FACULDADE DE PARÁ DE MINAS
Curso de Administração
Regiane Soares
ANÁLISE DO PROCESSO DE TREINAMENTO OFERECIDO AO CORPO
DOCENTE DE UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO PROFISSIONALIZANTE
Pará de Minas
2013
Regiane Soares
ANÁLISE DO PROCESSO DE TREINAMENTO OFERECIDO AO CORPO
DOCENTE DE UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO PROFISSIONALIZANTE
Trabalho
de
Conclusão
de
Curso
de
Graduação apresentado à Coordenação do
Curso de Administração da Faculdade de
Pará de Minas como requisito para a
obtenção
do
título
de
Bacharel
Administração.
Orientador: Prof. Ms. Ruperto B.C. Vega
Pará de Minas
2013
em
Regiane Soares
ANÁLISE DO PROCESSO DE TREINAMENTO OFERECIDO AO CORPO
DOCENTE DE UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO PROFISSIONALIZANTE
Trabalho
de
Conclusão
de
Curso
de
Graduação apresentado à Coordenação do
Curso de Administração da Faculdade de
Pará de Minas como requisito para a
obtenção
do
título
de
Bacharel
Administração.
Aprovada em: ____/____/2013
__________________________________________________
Prof. Ms. Ruperto Benjamin Cabanellas Vega
__________________________________________________
Prof. Ms. Dante Grassi Pinto Ferreira
em
Dedico esta monografia a minha mãe,
uma pessoa muito importante, que dividiu
comigo momentos difíceis e felizes em
minha vida, confiou na minha capacidade
e
aguarda
comigo
ansiosamente
conclusão deste trabalho.
a
AGRADECIMENTOS
Primeiramente agradeço a Deus, por iluminar e abençoar minha trajetória, e
pela força e coragem durante toda essa longa caminhada.
Agradeço aos meus pais Lerci e Marilda, que foram o alicerce para minha
formação como pessoa, através de seus exemplos, princípios e valores verdadeiros,
e por sempre acreditarem em mim.
Aos meus irmãos Wender, Lucimara, Vanessa e Dener, e aos meus sobrinhos
Marcelly e Junior, pela presença, amizade e apoio constante.
Ao meu namorado Diego, pelo apoio e incentivo, e acima de tudo, pelo amor,
compreensão e pela tolerância, quando por tantas vezes estive ausente.
Aos meus antigos e verdadeiros amigos, quando por tantas vezes tive que
abrir mão de suas companhias e sempre compreenderam minha ausência. E às
minhas novas amizades da faculdade, que elas durem o tanto quanto forem
intensas.
Aos colegas de trabalho pela contribuição e incentivo na execução deste
trabalho.
Agradeço também a todos os professores que me acompanharam durante a
graduação, partilhando conhecimentos e me preparando profissionalmente. Em
especial ao meu Professor e Orientador Ruperto, responsável pela realização deste
trabalho e principalmente pela paciência, incentivo e confiança.
A todos aqueles que de alguma forma estiveram e estão próximos de mim,
fazendo esta caminhada valer cada vez mais a pena, meu carinho e eterna gratidão!
“No que diz respeito ao desempenho, ao
compromisso, ao esforço, à dedicação,
não existe meio termo. Ou você faz uma
coisa bem feita ou não faz.” Ayrton Senna
RESUMO
O presente trabalho tratou do estudo da importância do treinamento para os
colaboradores de uma instituição de ensino profissionalizante. Foi constatado que os
professores da referida instituição não possuem treinamentos e atualizações
constantes, o que pode causar obsoletismo no ensino e nos resultados alcançados.
Assim, foi realizada uma pesquisa quantitativa dentro da instituição, para identificar a
real situação dos treinamentos na instituição, além de identificar fatores
fundamentais para a gestão de pessoas, como liderança, motivação e satisfação.
Desta forma, através dos resultados alcançados, foi possível propor sugestões para
que
a
instituição
consiga
oferecer aos colaboradores desenvolvimento
aprimoramento constante.
Palavras-chave: treinamento; desenvolvimento; motivação; gestão de pessoas.
e
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................... 10
1.1 Considerações Iniciais ..................................................................................... 10
1.2 Situação Problemática ..................................................................................... 10
1.3 Objetivo Geral ................................................................................................ 11
1.4 Objetivos Específicos ...................................................................................... 11
1.5 Justificativa ...................................................................................................... 11
1.6 Caracterização da Empresa ............................................................................ 12
2 REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................. 13
2.1 Administração .................................................................................................. 13
2.1.1 Administração estratégica de Recursos Humanos ....................................... 15
2.2 Gestão de pessoas como parceiros estratégicos ............................................ 16
2.3 Treinamento e desenvolvimento como ferramentas estratégicas para o
crescimento da organização................................................................................... 18
2.3.1 Treinamento e desenvolvimento ................................................................... 20
2.3.2 Processo de treinamento .............................................................................. 23
2.3.2.1 Diagnóstico de necessidades de treinamento ............................................ 23
2.3.2.2 Planejamento do treinamento .................................................................... 25
2.3.2.3 Execução do treinamento ........................................................................... 26
2.3.2.4 Avaliação do treinamento ........................................................................... 28
3 METODOLOGIA ................................................................................................ 30
4 ANÁLISE DOS DADOS ..................................................................................... 32
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................... 41
5.1 Sugestões para a empresa ............................................................................. 42
5.2 Limitações da pesquisa ................................................................................... 42
5.3 Sugestões para trabalhos futuros .................................................................... 43
REFERÊNCIAS ........................................................................................................44
APÊNDICE ............................................................................................................ 46
10
1 INTRODUÇÃO
1.1 Considerações Iniciais
O capital mais caro e mais diferenciado que as organizações podem possuir
chama-se capital humano. Isto porque os talentos são itens que a concorrência não
consegue copiar, uma vez que as pessoas são únicas, cada qual com suas aptidões
e qualificações.
Desta forma, é importante que a gestão da organização dedique uma parte de
seu tempo para a gestão estratégica de pessoas, e considere-as como recurso que
merece investimento, atenção e respeito.
É importante ressaltar que as pessoas, embora sejam um recurso que exige
investimento, são capazes de absorver diversas informações, e são capazes de
aperfeiçoar sua forma de trabalho muito melhor do que qualquer equipamento.
Assim, a gestão de pessoas precisa ir muito além do setor de recursos
humanos, e voltar seus esforços para o desenvolvimento das pessoas, buscando
ampliar sua qualificação e torná-las seu diferencial competitivo. O desenvolvimento
pode ser atingido através de treinamentos iniciais e constantes atualizações da força
de trabalho, para que não se torne obsoleta, mas pelo contrário seja capaz de gerar
uma força inovadora que leve a empresa a se destacar no mercado.
Este trabalho, dentro deste raciocínio, seguiu o seguinte foco: desenvolver um
treinamento que aperfeiçoe e recicle os antigos colaboradores, além de ensinar e
colaborar com o início de carreiras dos instrutores novatos dentro da entidade,
através de novos métodos de ensino a serem definidos.
1.2 Situação Problemática
O presente trabalho procurou mostrar a importância do treinamento para o
resultado efetivo e significativo de um colaborador em uma organização. A área de
foco foi o ensino profissionalizante. Muitos docentes necessitam de atualizações e
reciclagens, e a área de ensino reflete consideravelmente na vida das pessoas.
Além de ampliar a capacitação e habilidades dos colaboradores, com o treinamento
a empresa será capaz de proporcionar uma maior vantagem competitiva diante seus
11
concorrentes, dando qualidade aos seus colaboradores, sintonizando-os com os
avanços tecnológicos, para melhor atender seus parceiros.
Tendo em vista que o treinamento é uma maneira de aperfeiçoar os
processos e as relações interpessoais em uma organização, quanto maior
conhecimento adquirido, maior a chance de sucesso, tanto para a organização,
quanto para o colaborador.
Assim, o trabalho buscou responder à seguinte pergunta: Como tornar o
treinamento uma ferramenta estratégica para o crescimento de uma instituição de
ensino profissionalizante?
1.3 Objetivo Geral
Analisar o processo de treinamento oferecido ao corpo docente de uma
instituição de ensino profissionalizante.
1.4 Objetivos Específicos
a) Comparar os pressupostos teóricos sobre a gestão de pessoas com a
realidade
b) Conhecer as políticas de Recursos Humanos da organização em estudo;
c) Analisar o programa de treinamento e desenvolvimento na entidade;
d) Propor sugestões ao programa de desenvolvimento da empresa.
1.5 Justificativa
Atualmente as empresas estão em constante mudança. Diariamente aparece
algo novo e diferente dentro das empresas, e para que estas não fiquem
estagnadas, presas ao seu paradigma, elas devem se adaptar. Caso contrário, não
terão sucesso em seus negócios. Por isto, as empresas de hoje buscam
colaboradores mais bem preparados, porém possuem muita dificuldade em
encontrá-los. Por este motivo, há necessidade de implantação de um sistema de
treinamento e desenvolvimento para desenvolver os colaboradores.
O treinamento é de extrema importância, pois colaboradores bem capacitados
trazem recursos além de sucesso para as empresas. O treinamento tem que ser
constante, pois a cada dia que passa, aparecem novos métodos, novos
12
equipamentos, novas tecnologias e problemas para serem resolvidos. Com um
treinamento detalhado, é muito provável que eles consigam chegar até o seu
objetivo, o que fará com que a empresa também chegue aos seus objetivos.
“Treinamento
desenvolve
algumas
mudanças
de
habilidades,
conhecimentos, atitudes ou comportamento, para que os colaboradores sejam mais
produtivos e contribuam melhor para o alcance dos objetivos da empresa, ou seja,
mudar o que os empregados conhecem em relação ao seu trabalho mostrando
novos meios” (CHIAVENATO, 2013, p. 69).
Para a autora, que encontrava-se como colaboradora da instituição de ensino
profissionalizante, a pesquisa possibilitou analisar dentro do método científico o
desafio do desenvolvimento dos instrutores.
1.6 Caracterização da empresa
Trata-se de uma instituição de ensino profissional que visa qualificar as
pessoas, e torná-las habilitadas para trabalhar no ramo industrial.
A instituição busca sua constante atualização através de estudos que geram
ou agregam novas tecnologias.
Possui unidades em diversas cidades brasileiras, e Pará de Minas recebeu
um grande presente ao ser escolhida para sediar uma delas. Hoje, a instituição
possui cerca de trezentos alunos, e um corpo docente composto por vinte instrutores
e técnicos especializados em suas áreas.
Porém, pode-se observar que o corpo docente, apesar de extremamente
qualificado, não recebe treinamentos ou atualizações, o que compromete a
qualidade de ensino, uma vez que não busca aperfeiçoamento, e acaba caindo em
estagnação.
13
2 REFERENCIAL TEÓRICO
O mundo está mudando com uma rapidez considerável e com intensidade
cada vez maior. Na história da humanidade, mudanças sempre existiram, mas não
com a rapidez, volume e impacto como ocorre hoje. Dentre os fatores que
contribuem para esse fenômeno, destacam-se as mudanças tecnológicas,
econômicas, culturais, sociais, políticas, entre outras. As organizações atuais, para
serem mais bem sucedidas, devem ter seus modelos de gestão baseados no ser
humano. São as pessoas que dão vida à empresa. E estas representam muito mais
do que recursos, pois espírito e emoção é que trazem a inovação. Devem ser o foco,
dentro e fora da organização, de todos os seus serviços e produtos.
Conforme declara CHIAVENATO (2010, p. 04), “as organizações são
verdadeiros seres vivos. Quando elas são bem sucedidas, tendem a crescer ou, no
mínimo sobreviver.” O mesmo autor ressalta que o crescimento acarreta
complexidade dos recursos necessários às suas operações, com o aumento de
capital, incremento de tecnologia, atividades de apoio e, consequentemente,
ocasiona o aumento do número de pessoas, destacando-se a necessidade de
intensificar a
aplicação
de
seus
conhecimentos,
destrezas
e
habilidades
indispensáveis à competitividade e manutenção do negócio.
No mercado atual, as rápidas mudanças provocadas pelo efeito “globalização”
e a acirrada concorrência têm exigido das organizações constante processo de
renovação de seu capital intelectual, um esforço extra na capacitação de seus
colaboradores.
Entretanto, a voracidade do mercado obriga os gestores buscarem o
desenvolvimento contínuo do grupo e deles próprios, se reposicionando frente às
adversidades, prezando pela inovação e pela diferenciação.
Neste contexto, o presente trabalho embasará temas relacionados à
administração, administração de recursos humanos, treinamento e desenvolvimento.
2.1 Administração
“Nos seus primórdios, a administração buscava a melhoria do trabalho
individual, de forma a torná-lo mais fácil e mais produtivo. Posteriormente, envolveu
a atividade em grupo e, mais adiante, todo o conjunto da organização.” (CAMPOS,
14
2013, p.17). Segundo este mesmo autor, com o desenvolvimento dos conceitos, a
administração passou a considerar a questão de interdependência entre
organizações, o que é atualmente extremamente importante.
A palavra administrar vem do latim ad (direção, tendência) e minister
(subordinação, obediência), que tem como significado o desempenho de atividades
de direção dos assuntos de um determinado grupo ou de uma organização, isto é, a
prestação de um serviço a alguém. A função da Administração é interpretar os
objetivos propostos pela organização e transformá-los em ações através do
planejamento, organização, direção e controle. “Assim, a Administração é o
processo de planejar, organizar, dirigir e controlar a ação organizacional a fim de
alcançar objetivos globais” (CHIAVENATO, 2001, p. 09).
“Administração é a aplicação de técnicas com o intuito de estabelecer metas
e operacionalizar o seu alcance pelos colaboradores participantes das organizações
a fim de que se obtenham resultados que satisfaçam as necessidades de seus
clientes, assim como as suas próprias” (CHIAVENATO apud CAMPOS, 2013, p. 18).
Após estas definições, é possível afirmar que a administração está
intimamente ligada às pessoas dentro da organização, através da organização das
atividades destas pessoas visando atingir os objetivos organizacionais.
Chiavenato (2001) cita o objetivo da administração como:
[...] a tarefa básica da administração é a de conseguir fazer as coisas
por meio das pessoas e dos recursos disponíveis de maneira eficiente
e eficaz. Seja nas indústrias, comércio, organizações de serviços
públicos, hospitais, universidades, instituições militares ou em
qualquer outra forma de empreendimento humano, a eficiência e
eficácia com que as pessoas trabalham em conjunto para alcançar
objetivos comuns depende diretamente da capacidade daqueles que
exercem a função administrativa. O avanço tecnológico e o
desenvolvimento do conhecimento humano por si apenas, não
produzem efeitos se a qualidade da administração efetuada sobre as
organizações não permitir uma aplicação efetiva dos esforços
humanos e dos recursos materiais, tecnológicos e financeiros.
(CHIAVENATO, 2001, p.05).
Pode-se afirmar, portanto, que a administração é a responsável direta pelo
sucesso da organização, e das pessoas que dela participam. Os recursos com que a
administração deve se preocupar são os tecnológicos, financeiros e humanos,
lembrando que os recursos humanos são os mais aptos e flexíveis a mudanças.
15
O ato de administrar abrange a preparação de planos, propostas, relatórios,
projetos, arbitragens e laudos, em que é determinada a aplicação de conhecimentos
essenciais às técnicas de Administração. Basicamente, pode-se dizer que a
administração se divide em cinco áreas: finanças, logística, marketing, vendas ou
produção e recursos humanos. Alguns administradores modernos já incluem nessa
divisão a Tecnologia da Informação (TI) e a Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação
(P&D).
Chiavenato (2001) expõe que a administração é a principal chave para a
resolução dos problemas que angustiam o mundo moderno. O trabalho do
administrador, seja um supervisor ou dirigente máximo, é essencialmente o mesmo.
Qualquer que seja o nível que ocupe, sempre haverá a responsabilidade por
subordinados, e a empresa somente irá alcançar resultados, se estes cooperarem.
O Administrador é a ponte entre os meios (recursos financeiros, tecnológicos
e humanos) e os fins (objetivos), e é de responsabilidade do administrador combinar
os recursos de forma adequada, fazendo a ligação destes como os objetivos de uma
organização. É necessário, assim, tomar decisões constantemente, e nenhuma
organização, por melhor que seja, tem disponíveis todos os recursos. Além disto, a
capacidade de processamento de informações do ser humano é limitada.
A Administração estuda os empreendimentos humanos, tendo como objetivo
o alcance de resultados eficazes e retorno financeiro, ou seja, é impossível falar em
Administração sem falar em objetivos.
2.1.1 Administração estratégica de Recursos Humanos
Marras (2002) explica que a área de recursos humanos (ARH) surgiu através
da necessidade de se contabilizar os registros dos trabalhadores, citando
principalmente as horas trabalhadas, faltas e atrasos para efeitos de pagamentos e
descanso. “E, desta forma, é feita até hoje, ou seja, quanto a isso, nada mudou”
(MARRAS, 2001, p. 21). Porém, é possível afirmar que esta função se ampliou,
passando a se preocupar não apenas com o controle de horas trabalhadas e horas
ociosas, mas também com a motivação, capacitação e manutenção da força de
trabalho.
Segundo CAMPOS (2013, p.61) “a administração de recursos humanos
abrange o conjunto de técnicas, procedimentos e instrumentos que permite às
16
organizações atrair, manter e desenvolver os talentos humanos, que são as
principais pilastras para o sucesso de qualquer organização.” E, neste mesmo
sentido, outro autor complementa:
[...] Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de
políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição
gerencial relacionados com as pessoas ou recursos humanos,
incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e
avaliação de desempenho.
(CHIAVENATO, 2010, p. 94)
Outro conceito pode ser percebido: “a administração estratégica de recursos
humanos (AERH), é a gestão que privilegia como objetivo fundamental, através de
suas intervenções, a otimização dos resultados finais da empresa e da qualidade
dos talentos que a compõem” (MARRAS, 2002, p.253). este conceito toca em um
ponto chave da gestão de pessoas moderna: a qualidade dos talentos que compõem
a organização.
A Administração de Recursos Humanos é um pilar para a criação das
políticas sociais da empresa, e deve estar focada no fator principal que garante o
trabalho em qualquer organização: as pessoas. Toda organização deve focar-se na
motivação de seus colaboradores, pois são eles os responsáveis pela sua
manutenção e funcionamento diário. Os responsáveis devem valorizar os
colaboradores, principalmente pela contribuição direta destes nos lucros da
empresa. Treinamentos, avaliações, bonificações, políticas de cargos e salários são
recursos que podem ser utilizados para o melhoramento motivacional.
2.2 Gestão de pessoas como parceiro estratégico
A abordagem comportamentalista trouxe uma nova visão de ver o homem
como um indivíduo participante de um grupo e não como um indivíduo
mecanicista, autônomo; o que o homem pensava e como se comportava
passaram a ser interessantes no sentido de que isso poderia influenciar na
produtividade das organizações.
(CAMPOS, 2013, p.25)
Este mesmo autor destaca que a Teoria Comportamentalista não só descarta
os conceitos das teorias anteriores, como também dá ênfase ao indivíduo, mas não
aborda estas questões de maneira tão simples como estas teorias anteriores.
17
Como afirma Chiavenato nos tempos atuais, as organizações estão
ampliando sua visão e atuação estratégica; todo processo produtivo somente se
realiza com a participação conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo
com algum recurso.
“Como por exemplo, os colaboradores com seus
conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando decisões e ações que
dinamizam a organização” (CHIAVENATO, 2010, p. 8). E acontece que este é o
parceiro mais íntimo da organização, pois é aquele que está dentro dela, que lhe dá
a vida e dinamismo e que faz as coisas acontecerem.
Chiavenato (2010) conceitua Gestão de Pessoas da seguinte forma:
A Gestão de Pessoas (GP) é uma área muito sensível à mentalidade que
predomina nas organizações. Ela é extremamente contingencial e situacional,
pois depende de vários aspectos, como a cultura que existe em cada
organização, da estrutura organizacional adotada, das características do
contexto ambiental, do negócio da organização, da tecnologia utilizada, dos
processos internos, do estilo de gestação utilizado e de uma infinidade de
outras variáveis importantes (CHIAVENATO, 2010, p.08).
O retorno do investimento em ações de Gestão de Pessoas está cada vez
mais evidente para os empreendedores. É grande o número de empresas que se
beneficiam com os ganhos de um time engajado, refletindo de forma direta no
aumento de suas receitas e na redução de custos. Muitos empreendedores, em
busca de inovação, tendem a buscar melhorias em seus produtos, tecnologias e
processos, mas, entretanto, não percebem que um dos meios mais acessíveis para
agregar valores nas organizações é desenvolver o modelo de Liderança e a Gestão
de Talentos.
Apesar da clareza nos resultados, ainda há líderes de negócios que não
perceberam o diferencial competitivo que as pessoas podem representar para seus
negócios. Geralmente estão focados nos crescentes custos para corrigir defeitos de
sua mão de obra e se esquecem de que gente não é máquina, logo não tem defeito,
e sim pontos de melhoria, o que proporciona uma liberdade muito importante para
que os colaboradores desenvolvam seus talentos e mudem suas crenças. A partir
desse pressuposto, pode-se observar que o termo custos não reflete o potencial de
retorno que as pessoas podem dar para a organização, cabendo mais o termo
investimentos.
Dentro deste contexto, destaca-se que as pessoas devem ser vistas como
parceiras da organização, pois elas são fornecedoras de conhecimentos, habilidades
18
e competências, e constituem o principal ativo da organização. E quando uma
organização está voltada para as pessoas, a sua filosofia global e sua cultura
organizacional passam a refletir essa crença. As pessoas podem aumentar ou
reduzir as fraquezas e forças de uma organização, dependendo somente do modo
como são tratadas. Sendo assim, elas podem ser tanto a fonte do sucesso como a
fonte dos problemas de uma organização. E a organização, por sua vez, busca
sugar o máximo do conhecimento e da criatividade das pessoas. De outro lado, é ela
a responsável por fornecer recursos para que estas pessoas busquem mais
conhecimento e capacitação.
Para atingir o patamar da excelência, Chiavenato (2010) explica que os
objetivos da Gestão de Pessoas são variados, mas ela deve contribuir para a
eficácia organizacional através dos seguintes meios:
a) Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão;
b) Proporcionar competitividade à organização;
c) Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e altamente
motivadas;
d) Aumentar a auto atualização e a satisfação das pessoas no trabalho;
e) Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho;
f) Administrar e impulsionar a mudança;
g) Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável;
h) Construir a melhor empresa e a melhor equipe.
Segundo este mesmo autor, “a moderna Gestão de Pessoas (GP) consiste
em várias atividades integradas entre si no sentido de obter efeitos sinergísticos e
multiplicadores, tanto para as organizações como para as pessoas que nelas
trabalham”. (CHIAVENATO, 2010, p. 95). No final, tudo isto significa criar todas as
condições para aumentar o capital humano, bem como o capital intelectual, seja das
pessoas ou da organização.
2.3 Treinamento e desenvolvimento como ferramentas estratégicas para o
crescimento da organização
Há algumas décadas, as organizações exigiam das pessoas comportamentos
repetitivos, burocráticos e reprodutivos. O objetivo estava concentrado na eficiência,
ou seja, executar o trabalho exatamente de acordo com as regras, métodos e
19
procedimentos da organização. As pessoas não podiam nem pensar em se
expressar, apenas executar e cumprir as ordens definidas.
Atualmente,
as
organizações
estão
impondo
um
novo
padrão
de
comportamento das pessoas, sendo foco a criatividade e inovação. Não basta
somente a eficiência, nem a repetição continuada na execução das atividades, pois
o mundo mudou e, com isto, as organizações também mudaram, para que possam
seguir no mesmo rumo, além de ser cada vez mais rapidamente. Com isto, são
necessários mudanças em produtos e serviços, processos e métodos, tecnologia e
equipamentos,
estrutura
organizacional
e
cargos
e,
acima
de
tudo,
no
comportamento das pessoas tendo como base a criatividade.
Segundo Chiavenato (2010), criatividade tem como definição a aplicação da
engenhosidade e imaginação com a finalidade de proporcionar uma nova ideia, uma
nova solução para um problema ou até mesmo uma diferente abordagem. Isso é
indispensável em organizações que enfrentam demandas de um ambiente
frequentemente instável e mutável. Em situações complexas e de rápidas
mudanças, os gerentes precisam usar todas as vantagem de participação e
envolvimento das pessoas como forma de estimulação da criatividade.
A criatividade é a base para a execução de mudanças e um aspecto
importante é a inovação. A inovação requer a criatividade, conforme Chiavenato
(2010). O desenvolvimento de novas ideias está interligado à invenção. Os líderes
estão sendo pressionados a criarem um ambiente novo de trabalho estimulando a
criatividade e o aparecimento de ideias novas através das pessoas, assegurando a
criação de boas ideias para os processos atuais como também para novos
processos. Isso é para assegurar que a potencialidade comercial de novas ideias
para produtos e serviços sejam totalmente alcançadas.
As profundas mudanças tecnológicas, econômicas, politicas e sociais
constituem as principais características do mundo atual. Essas
condições de mudança e de transformação influenciam fortemente as
organizações. Nelas, os gerentes devem ser incumbidos de estimular,
apoiar e alcançar a inovação através das pessoas (CHIAVENATO,
2010, p. 403).
Empresas preocupadas com a qualidade do seu produto final ou serviços, que
se preocupam com melhorias constantes mantendo como foco o cliente, necessitam
20
de uma equipe competente, altamente treinada e motivada. Este treinamento deve
ser prioridade em qualquer área da empresa, com objetivo de aprimoramento dos
conhecimentos e aquisição de novas técnicas, aperfeiçoando um dos seus recursos
mais importantes para o sucesso de uma organização que são os recursos
humanos.
“Em um mundo mutável e competitivo, em uma economia sem fronteiras, as
organizações precisam preparar-se continuamente para os desafios da inovação e
da concorrência” (CHIAVENATO, 2010 p. 266). Empresas para serem bem
sucedidas, precisam de pessoas ágeis, empreendedoras, espertas e dispostas a
assumir riscos. É por causa das pessoas que as coisas acontecem, ou seja, elas
produzem os produtos, conduzem os negócios e prestam os serviços. Para se obter
todos estes requisitos, é imprescindível o treinamento e o desenvolvimento das
pessoas. As empresas bem sucessivas reconhecem que treinamentos não é
despesa e sim um retorno garantido, ou seja, um precioso investimento. E os
benefícios são também determinados junto aos clientes.
Há uma diferença entre treinamento e desenvolvimento: O treinamento é
focado no cargo atual, procura melhorar e aperfeiçoar as habilidades relacionadas
com o desempenho imediato. O desenvolvimento, por sua vez, é focalizado no
ambiente futuro, ou seja, nas habilidades, competências e cargos a serem
requeridos.
2.3.1 Treinamento e desenvolvimento
O treinamento é um processo de assimilação a curto prazo, que tem como
finalidade transmitir ou reciclar conhecimentos, habilidades e atitudes ligadas
diretamente a execução dos trabalhos ou melhoramento das atividades. “O
treinamento influencia nas mudanças no conjunto do conhecimento, habilidades e
atitudes (CHA) de cada colaborador, pois ele agrega ou até mesmo modifica a
bagagem pessoal de cada um” (MARRAS, 2001, p 146).
Treinamento, para outro autor, é conceituado como “meio de desenvolver
competências nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e
inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais e se
tornarem cada vez mais valiosas” (CHIAVENTAO, 2013, p. 367).
Campos (2013) já define treinamento como “um curto processo de mudanças
no comportamento dos colaboradores, visando adquirir conhecimentos, habilidades
21
e atitudes relacionadas às tarefas do cargo, aumentando a produtividade e
qualidade dos produtos e ou serviços, bem como as relações interpessoais”
(MARRAS, 2013, p.67).
Robbins (2009) enriquece os conceitos citados, afirmando que “funcionários
competentes não
permanecem competentes para
sempre. As habilidades
deterioram-se e podem tornar-se obsoletas” (ROBBINS, 2009, p. 245). O conteúdo
do treinamento pode envolver quatro tipos de mudança de comportamento,
apontados por Chiavenato (2013) como:




Transmissão de informações: o elemento essencial em muitos programas de
treinamento é o conteúdo: repartir informações entre os treinandos como um
conjunto de conhecimentos. Normalmente, as informações são genéricas, de
preferência sobre o trabalho como informações sobre a empresa, seus
produtos e serviços, sua organização e políticas, regras e regulamentos, entre
outras.
Desenvolvimento
de
habilidades:
principalmente
as
habilidades,
competências e conhecimentos diretamente relacionados com o desempenho
do cargo atual ou de possíveis ocupações futuras. Trata-se de um
treinamento orientado diretamente para as tarefas e operações a serem
executadas.
Desenvolvimento ou modificação de atitudes: geralmente mudança de
atitudes negativas em mais favoráveis, aumento da motivação,
desenvolvimento da sensibilidade do pessoal de gerência e supervisão
quanto ao sentimento e reações das pessoas.
Desenvolvimento de conceitos: o treinamento pode ser conduzido no sentido
de elevar o nível de ideias, seja para facilitar a aplicação de conceitos na
prática administrativa ou para elevar o nível de desenvolvimento de gerentes.
O treinamento é um processo cíclico e contínuo comporto de quatro etapas,
como mostra a Figura 1:
22
Figura 1: Fluxo do processo de treinamento
Diagnóstico
Programaçã
o
Execução
Avaliação
Fonte: MARRAS, 2002, p.150
“Na realidade, as quatro etapas do treinamento envolvem o diagnóstico da
situação, a decisão quanto à estratégia para a solução, a implementação da ação e
da avaliação e o controle dos resultados das ações de treinamento” (CHIAVENATO,
2010, p. 369).
A responsabilidade pelo desenvolvimento de cada pessoa só depende dela
mesma. Quando o colaborador se mostra interessado em desenvolver competências
para uma específica função, ele encontrará oportunidades dentro da empresa. As
organizações são facilitadoras do desenvolvimento, mas a iniciativa deve vir do
colaborador e, assim, estar determinado a desenvolver novas competências.
Conforme definição de Campos (2012), desenvolvimento é um processo de
crescimento do indivíduo tanto pessoal quanto profissional. “Em outras palavras, é
um processo de aprimoramento profissional contínuo do colaborador, buscando ao
máximo seu potencial de aprendizagem em seu benefício e da organização”
(CAMPOS 2012, p. 67). Complementando, Chiavenato (2013) ressalta que a busca
do desenvolvimento mútuo e continuado entre organizações e pessoas é, sem
dúvida, um dos aspectos mais importantes da moderna Gestão de Pessoas.
As organizações devem ficar atentas ao desenvolvimento, mas não jogar
como uma obrigatoriedade, e sim uma necessidade, seguindo assim as
transformações e exigências do mercado e mudanças de cenário pela globalização.
As pessoas estão se adaptando mais a esta ideia de desenvolvimento, estão
buscando aperfeiçoamentos através de cursos, além de faculdades. As pessoas
devem estar atentas e entender que o mercado é quem está cobrando
desenvolvimento.
23
2.3.2 O Processo de Treinamento
Desenvolver e treinar pessoas têm sido primordial em muitas organizações.
O primeiro desafio é identificar se o treinamento é realmente a melhor solução.
Algumas questões estão aplicadas quando se quer atender esta necessidade. Qual
o investimento que deverá ser feito em treinamento e desenvolvimento? Onde e em
quem investir? Para se obter respostas a estas perguntas, é indispensável que se
realize levantamento eficiente do que se quer buscar através do treinamento,
selecionando adequadamente métodos e técnicas mais apropriados, assim como as
pessoas a serem treinadas e as prioridades. O processo praticado atualmente pelas
organizações
nos
programas
de
treinamento
segue
o
fluxo
disgnóstico,
planejamento, execução e avaliação.
2.3.2.1 Diagnóstico de necessidades de treinamento
O diagnóstico de necessidades de treinamento envolve a pesquisa e a
respectiva análise pela qual se detecta “o conjunto de carências cognitivas e
inexperiências relativas ao trabalho existentes entre o conjunto de conhecimento
habilidades e atitudes do indivíduo e as exigências do perfil do cargo.” (MARRAS,
2001,p.152). Este conjunto de carências atrapalha e dificulta o desenvolvimento da
organização, e é originado do próprio recrutamento e seleção de pessoas. A área de
recrutamento foca a contratação de pessoas com habilidades e competências para o
cargo desejado, mas nem sempre isso acontece. E sempre a organização terá que
programar um treinamento para que possa adaptar novos colaboradores à cultura e
necessidades da empresa.
O levantamento das necessidades de treinamento é a primeira etapa do
treinamento. São necessidades nem sempre claras e que precisam ser
diagnosticadas através dos devidos levantamentos e pesquisas internas capazes de
identificá-las. É um programa de pesquisa de coleta de dados.
O treinamento deve ser uma constante nas empresas. Mesmo que as
pessoas tenham ótimo desempenho, sempre há melhorias em habilidades e
competências. As pessoas sempre precisam evoluir, e é através do treinamento que
será possível essa evolução constante, pois ele funciona como uma catalizador para
mudanças.
24
Necessidades de treinamento são as carências de preparo profissional das
pessoas, ou seja, a diferença entre o que uma pessoa deveria saber e fazer
e aquilo que ela realmente sabe e faz. Uma necessidade de treinamento é
uma habilidade ou área de informação que um indivíduo ou grupo tem que
desenvolver com o objetivo de aumentar sua eficiência, eficácia e
produtividade no local de trabalho. A partir do ponto em que o treinamento
focaliza as carências e necessidades, eliminando-as, ele será sucesso na
organização, para os colaboradores e, acima de tudo, para clientes. E se
isso não acontecer, acarretará desperdícios ou simples perda de tempo.
(CHIAVENTO, 2010, p. 373).
Existem vários métodos para determinar quais as habilidades e competências
devem ser focadas para se criar as estratégias de treinamento. Deve-se avaliar o
processo dentro da organização, buscando fatores críticos, custos elevados, pontos
fracos baseados no desempenho das pessoas, entre outros.
Outro método é através da retroação direta, onde as pessoas citam os pontos
necessários que elas acreditam precisar de treinamento. As pessoas identificam o
que elas precisam, definem claramente as necessidades que elas têm para
desempenhar melhor os trabalhos.
Mais um método é determinado pela visão organizacional do futuro. Novas
tecnologias, novos produtos, novos serviços, desenvolvimentos dos já existentes,
todos estes demonstram que há sinais de que novas habilidades e destrezas devem
ser desenvolvidas e adquiridas com as mudanças.
O levantamento de necessidades de treinamento pode ser feito em quatro
níveis de análise:




Análise organizacional: diagnóstico organizacional, determinação da missão
e visão e dos objetivos estratégicos da organização;
Análise dos recursos humanos: determinação de quais os comportamentos,
atitudes e competências necessárias ao alcance dos objetivos
organizacionais;
Analise dos cargos: exame dos requisitos exigidos pelos cargos,
especificações e mudanças nos cargos;
Análise do treinamento: objetivos a serem utilizados na avaliação do
programa de treinamento.
CHIAVENATO (2010, p. 375):
Segundo MARRAS (2002, p. 153), “Além de ser um programa contínuo,
pesquisar
necessidades
de
treinamento
é
também
uma
responsabilidade
compartilhada entre a área de T & D e todas as demais da empresa.” Na verdade, o
T&D é somente um instrumento integrador e catalisador das necessidades
25
organizacionais, pois estas encontram-se diretamente ligadas a cada área de
trabalho da empresa e são, principalmente, de domínio dos supervisores imediatos.
Ao se fazer levantamento de necessidades, sejam eles detectados
internamente ou externamente (consultores), todo projeto deve ter embasamento e
ser construído em cima de pressupostos.
A área de treinamento deve tomar conhecimento das necessidades através
de alguns métodos mais utilizados pelas organizações. Podem ser usados um ou
mais desses métodos, ou ainda um conjunto deles. A escolha ficará a cargo do
responsável da área que irá analisar as características da empresa, cultura, perfil e
objetivos. Alguns métodos são:






Aplicação de questionários;
Entrevistas com trabalhadores e supervisores;
Aplicação de testes ou exames;
Observação in loco de trabalhos sendo realizados;
Folha de avaliação de desempenho;
Solicitação direta do trabalhador ou supervisor.
O diagnóstico da situação representa o levantamento e análise que dão
subsídio ao plano de treinamento. O levantamento das necessidades se baseia em
duas questões: quem deve ser treinado? O que deve ser aprendido?
2.3.2.2 Planejamento do treinamento
Esta área da administração do T & D é de suma importância pelo papel
integrador que lhe cabe. É o elo de ligação entre politicas, diretrizes e ações
formais e informais que regem as relações organizacionais enquanto
indicadores da cultura empresarial e seus agentes multiplicadores e os
indivíduos que compõem essa sociedade.
(MARRAS, 2002, p. 155)
O planejamento trata-se da segunda etapa do processo, e se refere ao
planejamento de ações de Treinamento, devendo ser objetivamente específica.
Após o levantamento das necessidades entre as competências disponíveis e as
necessárias, faz-se a conexão do atendimento a essas necessidades em um
programa interligado e preciso. Este que deve estar associado às necessidades
estratégicas da organização, e deve estar programado de forma a atingir os
objetivos do treinamento.
26
Nesta etapa, deve-se ordenar as prioridades entre o que é necessário e o que
é possível, utilizando os recursos disponíveis e as necessidades em geral. O
treinamento deve ser programado de forma a seguir os seguintes princípios básicos,
conforme Figura 2.
Figura 2: A programação de treinamento
Treinandos ou instruendos
Quem deve ser
treinado
Como treinar
Métodos de treinamento ou recursos instrucionais
Em que treinar
Assunto ou conteúdo do treinamento
Por quem
Instrutor ou treinador
Onde treinar
Local do treinamento
Quando treinar
Época ou horário do treinamento
Para que treinar
Objetivos do treinamento
Fonte: CHIAVENATO, 2010, p. 376
Segundo CHIAVENATO (2010, p. 375), “a empresa precisa estar disposta a
oferecer oportunidades às pessoas para que elas possam colocar em prática seus
novos conhecimentos e capacidades oriundos do treinamento para que dessa forma,
as organizações possam ter garantia do retorno esperado”.
2.3.2.3 Execução do treinamento
Esta é a terceira etapa do processo de Treinamento de pessoas. Segundo
MARRAS (2002, p. 157), “a execução é a aplicação prática daquilo que foi planejado
e programado para suprir as necessidades de aprendizagem detectadas na
organização. É a linha de produção T&D“. A princípio, a área de T&D deve ter duas
27
preocupações nesta fase: a qualidade da aplicação dos módulos e a eficiência dos
resultados.
“Há uma sofisticada gama de tecnologia de treinamento. Existem várias
técnicas para transmitir as informações necessárias e desenvolver as habilidades
requeridas no programa de treinamento” (CHIAVENATO, 2010, p. 376).
O treinamento pode ser executado por cargo ou através de técnicas de
classe. Nas técnicas por cargo, o trabalho é executado ministrando conhecimento,
informações e experiência relacionadas ao cargo, e pode conter, também,
condução, rotação de cargos e atribuições de projetos especiais. A condução é
explorada através de crítica feita sobre como a pessoa está no cargo atual, ou seja,
seu desempenho. A rotação é observada através da troca de cargos dentro da
organização, a fim de se perceber o melhor para compreensão da organização como
um todo. E a atribuição de projetos especiais é a entrega de uma tarefa específica
para que uma pessoa aplique seu conhecimento e experiências em determinada
atividade.
Nas técnicas de classe, o instrutor e a sala são usados para desenvolverem
habilidades, conhecimentos e experiências dos respectivos cargos. São habilidades
técnicas e até interpessoais. Estas técnicas também podem desenvolver habilidades
sociais como jogos de empresa e dramatização, onde o formato mais comum de
jogos administrativos é através da formação de grupos treinados para tomar e
avaliar decisões sobre uma determinada situação.
Já a dramatização tem a finalidade e necessidade de desenvolver pessoas
dentro da organização através da atuação como um personagem ou na solução de
problema. O clima desenvolvido nesta situação faz com que as pessoas aprendam
novo comportamento, trabalhem em equipe, facilitem a aprendizagem através do
conhecimento e experiências relacionadas com o cargo, aplicando na prática.
Segundo CHIAVENATO (2010) dentro da execução do treinamento, existem
várias técnicas.
A primeira técnica citada pelo autor é a leitura. Trata-se de um meio de
transmissão de informações onde os instrutores passam um grande número de
informações verbalmente e o grupo está somente como ouvinte. O instrutor
desenvolve a prática e os treinandos participam somente ouvindo, e não como
falantes. Uma vantagem é que o instrutor repassa uma grande quantidade de
informações
em
um
determinado
período
de
tempo.
Porém,
apresenta
28
desvantagens, como por exemplo, o treinando apenas ouve e assim deve tomar
uma atitude passiva, possuindo pouca ou nenhuma oportunidade de tirar dúvidas.
Nesta técnica, não há praticamente oportunidades de prática, reforço, retroação ou
conhecimento dos resultados. Estes fatos fazem com que a leitura tenha pouco valor
para mudar atitudes e comportamentos.
Outra técnica é a instrução programada, realizada através de programas.
Essa técnica é usada sem a presença de um instrutor humano. Pequenas partes do
conteúdo a ser trabalhado são repassadas individualmente ao treinando e, assim,
estes buscam a resposta mostrando a compreensão. A solicitação dos tipos de
respostas é de múltipla escolha, verdadeiro ou falso, entre outras opções. A
vantagem deste programa é que o treinando pode acompanhar e desenvolver o
conhecimento em casa, participando diretamente e sabendo se estão certos ou
errados. Já a desvantagem é que eles não apresentam respostas aos treinando.
Mais uma técnica apontada por Chiavenato (2010) é o treinamento em
classe. Trata-se de uma situação de laboratório e isolada do local de trabalho, em
sala de aula. Os treinandos são reunidos em determinado local e instruídos pelo
instrutor ou pessoa responsável. É o tipo de treinamento mais usado. O tempo do
aprendiz em classe é avaliado através da quantidade de horas.
A técnica Computer – based training (CBT) também pode ser utilizada. A
tecnologia da informação é usada nesta técnica de treinamento. É feito através de
CDs, DVDs, com ajuda de multimídia (gráficos, animações, filmes, áudio e vídeo).
Existe ainda a E-learning, que se refere ao uso da internet para uma ampla
variedade de soluções que aumentam o desempenho e o conhecimento das
pessoas.
2.3.2.4 Avaliação do treinamento
Esta é a etapa final do treinamento, onde se verifica a eficiência das técnicas
e práticas, e se o treinamento atingiu seu objetivo. Dessa forma, pode-se avaliar se
o treinamento atendeu às necessidades das pessoas, organização e clientes.
Segundo Marras (2002), para que esta etapa consiga cumprir a sua
finalidade, todo módulo de treinamento deve ser previamente planejado e
programado para que, ao seu término, haja a possibilidade mensurar os resultados
conseguidos. Sem esta condição, cria-se uma dificuldade muito grande que
compromete a possibilidade da efetividade do trabalho realizado.
29
O treinamento, em alguns casos, é um investimento de longo prazo e às
vezes sem retorno imediato sobre resultados, principalmente nas áreas de recursos
humanos, onde a mudança de comportamento se desenvolve com o tempo.
Como os programas de treinamento demandam gastos com investimento em
custo, requer-se um retorno, nem que seja razoável. Os custos estão relacionados
ao tempo que o treinando está parado e não produz o instrutor contratado, os
materiais usados.
Assim, deve ser avaliado conforme as necessidades para os quais foi
projetado. Segundo Chiavenato (2010), as principais medidas para avaliar o
treinamento são Custo, Qualidade, Serviço, Rapidez e Resultados, e se as repostas
forem positivas, quer dizer que o programa atingiu seu objetivo. Caso negativas, não
atingiu o resultado esperado. Esta avaliação ajuda a ter em mente uma questão
fundamental: qual é o objetivo do treinamento? E em qual extensão esse objetivo foi
alcançado?
30
3 METODOLOGIA
Segundo Roesch (2007), metodologia significa o caminho a ser traçado para
se atingir um objetivo. Desta forma, o presente trabalho precisou definir uma
metodologia, através da qual fosse possível atingir o objetivo de traçar um
treinamento para os colaboradores da empresa em estudo.
Assim, inicialmente é importante expor que tratou-se de uma pesquisa
quantitativa, que buscou mensurar a quantidade de pessoas que acredita necessitar
de capacitação e mostra-se insatisfeita com as atuais condições de trabalho. De
acordo com Roesch (2007), a pesquisa quantitativa é usada para medir atitudes e o
comportamento em situações em que a natureza da pesquisa já foi definida, e são
construídas para reunir informações de amostras estatisticamente representativas
da população-alvo.
O instrumento utilizado para a coleta de dados foi o questionário, que se trata
de um instrumento muito utilizado em pesquisas quantitativas de grande escala,
como as que propõem levantar a opinião política da população ou a preferência do
consumidor. Questionário não é apenas um formulário, ou um conjunto de questões
listadas sem muitas reflexões, conforme Roesch (2007). Ele é um instrumento de
coleta de dados que busca mensurar alguma coisa. Foi elaborado, portanto, um
questionário composto por 19 (dezenove) questões, para identificar a atual
satisfação das pessoas com a empresa em que trabalham e motivação que
recebem, sua visão sobre a situação da própria capacitação, e a necessidade de
treinamentos constantes na empresa.
A amostra foi classificada como não probabilística, utilizando das técnicas de
acessibilidade e tipicidade.
Acessibilidade consiste na facilidade de acesso aos representantes da
amostra e tipicidade pela importância destes indivíduos dentro do universo da
pesquisa.
Os questionários foram aplicados a quinze instrutores e técnicos da instituição
estudada, com diferentes perfis para não tornar a pesquisa tendenciosa.
Após a aplicação dos questionários, passou-se à tabulação e análise dos
dados. Como técnica de análise, foi utilizada a análise estatística, através da
elaboração de gráficos e levantamento de percentuais.
31
Na pesquisa de caráter quantitativo, normalmente os dados coletados são
submetidos à análise estatística, com a ajuda de computadores, (se o número de
casos pesquisados ou número de itens for pequeno, costuma-se utilizar uma
planilha para a codificação manual dos dados), conforme Roesch (2007).
Os meios metodológicos utilizados na pesquisa foram a revisão bibliográfica,
levantamento e observação participante.
32
4 ANÁLISE DOS DADOS
Os questionários foram aplicados no dia 24 de outubro do ano de 2013 no
intervalo entre as aulas, momento em que os professores se reúnem para relaxar e
discutir os acontecimentos dentro da sala de aula. Foi-lhes explicado que se tratava
de um questionário e, embora contivesse 19 questões, era bem objetivo e apenas
era necessário marcar um X n alternativa desejada. Foi ressaltado também aos
respondentes que as respostas seriam de uso exclusivamente para a pesquisa
acadêmica, não sendo necessária a identificação do questionário respondido.
A primeira questão era sobre há quanto tempo a pessoa trabalha na empresa.
6,67% dos entrevistados afirmaram estar na empresa há menos de um ano; 66,67%
das pessoas estão na instituição entre um e dois anos, e 26,66% está na empresa
há mais de três anos.
Por estas primeiras respostas, pode-se perceber que a organização possui
um baixo índice de rotatividade, pois a grande maioria das pessoas faz parte de seu
quadro de colaboradores há mais de um ano. Este fato, analisado isoladamente, é
altamente favorável para a empresa, e faz com que o custo de manutenção deste
pessoal seja realmente um investimento, uma vez que as pessoas não receberão
treinamentos para, em pouco tempo, abandonarem a empresa. Além do que,
oferecer cursos de atualização é bem mais barato do que treinamentos para novos
colaboradores.
A segunda questão era sobre a presença de uma liderança capaz de fornecer
direção, metas, informações e confiança de que os colaboradores precisam para a
execução dos projetos operacionais e a melhoria das organizações. 60% das
pessoas afirmou que sim, existe este líder na organização, enquanto 40% das
pessoas foram categóricas em dizer que não, a organização não possui alguém com
esta função. Aqui, cabe ressaltar o importante papel da liderança para influenciar os
colaboradores a atingir as metas organizacionais. As pessoas precisam ver alguém
em quem se espelhar, alguém que lhes passe as informações necessárias e que
inspire confiança para sustentar as atitudes dentro da sala de aula. A organização
precisa designar alguém para esta função, providenciar treinamento e capacitação
para que esta pessoa seja realmente responsável pela equipe, e a torne uma equipe
de sucesso.
33
A terceira pergunta era diretamente ligada ao oferecimento de treinamentos
por parte da organização: questionava se a instituição oferece treinamento e
desenvolvimento às pessoas para atuarem adequadamente em seus processos
educacionais e de melhoria. Estas respostas merecem destaque, e são
apresentadas no Gráfico 1 para melhor visualização.
Gráfico 1: A organização proporciona treinamentos condizentes à função desempenhada
20%
SIM
7%
NÃO
ÀS VEZES
73%
Fonte: dados coletados pela autora.
Este gráfico mostra que a maioria das pessoas, embora não tenha marcado
diretamente a resposta não, está insatisfeita com a situação dos treinamentos
ofertados pela instituição. Este fato é extremamente preocupante para a
organização, e merece destaque que próprios colaboradores percebem que a
instituição vem deixando a desejar neste quesito.
Continuando o questionário, a seguinte pergunta era sobre a presença de
mecanismos de avaliação de desempenho que possibilitem a orientação das
tomadas de decisão, avaliação de desempenho dos processos e dos indivíduos.
40% das pessoas marcaram que sim, enquanto 60% responderam que estes
mecanismos não existem. Mais uma vez, um ponto preocupante, agora estando
diretamente ligado à motivação dos colaboradores. A avaliação de desempenho é
essencial, não apenas para corrigir maus desempenhos, como também para motivar
as pessoas. A empresa precisa rever seus conceitos sobre este assunto, porque
embora a maioria das pessoas tenha afirmado que não está acontecendo, 40 %
responderam que sim, ele existe. Ou seja: existe uma divisão de respostas. É
34
necessário uma padronização nas formas de avaliar, para que a percepção de todos
seja a mesma.
A próxima questão era sobre a qualidade dos treinamentos, e indagava se os
treinamentos e cursos oferecidos pela empresa satisfazem às necessidades do
colaborador de formação e aperfeiçoamento. Aqui, 60% das pessoas responderam
que sim, enquanto 40 % responderam que não. Pode-se observar que, as pessoas
que afirmaram às vezes receberem treinamentos adequados, aqui se dividiram,
algumas afirmando serem os treinamentos de qualidade, outras não. Assim, é
possível afirmar que, quando os treinamentos ocorrem, eles costumam ser efetivos
segundo a maioria dos entrevistados. Isto implica que a empresa deve oferecer os
treinamentos que costuma, porém com mais frequência.
A seguir, o entrevistado era questionado sobre a clareza da organização a
respeito dele, ou seja, se a organização estabelece claramente o que espera dele
em relação ao seu desempenho individual. 40% das pessoas responderam que sim,
contra 60 % que responderam que não. Estas respostas apontam para a
necessidade de padronização da avaliação de desempenho, e ainda reforço da
posição da liderança perante os colaboradores. Muitas vezes, os resultados
esperados não são atingidos porque os colaboradores não estão cientes do que a
empresa espera deles.
A sétima questão estava relacionada à motivação pessoal, que perguntava
até que ponto o colaborador considera que seu trabalho oferece oportunidades e
condições de crescimento pessoal. As respostas encontradas foram positivas para a
empresa, e para melhor visualização são demonstradas no Gráfico 2.
35
Gráfico 2: Até que ponto seu trabalho oferece condições de crescimento pessoal?
0%
27%
MUITO
POUCO
ÀS VEZES
73%
Fonte: dados coletados pela autora
As respostas visualizadas no gráfico 2 permitem a avaliação positiva de que a
grande maioria enxerga em seu trabalho uma possibilidade de crescimento e
aperfeiçoamento. Ninguém marcou a opção que somente às vezes, e um baixo
percentual optou pela opção pouco. Isto mostra que as pessoas possuem uma boa
expectativa a respeito da instituição em que trabalham, e esta não pode decepcionálos.
A oitava questão perguntava se o colaborador está satisfeito com o trabalho
que executa na empresa. A grande maioria, 80%, afirmou que está muito satisfeita,
contra apenas 20 % responderam que não estão pouco satisfeitos. A opção “não”
não foi marcada por ninguém, outro ponto positivo para a empresa, que deve
aproveitar-se desta situação para manter seus colaboradores motivados, não dando
motivos para que mudem de opinião.
A nona questão perguntava se o colaborador se sente integrado à empresa.
Aqui, 74% responderam que sim, enquanto 26% responderam que não, e ninguém
marcou a opção nem um pouco. Outro ponto favorável à empresa, que mostra sua
capacidade de fazer com que os colaboradores interajam entre si e com a própria
organização.
A questão seguinte buscava a opinião do colaborador sobre a política da
empresa, se é voltada para treinamentos. 80% dos entrevistados respondeu que
não, enquanto 20 % responderam que sim. Mais uma vez, a falta de treinamentos
36
oferecidos pela empresa torna-se uma situação alarmante, sentida pelos
colaboradores, e que deve ser alterada.
A próxima pergunta era sobre a oportunidade de participar das tomadas de
decisões que envolvem o setor do entrevistado. O Gráfico 3 ilustra melhor as
respostas encontradas.
Gráfico 3: Oportunidade de participar do processo de tomada de decisões
13%
14%
SEMPRE
QUASE SEMPRE
NUNCA
73%
Fonte: dados coletados pela autora.
Através deste gráfico, pode-se perceber que, embora a maioria das pessoas
tenha marcado que quase sempre participa do processo decisório, e 14 % das
pessoas afirmarem que sempre participam, ainda existe um percentual de pessoas
afirmando que nunca participa. Estas respostas podem refletir em questões como
favoritismo, em que alguns colaboradores não são convidados a participar das
decisões importantes. Mais uma vez, é necessário que a empresa reveja seus
conceitos de padronizar os processos, e ofereça oportunidades igualitárias a todas
as pessoas, para que participem sempre que possível das decisões que lhes diz
respeito.
A décima segunda questão era sobre a qualidade dos de recursos materiais
disponíveis para a realização das atividades do colaborador. 74% das pessoas
afirmaram que são bons; 26 % afirmaram serem excelentes, enquanto ninguém
marcou a opção “regulares”. Este quesito não gera preocupação, uma vez que
disponibilizar a totalidade dos materiais excelentes pode gerar um custo muito alto
37
para a empresa. O importante é que haja a disponibilidade de tudo que for
necessário para o om desempenho das atividades pelos profissionais.
A próxima questão era sobre o nível de satisfação no desempenho de suas
tarefas. 6,7 % das pessoas afirmaram estarem muito satisfeitas; 86,7% das pessoas
disseram estarem satisfeitas, e 6,6 % das pessoas afirmaram estarem insatisfeitas.
O Gráfico 4 mostra melhor estes resultados, possibilitando uma análise mais clara.
Gráfico 4: Qual seu atual nível de satisfação no desempenho da tarefa?
0%
7%
6%
MUITO SATISFEITO
SATISFEITO
INSATISFEITO
87%
MUITO
INSATISFEITO
Fonte: dados coletados pela autora
Estas respostas, apresentadas no gráfico 4, apontam para uma satisfação
geral das pessoas com as tarefas desempenhadas, o que é um ponto positivo para a
organização, que consegue deixar seus colaboradores satisfeitos com o próprio
trabalho.
A décima quarta questão era sobre a frequência com que o trabalho exige
que as pessoas realizem diversas atividades, permitindo que elas usem suas
habilidades e competências pessoais para executá-las, e permitindo também que
sejam realizadas atividades criativas e inovadoras. As respostas, que foram bem
divididas, são apresentadas no Gráfico 5 para melhor compreensão.
38
Gráfico 5: Grau de inovação das atividades desenvolvidas
20%
33%
POUCO
MÉDIO
MUITO
47%
Fonte: dados coletados pela autora
Pelas respostas apresentadas, em que a maioria das pessoas disse que é
médio ou muito o grau de inovação exigido pelas atividades desenvolvidas, fica
explícita a necessidade do reforço dos treinamentos, por dois motivos. O primeiro
motivo é que, para quem já percebe o nível elevado de uso de novas tecnologias e
inovações, são necessários treinamentos constantes para facilitar seu manuseio e
incremento das atividades com elas. O segundo motivo é para afetar os 33% que
afirmaram ser pouco o grau de criatividade e inovação exigidos. Treinamentos são
capazes de reciclar as pessoas, e apresentar-lhes novas técnicas, novos projetos e
novas tecnologias, que poderão ser aplicadas no dia a dia dos colaboradores dentro
da instituição.
A próxima questão era sobre a disponibilidade de tempo para realização das
tarefas. Aqui, 55% das pessoas afirmou que sim, possui tempo disponível, contra
45% das pessoas que responderam que não possui tempo disponível suficiente para
a realização de todas as suas tarefas. Assim, pode-se notar que grande parte das
pessoas ainda considera seu tempo curto para a realização de suas atividades. Este
fato pode ser devido à falta de planejamento e organização destes colaboradores,
que precisam sentar com calma e organizar suas atividades por prioridade,
adequando-as ao tempo disponível par realizá-las.
39
A questão seguinte era sobre a intensidade da motivação proporcionada pelo
trabalho exercido de acordo com a formação profissional do colaborador. 75% das
pessoas responderam que é muito motivador o trabalho exercido, contra 25% que
responderam ser pouco. Ninguém marcou a opção “negativamente”. Mais um ponto
positivo para a empresa, que consegue motivas seus colaboradores, cada qual
dentro de sua formação profissional.
A décima sétima questão era a respeito da intensidade com que as atividades
são finalizadas: se possuem começo, meio e fim, e quais resultados são visíveis e
significativos para o colaborador. 13,3% das pessoas responderam que esta
intensidade é baixa, que as atividades são finalizadas parcialmente e os resultados
não são visíveis. 73,4% das pessoas, por sua vez, afirmou ser média a intensidade,
sendo que mesmo parcialmente é possível enxergar as atribuições e resultados de
seu trabalho. As outras 13,3% responderam que é alta a intensidade de finalização
de trabalhos, enxergando seu trabalho como integral e com resultados facilmente
perceptíveis. Estas respostas são visualizadas no Gráfico 6 para melhor análise.
Gráfico 6: Intensidade da finalização e percepção de resultados
13%
14%
BAIXA
MÉDIA
ALTA
73%
Fonte: dados coletados pela autora
Neste aspecto, torna-se necessária atenção especial da instituição estudada,
pois a maioria das pessoas não está conseguindo enxergar o resultado do próprio
trabalho.
A penúltima questão era sobre a intensidade com que o colaborador tem a
oportunidade, liberdade e autonomia para decidir o que fazer e como fazer. 6,7 %
40
das pessoas afirmaram que é baixa, pois o trabalho a ser desempenhado já é
praticamente todo definido pela instituição. Outros 73,4 % disseram ser média a
intensidade, uma vez que o trabalho oferece oportunidade de o colaborador tomar
algumas decisões, e outra não. Os demais 19,9% afirmaram que é alta, e que
possuem total liberdade para tomar decisões. Mais uma vez, fica evidente a
necessidade de padronização dos processos, para que todos os colaboradores
possuam as mesmas liberdades e autonomias referentes a seu trabalho. É claro,
cada qual dentro de sua capacidade. Porém, deve ser oferecida oportunidade para
que todos tenham habilidade e capacidade suficientes para possuir autonomia.
Por fim, foi questionado aos entrevistados sobre a maneira geral como se
sentem em relação ao conteúdo de sua tarefa. O Gráfico 7 demonstra estas
respostas com maior clareza.
Gráfico 7: Como o colaborador se sente com relação ao conteúdo de sua tarefa
0%
13%
0%
MUITO SATISFEITO
SATISFEITO
MINSATISFEITO
MUITO INSATIFEITO
87%
Fonte: dados coletados pela autora
Em uma análise desta última questão, é possível observar que existe uma
satisfação geral das pessoas com as tarefas que desempenham, e ninguém disse
estar insatisfeito nem muito insatisfeito com elas. Porém, é importante mudar a
concepção das pessoas que estão apenas satisfeitas para muito satisfeitas, de
forma que a motivação atinja seu ponto máximo, pois quanto mais motivados os
colaboradores, melhor o desempenho que alcançam, e melhores os resultados
obtidos.
41
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente trabalho buscou compreender a necessidade de se treinar e
reciclar os professores de uma instituição de ensino profissionalizante. Para tal, foi
realizada uma pesquisa bibliográfica a respeito do tema. Assim, foram estudados
conceitos de treinamento e desenvolvimento, melhores formas de realizá-lo e sua
importância para a motivação dos colaboradores e para os resultados da empresa.
Foi realizada uma pesquisa quantitativa, através de questionários aplicados a
professores da instituição, com questões direcionadas para melhor compreender a
atual situação dos professores, no tocante a treinamento, motivação e satisfação
com o trabalho desenvolvido.
Foi possível concluir que o fornecimento de treinamentos é uma necessidade
óbvia e imediata, já percebida pelos colaboradores, e apontada pela pesquisa
realizada como principal foco de atenção da empresa no momento. Deve-se
oferecer a estes colaboradores cursos de atualização das técnicas de ensino, bem
como sobre novas tecnologias e metodologias de ensino disponíveis. Palestras
específicas sobre suas áreas de atuação também se fazem necessárias, para que
os colaboradores sejam inundados com novas informações, e consigam passar
estas inovações para os alunos. Entretanto o resultado da pesquisa representante
apenas um indicativo das necessidades encontradas. Assim os resultados não
podem ser considerados conclusivos.
Foi identificada também a necessidade da formação de uma liderança mais
eficiente, que consiga padronizar os processos de tomada de decisão com
flexibilidade, para que todos participem de forma igualitária das decisões a respeito
de suas próprias tarefas.
Outra alteração que a empresa precisa realizar para otimizar sua gestão de
pessoas é a formalização e padronização de métodos de avaliação de desempenho,
para que os colaboradores passem a ter ciência de o que a empresa espera deles,
como eles estão se saindo na função, e o que podem melhorar.
Mesmo com alterações a serem feitas, de forma geral a instituição tem
conseguido motivar bem seus colaboradores, e eles estão satisfeitos com o trabalho
desenvolvido, as atividades que desempenham.
A empresa possui um bom índice de retenção de funcionários, uma vez que a
grande maioria dos entrevistados possui mais que um ano de tempo de casa, e um
42
percentual considerável trabalha lá há mais de cinco anos. Este fato faz com que
valha a pena investir neste capital humano, pois não se corre o risco de gastar
tempo e dinheiro com aperfeiçoamento destas pessoas e elas, repentinamente,
saírem da empresa.
Algumas considerações a serem feitas são também relacionadas a
treinamento, porém para aperfeiçoar a forma como os colaboradores agem
particularmente.
A questão do gerenciamento que cada colaborador consegue fazer de seu
próprio tempo é um aspecto a ser trabalhado com os colaboradores. Através de um
treinamento sobre planejamento de atividades e do tempo, será possível que os
colaboradores dividam melhor suas atividades dentro do tempo que possuem para
desempenhá-la.
Através dos ajustes sugeridos, é certo que os níveis de motivação dos
colaboradores se elevarão, e assim os resultados que a empresa será capaz de
obter serão cada vez melhores, além do valor do capital humano crescer
exponencialmente.
5.1 Sugestões para a empresa
 Criação de um programa de avaliação do desempenho, que ofereça as
mesmas opções para todas as pessoas.
 Elaboração e fornecimento de treinamentos e cursos de atualização
constantes, e não de forma pontual e pouco frequente.
 Definição de uma liderança firme, que consiga influenciar e motivar as
pessoas.
 Flexibilizar o processo de tomada de decisão, de forma a torná-lo acessível a
todos os colaboradores de forma igualitária.
 Fornecer maneiras que facilitem o planejamento do tempo dos colaboradores,
seja através de treinamentos, softwares, cursos ou palestras.
5.2 Limitações da pesquisa


Falta de disponibilidade de material bibliográfico atualizado;
Ausência de pesquisas anteriores realizadas na instituição, o que gerou
muitas dúvidas nos colaboradores sobre a resposta ao questionário.
43
5.3 Sugestões para trabalhos futuros


Realização de uma pesquisa mais profunda, sobre em quais áreas são mais
necessários os treinamentos.
Pesquisa sobre a atual liderança da instituição.
44
REFERÊNCIAS
CAMPOS, Alexandre de. Administração Guia Prático e Didático.1. ed. São Paulo:
Érica, 2013.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
______. Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 2002.
DARNETTO, André Luiz. Mais concerto e menos conserto. Disponível em:
<http://www.visagio.com/blog/2013/09/mais-concerto-e-menos-conserto-comotransformar-as-pessoas-em-diferencial-competitivo-nas-organizacoes/>. Acesso em
21 ago. 2013.
GUIMARÃES, Sebastião. Definição das necessidades de treinamento. Disponível
em:
<http://www.rh.com.br/Portal/Desenvolvimento/Artigo/4687/definicao-dasnecessidades-de-treinamento.html>. Acesso em 21 ago. 2013.
LACERDA,
Sergio.
Marketing.
2010.
Disponível
em:
<http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/capacitacao-profissional-e-onovo-cenario-das-organizacoes/46146>. Acesso em 21 ago.2013
MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Futura,
2001.
OLIVEIRA, Thaís Fátima L. Administração de Recursos Humanos. Disponível em:
<http://www.artigos.com/artigos/sociais/administracao/recursoshumanos/administracao-de-recursos-humanos-1283/artigo/#.Umgb6Pmkq3g>.
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REBOUÇAS, Fernando. Como reter bons funcionários na empresa. Disponível
em:
<http://www.infoescola.com/administracao_/como-reter-bons-funcionarios-naempresa>. Acesso em 21 ago.2013
SALVADOR, Jocelito André. Diagnóstico de Necessidades de Treinamento e
Desenvolvimento: a solução para todos os problemas da área de RH/TeD?.
Disponível em: <http://conducereconsultoria.blogspot.com.br/2012/10/diagnosticode-necessidades-de.html>. Acesso em 23 ago. 2013.
45
SEVERINO, Antônio Joaquim. Metodologia do Trabalho Científico. São Paulo:
Cortez, 2011.
TREINAMENTO.
Disponível
em:
<http://www.green.com.br/conteudo/treinamento.htm>. Acesso em 22 ago. 2013.
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos
Administração. São Paulo: Atlas, 2010.
e
Relatórios
de
Pesquisa
em
46
APÊNDICE
QUESTIONÁRIO DE LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES
Este questionário foi desenvolvido para avaliar a necessidade de Treinamento e
desenvolvimento dos colaboradores de uma Instituição de Ensino Profissionalizante
e é parte integrante do Trabalho de Conclusão do Curso de Administração.
1. Tempo de serviço:
A. ( ) menos de 01 ano
B. ( ) de 01 a 02 anos que trabalha na empresa
C. ( ) mais de 03 anos que trabalha na empresa
2. Existe na entidade pessoa responsável que forneça direção, metas, informações e
confiança necessária para a execução dos processos operacionais e a melhoria da
organização?
A. ( ) sim
B. ( ) não
3. A organização proporciona treinamento e desenvolvimento às pessoas para
atuarem adequadamente em seus processos operacionais e de melhoria?
A. ( ) sim
B. ( ) não
C. ( ) às vezes
4. Existem mecanismos de avaliação de desempenho que possibilitem a orientação
das tomadas de decisão, avaliação de desempenho dos processos e dos
indivíduos?
A. ( ) sim
B. ( ) não
5. Os treinamentos e cursos oferecidos pela empresa satisfazem suas necessidades
de formação e aperfeiçoamento?
A. ( ) sim
B. ( ) não
6. A organização estabelece claramente o que espera de você em relação ao seu
desempenho individual?
A. ( ) sim
B. ( ) não
47
7. Até que ponto você considera que o seu trabalho oferece oportunidades e
condições de crescimento pessoal?
A. ( ) muito
B. ( ) pouco
C. ( ) nada
8. Você está satisfeito com o trabalho que executa?
A. ( ) muito
B. ( ) pouco
C. ( ) nada
9. Você se sente integrado na sua empresa?
A. ( ) muito
B. ( ) pouco
C. ( ) nem um pouco
10. No seu ponto vista, existe uma política voltada a treinamento na sua empresa?
A. ( ) sim
B. ( ) não
11. Você tem oportunidade de participar do processo de tomada de decisões, que
envolvem seu setor?
A. ( ) sempre
B. ( ) quase sempre
C. ( ) nunca
12. Os recursos materiais disponíveis para a realização de minhas atividades são
disponíveis?
A. ( ) Excelentes
B. ( ) Bons
C. ( ) Regulares
13. Qual o nível de satisfação no desempenho de sua tarefa?
A. ( ) muito satisfeito
B. ( ) satisfeito
C. ( ) muito insatisfeito
D. ( ) insatisfeito
14. Com que frequência seu trabalho exige que você faça diversas atividades
diferentes permitindo que você use várias de suas habilidades e competências
pessoais para executá-las e permitindo também, que você realize atividades
criativas e inovadoras?
A. ( ) pouca ( são sempre as mesmas rotinas)
B. ( ) média
C. ( ) muita
48
15. Você tem tempo disponível para planejar suas tarefas?
A. ( ) sim
B. ( ) não
16. Conforme sua formação profissional, seu trabalho exercido atualmente é
motivador em que intensidade?
A. ( ) muito
B. ( ) pouco
C. ( ) negativamente
17. Com qual intensidade suas atividades são finalizadas, tem começo, meio e fim e
com resultados visíveis significativos para você?
A. ( ) baixa (parcialmente e os resultados não são visíveis)
B. ( ) média (mesmo parcialmente é possível perceber minhas atribuições
C. ( ) alta: meu trabalho é integral e consigo perceber facilmente os resultados
18. Com qual intensidade você tem oportunidade, liberdade e autonomia para decidir
o que fazer e como fazer (programar, escolher local, método e equipamento)?
A. ( ) baixa: pois o trabalho já é praticamente definido
B. ( ) média: só dá oportunidade de tomar algumas decisões
C. ( ) alta: dá quase total liberdade para tomar decisões
19. De uma maneira geral, como você se sente em relação ao conteúdo de sua
tarefa?
A. ( ) muito satisfeito
B. ( ) satisfeito
C. ( ) muito insatisfeito
D. ( ) insatisfeito