seja atribuída ao Fundo. Pode ser cobrado um imposto a todos os
cidadãos, o qual, mesmo pequeno, despertaria nas pessoas a atenção para a necessidade da
formação. Alguma formação do sector privado pode ser também parte deste programa de
formação, que poderá receber participantes do sector privado. Os montantes substanciais para
a formação devem ser negociados com os doadores, as agencias multilaterais (Nações Unidas,
UNDO e a família UN, o Banco Mundial, a União Europeia), e bilaterais (de países com os
quais se tem cooperação económica) e outras (USAID, DAAD, CIDA, SIDA, ACTPF, Fundo
Europeu, etc).
Recomendação Nº5
Recomenda-se a criação de uma estrutura de formação (pode ser chamada de departamento de
gestão e desenvolvimento dos recursos humanos, ou de capacitação, ou de desenvolvimento
da formação) no MREAP. Este departamento lidará com todos os aspectos relacionados com
a formação dos funcionários públicos, e servirá como um secretariado de todas as comissões e
conferencias de formação. Tambem lidará com todos os convites para formação no exterior,
recebidos pelo Ministério dos Negócios Estrangeiros, por exemplo, de países e agencias
internacionais. Recomenda-se que o MNE não envie estes convites directamente aos
ministérios, mas sim ao MREAP. Qualquer ministério que receba convites para formação no
exterior, deve informar o MREAP sobre tal. Este procedimento reforçará o MREAP na
coordenação eficiente da formação, respondendo por toda a actividade de formação dos
funcionários públicos, no país e no exterior.
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Recomendação Nº6
Recomenda-se a nomeação de um director para a estrutura do MREAP acima referida, que
deve ser um quadro altamente qualificado e motivado, com capacidade para planear,
organizar, e monitorizar os programas e estar em ligação íntima com o presidente do INAG.
Deve ser uma pessoa com experiencia, cujas atitudes e abordagens perante a formação sejam
aceitaveis por todos os ministérios, dado ser um cargo elevado com responsabilidades
interministeriais.
Recomendação Nº7
Recomenda-se que o INAG seja reforçado por forma a poder desempenhar um papel activo na
formação dos funcionários públicos, que faz parte da politica nacional, como claramente
apontado no PND 202-2005. Presentemente, por razões financeiras, o INAG tem estado
pouco activo, propondo-se assim que seja formada uma comissão interministerial de três
pessoas, de duração temporária, para fazer um estudo, em um mês, sobre como injectar
sangue novo no INAG.
Um outro factor de grande importancia é o alargamento da sua infraestrutura, do staff, do
material de formação, da biblioteca, mas apenas depois da elaboração do referido estudo.
Dado haver uma grande necessidade de formação, é aconselhavel não se tomar nenhuma
decisão à pressa ou de curto prazo sobre o INAG, mas sim esperar pelos resultados do estudo
sobre as necessidades desta instituição, e tomar decisões de acordo com os resultados do
mesmo, como parte da politica nacional de formação.
Recomendação Nº8
Recomenda-se que, após a identificação das necessidades urgentes de formação dos quadros
técnicos e administrativos a trabalhar nos sectores socio-económicos, especialmente nos
ministérios da educação, saúde e agricultura, os maiores empregadores da administração
pública, sejam elaborados programas de formação específicos para estes.
Recomendação Nº9
Recomenda-se que programas de formação especiais sejam elaborados para os dirigentes.
Esta formação, que pode ser entendida como formação de formadores, terá um efeito
multiplicador, dado que os beneficios desta formação serão transportados para cada um dos
ministérios, influenciando todo o staff dos níveis intermédios.
Recomendação Nº10
Recomenda-se que todos os funcionários, de todas as categorias, recebam formação nas
línguas francesa e ou inglesa. Como forma de encorajar os funcionários a fazer esta formação,
o MREAP poderia financiar os cursos de linguas em cada ministério, durante uma hora, duas
44
ou três vezes por semana, nos próprios locais de trabalho, durante a primeira ou a última hora
de expediente. A utilidade destas aulas é indiscutivel, já que vai dar possibilidade aos
funcionários públicos de poder comunicar-se com outras culturas e éticas de trabalho.
Tem havido uma diminuição de eficiência e produtividade na administração pública, como foi
referido pelos próprios funcionários públicos nos inquéritos realizados. Esta situação pode ser
analisada através de um gráfico representativo da correlação produtividade - formação, a qual
é muito baixa de momento. A dimensão, a diversidade, e as aptidões específicas requeridas
são muito grandes, e as actuais capacidades da administração pública não conseguem
satisfazer estas necessidades, tornando-se assim necessário encontrar mais fundos para a
implementação de um programa integrado e interorganizacional, sabendo-se que a qualidade
da formação é que vai ditar o impacto do desempenho da administração pública no futuro.
Os objectivos estratégicos das politicas públicas são atingidos através de uma administração
pública eficiente, e a ausencia de uma politica clara de recursos humanos pode limitar
grandemente o desenvolvimento sócio-económico. O sector público tem que ser capaz de agir
como lider, através da formação dos recursos humanos, e também pelo desenvolvimento de
sistemas de trabalho baseados na responsabilização da administração pública. O
desenvolvimento do país depende da capacidade das organizações de desempenhar um papel
catalizador através da criação de um sistema de gestão de recursos humanos que favoreça o
desenvolvimento. O sector público deve desempenhar o seu papel mobilizando as estruturas
de recursos humanos na manutenção da boa governação para o desenvolvimento do país.
Através de uma formação professional de qualidade, a produtividade aumentará, já que um
staff motivado revela fácilmente maiores índices de criatividade e inovação. A melhoria da
qualidade de formação e de aprendizagem envolve o reforço dos meios de formação inicial e
de reciclagem de formadores, bem como o reforço da formação no posto de trabalho, que
contribuirão para a revalorização da profissão de formação, e para o reforço da capacidade de
desenvolvimento da formação.
Por forma a se organizar a formação para que ela tenha impacto, é preciso fornecer manuais,
outros materiais e documentação de suporte. Uma boa administração tem que criar
oportunidades para o aumento de aptidões de gestão, para conceber programas de formação e
para mobilizar formadores competentes em gestão. Requer um bom departamento de gestão
da formação, para fazer a instalação de estruturas de capacitação, conducentes à aquisição de
conhecimentos e competencias de gestão.
Conclusões
A. Principais precocupações do MREAP no que concerne a formação
A utilidade e a relevância da formação formal e informal em todos os níveis, isto é, a
qualidade dos padrões e critérios de formação, a disciplina, os níveis de desempenho e a
eficiencia dos cursos de formação no posto de trabalho, devem ser reexaminadas. Também a
ser analisada é a relevancia das acções de formação que têm vindo a ser implementadas para
satisfazer as necessidades de formação dos ministérios. A qualidade da formação é avaliada
45
pela qualidade dos inputs, especificamente, as instalações, livros e outros materiais
pedagógicos, e as actividades de formação própriamente ditas.
A formação é muitas vezes muito curta e os incentivos muito diminutos para motivar os
funcionários públicos, e algumas vezes, o participantes não assimilam o conteúdo da
formação por o curso ser dados de forma muito teórica. A falta de envolvimento para planear
actividades de formação, a falta de meios para o seguimento das actividades, a falta de um
sistema viável de avaliação de resultados, a falta de meios financeiros internos para reforçar a
formação prática, a falta de infraestruturas de formação apropriadas, o facto de o conteúdo
dos manuais não ser adaptado às necessidades dos ministérios, são presentemente as
principais preocupações do sistema de formação.
A administração pública precisa investir na formação por forma a melhorar o desempenho do
serviço público, contribuindo para a redução das necessidades globais de capacitação, e para a
integração das actividades da administração na dinâmica do desenvolvimento sustentado. A
administração pública tem que encontrar estratégias coerentes e planos de acção para a
capacitação dos funcionários públicos. As qualificações básicas para o funcionamento da
administração pública são adquiridas através de um pacote conhecido como formação
funcional, e muitos tipos de qualificações especializadas são requeridas em vários níveis,
classificados como oportunidades de formação. Há necessidade de formação especializada
para todo o pessoal.
A formação abrange todos os esforços para promover a transferência de conhecimentos,
aptidões e atitudes positivas, em contextos formais e informais. Ela significa um processo,
que prepara os indivíduos para a vida e para o emprego, já que está normalmente associada à
aquisição de aptidões. A formação serve para construir a capacitação dos recursos humanos,
que é a base da capacidade organizacional e institucional, definindo-se capacidade como a
possibilidade de indivíduos e organizações desempenharem determinadas tarefas de forma
eficiente e sustentável.
B. Capacitação para a gestão económica
A capacidade de gestão da administração pública tem que ser construída através do aumento
do número de economistas e estatísticos, através da melhoria da qualidade de decisão dos
decisores, e através da construção da capacitação interna. Contudo, melhorar a capacidade dos
recursos humanos, e assegurar o recrutamento e a retenção dos quadros nacionais mais
qualificados, permanecem como os maiores desafios a curto prazo. A formação é a chave da
capacitação, ao promover desempenho e produtividade, e tem, entre outras, as seguintes
vantagens:






Quadros motivados trabalham com responsabilidade, iniciativa e inovação
Quadros motivados serão mais sensíveis face aos problemas dos cidadãos
Será prestado um serviço responsabilizado e transparente
Seguir-se-à ma boa gestão e utilização do tempo, de dinheiro e de recursos humanos
Será prestado ao público um serviço eficiente e em tempo adequado
Os quadros seniores e os dirigentes assumirão liderança na gestão e desenvolvimento
dos recursos humanos.
46
O melhoramento da qualidade de formação e aprendizagem envolve o reforço da capacidade
de desenvolvimento da formação, por forma a poder produzir curricula apropriados, manuais,
documentação e outro material de formação. Pressupõe ainda a identificação das necessidades
mais relevantes e mais urgentes em termos de capacidades de gestão, concepção apropriada
de programas de formação, a sua correcta implementação e mobilização de gestores de
formação altamente competentes e eficazes. Requer um departamento de formação, integrado
no seio da gestão dos recursos humanos, totalmente adequado à utilização de competências,
conhecimentos de gestão e aptidões, ao serviço do Governo e dos cidadãos.
47
ANEXOS
48
ANEXO 1
APTIDÕES NECESSÁRIAS PARA O SERVIÇO PÚBLICO
Capacidade de Prestar
auxílio / Relações humanas
Capacidade de Gestão
Qualificações
- preocupação com os outros
- sensibilidade
- empatia
- saber ouvir e compreender
- aconselhamento
- comunicação
- colaboração com os outros
- trabalho de equipa
- defender, negociar a favor
de terceiros
- motivar os outros
- partilha
- acolhimento
-criação
de
ambientes
agradáveis
- responsabilidade de gestão
- delegação de
responsabilidade
- organização e coordenação
- planeamento, previsão
- concepção e
desenvolvimento de
programas
- estabelecimento de
procedimentos, estruturas
organizacionais
- direcção e supervisão dos
outros
- análise, avaliação
- recrutamento, constituição
de equipas de trabalho
- explicar
- ensinar
- informar, assessorar
- formar
- liderar, facilitar
criar
ambientes
de
desenvolvimento
- encorajar
- ajudar os outros a
ajudarem-se a si mesmos
- capacitar, formar os outros
- dar exemplos de conceitos
-
Comunicação e Relações
Públicas
Capacidade de Liderança
- comunicação
- elaborar relatórios,
memorandos, etc
- conversar
- falar
- corrigir
- ler
- traduzir, explicar
- definir
- resumir
- imaginação, promoção
- falar em público
- demonstração
- sentido de humor
- fazer apresentações através
da rádio e da televisão
- começar
- auto-direcção
- gestão do tempo
- persistência
- confrontar situações
problemáticas
- planear e promover
mudanças
- resolução de problemas
- assumpção de riscos
- tomar decisões difíceis
- liderar
- motivação dos grupos
- servir de modelo aos outros
- dirigir reuniões
- persuasão
- influenciação
- vender
- contar histórias
49
- representar em público
Capacidade de Organização e
de Lidar com Números
- relatórios contabilísticos
- gestão de orçamentos
/dinheiro
- alocação de recursos
- cãlculo numérico
- planeamento financeiro
- estatística
- análise de custos
- cumprimento de prazos
- assumpção de
responsabilidades
- realizar
- arquivo e documentação
- obter resultados
- realizar contactos, planear
- atenção ao pormenor
- implementação de decisões
- tomar decisões
- coordenação
- sistematização
- negociar, regatear
- discutir
- promover uma ideia, um
produto
- resolver conflitos
- intermediar
Resolução de Problemas
- recolha de informações
- pesquisas, inquéritos
- clarificar problemas
- antecipar problemas
- organizar/classificar
- analisar, desmontar
- diagnosticar/descobrir a
origem dos problemas
- resolver problemas
- testar ideias
- analisar/criticar/avaliar
Capacidade Física e Mecânica
- coordenação física
- cuidar de plantas, agricultura
- cuidar de animais
- viajar
- navegar
- resistência física
- trabalhos ao ar livre
- acampar
- atletismo
- trabalhar/limpar/vender
- cozinhar
- artesanato
Capacidade de
Observação/Análise
- sentir, ouvir
- observar, reflectir (pessoas,
informações, coisas)
- aperceber-se do potencial
dos outros
- aprender rápidamente
- raciocínio, abstracção,
lógica
- avaliar
Capacidade de Criatividade, Imaginação,
Inovação
- imaginação/intuição
- improvisar / inventar
- inovar, ter ideias
- experimentar
- desenvolver, formular
- sintetizar, integrar
- prever
- adaptação, melhorar
- ter perspectoivas
- conceber novos programas e matérias
- ensaiar/dirigir produção
- desenhar
50
- dança
- técnico
- raciocínio mecânico
- percepção espacial
- desenhar, moldar, compor
- manipular equipamentos
- utilizar ferramentas
- fazer reparações
- montar, instalar
- construir
- levantar, deslocar, mover
- trabalhos de precisão
- produção
- sensibilidade à beleza
- expressivo, verbalmente e não verbalmente
- criar músicas, arte, fotografia, escultura
- visualizar cores, formas, conceitos
- simbolizar palavras, imagens, conceitos
- escrever poesia, peças, histórias
- representar
51
ANEXO 2
NECESSIDADES DE FORMAÇÃO IDENTIFICADAS POR QUADROS SENIORES
DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA ATRAVÉS DE 3 INQUÉRITOS
QUESTIONÁRIO 1
DIAGNÓSTICO
Áreas em que a instituição tem necessidade de formação:
Instituições
Áreas de formação identificadas pelos Directores gerais
Presidencia da
Republica
- gestão de recursos humanos
- contabilidade geral e contabilidade pública
- gestão de stocks e aprovisionamento
- organização e gestão de arquivos
- ética no trabalho
- secretariado
- contabilidade
- direito administrativo
- direito fiscal
- auditoria e tecnologias de informação
- avaliação de mecanismos de controlo interno
- informática
- secretariado
- organização e gestão de arquivos
- contabilidade pública
- gestão de recursos humanos
- gestão e liderança
- inovação e criatividade na administração pública
- gestão de recursos humanos
- legislação da administração pública
- gestão por objectivos
- atendimento do público
- administração
- informática
- contabilidade
- organização e gestão de arquivos
- gestão de recursos humanos
- administração
- princípios de boa gestão
- informática
- atendimento do público
- logística
Assembleia Nacional
Tribunal de Contas
Chefia do Governo
Ministério da
Economia
Ministério da Defesa
Ministério do Trabalho
Ministério da
Agricultura
52
Ministério da Cultura
- contabilidade
- línguas estrangeiras
- gestão da qualidade
- gestão de projectos
Ministério da
Administração Pública
Ministério da Educação
- atendimento do público
- liderança
- gestão por objectivos
- gestão orçamental e financeira
- contabilidade pública
- gestão de base de dados (areas de recursos humanos e
finanças)
- gestãodos recursos do sector da saúde
- gestão de equipamentos
Ministério da Saúde
53
QUESTIONÁRIO 2
DESEMPENHO
Formação relevante para a instituição:
Instituições
Áreas de formação identificadas por quadros seniores
Governo
- concepção e gestão de projectos
- secretariado
- informática
- gestão
- relações públicas
- finanças públicas
- organização e gestão de arquivos e documentação
- atendimento do público
- cursos técnicos (electricidade, ar condicionado, etc)
- contabilidade
- técnicas de jornalismo
Tribunal de Contas
- direoto financeiro
- direito administrativo
- contabilidade pública e empresarial
- auditoria
- economia
- gestão de recursos humanos
- gestão financeira
Agricultura
- gestão financeira e administrativa
- gestão de recursos humanos
- concepção, planeamento, gestão e avaliação de projectos
- identificação, recolha e avaliação de indicadores
- informática
- atendimento público
- organização e planeamento
- cultura e valores na administração pública
- concepção e formulação de politicas
- técnicas de auditoria interna
- avaliação do PND (plano nacional de desenvolvimento).
- formação académica em diferentes áreas da cultura
- planeamento
- concepção e gestão de projecto
- promoção cultural
- protecção e recuperação do património histórico e cultural
Cultura
54
APUB
Educação
Finanças
Assembleia Nacional
Defesa
- planeamento
- liderança
- atendimento do público
- gestão por objectivos
- segurança social
- qualidade na administração pública
- direito administrativo e direito do trabalho
- organização e gestão de arquivos e documentação
- novas tecnologias de informação e comunicação
- gestão e administração pública
- atendimento do público
- gestão dos recursos humanos
- gestão da informação
- gestão e liderança
- relações interpessoais
- direito administrativo
- gestão e organização
- informação
- secretariado
- contabilidade
- finanças públicas
- avaliação de projectos
- planeamento e gestão
- atendimento do público
- trabalho de equipa
- informática
- gestão
- liderança
- leis
- direito administrative
- economia
- gestão
- manutenção
- línguas estrangeiras
- relações públicas
- atendimento do público
- planeamento e organização do trabalho
- missão e funções da administração pública
- gestão de recursos humanos
- marketing institucional
- contabilidade
- gestão orçamental
- direito administrativo
- atendimento do público
55
Economia
Infraestruturas
Presidencia
Procuradoria
Saúde
- gestão de recursos humanos
- contabilidade
- planeamento
- gestão financeira
- relações públicas
- relações internacionais
- computing in management
- línguas estrangeiras
- concepção e gestão de projectos
- concepção de bancos de dados
- ética e moral
- economia
- liderança
- atendimento do público
- gestão
- secretariado
- organização e gestão de arquivos
- gestão
- informática
- sistemas de informação geográfica
- línguas estrangeiras
- gestão técnica e financeira de projectos
- gestão de recursos humanos
- gestão de recursos humanos
- gestão de stocks
- legislação da administração pública
- relações públicas
- protocolo
- atendimento e eficiencia
- informática
- celeridade no local de trabalho
- atendimento e relações interpessoais
- organização de operações
- comunicação administrative
- formação para oficiais judiciais
- gestão de recursos humanos
- administração
- comunicação
- planeamento de pessoal
- gestão de base de dados
- supervisão e follow up
- organização do trabalho
- supervisão
56
Trabalho e
Solidariedade
- gestão
- técnicas de comunicação intra e inter departamental
- administração
- secretariado
- gestão de base de dados
- novas tecnologias de informação
- organização do trabalho
- novas abordagens na area social
- planeamento e gestão de programas sociais
- informática
- tópicos da area social
Ministério do Interior
- gestão de recursos humanos
- gestão por objectivos
- línguas estrangeiras
- atendimento do público
- línguas estrangeiras
INAG
- atendimento do público
- contabilidade
- organização e gestão de arquivos
- administração
- planeamento e gestão dos services públicos
- relações públicas
57
QUESTIONÁRIO 3
MOTIVAÇÃO
Que acçcões de formação poderão aumentar a motivação dos funcionários públicos?
Instituições
Áreas de formação identificadas por quadros seniores
Tribunal de Contas
- workshops sobre a administração pública
- facilidades de pós-graduação e mestrado
- atendimento público
- finanças públicas
- administração
- sociologia do emprego
- liderança e responsabilidade
- auditoria e finanças
- línguas
- temas económicos
- temas de direito
- administração
- atendimento ao público
- como melhorar a imagem da nossa instituição
- relacionamento interpessoal
- comunicação na organização
- contabilidade geral avançada
- administração
- informática
- cursos específicos de família e comunidade, terceira
idade, invalidez e reabilitação, infancia e juventude
- acção social escolar
- gestão dos recursos humanos
- atendimento ao público
- informática (gestão de base de dados)
- atendimento público
- gestão administrativa (pessoal e material)
- supervisão e acompanhamento de serviços
- organização do trabalho
- supervisão
Educação
Trabalho
Saúde
58
Procuradoria
Presidencia
- cursos para oficiais de justiças
- atendimento público
- processo civil, processo penal, processo de trabalho,
processo do contencioso administrativo, custas
judiciais
- contabilidade
- orçamento
- chefia
- liderança
- gestão dos recursos humanos
- legislação da função pública
- planeamento estratégico
- organização e disciplina no trabalho
- comunicação administrativa
Infraestruturas
gestão de projectos
- arquivo
- atendimento do público
- gestão
- secretariado
Economia
- liderança e trabalho de equipa
- secretariado
- atendimento ao público
- linguas
- informática
- arquivo
- atendimento ao público
- administração pública
- áreas sociais
- secretariado
- direito de trabalho
- organização de escritório
- finanças públicas
- documentação
- administração e gestão de recursos humanos e
financeiros
- elaboração e gestão de projectos
- comunicação
- relacionamento interpessoal
- informática
- gestão dos recursos humanos
Governo
Defesa
59
Cultura
Agricultura
Assembleia Nacional
APUB
Finanças
INAG
- informática
- línguas
- relações públicas
- elaboração de projectos
- atendimento público
- artes plásticas, música, dança, teatro
- gestão pública
- gestão de recursos humanos
- importãncia da administração pública no
desenvolvimento do país.
- atendimento público
- cultura e valores nas organizações
- gestão e organização
- formação dos dirigentes
- área administrativa
- área judical
- gestão pública
- gestão de projectos
- línguas
- orçamento
- contabilidade pública
- administração
- contabilidade e gestão
- administração geral
- atendimento público
- ciências sociais
- legislação
- gestão
- informática e novas tecnologias
- finanças públicas
- concepção e gestão de projectos
- planeamento e gestão
- macro-economia
- auditoria
- organização e gestão de arquivos
- secretariado
- atendimento do público
- técnicas de redacção
60