Marketing e Negócios Internacionais
Sustentare
“ESTRATÉGIA INTERNACIONAL”
1. A Seleção dos Países
Hubert DROUVOT
IAE - GRENOBLE France -UNAMA Brasil
Exportação:uma prioridade nacional
 O caminho para reduzir a
vulnerabilidade externa do país,
 Não deve ser só uma saída quando o
mercado interno está mal,
 Brasil: país que não tinha tradição de
multinacionais fortes: late movers/early
movers
Fonte: Gerhard Urbasch, A globalização brasileira. A conquista dos mercados
por empresas nacionais, Elsevier, 2004.
Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE
As aquisições das empresas brasileiras lá fora
Os fatores favoráveis:
- estabilização da moeda
- irrigação de créditos
- crescimento mundial da demanda por
commodities
Uma mudança rápida e radical que aconteceu
com quase um século de atraso em relação a
empresas americanas e européias
Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE
COMO CONSTRUIR UMA ESTRATÉGIA INTERNACIONAL
País
(mais de 250)
ESCOLHA ESTRATÉGICA
PRODUTOS
MODOS
DE ACESSO
PRINCÍPIO: EVITAR UTILIZAR OS RECURSOS DE MANEIRA IMPRODUTIVA
Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE
Tuppura et al, « Linking knowledge, entry timing and
internationalization strategy » International Business Review,
vol 17,n°4, p.473-487, Ago 2008
Três dimensões principais de estratégia
de internacionalização:
Caminho da internacionalização.
Modos de operação de entrada.
Escolha entre concentração geografica
e diversificação.
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Motivos fortes para desenvolver os negócios de
exportação
- Alavancar a competitividade brasileira de custo (siderurgia, papel
–celulosa, agroindústria...)
- Acesso a mercados:
. menos sensíveis a preço,
. com menos riscos,??
. sem fortes ciclos econômicos ??
.
.
.
.
aproveitar economias de escala,
ganhar receita em moeda forte (hedging natural) ??
facilitar o acesso a capital e a financiamentos internacionais,
pressão para a mudança das empresas.
A inovação é relacionada à internacionalização.
Fonte: Gerhard Urbasch (2004)
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ESTRATÉGIA GEOGRÁFICA
A seleção dos mercados:
• os recursos de informações
• os critérios de seleção
• a abordagem empírica
Existem muitas empresas que começaram a exportar mais por acaso do que prospecção sistemática.
ESTRATÉGIA DE ABORDAGEM
A escolha do modo de presença:
• em função dos produtos
• em função da empresa
• em função do país
ESTRATÉGIA DE MARKETING INTERNACIONAL
A política de Marketing-Mix:
• adaptação ou standardização (padronização).
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ESBOÇO DAS ETAPAS DURANTE A SELEÇÃO DOS MERCADOS
Critérios de seleção dos Mercados: identificação das variáveis chaves
Estimativa dos Mercados potenciais: quantificação das variáveis chaves
*volume
*crescimento
Classificação dos Mercados:
Mercados onde os
dados justificam um
estudo detalhado
Mercados ocasionais
Mercados não
enquadrados à
vocação da empressa
Outras características do mercado
Investimentos/meios/potencial
ESCOLHA DO MODO DE ABORDAGEM
… EXPORTAÇÃO
LICENÇA
INVESTIMENTOS DIRETOS
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A SELEÇÃO DOS MERCADOS PRIORITÁRIOS
Escola de Uppsala: (Johanson e Valhe, 1977)
analise comportamental.
Processo de internacionalização gradual,
evolutivo.
A distancia psiquica: As empresas, para
começar, vão privilegiar os paises mas
proximos aos niveis geografico e cultural.
Diferença entre lingua, praticas legais e de
negocios, cultura…
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A SELEÇÃO DOS MERCADOS PRIORITÁRIOS
Escola de Uppsala: (Johanson e Valhe, 1977)
A falta de conhecimento é um importante
obstaculo no desenvolvimento de operações
internacionais.
O conhecimento é adquirido através da
experiência.
A empresa internacionaliza suas operações
investindo recursos de maneira gradual.
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A SELEÇÃO DOS MERCADOS PRIORITÁRIOS
Pankaj Ghemevat, a estrutura CAGE:
Existe uma distancia entre os paises definida à
partir de quatros criterios de distâncias:
- Cultural
- Administrativa
- Geografica
- Econômica
Pode ser uma aplicação intranacional
Analizar em nivel de setor da economia
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Estrutura CAGE
Wal-Mart em 2004:
Margem operacional acima de 5%: México, Porto Rico,
Canada.
Mercado de perda: Coréia do Sul e Alemanha.
CARREFOUR: saída do Japão e da Coréia do Sul.
A Coca-Cola no Japão: duas centenas de produtos
ecléticos.
Os países prioritários devem oferecer o melhor
compromisso entre o maior potencial e a menor
distância.
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Pankaj Ghemevat:
redefinindo estratégia global*
Em lugar de se concentrar em tamanho de mercado
e na ilusão de um mundo sem fronteiras, as
empresas devem prestar muita atenção as diferenças
que se mantêm entre paises.
Perspectiva de sem-globalização (futebol como
metáfora). Critica de Ted Levitt, The globalization of
markets, 1983.
O fim da história de Francis Fukuyama versus O
choque de civilizações de Samuel Huntington.
* Pankaj Ghemanat, Bookman, Porto Alegre, 2008
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O desinvestimento do Carrefour
Na Bélgica« Os franceses do Carrefour não
tiveram tempo de compreender as
especifidades belgas e se adaptarem.Muitos
consideram a Bélgica como uma província
francesa. Quando eles chegaram, eles eram
concorrentes. Nós, administradores belgas, a
gente deveria somente aplicar o que nos
disseram a fazer.»
A intenção é de vender as operações de
Malásia,Tailândia e Singapor, onde não tem
chances de a companhia tornar-se líder.
Fontes: Le Soir, les Echos, 25/02/2010
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A abordagem das Networks
O sucesso de uma empresa ao entrar
em mercados internacionais depende
mais de seus relacionamentos nos
mercados doméstico e estrangeiro, do
que do mercado escolhildo em foncão
da proximidade cultural e
geografica.(Coviello, Mattson)
Exemplo da empresas de alta tecnologia.
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As vendas da Hermès em 2009 (em milhões de euros)
Régions
Chiffre
d’affaires
croissance
2008/2009*
Asie pacifique (hors Japon)
422,6
+ 28,6 %
Japon
408,4
- 10,9 %
Europe (hors France)
385,4
+ 1,6 %
France
370,1
+3%
Amériques
293,7
+ 6,7 %
34,1
- 23,6 %
Autres
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OS RISCOS
 Riscos Operacionais: níveis de serviço e qualidade
 Riscos de Mercado: terceirização de produtos
considerados estratégicos
 Riscos Financeiros: rentabilidade da filial
‘A medida em que aumentamos nossa experiência
com exportação, o risco tende a diminuir’ (aumento
do otimismo das empresas).
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DEMANDA LATENTE
« Como escolher os mercados estrangeiros » - Philips M. Parker - L’art du marketing. Les Echos, 16 abril 1999.
A prioridade deve ser dada aos países onde a demanda latente é forte ou o acesso é bom.
Definição: para uma atividade dada, a demanda latente é o potencial de vendas considerando a evolução do
consumo interno.
Número
acumulado
de
países que adotam os
produtos de escala local e
os de escala global
Ela é função do processo de adoção
Processo de adoção
Demanda mundial total
Produtos de escala local
Maioria
Número
de
países
Vendas
Número
acumulado
de países
Inovadores
Tempo
Retardatários
Produtos de escala global
Tempo
Ela é função no nível de venda em uma país após a adoção
Cenário fictício: avaliação do mercado potencial em taxa de penetração por habitante
Suécia
Penetração
por
habitante
Exemplo: adoção rápida, mas desenvolvimento lento,
ou adoção retardatária, mas desenvolvimento
exponencial.
Tailândia
Tempo
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Tempo
DISPARIDADES DE CONSUMO NA EUROPA E NO MUNDO
Vinho - em litros/ano/habitante - 1999
EUA
5,9
Japão
9,5
Inglaterra
9,6
Espanha
17,7
Alemanha
18,5
Itália
40,5
França
41,9
Consumo de vinho de 1994 à 1999
(Em milhões de hectolitros)
1999
1999-1994
2005(e)
2005-1999
Oeste Europeu
Leste Europeu
Europa do Norte
América do Norte
América do Sul (s/ Brasil)
África do Sul
Oceania
Ásia
119,2
9,5
3,82
23,6
15,9
3,9
4,4
8,2
+7,1%
-5,6%
+24,0%
+19,9%
-10,2%
+5,4%
+12,8%
+67,3%
123,4
9,69
4,5
25,3
16,7
4,3
4,7
9,5
+3,5%
+2,1%
+16,5%
+7,7%
+5,2%
+10,7%
+7,3
+15,7%
Total mundial
188,42
+8,1%
198,1
+5,1%
Fonte: Vinexpo
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Premiers pays consommateurs de vin,
en millions d’hectolitres.
Source: Vinexpo 2007, Les Echos 16/05/2007
2005
2010 (prévision)
France
27,4
24,9
Italie
26,9
27,2
Etats-Unis
23
27,3
Allemagne
21,9
23,5
Royaume-Uni
11,9
12,9
Argentine
10,7
10,4
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As exportações de vinhos de Bourgogne
em 2007. Fonte: Les Echos 17/11/2008
Exportation: 700 millions d’euros, (+
3,5 %)
Singapour:
+ 65 %
Taiwan:
+ 64 %
Hong Hong: + 23 %
Corée du Sud: + 21 %
France: ……….. - 2 %
Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE
A China: primeiro cliente de
Bordeaux fora da Europa
China: 4° cliente em volume
8° cliente em valor
Em valores, as vendas dobram em 2009
Fonte: Les Echos, 16/03/2010
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Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE
DISPARIDADES DE CONSUMO NA EUROPA E NO MUNDO
Carne bovina:- em quilos/ano/habitante - 2007
Argentina
68
EUA
42
Brasil
38
Canadá
35
México
24
EU.25
19
Cerveja- em litros/ano/habitante - 1997
Rep. Tcheca Alemanha
159
136
Irlanda
128
Reino Unido
100
EUA Finlândia
83
83
Holanda
83
Japão Espanha
75
67
França
37
Chocolate - em quilos/ano/habitante -2005
Suíça Áustria Alemanha
9, 7
8,7
8,5
Japão China Xangai
1,6
0,7
2
Reino Unido
7,8
França
5,7
EUA
5,7
Itália Rússia
2,5
3
•Coca Cola: 113 litros per capita nos Estados Unidos, 13 litros media no resto do mundo.
Fonte: Les Echos, 08/10/2001 p. 21
Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE
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O mercado da cerveja resista graça
os paises emergentes:
Previsão de participação dos paises
emergents no crescimento mondial
(2010 -2015):
China: 50 %
Russia: 8 %
Brasil: 7 %
Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE
A seleção dos países: focar primeiro na América Latina
Vantagens
Desvantagens
- proximidade geográfica e
cultural
- exigências menores, menos
concorrência
- mercados pequenos
- os esforços de entrada não
podem ser subestimados
- bastante risco político e
econômico
- efeito de aprendizado é
menor
Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE
OS CRITÉRIOS DE ESCOLHA DOS PAÍSES
Cada país ou mercado pode ser avaliado pelos critérios de atração:
• Critérios potenciais (volume, crescimento).
• Critérios de rentabilidade (diferenciais de preços e margens estimadas).
• Critérios de interesse estratégico a longo prazo.
Cada país ou mercado pode também ser avaliado pelos fatores
chaves de sucesso (FCS):
• FCS econômicos (tamanho crítico, custos, …).
• FCS marketing (marcas, distribuição, …).
• FCS tecnológicos.
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MATRIZ DOS ATRATIVOS / TRUNFOS NA ESCOLHA DO PAÍS / MERCADO
ATRATIVOS DO PAÍS
MÉDIO
FRACO
MERCADO
ESTRATÉGICO
MÉDIO
FRACO
TRUNFOS (1)
FORTE
FORTE
MERCADO
TÁTICO
TRUNFOS (1): Grau de
domínio da empresa dos
fatores chaves de sucesso
ou dos trunfos
(competências,
diferenciais) que ela
possui em relação ao
mercado almejado.
Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE
REPRESENTAÇÃO DO AMBIENTE INTERNACIONAL
Coeficiente de
ponderação do
fator
País ou mercado
almejado
Fator de
avaliação
Importação do mercado
em volume
em valor
A
1
2 3 4
Condição de exploração
do mercado
1
2 3 4
C
etc
1 2 3 4
1 2 3 4
X
X
Evolução do mercado
Estado da concorrência
B
X
X
Etc.
Legenda: 1. Condições desfavoráveis; 2. Condições médias; 3. Condições favoráveis; 4. Condições excepcionais.
Fonte: URBAN, Sabine - Management International. Litec, 1993.
Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE
CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DE LOCAIS - ALVO - EX.: PLASTIFRANCE
País
Polônia
Critérios
1. Potencial de mercado
- Novos produtos
- Substitutos
Rússia
Rep. Tcheca
Romênia
Hungria
+
-
-/+
+/++
+
+/++
++
++
+/++
+/++
2. Risco político
- estabilidade interna
+
--/-
+/++
-
++
3. Risco econômico
- equilíbrio estrutural
- infra-estruturas econômicas
- regulamentação econômica
- contexto social
- qualidade dos gestores
=/+
-/=
+
-/=
-/------
=/+
+
=/+
=/+
=
----
+/++
+
++
=/+
+
+
--
+
+/++
--
=
++
4. Riscos financeiros
- solvência
- reputação financeira internacional
Fonte: J-P Lemaire, G. Petit, doc. Pédagogiques EAP
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CLASSIFICAÇÃO DOS PAÍSES (inicio dos anos 90)
País
PAÍSES DE BASE: mercados
importantes, posição histórica
forte por semelhança das
DAS.
PAÍSES-ALVO: mercados
importantes sobre vários DAS,
inexistência de líder.
Ação Estratégica
Exemplo
Defender e construir.
França e Itália
Concentrar os recursos para inverter a
situação favoravelmente à M.G..
Criar um mini M.G. num prazo estimado
de 10 anos (prazo de retorno do
investimento.
PAÍSES LÍDERES: mercados
importantes. Países dos
concorrentes. Situação
congelada.
Exportar/entrar no mercado
para observar a situação.
PAÍSES CONTINENTAIS:
mercados fechados.
com a abertura, eles sao
agora os paises-alvo
PAÍSES OPORTUNOS: média
atratividade.
Exportar, tratar cada caso
individualmente.
??
EUA, Alemanha e
Japão
Brasil, Índia e China
Canadá, África, América
do Sul, Oriente Médio
Fonte: Schneider Electric - França
Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE
A MUNDIALIZAÇÃO COLOCA EM QUESTÃO A NOÇÃO DE ESTADO
NAÇÃO COM UMA RECONFIGURAÇÃO DO ESPAÇO
• Espaços regionais.
• Espaços autônomos (internet).
• Espaços transnacionais (mercados das diásporas, comunidades
étnicas).
Fonte: Le marketing International à l ’épreuve de la géopolitique, J. M. de Leesnyder, L ’Art du Marketing, Les Echos, 18-19 Jun, 1999
Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE
INTERNACIONALIZAÇÃO / FAZENDO A BOA ESCOLHA
SUBRAMANIA RANGAN, INSEAD
1. Qualquer empresa que penetra em um mercado estrangeiro possui, por definição, uma deficiência em
relação a seus concorrentes locais.
2. A fim de ter sucesso, ela deve ter um ativo intangível de valor, permitindo ter sucesso tão bem ou
melhor que seus concorrentes locais.
3. Devemos então responder à duas questões:
• Existe uma demanda regular e suficiente para o produto ou serviço que ela oferece?
• Podemos produzir o nosso sucesso no exterior?
4. As afinidades culturais são determinantes na troca comercial e nos fluxos de investimento?
Espanha, Portugal - América Latina
Alemanha - Europa Oriental
Japão - outros países asiáticos
5. A distância geográfica exerce sempre uma influência negativa nos intercâmbios, é preferível fabricar
próximo aos grandes mercados.
México - Estados Unidos
Magreb - Europa do Sul
Coréia do Sul - China
Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE
A SELEÇÃO DOS PAÍSES
Três critérios:
•
Global market share: ter a maior participação do mercado em
um país, se desenvolver nos países mais atrativos, país por
país.
•
Global balance: adquirir um equilíbrio na repartição geográfica
dos mercados.
•
Global strategic markets: estar presente
estratégicos (concorrentes, clientes globais, …).
Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE
nos
países
Relações comercias de sua empresa com os países
seguintes. (% das respostas). Fonte: Altradius.
Países de
origem:
Nenhum
Alemanha
França
Itália
Reino
Unido
60.1
80.2
55.3
65.2
Brasil
8.8
5.4
15.6
10.5
China
19.6
8.1
21.8
12.1
Índia
24.3
7
22
11.2
México
8.9
3.3
10.6
8.5
Rússia
8.6
2.6
10.9
5
22.9
11.8
28.7
30.4
Estados
Unidos
Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE
Marketing e Negócios internacionais
Sustentare
“ESTRATÉGIA INTERNACIONAL”
2. A Globalização
Hubert DROUVOT
IAE - GRENOBLE – France, UNAMA Brasil
A ESTRATÉGIA INTERNACIONAL DAS EMRPESAS NO
CONTEXTO DA GLOBALIZAÇÃO
• Conceito de Globalização
• Conceito de Indústria Global
• As Estratégias Globais
Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE
Aumento do
nível de
comércio
mundial
Generalização
da economia
de mercado (ex
URSS, PECO²)
Homogeneização
dos modos de
vida
Diminuição
progressiva dos
obstáculos à
comercialização
Abertura do
mercado de
serviços
GLOBALIZAÇÃO E
REGIONALIZAÇÃO
DA ECONOMIA
Desregulamentação
dos fluxos
financeiros
Globalização do
sistema industrial
e terceirização
Evoluções
tecnológicas
(transportes,
telecomunicações)
Criação de zonas
regionais (livre circulação
de mercadorias, uniões
Aumento dos
aduaneiras)
investimentos diretos no
exterior
Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE
GLOBALIZAÇÃO
ASPECTOS MULTIDISCIPLINARES
Políticos
• O neoliberalismo
• O papel dos Organismos Internacionais (OMC)
• Direito de intervenção por causas humanitárias (Kosovo, Timor Leste)
Tecnológicos
• Tecnologia de telecomunicação e informação
• Redução das distâncias
• E-Business
Financeiros
• Desregulamentação financeira
• Aumento dos fluxos financeiros voláteis
Econômicos e Sociais
• Atratividade X deslocalização
• Desafio da competitividade internacional
Culturais
• Produtos e marcas universais
Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE
A GLOBALIZAÇÃO: O PLANO POLÍTICO
« No momento atual, existe uma única grande superpotência global: os Estados Unidos. O
desaparecimento desta superpotência significará a desordem e a anarquia. Eu não
acredito que nos próximos vinte e cinco anos possa aparecer uma outra potência. Os
Estados Unidos são uma potência global em razão da sua supremacia econômica,
tecnológica, militar e cultural ». A América permanecerá como « árbitro » do mundo,
entrevista de Zbigniew Brzezinski, ex-conselheiro para assuntos de segurança do
presidente dos Estados Unidos, L’Expansion, 18/12/1997.
Conclusão:
• A globalização é multidimensional e combinatória.
• Interdependência dos diferentes atores participantes do processo.
• Ela objetiva o desenvolvimento de um espaço homogêneo com a erosão do poder do
Estado.
• Ela tem como imperativo a competitividade.
• Uma condição essencial para a atratividade.
Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE
A GLOBALIZAÇÃO: O PLANO POLÍTICO
Evolução
A globalização não determinou o fim da politização do comércio internacional.
A caminho da regionalização?
« A globalização é um fato ao qual é necessário responder construindo a Europa. »
J-P Langellier. L’Europe face à mondialisation, Le Monde, 21/07/1996.
Duas forças podem se opor ao processo de globalização liberal:
• Diversos componentes da sociedade civil.
• Interesses contraditórios dos países emergentes com os interesses dos países mais
avançados.
Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE
A GLOBALIZAÇÃO: O PLANO POLÍTICO
«
De 1992 até hoje, 1386 empresas brasileiras foram
adquiridas por companhias internacionais: é preciso ser
global até para se manter aqui dentro. »
« Cada vez mais, as grandes empresas globais irão tentar
invadir o espaço das locais. »
« Não há maneira de uma empresa se tornar global sem
que seu comandante tenha plena convicção de que
ganhar mercados internacionais é fundamental para sua
sobrevivência a longo prazo. »
EXAME, « A derrubada das barreiras culturais », 16/05/2001.
Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE
Poder e contra poder na Era da
Mundialização,Ulrich Beck, 2003
A divisão do mundo entre Estados-nações permite as empresas
globais de aproveitar da concorrência que elas fazem nos
Estados para tirar os capitais;
Não existe coisa pior que ser invadido por multinacionais: isto é
de não ser invadido por elas;
Os Estados são de raízes quando os investidores são de asas.
Esta assimetria dá muito poder a estes últimos (meta de poder);
Os Estados devem tomar o poder para a cooperação
internacional, a redução da concorrência entre Estados (a
política fiscal e social na Europa não é harmonizada) e a criação
de regras internacionais;
Os Estados devem também preservar suas diferenças sociais e
culturais em se aliando a grupos de sociedade civil.
Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE
‘A Hostilidade contra a OMC ganha o terreno
em Washington’, Le Monde 07/09/2001.
No Senado como no Congresso, a OMC é cada
vez mais considerada como uma nova ONU, uma
organização anti-americana;
Seguida de uma série de condenações das
praticas americanas, um diplomata americano
disse: ‘ Será talvez mais simples de deixar a
OMC, de preferência que de subir das derrotas
humilhantes da parte de uma organização que
nós temos nós mesmos criado e que se é a partir
de agora retornado contra nós ’.
Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE
Os Franceses e a Mundialização
74% dos franceses se desconfiam da mundialização,
mais 80% pensam que a gente seja a favor ou
contra a mundialização, de todo jeito ela se fará.
Challenges, nov.1998.
Por cada uma das categorias seguintes, disse-se que
para a França; a mundialização constitui mais uma
chance, mais uma ameaça:
- Uma chance: para os acionistas (69%), para os
executivos superiores (66%), para os chefes de
empresas (63%), para os jovens (54%);
- Uma ameaça: para os trabalhadores (64%), os
aposentados (58%) e os agricultores(79%).
L’Expansion, 7 out. 1999.
Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE
O Francês e a Mundialização
Face à Mundialização, quais são dentre estes,
os elementos de identidade francesa que
devem ser defendidos em prioridade?
- a língua francesa = 30%
- os serviços públicos = 24%
- a cultura (cinema, livros...) = 24%
- a gastronomia = 21%
Fonte: L’Expansion, 7 out. 1999.
Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE
O Francês e a Mundialização
A mundialização é anglo-saxônica e a França deve
bruscamente aplicar as regras do jogo que são por
ela, um desafio cultural... Isto é evidente por tudo
que relacionado ao serviço público, esta coluna
vertebral da imaginária coletiva francesa;
Esta crise da imaginária coletiva associada com os
problemas sociais que derivam da mundialização é
explosiva.
Fonte: Marcel Gauchet, ‘Aux racines du mal français ’,
L’Expansion, Março 2007, p.116-119.
Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE
Empresas vão à China e deixam de exportar
A Alstom exportou do Brasil, no inicio da
decada, turbinas para a mega-usina
hidroelétrica chinesa de Très Gargantas com
itens nos contratos que previam transferência
de tecnologia. Essa tecnologia foi incorporada
por socios locais, reduzindo embarques que a
multinacional francesa fazia no Brasil
As fabricas no Brasil de General Motors e da
Volkswagen interromparam as exportações
de peças e componentes para a China
Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE
Onde protecionista é o maior risco
A desigualidade provocada pela globalização, especialmente nos
paises ricos, é uma das principais ameaças ao otimo momento
da economia mondial.
O mundo esta se dividindo entre uma classe cosmopolita, que se
beneficia da globalização e a classe local que se sente
prejudicada.
A questão é a perda de empregos e a redução de salarios nos
paises ricos em razao da transferência massiva de setores
industrias e até de serviços. Paises de renda média, como o
Brasil, também sofrem esse efeito.
Os maiores prejudicados são as classes médias.
Economistas que participam do Forum Econômico Mundial, Davos, janeiro
2006
Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE
Franceses e Americanos campeões da antimondialização
% de repostas que acham a mondialização
nefasta:
França: 42 %
Estados Unidos:35 %
Philipinas: 32 %
Indonésia: 31 %
Índia: 30 %
Fonte: Chicago Council on Global Affairs, Les Echos 30/04/2007
Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE
« Você acredita que a situação de seu pais durante
os proximos 3 meses vai: », em %, BVA, nov 2009.
Se ameliorar
Ficar
identica
Piorar
Não
sabem
China:
33
46
18
3
Brasil:
31
55
11
3
Estados-Unidos: 30
40
24
6
Reino-unido:
16
51
28
5
França:
12
39
44
5
10
47
39
4
9
51
34
6
Espanha:
Japão:
Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE
Dominique Moïsi, La géopolitique
de l’émotion, Flammarion, 2010
Tem mais sentimentos de confiança na Asia.
Um sentimento de humiliação no mundo
arabo-musulmano.
Um sentimento de medo na Europa, Na
França é o sentimento de tristeza, de
morazidade que predominana.
No Estados-Unidos um sentimento de duvida,
de perder a supremacia.
Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE
Marketing e Negócios internacionais
Sustentare
“ESTRATÉGIA INTERNACIONAL”
3. As Indústrias Globais
Hubert DROUVOT,
IAE - GRENOBLE – France, UNAMA - Brasil
O CONCEITO DA INDÚSTRIA GLOBAL
Forte
Indústria global
Pressão pela
COORDENAÇÃO
Indústria
transnacional
Indústria mista
Indústria
multinacional
Indústria doméstica/local
Fraco
Pressão pela LOCALIZAÇÃO
Fraco
Forte
FORÇAS DE COORDENAÇÃO
Pressão dos fatores que obrigam a empresa
a coordenar as atividades dispersas:
. A intensidade dos investimentos
. As economias de escala (nas compras, na
produção, no marketing)
• Importância dos custos de P&D a amortizar
• Existência de consumidores multinacionais
• Existência de vantagens comparativos
FORÇAS DE LOCALIZAÇÃO
Pressão dos fatores que obrigam a empresa
a se adaptar à demanda local:
• Barreiras tarifárias e não tarifárias
• Mercado estatal (governo)
• Necessidades, gostos específicos
• Necessidade da proximidade dos clientes
• Diferencias nas redes de distribuição
Fonte: M. PORTER - Competition in global industries - Harvard Business - School Press. Boston, 1986, Atamer, Calori - 2003
C. PRAHALAD and Y. DOZ - The multinational mission, balancing local demands and global vision - The Free Press - New York, 1987
Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE
O CONCEITO DA INDÚSTRIA GLOBAL
Uma estratégia multidoméstica busca maximizar
o desempenho mundial ao maximizar vantagens,
receitas ou lucros locais.
Uma estratégia global busca maximizar o
desempenho mundial por meio de compartilhamento
e integração
Uma estratégia global pode significar participação em
um numero limitado de mercados importantes
E a redução do numero de produtos à desenvolver
com a concentração sobre alguns produtos
globais em vez de desenvolver muitos produtos
nacionais.
Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE
Estratégia global/ Estratégia multidoméstica
Dimensão
Estatégia
multidoméstica pura
Estratégia global
pura
Participação de mercado
Nenhum padrão particular
Personalizado em cada
pais
A maiora da cadeia de
valor em um pais
Nos principais mercados
Local
Independente em cada
pais
Uniforme em tudo o
mundo
Um ataque em um pais,
contra-ataque em um pais
diferente
Oferta de produto
Localização da atividades
Abordagem de marketing
Movimentos competitivos
Padronizado em tudo o
mundo
Quebra da cadeia de valor
Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE
Três passos para desenvolver uma estratégia
global
Desenvolver a estratégia basica.
Internacionalizar a estratégia basica por
meio de expansão internacional
Globalizar a estratégia internacional ao
integrar essa estratégia entre os paises.
Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE
Benefícios de uma estratégia global
Agrupar produção.
Explorar fatores de custo mais baixo
Explorar a flexibilidade.
Aumentar o poder de barganha com
fornecedores, trabalhadores e governos
locais.
Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE
Desvantagens de uma estratégia global
A padronização de produtos pode não
satisfazer totalmente nenhum cliente.
A concentração de atividades distancia
os clientes com menor receptividade e
flexibilidade.
E preciso encontrar um equilíbrio entre o
excesso e a falta de globalização.
Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE
O setor global da linha branca
A industria é madura.
Os produtos são relativamente similares
De fabricação simples.
Pressões para transferir a montagem
para paises em desenvolvimento.
EX: OEM de MABE para General Electric
Fonte: Santos Silva, Roger Santos, MBA CI, USP, 2009
Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE
Quadro dos concorrentes
Fabricantes globais
Whirpool (E.U, 1906), Electrolux (Suécia,
1910), General Electric (E.U, 1907)
Aspirantes globais
Bosch-Siemens (Alemanha, 1886), Haier
(China, 1984), LG (Coréia, 1958)
Fabricantes regionais
fortes
Matsushita, Sharp, Toshiba, Hitachi
(Japão), Samsung, Daewoo (Coréia),
Maytag (E.U, 1907), Miele (Alemanha,
1927), Candy (1945) e Indesit (Italia,
1958)
Fabricantes locais fortes
Arcçelik (Turquia, 1955), Mabe (México,
1950), Multibras (Brasil, 1994)
Fabricantes nacionais e de
nicho
Sub ZeroWolf (E.U, 1945), Guangdong
Midea Group (China, 1980)
Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE
Globalização e oportunidades locais
La globalização não parece ser a
uniformização e padronização dos estilos de
consumo, mas, ao contrario, a valorização do
local e da diversidade como diferencial de
qualidade e competitividade.
A globalização permite que se renovam
oportunidades nos mercados locais e
regionais.
Os pequenos negocios locais podem se
integrar em grandes mercados dentro redes
produtivos e alianças estratégicas.
Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE
Cinco possibilidades de atuação internacional
(Lasserre, 2007)
Global: a empresa busca posição de competitividade
sustentavel nos mercados-chaves e controi sistemas
integrados de produção.
Regional: a empresa apresenta forte vantagem
competitiva em apenas um mercado chave (EUA,
Europa…), atuando marginalmente nas outras partes.
Dominante regional e global: esta presente em
mercados regionais mas não atua com lideraça em
nenhum deles.
Exportador global: Ela vende para todos os
mercados-chave, produtos ou serviços provenientes
de seu pais de originem.
Operador global: Ela adquire matéria fora do seu
mercado base, mas concentra suas vendas no
mercado domestico.
Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE
QUAL O NÍVEL DE GLOBALIZAÇÃO DAS SUAS INDÚSTRIAS?
Os fatores chave da globalização são bastante dinâmicos, eles evoluem no decorrer do tempo
conforme:
–
–
–
o comportamento dos clientes. Ex: Compradores internacionais no setor de distribuição.
as estratégias dos concorrentes.
as políticas econômicas de cada país.
Uma empresa pode adotar diferentes tipos de estratégia (global,…) em função das características
de cada uma de suas Unidades de Negócio.
Num, contexto global, uma alteração nas
condições econômicas de uma região
ou país onde esta empresa atua afetará
também de maneira direta as vantagens
competitivas desta empresa em outros
mercados onde a mesma atua.
Fonte: G. Yip, Total Global Strategy - Prentice Hall, 1995
Market
Drivers
Cost
Drivers
Industry
Globalisation
Potential
Competitive
Drivers
Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE
Governmen
t
Drivers
OS ESTÍMULOS PARA A GLOBALIZAÇÃO PROVÉM DE ALGUMAS ORIGENS
Mercado:
Governo:
Necessidades comuns dos consumidores
Consumidores globais, cliente global nacional/internacional
Canais globais
Estratégias globais de marketing
Países desenvolvidos
Facilitação das regras de comércio internacional
Padrões técnicos compatíveis
Regulamentações de marketing comuns
Competidores e clientes estatais
Restrições dos governos locais
Custos:
Concorrência:
Economias de escala globais e de escopo
Efeito exponenciais da curva de experiência
Eficiências do suprimento
Logística favorável (nao-pericibilidade, ausência de prazos
urgentes, não necessidade de localizaçao próximo do cliente)
Diferenças nos custos locais (incluindo taxas de câmbio)
Custos elevados de desenvolvimento de produtos
Mudança constante da tecnologia
Número crescente de importações e exportações
Concorrentes de continentes diferentes
Interdependência dos países
Concorrentes globais
Fonte: J.S. YIP
Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE
Tipos de estratégias
Mais de um tipo de estratégia
internacional pode ser viável em um
determinado setor.
Alguns setores (automóvel, aviação
civil) trazem mais oportunidades para
usar uma estratégia global, outros
parecem ser inerentemente locais
(cimento)
Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE
A DINÂMICA EUROPÉIA E A MUDANÇA NO QUADRO CONCORRENCIAL
Supressão das
barreiras
aduaneiras
Abertura dos
mercados do
setor público
(privatizações)
Livre
circulação de
pessoas e de
capital
Harmonização
das normas
Livre acesso
aos serviços
MUDANÇA DO QUADRO CONCORRENCIAL
Um mercado
maior
Prioridades às economias de
escala, atingimento de « massa
crítica »
Fonte: Gérard Petit
Reforço da concorrência pelos
custos
Um mercado
menos
fragmentado
Uma
concorrência
mais forte
Necessidades de uma oferta competitiva (preço baixo,
mais produtos, serviços)
Prioridade às estratégias tradicionais:
• Domínio pelo custo
• Diferenciação
• Nicho de mercado
Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE
OS QUATRO TIPOS DE ESTRUTURAS DAS EMPRESAS
1° tipo de estrutura
Impasse
Características
Setores
Impacto no
Grande
Mercado
2° tipo de estrutura 3° tipo de estrutura
Volume
Fragmentado
4° tipo de estrutura
Especialista
• Importância das Micro e
Pequenas Empresas
• Peso da tecnologia
• Produtos bastante específicos
• Política de nichos de mercado
• Sobrecapacidade de
produção
• Tecnologia mundialmente
difundida
• Reestruturação
• Importância da parte do
mercado captado
• Forte presença das
grandes empresas
• Concorrência mundial
• Importância das
Pequenas e Médias
Empresas / Artesãos
• Dependência entre
produto e os gostos
• Características locais
• Construção naval
• Siderurgia
• Celulose
• Automóvel
• Eletrônico (grande
público)
• TV, rádio
• Informática
• Máquinas de escritório
• Padarias
• Embalagens de madeira
• Artigos em couro
• Micro-computador
• Lazer
• Pouco ou nenhum
• Papel preponderante do
proprietário
• Escolha entre a cobertura
geográfica e o aumento da
gama de produtos
• Controle dos incentivos do
Estado
• Criação de uma maior
base de produção em vista
da mundialização
• Economia de escala
• Importância do preço ao
consumidor final
Fonte: BGG, Porter, Buigues
Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE
Os principais países produtores em construção
naval, em 2006
Coréia do Sul: 38 % do mercado mundial.
Três líderes asseguram 70 % da produção
coreana: Hyundia Heavy Industries, Daewoo
Ship Building, Samsung Heavy Industries.
Este 3 grupos são os 3 primeiros mundiais.
Japão: 26 %
China: 23,5 % (17,6 % em 2005)
Europa: 10 %
Vietnam 5° (12° em 2005)
Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE
Construção naval em França
Alstom a Santa Nazaré
2006, o grupo norueguês Aker Yards, líder
europeano adquiriu os Chantiers de
l’Atlantique. Alstom conserva 25 % da Aker
Yards France.
Junho de 2008, OPA do 5° grupomundial, o
coreano STX sobre a Aker Yards (92,4 % do
capital).
Setembro de 2008, Sarkozy propõe um
reaproximamento dos ex-Chantiers de
l’Atlantique e do DCNS (75% Estado:25%
Tales) projeto de casamento civil com militar
para deter 34% do capital da Aker Yards
France.
Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE
Aspectos organizacionais de administratar no contexto internacional
C.Bartlett, S.Goshal:
• As empresas devem optimizar eficiênca, receptividade e
aprendizado, isso provoca tensões entre gerentes de produto, de
departemento e de area.
• Eficiênca necessita uma gestão geographica forte
• Receptividade precisa construir uma administração forte com
responsabilidades globais de produto.
• Aprendizado: um administração funcional mundialmente forte
permite que uma organização contrua e transfira suas principias
competências. Necessidade de administratrar o fluxo de
informações, idéias e conhecimento para o processo de
aprendizado e renforçar a interdependência das operações
mundias
Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE
Aspectos organizacionais de administratar no contexto internacional
C.Bartlett, S.Goshal:
• Os gerentes devem buscar mecanismos complexos
para coordenar as unidades organizacionais
diferenciadas e interdependentes em uma visão
compartilhada das tarefas estratégicas da empresa.
• Os fluxos crescentes de produtos, recursos e
informações entre unidades organizacionais aumentou
a necessidade de coordenação como uma fonção
gerencial central.
• Este habilidade de administrar essa capacidade
multidimensional da organização de uma maneira
flexivél é o marco de uma empresa transnacional.
Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE
A corrida para a produtividade
o fato da forte pressão dos acionistas;
o fato de uma verdadeira guerra de preço
sobre o essencial dos mercados.
Dentro deste percurso:
 os investimentos estratégicos (Pesquisa e
Desenvolvimento) podem estar em
compromisso;
 as funções não estratégicas são muitas vezes
externalizadas.
Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE
O Capitalismo não tem mais projeto
As únicas funções tratadas com indulgências
são as funções de suporte: a manutenção
industrial, as compras, a direção geral;
As empresas dispõem de muita liquidez, mas
ao invés de investir dentro de projetos
arriscados, elas preferem restituir o dinheiro
aos acionistas.
Fontes: Derek Perotte, Les Echos 29/11/05 citação do Wall Street Journal Europe; J.M.Vittori,
Les Echos, 11/11/05.
Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE
O Supercapitalismo
Os gerentes não podem mas tomar decisões divergentes dos interesses
dos acionastes
A pressão para maximizar o returno sobre os investimentos não
permite de satisfazer os objetivos sociais e ecológicos
E boa para os investissores e os consumidores que pagam menos caros
os produtos, é ruim para a produção de bens públicos e para a
seguridade dos empregos
Existem ainda empresas nacionais mas a maioridade delas na Europa
ou no Estados-Unidos trabalham ao nível mundial. A cadeia de
produção é organizada ao nível da planeta em função dos custos e da
eficacidade. O apoio dos governos aos campeões nacionais não tem
mais sentido.
Robert Reich, “Les Echos”, 28/01/2008
Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE
As vantagens competitivas das
empresas dos países emergentes
Elas suportaram menos a pressão dos
acionistas e podem se engajar dentro
das estratégias a longo prazo;
Elas são mais protegidas contra as
OPA’s hostis (grupos familiares
indianos).
Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE
As principais empresas do setor siderúrgico (2007)
Produção em milhões de toneladas
Ranking
Empresas
1°
Arcelor Mittal
2°
Nippon Stell
3°
JFE
4°
Posco
5°
Tata + Corus
6°
Boasteel
7°
US Steel
8°
Nucor
9°
Tangshan
10° Gerdau + Chaparral
Produção
117,2
32,7
32
30,1
24,7
22,5
21,2
20,3
19,1
18,4
Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE
O Valor da oferta
Necessário oferecer um valor superior a um
preço competitivo (Toyota, Acer...);
Construir uma oferta que permite criar o
máximo de valor (diferenciação);
Organizar o ‘modelo de negócios’ para
capturar internamente o máximo de valores e
externalizando as atividades pouco rentáveis
(dominação pelos custos).
Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE
Suzanne Berger, Made in Monde, 2006
A primeira mundialização (1870-1914) foi
representada sobretudo pelos imigrantes.
Sobre este período, 55 milhões de europeus
partiram e se instalaram no novo mundo.
Ao contrario, a mundialização atual passa
sobretudo pelas mudanças na organização e
na localização da produção.
« Na competição mundial, nada é dado
eternamente. Sim, os chineses vão avançar,
sim, os indianos vão acelerar. Nós não temos
a vantagem absoluta. É necessário correr para
ficar aqui onde estamos.»
Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE
Suzanne Berger, Made in Monde, 2006
A mundialização é o resultado de milhares de
escolhas realizadas por empresas em termos
de:
- Reorganização: o que convém de guardar
internamente, o que é necessário subcontratar;
- Deslocalização: o que justifica uma
transferência de produção para o pais
estrangeiro. Estas escolhas não serão nada
de definitivo, aparece sem cessar com novos
agentes, novos sítios de produção.
Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE
Suzanne Berger, Três tipos de estratégias:
O ‘outsourcing’ e os sistemas modulares:
As empresas conservam em seu seio cada vez menos as etapas
do processo de produção. Se a fabricação deve um bem como
um outro, não há mais diferença e um fornecedor pode
facilmente ser substituído por um outro.
A manutenção de uma certa produção vertical:
As empresas conservam no seu seio, o essencial das atividades
necessárias para fabricação de seus produtos. (Intel, Samsung,
Siemens, Philips…)
O ‘Cluster’, distrito industrial, APL:
Este sistema de produção concerne nas redes locais de produção
onde, se operam as trocas de competências, do saber entre os
agentes especializados e implantados para aproximar uns dos
outros.
Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE
S.Berger, Quatro recomendações estratégicas:
1. Cultivar a herança:
Trata–se das heranças dinâmicas, um conjunto de
competências, de aptidão organizacional e de memórias
institucionais ligadas aos valores de um pais. A
estratégia consiste em reorganizar sua herança para
utilizar melhor os recursos mundiais.
2. Igualar os melhores ou confiar sua atividade ao
mercado:
O que rende a empresa competitiva, é o que ela oferece
de inimitável. Esta é a escolha entre as atividades para
conservar no interior da empresa (mesmo em
deslocalizando-se) e as outras. As empresas inovantes
em processo e produtos preferem fabricar internamente
(BIC, SWATCH, LEGO...)
Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE
S.Berger, Quatro recomendações estratégicas:
3. A estratégia de baixo salários é perdida:
Por si só, o fraco custo salarial de produção
constitui um trunfo muito frágil, aquele que
quer aproveitar deve sem cessar mudar.
“ Sapato é assim...Quanto a gente começa a
assentar num lugar, é hora de botar a mala
embaixo do braço e começar de novo”. Ricardo
Corrêa, dono de Paramont, em Dongguang,
China. (Exame, 18/06/2008,p 86)
4. Para ganhar, necessário escolher:
A mundialização deixa espaços de escolha a
cada um para combinar seus próprios recursos.
Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE
Global players de pequeno e médio porte
- empresas pequenas ou de porte médio
- dominam seus mercados em nível mundial
- atuam em produtos pouco visíveis, muito
específicos
- freqüentemente empresas de controle familiar
Fonte: Hermann Simon, Hidden Champions, lessons from 500 of the world’s best unknow
companies, Boston, Harvard Business School Press, 1996
Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE
Global players de pequeno e médio porte
• Só as atividades não chave (menos importantes)
são terceirizadas
• Alianças mais como último recurso
• Foco estreito de mercado « os especialistas
superam os generalistas »
A lógica no Brasil tem sido diversificar ao invés
de se especializar.
Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE
Global players de pequeno e médio porte
Foco estreito de mercado
Inovação
Continua
Orientação
mundial
Forte
liderança
Círculo exterior das
oportunidades externas
Confiança na
sua própria
força
Vantagens
competitivas
Metas
Ambiciosas
Funcionários seletos
e motivados
Orientação ao
cliente
Círculo interior das
competências internas
Fonte: Hidden Champions (1996);
analise: fortschritt
Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE
Participação da indústria no PIB em 2005*
Alemanha: 23,7 %
Italia:
18,7 %
Reino Unido: 16,2 %
Espanha:
15,8 %
França:
13,6 %
* Sem a construçao civil.
Salário horário com cargas sociais: 29 euros na
Alemanha, 20 euros na França
Balança comercial: + 158 bilhões na Alemanha
- 30 bilhões na França
Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE