UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI
THIAGO DE PAULA CARVALHO ALVES
Melhoria Contínua: Importância e aplicação no processo
produtivo de uma Indústria Metalúrgica
SÃO PAULO
2010
I
Melhoria Contínua: Importância e aplicação no processo
produtivo de uma Indústria Metalúrgica
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado como exigência parcial
para a obtenção do título de Graduação
do Curso de Engenharia de Produção
da Universidade Anhembi Morumbi
_
Francisco Carlos Damante______________________
Nome do Orientador
Comentários:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
II
AGRADECIMENTOS
Á Deus por ter permitido mais esta realização em minha vida. Ao meu
orientador Prof. Francisco Carlos Damante. A todos os professores e colegas, que
colaboraram com este trabalho, diretamente e indiretamente. E a Minha família que
compreenderam
a
minha
ausência
desenvolvimento deste trabalho.
em
momentos
que
me
dediquei
ao
III
RESUMO
As organizações de hoje enfrentam um ambiente cada vez mais
dinâmico e mutante. Este cenário exige inovações, que devem ser adaptadas às
novas condições no mundo moderno. O êxito de qualquer instituição depende do
conhecimento e de sua capacidade de perceber alterações em valores ambientais e
incorporá-las aos objetivos organizacionais.
Este trabalho tem por objetivo analisar o estado atual do processo
produtivo para fabricação de Bacias Catódicas e otimizar os custos através da
utilização da ferramentas de melhorias contínuas em uma empresa do setor
metalúrgico de São Paulo.
O método de pesquisa utilizado foi o estudo de caso de natureza
qualitativa, utilizando a técnica de entrevista, aplicada a três pessoas do grupo de
nível gerencial.
Na seqüência dos depoimentos pôde-se confirmar que há sinais de
gerenciamento de processos voltados à inovação através das ferramentas de
melhoria contínua na organização. Este cenário revelou a utilização de técnicas na
implantação de processo de gestão para a fabricação do produto.
Palavras-chaves: Melhoria contínua; Bacias Catódicas.
IV
ABSTRACT
Organizations today face an environment increasingly dynamic and
mutant. This scenario requires innovations, which must be adapted to new conditions
in the modern world.
The success of any institution depends on knowledge and their
ability to perceive changes in environmental values and incorporate them to
organizational goals. This work aims to analyze the current state of the production
process for manufacturing Catódicas Basins and optimize costs through the use of
continuous improvement tool in an enterprise of metallurgy of São Paulo.
The search method used was the case study of a qualitative nature, using the
interview technique, applied to three people managerial level group.
In the sequence of testimonials could confirm that there are signs of
process management geared to innovation through continuous improvement tools in
your organization. This scenario has revealed the use of techniques in deploying
management process for the manufacture of the product. Keywords: continuous
improvement; Catódicas Basins.
Keywords: continuous-improvement; Catódicas-Basins.
V
SUMÁRIO
1)INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 1
2) OBJETIVOS .......................................................................................................... 1
2.1) Objetivo Geral..................................................................................................... 1
2.2) Objetivo Específico ............................................................................................. 1
3) MÉTODO DE TRABALHO .................................................................................... 2
4) JUSTIFICATIVA .................................................................................................... 3
5) REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ................................................................................... 4
5.1) Conceito de Melhoria Contínua ........................................................................... 4
5.2) Ferramentas para implementação da Melhoria Contínua.................................... 5
5.2.1 ) Pensamento enxuto......................................................................................... 5
5.2.3) Kanban: ........................................................................................................... 7
5.2.4) Just-in time ..................................................................................................... 10
5.1.5) Método 5S ..................................................................................................... 11
5.1.6) Método PEPS (FIFO)..................................................................................... 11
5.1.7) Mapeamento do Fluxo de Valor...................................................................... 12
5.1.8) Pensamento A3 ............................................................................................. 15
5.1.9 ) Gestão visual................................................................................................. 17
6) ESTUDO DE CASO ............................................................................................. 18
6.1) A Empresa........................................................................................................ 18
6.1.1 ) Organograma: ............................................................................................... 19
6.2 ) O Cliente: ......................................................................................................... 20
6.3 ) O Produto: ........................................................................................................ 20
6.3.1). Denominação do produto .............................................................................. 20
VI
6.3.2.) Dimensões do produto: ................................................................................. 20
6.3.3) Aplicação do produto:..................................................................................... 20
6.3.4) Matérias primas aplicadas na confecção do equipamento: ............................ 21
6.4) Análise do processo atual................................................................................. 22
6.4.1 ) 1º etapa : Departamento de Vendas : ........................................................... 22
6.4.2 ) 2º etapa : Departamento de PCP : ................................................................ 22
6.4.3 ) 3º etapa : Departamento de Compras : ......................................................... 23
6.4.4 ) 4º etapa : Departamento de Produção : ........................................................ 23
7 ) IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES E APLICAÇÕES DE MELHORIA
CONTINUA NO PROCESSO PRODUTIVO ............................................................. 33
7.1 ) Exemplo da ferramenta 5S ............................................................................. 34
7.2) Exemplo da ferramenta 5W2H na Caldeiraria .................................................. 36
7.3) Gestão visual..................................................................................................... 37
7.4) Figura 12 : Mapa do estado futuro..................................................................... 38
7.5 ) Figura 13 : Exemplo de formulário A3 .............................................................. 39
8 ) CONCLUSÃO :.................................................................................................... 42
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Guarda-Chuva do Kaizen ( Fonte: IMAI, 1990)
Figura 2: Símbolos utilizados no mapeamento do fluxo de valor (RENTES, 2000).
Figura 3: Exemplo relatório A3
Figura 4: Organograma ICMA.
Figura 5: Matérias primas aplicadas na confecção do equipamento.
Figura 6: Mapa do estado atual do processo
Figura 7: Departamento de montagem elétrica antes da implementação do 5S
Figura 8: Departamento de montagem elétrica depois da implementação do 5S
Figura 09: Exemplo da ferramenta 5W2H na Caldeiraria
Figura 10: Quadro de gestão visual no chão de fábrica
Figura 11:Quadro de gestão visual no chão de fábrica
Figura 12 : Mapa do estado futuro do processo
Figura 13 : Exemplo de formulário A3
LISTA DE ABREVIATURAS
ICMA: Indústria e comércio Metalúrgica Atlas
PCP: Planejamento e controle de produção
JIT: Just in time
1) INTRODUÇÃO
É fato que as empresas têm de melhorar os resultados financeiros
mantendo os preços e sem comprometer a qualidade do produto. Isso é a base para
a empresa manter-se sólida e competitiva no mercado.
A competitividade nos dias de hoje tornou-se uma das preocupações
centrais nas mais diversas áreas. Em uma indústria metalúrgica não é diferente,
saber reconhecer o que agrega valor em um processo de produção se torna
determinante para viabilidade do negócio.
A perspectiva estratégica presume para as empresas crescimento e
alcance de novos resultados, como fruto da capacidade de inovação e de
adaptações
das
transformações
contínuas.
Uma
inovação
leva
a
outra,
proporcionando aperfeiçoamentos e melhorias contínuas.
Muito se fala em melhoria de processos para obter redução de custos.
As técnicas de melhorias contínuas são muito utilizadas para essa finalidade,
principalmente para redução de custos em longo prazo em função da melhoria dos
processos. Muitas ferramentas que são utilizadas na filosofia Lean, por si só, geram
uma redução significativa e isso é o esperado pela empresa estudada.
No segmento da ICMA de bens de capital, objeto de estudo, existe
ainda muito mercado, porém os produtos estão mais caros em relação à
concorrência. Por isso, existe a oportunidade de implantação de melhorias continuas
em busca da redução de custos e conseqüentemente mantendo ou ainda
aumentando a participação da empresa no mercado
O trabalho será focado em técnicas de melhoria contínua e
apresentarei um estudo de caso aplicando esta ferramenta na Indústria e Comércio
Metalúrgica Atlas Ltda.
1
2) OBJETIVOS
As ferramentas de melhoria continua obtem redução de custos. As
técnicas de melhorias contínuas são muito utilizadas para essa finalidade,
principalmente para redução de custos em longo prazo em função da melhoria dos
processos. Muitas ferramentas que são utilizadas na filosofia Lean, por si só, geram
uma redução significativa e isso é o esperado pela empresa estudada.
No segmento da ICMA de bens de capital, objeto de estudo, existe
ainda muito mercado, porém os produtos estão mais caros em relação à
concorrência. Por isso, existe a oportunidade de implantação de melhorias continuas
em busca da redução de custos e conseqüentemente mantendo ou ainda
aumentando a participação da empresa no mercado.
2.1)
Objetivo Geral
Mostrar a importância da aplicação de ferramentas de melhoria
continua para determinar atividades que não agregam valor ao processo e aplicálas em um estudo de caso de fabricação de bacias catódicas.
2.2)
Objetivo Específico
•
Através da ferramenta do mapeamento de fluxo valor analisar o estado
atual do processo produtivo da fabricação de bacias catódicas.
•
Identificar oportunidades para otimização do lead time de fabricação
•
Identificar também oportunidades da aplicar outras ferramentas de
melhorias contínuas como o 5S, 5W2H, Gestão á vista e pensamento
A3.
2
3) MÉTODO DE TRABALHO
Inicialmente, foi realizada uma investigação bibliográfica sobre o
assunto abordado, que auxiliou na estruturação e na elaboração do problema de
pesquisa. Nessa fase será mostrado a concepção de melhoria contínua e seu
desenrolar. Serão apresentadas ferramentas que auxiliam na redução de
desperdício da cadeia produtiva.
Na seqüência foi feita entrevistas com os colaboradores da ICMA. Esta
entrevista foi aplicada a três pessoas do grupo de nível gerencial e, também,
entrevistando quatro pessoas dos setores: recursos humanos, contabilidade,
compras, almoxarifado, logística. A partir daí demos inicio no estudo de caso e o
caminho para aplicar ferramentas de melhoria contínua. Nesse estágio também
contempla os pontos de melhorias que foram encontrados e implementados.
E por fim, serão apresentadas as conclusões obtidas através do
trabalho.
3
4) JUSTIFICATIVA
Todas as empresas têm como prioridade a redução de custos e
despesas. Na empresa estudada (ICMA) não havia uma rotina e seqüência
adequada na cadeia produtiva da fabricação de Bacias Catódicas; este fato gera
sobrecarga de trabalho e prejudica a eficiência dos elos envolvidos na cadeia, com
base nesta dificuldade a implantação de melhorias continuas no processo produtivo
foi o tema escolhido. Através desta aplicação, existe a possibilidade de melhorar a
cadeia produtiva da ICMA através de uma melhor integração dos processos , com
conseqüente redução do numero de nós físicos existentes , bem como os nós e
informação,visando
proporcionar
melhorias
nas
condições
de
manufatura,
traduzindo-se em maiores margens que podem ser revertidas em melhorias técnicas
,além de índices de serviço mais agressivos,que satisfaçam plenamente seus
fornecedores e clientes em todos os ramos da cadeia de suprimentos.
O objetivo proposto te elevado grau de dificuldade, porem oferece uma
ótima oportunidade de aprendizado e ganho para a empresa quando da implantação
das medidas de correção.
4
5) REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
5.1) Conceito de Melhoria Contínua
O significado de Melhoria contínua pode ser considerado como
modificar o que já existe em busca de redução de tempo, de mudança, simplificação
de seqüências, reprogramação de datas no sentido de padronizar e uniformizar a
carga de trabalho. A melhoria contínua também é conhecida como Kaizen, uma
palavra de origem Japonesa cuja definição é dada por Masaaki Imai ( 1990).
“Kaizen significa melhoramento. melhoramento na vida pessoal, na
vida doméstica, na vida social, e na vida de trabalho. Quando
aplicada para o local de trabalho, Kaizen significa melhoramentos
contínuos que envolvem administradores e trabalhadores
igualmente”.
Kaizen é uma palavra japonesa que tem como origem as palavras Kai
(Mudar) e Zen (Melhor), ou seja, Melhoria Contínua.
Moura (1994) narra que o continuo melhoramento envolve todos em
qualquer ambiente. Esse melhoramento é um conjunto de idéias, ligadas, para
manter e melhorar o padrão. Em um sentido mais amplo, melhoramento pode ser
definido como Kaizen e inovação, onde a estratégia Kaizen mantém e melhora o
padrão de trabalho através de melhoramentos pequenos e graduais e onde a
inovação realiza melhoras radicais, como resultados de grandes investimentos em
tecnologia e/ou equipamento.
O autor comenta que o conceito baseia-se no fato de que nada está
bom, apenas ficou melhor. No Sistema Toyota de Produção, qualquer proposta de
melhoramento em qualquer hora é bem vinda e estudada, buscando implementá-la
da maneira mais rápida possível.
O sistema Kaizen promove a melhoria contínua onde sua filosofia
busca constantemente o aprimoramento de processos produtivos e administrativos,
a fim de torná-los mais enxutos e velozes. A palavra Kaizen, podendo até servir de
sinônimo de Administração Japonesa, que são valores humanos japoneses
adicionados a conhecimentos técnicos em gerenciamento e administração dos
americanos, e aplicados em empresas japonesas a partir dos anos 50. Portanto, o
Kaizen é um conceito de guarda-chuva, que abrange a maioria das práticas
japonesas, conforme demonstrado na figura 2.
5
Figura 1: Guarda-Chuva do Kaizen
Fonte: (IMAI, 1990)
5.2) Ferramentas para implementação da Melhoria Contínua
5.2.1 ) Pensamento enxuto
O Pensamento Enxuto, que foi desenvolvido no Japão nos anos 50, só
foi estudado detalhadamente e multiplicado pelos países do ocidente na década de
80. Devido há vários fracassos na utilização de técnicas enxutas em empresas
ocidentais, principalmente norte-americanas, verificou-se que a produção enxuta não
era apenas um conjunto de ferramentas a serem implantadas, mas sim uma filosofia
de gerenciamento da produção, atendimento ao cliente e relacionamento com os
fornecedores por trás disso. Algumas obras tentaram explicar então esta filosofia,
muito relacionada ao contexto social e ao ambiente econômico em que surgiu a
produção enxuta no Japão. (Womack e Jones, 1998)
O pensamento enxuto é uma forma de especificar valor, alinhar na
melhor seqüência as ações que criam valor, realizar estas atividades
6
sem interrupção toda vez que alguém solicitá-las e realizá-las de
maneira cada vez mais eficaz. Em suma, é uma forma de fazer cada
vez mais com cada vez menos e, ao mesmo tempo, tornar-se cada
vez mais capaz de oferecer aos clientes exatamente o que eles
desejam.
(Womack e Jones,1996)
Conforme Krafcik (1988), a denominação de produção enxuta surgiu
para caracterizar um sistema de produção visando à eliminação progressiva do
desperdício, com a utilização de fluxos contínuos nos processos produtivos, sendo
seu requisito básico a relação próxima e de parceria com fornecedores.
O motivo por trás do “enxugamento da empresa” está diretamente
ligado a eliminação das perdas dentro das mesmas e entre elas, sendo fundamental
para um fluxo enxuto de valor. As melhorias no indicador de produtividade levam a
operações mais enxutas que, por sua vez, ajudam a revelar mais problemas de
perdas e de qualidade no sistema. O ataque sistemático às perdas também é um
ataque aos fatores básicos da má qualidade e dos problemas fundamentais de
gerenciamento. (Krafcik, 1988).
Segundo Ohno (1997) o pensamento enxuto teve inicio após a 2ª
Guerra mundial, com os fundadores da Toyota. Buscando a eliminação contínua de
desperdícios, Toyoda Sakichi e seu filho Toyoda Kiichiro unidos ao engenheiro
Taiichi Ohno, trabalharam para aumentar a produtividade, desenvolvendo assim um
novo modelo de sistema de produção.
Após o Japão perder a guerra, em 1945, o presidente da Toyota Motor
Company, Toyoda Kiichiro, desafio seu time a alcançar a produção automobilística
dos Estados Unidos em três anos, ou ela não sobreviveria. A conclusão de Ohno foi
que se ele eliminasse o desperdício, a produtividade deveria duplicar (OHNO, 1997).
O Sistema Toyota de Produção teve maior evidencia de sua eficácia
nos anos 70, durante a crise do petróleo, quando a economia japonesa não passava
por um bom momento, com crescimento zero, e a Toyota se destacava das outras
organizações pela exclusividade dos ganhos mantidos nos anos seguintes a crise
(OHNO, 1997).
Monden (1984) ressalta que nos quatro anos seguintes à crise do
petróleo, a economia japonesa reviveu-se empenhada através de investimentos em
pesquisas, desenvolvimento e criação de uma nova metodologia de gerenciamento
7
de produção que proporcionou às empresas reduzirem seus custos e desperdícios
de produção. O Sistema Toyota de Produção foi absorvido, exercitado e melhorado
por um bom, e durante lentos anos de crescimento, ele resultou em lucros de um
único modo, eliminando desperdícios.
Ao término da segunda guerra mundial o Japão percebeu que para se
tornar competitivo em um mercado totalmente modificado, era necessário um
redesenho completo na forma de produzir e distribuir seus produtos. O novo cenário
trazia a qualidade como fator preponderante de escolha, a capacidade de produção
era praticamente ilimitada e a demanda não é mais infinita. Com um novo ambiente,
não fazia mais sentido a utilização dos mesmos métodos de produção do passado
(SLACK, 1997).
Nesse contexto, com a economia japonesa arrasada e as empresas
precisando ganhar competitividade os japoneses viram como única saída à redução
de custos. Pensando ao avesso do senso comum na época, a estratégia de diluir os
custos em volumes maiores de vendas foi descartada, e considerando a realidade
de não haver demanda suficiente para permitir esse crescimento, as empresas
japonesas adotaram a estratégia de centrar esforços na eliminação de desperdícios.
E uma das alternativas para eliminar desperdícios foi “produzir somente o que o
cliente precisa, na quantidade que ele precisa, quando ele precisa”. A partir deste
momento nascia o conceito de Just in Time (JIT), e o sistema de produção puxada
passou a ser utilizado dentro desse conceito (SLACK, 1997).
O Sistema de produção puxado é o que classificado como enxuto. Os
materiais são movidos somente quando a próxima etapa os solicita geralmente em
pequenos lotes e com lead times menores do que o sistema tradicional, facilitando o
gerenciamento do fluxo de valor da cadeia produtiva.
5.2.3) Kanban:
“Kanban simplesmente significa quadro de aviso, cartão, bilhete. Com a
produção “just-in-time”, o operário do processo seguinte retira as peças
do processo anterior, deixando um Kanban, que significa a entrega de
uma determinada quantidade de peças específicas. Imai, 1990
Kanban é uma ferramenta especifica para controlar as informações e
regular a movimentação de materiais entre os processos de produção, auxiliando
substancialmente do departamento de PCP. O termo é Japonês e significa “sinal” ou
8
“quadro de sinais”. Normalmente o Kanban é usado para sinalizar quando um
produto é consumido pelo processo seguinte. No caso mais simples, este evento
emite um sinal para a reposição do produto no processo anterior. (Smalley, 2004)
O sistema Kanban (cartão ou registro visível em japonês) existe para
programar e controlar a produção e o estoque. Reinaldo A. Moura (1994) descreve
em sua obra que o Kanban geralmente é visto na forma de um cartão, contudo, ele
pode ser qualquer sinal.
De acordo com Moura (1994), os cartões, de papel ou plástico, têm a
função de situar a autorização para alguma atividade de produção ou de estoque.
Há vários tipos de cartões utilizados no Kanban: cartões que autorizam produção;
cartões que autorizam fornecimento; cartões que autorizam movimentação do
material necessário de posição para outra.
Além disso, os cartões podem ter cores diferentes para dar prioridade
da operação (normal, moderada e alta).
O Kanban difere-se dos métodos tradicionais de controle de produção
de muitas e importantes formas. Na manufatura tradicional, a programação da
produção é fornecida para cada processo individual. Assim, cada processo produz
de acordo com essa programação O Kanban, ao contrario, funciona como uma
ferramenta física de programação que liga e sincroniza firmemente a atividade de
produção entre os processos fluxo acima e fluxo abaixo. Alem disso, na manufatura
tradicional, a movimentação de material entre os processos ocorre quando um
processo finaliza um produto. Isso resulta em empurrar o material para a próxima
estação independente das necessidades exatas dos processos seguintes. Ao invés
disso, o Kanban combina o controle sobre a movimentação do material tanto para o
tempo quanto para a qualidade, dependendo dos sinais dados pelo processo fluxo
abaixo. Assim, o Kanban controla a produção de um fluxo de valor controlando o
fluxo de matérias e de informações (Smalley, 2004)
O Kanban possui alguns objetivos bem claros que auxiliam a redução
de estoques e organização do processo produtivo. Alem de evitar superprodução,
ele tem o objetivo de funciona como uma ferramenta visual, auxiliando os
supervisores a determinarem se a produção está adiantada ou atrasada em relação
à programação. Uma rápida observação dos dispositivos que armazenam o Kanban
no sistema mostrará se os materiais e as informações estão fluindo conforme o
esperado. O Kanban também fornece ordens de produção especificas entre os
processos com base nos princípios de reposição, alem de estabelecer uma
9
ferramenta para melhoria continua. Cada Kanban representa um contêiner de
estoque no fluxo de valor. Ao longo do tempo, a redução planejada do numero de
Kanban em um sistema se relaciona diretamente à redução no estoque e a
diminuição proporcional no lead time de atendimento ao cliente (Smalley, 2004).
Segundo Smalley, (2004), existem dois principais tipos de Kanban, sendo Kanban
de produção ou fabricação, que é um sinal para realizar algo, e Kanban de e retirada
ou movimentação, que é um sinal de algo precisa ser removido do estoque.
O Kanban interno de processos em fluxo é usado para transmitir
instruções de fabricação de pequenas quantidades para um processo fluxo acima.
Entre os usos típicos está a programação das áreas de produção final com base na
retirada de estoque de um supermercado ou um sinal direto de reposição do cliente
(Smalley, 2004).
O Kanban de sinalização é usado para transmitir informações de
fabricação de grandes quantidades para processos em lotes fluxos acima, tais como
prensas de estamparia e maquinas de injeção. O Kanban de sinalização utiliza o
tamanho do lote juntamente com os supermercados para alimentar os processos
fluxo acima enquanto permite, ainda, tempo para o trabalho de setup que ocorre nos
processos fluxo abaixo (Smalley, 2004).
O Kanban interno de interprocesso é usado para sinalizar a
necessidade de retirar ou mover as peças da área de armazenagem e transportá-las
para um processo fluxo abaixo dentro da fabrica, normalmente aplicado em
conjuntos com as células de montagem de fluxo continuo que utilizam um grande
número de componentes de fontes internas ou externas (Smalley, 2004).
O objetivo deste Kanban é permitir o armazenamento de pequenas
quantidades de materiais na área de montagem final aumentando assim a área
disponível para a produção, porém exige que a célula de montagem seja abastecida
com entregas freqüentes e regulares (Smalley, 2004).
Já o Kanban fornecedor é usado para sinalizar a necessidade de retirar
peças de um fornecedor externo para transporte ao supermercado de peças
compradas ou supermercado central no cliente fluxo abaixo, diferindo do Kanban
interno por ser usado para fornecedores externos (Smalley, 2004).
Para a utilização do Kanban deve ser levado em consideração
juntamente com as rotas de movimentação na fabrica, devendo haver um
mecanismo padrão de movimentação estabelecida se os cartões de Kanban forem
usados para controlar o fluxo de produção. A movimentação na manufatura enxuta
10
visa entregar as cargas mistas de produtos para os processos fluxo abaixo conforme
exigido, de maneira freqüente e pontual, onde o estilo de movimentação com tempo
fixo e quantidade variável é utilizado para fornecer o produto juntamente com o
Kanban, exigindo que a rota de movimentação esteja precisamente cronometrada e
com um padrão que possa ser repetido (Smalley, 2004).
5.2.4) Just-in time
Segundo Reinaldo A. Moura (1994) o objetivo do Just-in-time é
fornecer exatamente as peças necessárias, nas quantidades necessárias, no tempo
necessário. As entregas JIT precisam acontecer para todos os processos de
manufatura, em todos os estágios de manufatura. Isto inclui o recebimento de
matéria-prima, a entrega de subconjuntos à manufatura e a entrega do produto
acabado ao consumidor final. Todos os processos devem receber o que precisam,
quando precisam e exatamente no volume necessário.
Uma definição mais completa, de acordo com Slack (1997):
“O Just-in-time é uma abordagem disciplinada, que visa aprimorar a
produtividade global e eliminar os desperdícios. Ele possibilita a
produção eficaz em termos de custo, assim como o fornecimento
apenas da quantidade correta, no momento e locais corretos,
utilizando o mínimo de instalações, equipamentos, materiais e
recursos humanos. O JIT é dependente do balanço entre a
flexibilidade do usuário. Ele é alcançado por meio da aplicação de
elementos que requerem um envolvimento total dos funcionários e
trabalho em equipe. Uma filosofia-chave do JIT é a simplificação.”
Para Shingeo Shingo (1996), a automação, ou Jidoka em japonês,
esta associada a propiciar inteligência humana à máquina e, ao mesmo tempo,
adaptar o movimento simples do operador humano às máquinas autônomas. Estas
máquinas estão equipadas com um dispositivo de parada automática, na presença
de qualquer anormalidade. Não se produz produtos com defeitos.
Segundo o autor, interromper o funcionamento da máquina, quando
acontece um problema, obriga todos a tomar conhecimento do fato, e dar a devida
atenção e compreensão do problema.
11
5.1.5) Método 5S
A Metodologia 5S foi a base na implantação do Sistema de Qualidade
Total nas empresas Japonesas. Surgindo nas décadas de 50 e 60, após a Segunda
Guerra Mundial, teve seu desenvolvimento iniciado por Kaoru Ishikawa, buscando
melhorar a organização dos postos de trabalho. Devido à mudança de atitude das
pessoas ao absorverem a idéia de cinco passos recomendados pelo programa, o
principal objetivo, que é a organização do local do trabalho e a padronização dos
processos de trabalho, de maneira a torná-los efetivos foi alcançada e disseminada
pelo mundo. O nome 5S deriva de 5 palavras do idioma japonês, iniciadas com a
letra S e que designam cada um dos princípios a serem adotados (OHNO, 1997).
Os 5 Sensos são:
Seiri (Separar) – consiste na separação do que você não precisa ter no
local de trabalho, peças em excesso, estantes de estoque, materiais em processo,
caixas, arquivos, ferramentas, maquinaria, etc.
Seiton (Classificar) – o segundo “S” é o mapeamento de um lugar para
tudo. Se tivermos no local de trabalho apenas coisas que realmente necessitamos,
então cada coisa deve ter seu lugar.
Seisou (Limpar) – Associada a limpeza, mas de uma forma ordenada,
o que limpar, como limpar, quem limpará e qual é o padrão de limpeza. Isso tudo é
definido e realizado nessa etapa.
Seiketsu (Padronizar) – a base de todo sistema é o padrão, se não
criarmos padrões, as coisas tendem a se desmanchar. Se já temos um ambiente de
trabalho limpo e organizado, conseguimos nosso objetivo, agora precisamos
padronizar.
Shitsuke (Manter) – para conseguirmos manter tudo que conseguimos
até agora, é necessário que toda a equipe compre a idéia. Consegue-se isso através
de comunicação, treinamento e reconhecimento.
Essa metodologia visa combater os desperdícios e as possíveis perdas
nos processos das indústrias e empresas; educando o pessoal envolvido
diretamente com o método para aprimorar e manter o Sistema de Qualidade na
produção.
5.1.6) Método PEPS (FIFO)
12
A avaliação pelo método PEPS (primeiro que entra, primeiro que sai) é
feita pela ordem cronológica das entradas. Sai o material que primeiro integrou o
estoque, sendo substituído pela mesma ordem cronológica em que foi recebido,
devendo seu custo real ser aplicado. Quando o giro dos estoques ocorre de maneira
rápida ou quando as oscilações normais nos custos podem ser absorvidas no preço
do produto, ou quando se dispõe de material que esteja mantido por longo prazo,
esse
tipo
de
avaliação
serve
também
para
valorização
dos
estoques.
Consequentemente, os estoques são mantidos em contas do ativo, com valores
aproximados dos preços atuais de mercado (SLACK,1997).
5.1.7) Mapeamento do Fluxo de Valor
“O mapeamento do fluxo de valor, é mais do que uma técnica na
gestão de empresas líderes.
Ela traduz respeito aos clientes e acionistas que não aceitam pagar
os custos do desperdício.” (Ricardo Guimarães Xerox do Brasil)”
O mapa do fluxo de valor é uma ferramenta simples que utiliza papel e
lápis e ajuda a enxergar e entender o fluxo de material e informação na medida em
que o produto segue o fluxo de valor. O que se entende por mapeamento do fluxo de
valor é simples: deve-se apenas seguir a trilha da produção de um produto, desde o
consumidor até o fornecedor, e, cuidadosamente desenha-se uma representação
visual de cada processo no fluxo de material e informação. Depois, através de um
conjunto de questões desenha-se o mapa do “estado futuro”, uma representação
visual de como o fluxo deve ser.
Esta ferramenta é importante porque:
1. Ajuda a verificar mais do que os processos individuais, solda, montagem,
etc. Você pode enxergar o fluxo.
2. Ajuda a identificar mais do que os desperdícios. Mapear ajuda a identificar
as fontes de desperdícios no fluxo de valor
3. Torna as decisões sobre o fluxo visíveis, de modo que você pode discutilas. De outro modo, muitos detalhes e decisões no seu chão de fábrica só
acontecem por omissão.
13
4. Junta conceitos e técnicas enxutas, que ajuda a evitar a implementação de
algumas técnicas isoladamente.
5. Mostra a relação entre o fluxo de informação e o fluxo de material.
Nenhuma outra ferramenta faz isso.
Para se fazer o mapeamento do fluxo de valor utiliza-se um conjunto
padronizado de símbolos. Deve-se lembrar que nada impede de que outros símbolos
sejam criados na hora do mapeamento, mas o importante é que todos os envolvidos
no projeto possam compreendê-los.
Figura 2 : Símbolos utilizados no mapeamento do fluxo de valor (RENTES, 2000).
14
O objetivo principal a ser alcançado com a utilização do VSM é a
obtenção de um fluxo contínuo, orientado pelas necessidades dos clientes, desde a
matéria prima até o produto final.
A meta é construir uma representação da cadeia de produção onde os
processos individuais estejam ligados aos seus clientes ou por meio de um fluxo
contínuo ou produção puxada. A idéia é aproximar cada processo para produzir
apenas o que os clientes precisam e quando precisam (Rother e Shook, 2003).
Os indicadores auxiliam na análise dos processos, conforme
observado por SLACK, (1997), estes quando acompanhados e controlados de forma
precisa, tornam mais fáceis as implementações de planos estratégicos e tomadas de
decisões, porém devem ser construídos de acordo com a natureza da empresa e
seus objetivos. Alguns indicadores:
Imagem takt ou takt time: Representa o quociente entre o tempo
total disponível para a produção e o volume de unidades a produzir. Significa que é
necessário, por exemplo, produzir 500 exemplares por hora, para entregar no tempo
pretendido pelo cliente (Rother e Shook, 1998).
Tempo de ciclo: Ciclo mínimo é o tempo para que uma peça seja
produzida em uma determinada estação de trabalho, antes que a mesma seja
passada para estação seguinte. O tempo de ciclo máximo é a soma de todas as
tarefas envolvidas na produção da peça.
SLACK (1997) complementa que a prática das medições do tempo de
ciclo são vitais para as tomadas de decisões detalhadas de um projeto ou processo.
O tempo de ciclo é o tempo necessário para que cada etapa da produção seja
concluída.
Quanto menor for o tempo de ciclo de produção, menor será o tempo
entre pagar matéria-prima e receber pelo produto acabado. Um tempo de ciclo
menor, esta diretamente relacionado com o indicador giro de estoque.
Tempo de setup ou tempo de preparação: É o período em que a
produção é interrompida para a preparação ou ajustes de equipamentos, sendo ele
diretamente responsável pelas variações do produto e pelo planejamento da
produção.
O tempo de setup pode ser separado em interno e externo, o primeiro
15
corresponde às atividades realizadas com a máquina parada, já o segundo é
definido como sendo as atividades realizadas com a máquina em funcionamento
(Shingo, 1996).
Disponibilidade real da máquina: Percentual de utilização da
maquina para fabricação do produto, sendo o tempo programado para rodar a linha
excluindo as horas de paradas programadas (Rother e Shook, 1998).
TPT - Tamanho dos lotes de produção: Tamanho dos lotes entre
os processos. O objetivo é fazer com que todos os dias sejam fabricados todos os
tipos de peças, permitindo a diminuição do tamanho do lote, porém um esforço de
redução do tempo de setup é exigido.
Número de operadores: Pessoas disponíveis por processos.
Taxa de refugo: Percentual de produtos fora do especificado sem a
possibilidade de retrabalho.
Taxa de retrabalho: Percentual de produtos fora do especificado
com a possibilidade de ajustes que atendam a qualidade.
5.1.8) Pensamento A3
O termo "A3" deriva do tamanho do papel utilizado para o relatório, que
é o equivalente no sistema métrico para 11 "x 17" em papel. O relatório A3 serve
para resolver problemas, para a comunicação status do projeto, e para propor
mudanças na política, cada um com sua própria "história." Temos focado no relatório
de resolução de problema simplesmente porque é o estilo mais básico, tornando-se
o ponto de partida melhor. A maioria dos problemas que surgem nas organizações
são abordados de forma superficial, o que alguns chamam de "primeira ordem de
resolução de problemas." Isto é, resolver o problema de conseguir o nosso objetivo
imediato, mas não ataca as causas do problema, de modo para evitar a sua
repetição. O Processo A3 ajuda as pessoas a participar na colaboração, na
profundidade de resolução de problemas. O processo pode ser usado para qualquer
situação, quando usado corretamente (ou seja, todos os passos são seguidos e
16
concluídos), as possibilidades de sucesso melhorar dramaticamente. Abaixo segue
exemplo do relatório A3.
Figura 3: Exemplo relatório A3 Fonte: Hall ( 1987 )
17
5.1.9 ) Gestão visual
Hall (1987) define a comunicação visual como uma comunicação “sem
palavras, sem voz”, não apenas das condições do chão de fábrica para os
trabalhadores, sendo um verdadeiro mapa das condições da empresa para todos
aqueles que podem ler sinais físicos.
Para ele, a proposta da visibilidade que a Gestão Visual oferece é o
efetivo e imediato “feedback”, cujos objetivos são:
Oferecer informações acessíveis e simples, capazes de facilitar o
trabalho diário, aumentando o desejo de se trabalhar com maior
qualidade.
Aumentar o conhecimento de informações para o maior número de
pessoas possível;
Reforçar a autonomia dos funcionários, no sentido de enriquecer os
relacionamentos e não enfraquecê-los;
Fazer com que o compartilhamento das informações passe a ser uma
questão de cultura da empresa.
A Gestão Visual é uma ferramenta capaz de transformar o local de
trabalho em uma imagem representativa da realidade, uma vez que o local onde
existe a Gestão Visual comunica-se por si mesmo.
A qualidade dos produtos e serviços está basicamente ligada à
comunicação existente entre os funcionários.
Se a comunicação for simples e clara como é a proposta do Gerenciamento Visual,
percebe-se
uma
melhor
integração
dos
operários
com
a
fábrica
e,
conseqüentemente os produtos e serviços prestados terão um direcionamento para
uma maior qualidade.
As principais vantagens apresentadas pelo Gerenciamento Visual são:
Assimilação: maior facilidade por parte dos operadores em assimilar
as informações, por estas agora estarem representadas por gráficos,
símbolos e desenhos;
18
Exposição: todas as informações necessárias para se obter uma boa
comunicação estão expostas a todos, facilitando assim a integração.
6) ESTUDO DE CASO
Por ser um dos principais projetos da ICMA a fabricação de Bacias
catódicas, fornos industriais para a fabricação de lingotes de alumínio, foi o produto
escolhido para analise e busca de melhorias no seu processo produtivo.
Nenhum dos projetos realizados pela a ICMA na fabricação das Bacias
Catódicas obteve o lucro desejado, para mudar este cenário a gerência decidiu fazer
uma reunião de abertura do “ novo “ projeto em carteira tendo como objetivo mapear
o processo para identificar possíveis desperdícios e otimizar o fluxo tanto de
materiais quanto de informações.
Por causa da variedade de configurações de produto e dos pedidos, a
empresa trabalha com previsões anuais de vendas. Apesar da confiabilidade das
informações, os pedidos são liberados com apenas trinta dias de antecedência para
o depto de PCP, com isso, através do estudo de capacidade junto à engenharia
industrial, é definida a mão de obra necessária para fabricação dos pedidos.
O controle de produção libera os pedidos para a produção com
antecedência, os pedidos são posicionados em lotes por configuração do produto no
chão de fábrica, tornando um sistema empurrado, conseqüentemente aumentando o
lead time do produto, estocagem e materiais vencidos.
As dificuldades aumentam na transformação de uma empresa que
trabalha dentro de uma linha do pensamento tradicional é nesse contexto que esse
estudo de caso pretende propor melhorias significativas, especificamente nesse
processo das Bacias catódicas.
6.1)
A Empresa
Fundada em 1.944, visando a fabricação de Equipamentos que
eram importados pelo Grupo Votorantim. A partir de 1.997, a Metalúrgica Atlas
tornou-se um dos maiores fabricantes de Bens de Capital do Brasil.
Conforme informações cedidas pelo atual Diretor, Senhor Olair
Adalberto Martins; á Metalúrgica Atlas S.A nasceu em 1944, impulsionada pela
19
expansão Industrial voltada ao setor de metalurgia, e com a finalidade de atender a
demanda de expansão das unidades fabris das empresas do grupo Votorantim.
A partir dos anos 50, concentrou gradativamente seus esforços no
aprimoramento de sua atuação no setor onde ela hoje é reconhecidamente uma das
principais e já em 1957, passou a operar o desenvolvimento de projetos nas
instalações, cujo, local esta situada até os dias de hoje.
Atualmente é uma unidade de negócios atuando no mercado de fabricantes de
equipamentos de Bens de Capital, destacando-se nos segmentos de: Cimento,
Mineração, Metalurgia, Sistemas de Movimentação, Papel e Celulose, Geração de
Energia, Petróleo e Controle Ambiental. Hoje, a Metalúrgica Atlas, emprega
aproximadamente 450 funcionários e sua fábrica ocupa uma área de 65.000 m2,
sendo 25.000 m2 de área construída, operando com uma capacidade de produção
de 45.000 Horas/mês .
6.1.1 ) Organograma:
20
Figura 4 :Organograma ICMA ( Fonte: Elaborado pelo autor ( 2010) )
6.2 ) O Cliente:
Ainda com base em informações coletada no Departamento Comercial o
cliente final do produto pesquisado (Bacia Catódica) é a Companhia Brasileira de
Alumínio uma das maiores produtoras de Alumínio Primário do Brasil. De acordo
com o Sr. Alberto, um dos supervisores do setor de Qualidade da Atlas, “a qualidade
e o atendimento de normas técnicas exigidas, são considerados de extrema
importância para a CBA, pois os equipamentos fabricados operam em regime de alto
rendimento, e valores de investimentos altíssimos.”
6.3 ) O Produto:
As informações relacionadas aos dados do produto a ser pesquisado, são
baseadas em informações cedidas pelo Departamento Comercial da Metalúrgica
Atlas.
6.3.1). Denominação do produto
Bacia Catódica
6.3.2.) Dimensões do produto:
Comprimento – 8600 mm, Largura – 4310 mm e Altura 2000 mm – Peso total
20.900,00 Kg.
6.3.3) Aplicação do produto:
Fornos industriais de resistência elétrica de redução de alumínio para a
expansão da sala fornos 125 KA C.B. A (Companhia Brasileira de Alumínio). “A
cuba eletrolítica constitui-se basicamente de um anodo de carbono, um catodo e o
eletrólito de criolita fundida onde é dissolvida a alumina. A reação total, decorrente
da passagem da corrente elétrica, que ocorre no forno, consiste na redução da
alumina, liberando o alumínio que é depositado no catodo, e na oxidação do carbono
do anodo devido ao oxigênio liberado no processo. O alumínio sai das cubas no
estado líquido, a aproximadamente 850ºC, e é então transportado para a fundição,
onde são ajustadas a sua composição química e forma física”.
21
6.3.4) Matérias primas aplicadas na confecção do equipamento:
Baseado em informações
contidas no plano de trabalho do
departamento de Caldeiraria, as matérias primas envolvidas no processo de
fabricação, estão relacionadas na tabela 1, conforme descrita abaixo.
Descrição Matéria Prima
Quantidade
Tipo de fornecedor
Peças oxicortadas
3.385 Kg
Fabricante
Barra chata aço sae 1020
293 Kg
Fabricante
Cantoneira aço astm A36
5018 Kg
Fabricante
Chapa aço astm A36
6345 Kg
Fabricante
Perfil “I” Soldado astm A36
5026 Kg
Fabricante
Itens de fixação
1840 Pç
Distribuidor
Guarnição fibra de vidro
16 Pç
Fabricante
Figura 5 : Matérias primas aplicadas na confecção do equipamento ( Fonte : Elaborado pelo
próprio autor 2010 )
22
6.4)
Análise do processo atual
6.4.1 ) 1º etapa : Departamento de Vendas :
O departamento comercial é o responsável pela estratégia de vendas
e em alguns casos, de marketing da empresa, ele se encarrega de vender e manter
o mercado dos produtos ou serviços, que são oferecidos pela dita cuja empresa.
O supervisor comercial é responsável pela estratégia de vendas e marketing
imediata e de curto prazo, estando responsável pela aplicação dessas estratégias, e
adaptação da equipe de vendas a essas diretrizes. Normalmente ele também é
responsável pela parte de relacionamento entre a empresa, equipe de vendas e
clientes a fim de facilitar a integração dos interesses das partes para a consecução
do objetivo final que é vender.
No estudo de caso em questão houve uma demorada e complexa
negociação para a fabricação de bacias catódicas para a Companhia Brasileira de
Alumínio ( CBA ) ; em função do alto preço do projeto e por o cliente ser sistemático
e burocrático foram 03 meses de conversa para que o pedido fosse concretizado.
Porém em paralelo o DCO realizava diversas reuniões junto à produção e o
departamento de planejamento e controle da produção tendo como objetivo obter os
prazos necessários que o PCP dava, pois são eles que controlam a carga fábrica e
dão suporte ao DCO referente a isso; após essas conversas internas o DCO
elaborou uma proposta para a CBA.O prazo proposto foi de 13 meses, ou seja, a
demanda mensal da ICMA era de doze bacias catódicas.
6.4.2 ) 2º etapa : Departamento de PCP :
As atividades de PCP são desenvolvidas por um departamento de
apoio à produção, dentro da gerência industrial, que leva seu nome como
departamento de apoio, o PCP é responsável pela coordenação e aplicação dos
recursos produtivos de forma a atender da melhor maneira possível aos planos
estabelecidos em níveis estratégico, tático e operacional.
Para atingir seus objetivos, o PCP administra informações vindas de
diversas áreas do sistema produtivo. Da Engenharia do Produto são necessárias
informações
contidas
nas
listas
de
materiais
de
desenhos
técnicos,
da
23
engenharia
de
Processo
os
roteiros
de
fabricação
e
os
lead
times,.
Diariamente o PCP acompanha a evolução da produção, através do andamento das
Ordens de Produção na fábrica, ou em terceiros. Qualquer fator relevante que
possa comprometer os prazos de entregas programados, o PCP toma as medidas
cabíveis, em conjunto com o Departamento Comercial e, se necessário, com a
Direção da empresa, decide sobre o que e como informar aos clientes. O
acompanhamento e controle de produção estão encarregados de coletar dado
(índices de defeitos, horas/máquinas e horas/homens consumidas, consumo de
materiais, índice de quebra de máquinas etc.) para outros setores do sistema
produtivo.O primeiro passo na ação do acompanhamento e controle da produção é a
coleta e o registro dos dados sobre o emprego de máquinas, homens e materiais, as
informações devem estar disponíveis tão logo o programa de produção seja liberado,
acelerando a identificação de desvios entre o programado e o executado, contudo
muita atenção deve ser dada as questões ligadas a integridade dos dados e real
necessidade de se coletar tal informação.
Tendo os dados oportunos em mãos, o PCP pode, então, compará-los
com o programa de produção emitido, buscando identificar possíveis desvios que
demandem ações corretivas. Esta seqüência de atividades executadas pelo
acompanhamento e controle da produção pode ser desenvolvida segundo várias
óticas de “controle administrativo.
6.4.3 ) 3º etapa : Departamento de Compras :
O Departamento de compras da ICMA é o responsável pelo
suprimento de tudo que a empresa necessita para produzir, fazer manutenção, apoio
logístico. Por ele que se adquire a matéria prima para a fabricação do produto que a
empresa comercializa máquinas e instrumentos (veículos, medidores e etc)
necessários à operação. Materiais para manutenção e conservação (produtos de
limpeza e ferramental), ferramentas administrativas (programas - sistemas
informatizados e etc.)
6.4.4 ) 4º etapa : Departamento de Produção :
24
O ciclo no chão de fábrica das bacias pode ser dividido em duas partes; São elas:
•
Recebimento, movimentação, e expedição de matérias primas e
produtos acabados.
•
Fabricação das bacias.
6.4.4.1 ) Recebimento, movimentação, e expedição de matérias primas
e
produtos acabados
O processo de recebimento da Metalúrgica Atlas, foi coletado junto
ao responsável pela área de recebimento, dados relacionados ao processo de sua
responsabilidade, sendo assim o mesmo apresentou as atribuições que estão
ligadas a sua rotina de trabalho, e são necessárias para atender o fluxo de
recebimento com eficiência.
Com a chegada do material, o motorista e direcionado a portaria para
as devidas identificações, tanto do portador como do próprio veículo, sendo assim
são feitos os registros que ficam armazenados no departamento de segurança
patrimonial, para que caso ocorra eventuais necessidades de consulta, o banco de
dados possibilita alem da verificação de dados, também oferece o recurso de
consulta a imagens, devida existir câmeras de monitoramento funcionário ao receber
a nota fiscal analisa e verifica os dados constantes na nota, são eles: Valor unitário,
quantidade solicitada, prazo de entrega, prazo de pagamento e eventuais exigências
de certificados de qualidade, analisem química, relatório dimensional entre outros,
toda a verificação é realizada com base nos dados constantes do pedido de compra,
que fica disponível em um sistema gerencial da empresa, porem oferece ao usuário
apenas a opção de consultar, não possibilitando qualquer alteração, caso haver a
necessidade de alterações em algum dado informado indevidamente no pedido,
somente poderá ser realizada pelo próprio emitente. Ao termino da analise e
verificação, caso não exista nenhum tipo de divergência o veículo é encaminhado ao
devido local de descarga, já com relação a possíveis divergências que poderão ser
detectadas, o comprador é informado de imediato, com base na diretriz informada
pelo emitente do pedido de compra, o funcionário do recebimento, tanto poderá
realizar o recebimento como a devolução, pois o mesmo não tem autonomia para
tomar tal decisão.
25
O funcionário da área que foi designada para descarga, realiza as
devidas conferencias físicas do material, com base na segunda via da nota fiscal que
será entregue pelo motorista, são verificados e analisados dados como: Quantidade,
peso, especificações técnicas solicitadas, prazos de validade, condições das
embalagens, certificados solicitados, estado de conservação, etc. , caso o resultado
da analise seja positivo, o conferente carimba e assina a segunda via da nota, que
entregue ao motorista que retira o canhoto da nota fiscal mediante apresentação da
segunda via.
O acesso de entrada da empresa dispõe de uma balança eletrônica
com capacidade para pesagem de até 100 toneladas, portanto todos os materiais
adquiridos com unidades padrão em quilos ou toneladas são pesados em sua
totalidade, sendo assim o veículo que tenha este tipo de material a ser entregue e
direcionado a balança, onde é realizada a pesagem com o veículo carregado, desta
forma o peso bruto é armazenado, aguardando assim a descarga para que seja
realizada a segunda pesagem, após esta fase o peso liquido do material é impresso
em ticket balança que é anexado a nota fiscal.
Os materiais podem ser descarregados nos seguintes locais,
conforme segue: Recebimento Central, Armazém de líquidos inflamáveis, Armazém
de tintas e solventes, pátio e produção se necessário.
Depois de finalizadas a devida conferencia o lançamento é realizado
pelo pessoal do próprio setor de recebimento, que providencia a inclusão dos dados
da nota fiscal no sistema eletrônico gerencial da empresa, com base nos dados
informados é gerado um documento chamado de aviso de recebimento (AR), a partir
daí os setores envolvidos no processo são alimentados com informações que são
necessárias para atender o fluxo das rotinas, informações e procedimentos a serem
atendidos.
26
A ) Identificação :
Conforme afirmação do gestor de materiais da Metalúrgica Atlas, a
empresa desenvolveu meios de identificar seus materiais a fim de atender as
necessidades impostas pelo controle de materiais, porem foram adotadas de acordo
com o surgimento de dificuldades no decorrer do processo, podendo ser alterada a
qualquer momento.
B ) Rastreabilidade de chapas de aço:
As chapas de aço são consideradas as matérias primas primordiais
no segmento industrial da Metalúrgica Atlas, portanto para atender a esta
necessidade o certificado de qualidade deve receber em seu corpo informações
relacionadas a numero de nota fiscal, pedido de venda, aviso de recebimento e
código do item para efeito de identificação, a sistemática de identificação no
recebimento físico do material é através de um numero seqüencial composto de
cinco dígitos, onde o primeiro é o algarismo final do ano corrente, e os outros quatro
se trata de numeração seqüencial de 0001 à 9999, desta forma a emissão e controle
dos números de rastreabilidade é de responsabilidade do setor de recebimento, que
providencia o registro da numeração em um relatório de controle e também repassa
aos seus respectivos certificado de qualidade.A cada processo de industrialização
que uma chapa de aço pode vir a sofrer, o seus numero de rastreabilidade deve ser
transferido para todas as demais peças que foram extraídas conforme exigências
impostas pelo projeto, cuja operação tem a finalidade de atender o produto final,
portanto a transferência e registros de numeração são de responsabilidade de todos
os setores que estiverem envolvidos no processo produtivo, pois os relatórios de
rastreabilidade do produto são encaminhados ao departamento de qualidade, para
que sejam tomadas as devidas providencias a fim de atender os requisitos
relacionados aos procedimentos de trabalho.
C ) Movimentação e manuseios de materiais:
A Metalúrgica Atlas que é uma empresa voltada para a fabricação de
produtos e/ou equipamentos sob encomenda, as movimentações tornam-se
complexas, devido a grande variedade de características diferenciadas de cada
produto ou equipamento em fase de fabricação, com isso é necessário que os
funcionários envolvidos no processo, desenvolvam equipamentos e dispositivos que
27
atenda o fluxo logístico interno e externo de modo adequado, estas informações
foram baseadas em dados exposto pelo responsável da área do Pátio, local que são
desenvolvidas muitas atividades de movimentação e manuseio.
D ) Estocagem e Armazenagem
O Gestor de estoque da Metalúrgica Atlas, afirma que os dois tipos de
estocagem citados são praticados pela empresa, portanto se enquadra em
estocagem permanente os itens de consumo e materiais auxiliares que são definidos
pelo gestor como: materiais de escritório, material de manutenção mecânica e
elétrica, consumíveis de solda, abrasivos, ferramentas e materiais de proteção
individual; já a estocagem temporária e composta de matérias prima, visto que sua
aquisição é especificada de acordo com as necessidades de cada produto a ser
fabricado, pois conforme já comentado a Atlas atua no mercado de bens de capitais,
isto é fabricação de produtos e/ou equipamentos sob encomenda.
E ) Preservações do produto:
Conforme procedimento sistêmico da Metalúrgica Atlas, a preservação
do produto tem o objetivo de estabelecer diretrizes e métodos para a preservação
dos produtos estocados ou armazenados, desde a entrada do material até a
expedição do produto acabado.
A estocagem e armazenagem de matérias-primas, materiais auxiliares,
consumo e produto acabado podem ocorrer no próprio almoxarifado, ou ainda no
recebimento, no pátio, na produção e na expedição. Ficam estocados e
armazenados de acordo com as características de cada produto, podendo ficar em
prateleiras, em embalagem original, separado por madeira ou papelão ondulado
quando sobrepostos, paletes, caçamba de aço. O procedimento visa também a
proteção correta para produtos semi-acabados, que neste caso são peças usinadas
que recebem aplicação de óleo anti-corrosivo em sua superfície.
F ) Embalagens do produto:
Com base em dados comentados por um dos Almoxarifes da Atlas, o
processo de embalagem, marcação e acondicionamento do produto, para fornecer
proteção adequada contra danos, deterioração ou contaminação durante a
estocagem ou armazenagem até a entrega, transporte ou qualquer outro período
28
posterior, até que termine a responsabilidade da empresa, é definido caso a caso,
conforme necessidade e/ou exigências contratuais. Os tipos de embalagens podem
ser definidos pelos próprios fornecedores e variam de acordo com cada tipo de
produto, pois as embalagens originais são preservadas após a inspeção de
recebimento até que o produto seja requisitado pela produção.
G ) O Layout na Armazenagem
Diante deste conceito foram abordados alguns assuntos junto ao
responsável pela área de armazenagem de materiais da Metalúrgica Atlas, é foi
constatado que a empresa desenvolve arranjos no layout de acordo com a
necessidade de seu fluxo nas operações de armazenagem e estocagem, as maiores
partes dos materiais ficam estocados em áreas externas, e em alguns locais a
racionalização de espaço é aplicada, devido materiais como: barras, tubos, vigas e
perfis de aço são estocados em estrutura fabricadas pela própria empresa e são
similares a estruturas do tipo cantilever, que tem a finalidade de armazenar peças de
grande comprimento, e pelo fato da existir na empresa empilhadeiras laterais o
manuseio torna-se fácil, no caso do almoxarifado central que é destinado ao
armazenamento de peças de pequeno porte, o armazenamento é feito em estruturas
leves com prateleiras de bandejas que são confeccionadas em chapas de aço, a
estrutura tem capacidade de armazenar itens com peso de ate 35 kg e são
manuseados sem a necessidade de qualquer equipamento, os demais itens são
armazenados no almoxarifado central sobre paletes e são manuseados através do
auxilio de ponte rolante, existe também uma estufa com temperatura controlada, que
é destinada a estocagem de consumíveis de solda, enfim a empresa não possui
nenhum outro tipo de estrutura, como: porta- palete, Push back, flow rack.
Determinados tipos de equipamentos, ficam armazenados no próprio veículo
transportador, até que ocorra o momento de sua expedição, esta característica de
armazenagem que a empresa possui, foi informado pelo responsável do
departamento de expedição.
29
H ) Tipos de armazenagem:
O responsável pela área de Almoxarifado da Metalúrgica Atlas
apresentou alguns tipos de armazenagem, conforme demonstrado a seguir:
O conceito de estruturas tipo cantilever, tem a mesma aplicação na
Metalúrgica Atlas, de acordo com informações do responsável da área, entretanto as
movimentações são realizadas com empilhadeira porem movida a GLP, isto é, a
combustão, e não elétrica conforme mencionado logo acima, o mesmo ainda reforça
que as estruturas são fabricadas pela própria Metalúrgica Atlas.
Conforme demonstrado por um dos auxiliares de almoxarifado da
empresa, os materiais de pequeno porte, em sua maioria peças de reposição para
manutenção elétrica das pontes rolantes, ficam armazenados em caixas plásticas,
sobre estanteira leve de aço, com prateleiras planas. Já conforme informações do
Almoxarife do pátio de chapas, os materiais como: Chapas, Tubos, Perfis que
representam grandes quantidades, é possuem lotes com as mesmas características,
são estocados sobre dormentes de madeira, diretamente no solo, não existindo
assim nenhum tipo de estrutura. Os equipamentos e/ou materiais fabricados pela
Metalúrgica Atlas, são considerados pesados com dimensionais excedentes,
portanto são equipamentos que necessitam de licenças especiais emitidas por
órgãos competentes, devido a esta característica alguns equipamentos ficam
armazenados no próprio veículo transportador, até sua expedição.
I) Distribuição:
A empresa classifica seus transportes em duas modalidades, conforme
dados comentados pelo responsável da área, são eles:
Distribuição interna: trata-se da distribuição de matérias-primas,
componentes ou sobressalentes para manutenção, do almoxarifado ao requisitante,
a fim de atender as necessidades do fluxo produtivo.
Distribuição externa: trata-se de entrega dos produtos finais aos clientes
e as tarefas que envolvem os serviços que são terceirizados, e estão relacionados
ao fluxo produtivo, pois ocorre o envio de materiais aos fornecedores de diversas
características.
J ) Procedimento aplicado na expedição:
30
De acordo com base em informações de um dos auxiliares de
expedição da empresa, pode-se constatar que o processo de expedição da inicio
assim que o departamento de expedição recebe um documento chamado de SENF
(Solicitação de emissão de nota fiscal), com base neste documento o produto é
localizado, a inspeção das condições relacionadas à embalagem, calços necessários
no carregamento, proteções para partes usinadas, modo de carregamento,
quantidade por veículo é de responsabilidade do expedidor, o mesmo ainda é
responsável em avaliar as condições do veículo envolvido no transporte, seja ele
contratado pela empresa ou pelo cliente, então itens como: condições de pneus,
estado de conservação, acessórios obrigatórios como: lonas, cintas de poliéster,
cabos de aços e demais equipamentos necessários, também devem ser avaliados.
6.4.4.2 ) A Fabricação das bacias.
De acordo com o roteiro de produção da Metalúrgica Atlas, o fluxo
produtivo de fabricação do produto em questão, depende da realização de algumas
operações consideradas primordiais, sendo assim as fases estão elencadas a
seguir.
Traçagem corte e ajustagem da matéria prima.
Montagem das laterais e cabeceira para solda
Execução de solda em geral
Desempenamento das laterais
Montagem das laterais com cabeceiras
Montagem elétrica
Montagem final
Calibragem do conjunto soldado
Inspeção visual e dimensional
Identificação e embalagem
Preparação para transporte
Colocação sobre o veículo transportador
O setor onde foram fabricadas as peças foi o da Caldeiraria, que se
divide em duas partes, primeira parte é a preparação e segunda parte a montagem.
Segundo o gerente geral Sr. José Alves a dificuldade para a confecção das bacias
31
foi fazer com que as peças da preparação chegasse de forma correta e simultânea a
montagem, ou seja, os dois setores tinham de andar em paralelo, para que a
preparação não fabricasse subconjuntos que não seriam necessários naquele
momento para a montagem, porém; essa dificuldade não foi corrigida e
constantemente o setor da montagem parava aguardando peças da preparação;
conseqüentemente a demanda de 1 bacias a cada 20 dias não era cumprida.
Para melhor visualização do processo o primeiro passo foi através do
estudo do mapeamento de fluxo e valor realizar o mapa do estado atual conforme
figura 6 abaixo.
32
Figura 06 : Mapa do estado atual ( Fonte : Elaborado pelo autor - 2010 )
33
7 ) Identificação de oportunidades e aplicações de melhoria continua no
processo produtivo
Para melhor compreensão ás características gerais e operacionais da
empresa onde ocorreu o estudo de caso, temos no apêndice a figura 6, denominada
“Mapeamento do processo do estado atual” tendo dados referentes à relação
fabricante e cliente. A quantidade de bacias fabricadas é de 1 bacias a cada 32,5
dias , freqüência de entrega é lote unitário com sistema empurrado no ritmo da linha.
O lead time do processo é de 32,5 dias, isso ocorre devido ao grande
nível de estoque dos processos, os maiores impactos ocorrem nos processos
compartilhados, onde há lentidão na resposta à produção e a falta de material.
Como o sistema é empurrado, são realizadas correções de inventário em todas as
etapas dos processos no início de cada turno.
Através do mapa do estado atual viu-se que o excesso de produção é
o desperdício mais significativo. Etapas compartilhadas como são as mais críticas do
processo, devido ao mix de itens.
Há grandes problemas de movimentações de materiais, pois nem
sempre os lotes são enviados na sua totalidade.
A idéia da migração do estado atual para o futuro foi construir um
processo para fazer somente o que o próximo processo necessita e quando
necessita em fluxo regular sem retornos que gere o menor lead time, a mais alta
qualidade e o custo mais baixo, Diante do “mapeamento do processo do estado
futuro”, o objetivo é que a produção seja puxada nos processos que não são
compartilhados
Partindo do princípio de melhoria contínua temos oportunidades em
todas as etapas dos processos, mas como grande parte das etapas processos é
compartilhada com outras áreas e a empresa tem a cultura do sistema empurrado,
trabalhando com grandes estoques entre processos.
A possibilidade da produção ser puxada pela montagem conforme o
tack time do processo, a implementação de sistema puxador com células entre
oxicorte e montagem, o uso de Kanban tanto para requisição de matéria prima
quanto para alimentar a montagem , trarão uma redução significativa.
Para atingirmos a demanda de 1 bacias a cada 20 dias. O mapa foi
analisado e criou-se a possibilidade de junção dos processos realizando uma
mudança de layout, fazendo com que o departamento de qualidade faça os testes
34
somente no final do processo, isso otimizou consideravelmente a cadeia produtiva.
Com a implementação dessas melhorias o lead time do processo
produtivo passou de 32,5 dias para 19,5 dias , isso fez com que a organização
otimizassem seus custos e aumentasse a produtividade , gerando credibilidade com
o cliente com o atendimento do prazo contratual que era 1 peça a cada 20 dias.
A partir da ferramenta do mapeamento de fluxo e valor, os
colaboradores enxergaram dentro do processo oportunidade de aplicar outras
melhorias contínuas como a implementação do 5S na caldeiraria, obtenção de
quadros para gestão visual em todo o chão de fábrica, contemplando o pensamento
A3 para visualização de toda a fábrica, o sistema Just in time e FIFO entre
preparação e montagem e o 5W2H na caldeiraria.
As ilustrações abaixo mostram as aplicações de melhorias contínuas
no processo produtivo das bacias catódicas.
7.1 ) Exemplo da ferramenta 5S
Figura 7:Departamento de montagem elétrica antes da implementação do 5S – Elaborado
pelo o autor ( 2010 )
35
Figura 8 : Departamento de montagem elétrica depois da implementação do 5S - Fonte
Elaborado pelo próprio autor
36
7.2)
Exemplo da ferramenta 5W2H na Caldeiraria
Plano de Ação - Caldeiraria
PROBLEM
Problema
Centro de custo
unificado,
1 ocultando assim,
as cargas de
cada operação.
WHAT
O que fazer?
WHY
Por que?
Dividir o
centro de
custo.
Melhor análise
de cada setor da
calderaria,
obtendo-se um
feed back de
produção mais
próximo do real.
Plancarga possui
certas limitações
dificultando a
Integrar o
inserção de
planejamento
2
dados e
de fábrica e o
impossibilitando
DLG.
a interação com
o programa do
DLG.
Atualização de
daos mais
eficiente, melhor
visualização do
cronograma e
interação entre
os
deparatamentos
DCA e DLG.
HOW
WHERE WHO
WHEN
Como?
Onde? Quem? Quando?
Dividir o centro
de custo do
departamento
nas seguintes
áreas:
preparação e
Médio
DCA
DCA
corte,
Prazo.
montagem e
solda,
calibragem
final e ,jato e
pintura.
Unificar o
sistema
através da
adoção do MS
Project por
parte da
calderaria.
DCA /
PCP
Figura 09 : Exemplo da ferramenta 5W2H na Caldeiraria
Fonte :Elaborado pelo próprio autor
DCA /
PCP
Médio
Prazo
37
7.3) Gestão visual
Figura 10: Quadro de gestão visual no chão de fábrica - Fonte :Elaborado pelo
próprio autor
Figura 11:Quadro de gestão visual no chão de fábrica - Fonte :Elaborado pelo
próprio autor
38
7.4) Figura 12 : Mapa do estado futuro
Fonte : (Elaborado pelo autor - 2010)
39
7.5 ) Figura 13 : Exemplo de formulário A3
Fonte : (Elaborado pelo autor - 2010)
40
7.5 ) Ilustrações do processo e do produto:
Figura 14 : Processo produtivo das Bacias ( Montagem ) Fonte :Elaborado pelo
próprio autor
Figura 15 : Bacias Catódicas prontas para embarque (Fonte :Elaborado pelo próprio
autor
41
Figura 16 Processo produtivo das Bacias Catódicas -Fonte :Elaborado pelo próprio
autor
Figura 17 : (Bacias Catódicas prontas para embarque.- Fonte :Elaborado pelo
próprio autor )
42
8 ) CONCLUSÃO :
Esta monografia teve por objetivo analisar a utilização da ferramenta
melhoria contínua no processo produtivo para a fabricação de bacias catódicas, em
uma empresa do setor metal metalúrgico, A organização estudada obteve grandes
vantagens na solução de problemas de ordem funcional, em todas as fases dos
processos de inovação, do produto, beneficiando novas maneiras na organização.
O mapeamento do fluxo de valor, além de ter funcionado como uma
ferramenta de comunicação e planejamento de negócios foi o principal gerenciador
do processo de mudança e gerou oportunidades de aplicar outras ferramentas para
ajudar e enxergar o que realmente agrega valor nos processos produtivos e
identificando as fontes de desperdícios.
Esta estratégia permitiu à empresa e aos colaboradores crescimento e
alcance de novos resultados, como fruto da capacidade de estar constantemente
inovando seus processos, melhorando sua produtividade. A prática destes
conhecimentos suscitou sinais de que a melhoria contínua, em suas várias formas,
se torna fator determinante para a competitividade e um ciclo vital para as
organizações. O enriquecimento deste tema consiste na literatura especializada,
com teses consistentes de autores que não deixam dúvidas de que as empresas,
que buscam um processo contínuo de aperfeiçoamento de competências,
qualificação do indivíduo e de sua funcionalidade, associado às ações presentes na
organização como um todo, têm uma gestão mais saudável
Os resultados obtidos após a implantação de melhoria continua foi
de otimizar o lead time de produção de 32,5 para 19,5 dias , e também a empresa
estudada obteve ganhos em horas de processo realizando o processo de 01 bacia
em 292 horas contra 300 horas vendidas.
43
9)
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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44