PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
FORMANDO A EQUIPE
Planejamento Estratégico
O PONTO DE PARTIDA
2
O Planejamento dos Recursos
Humanos





Elaborado como parte do planejamento estratégico da
empresa e permite:
Evitar desperdícios de muitos recursos
contratar pessoas que não se encaixam nos programas
previstos
Dimensionamento adequado das equipes, evitando o
que sejam superdimensionadas ou aquém do
necessário em quantidade e qualidade
que não sejam efetuados treinamentos inúteis e outros
indispensáveis deixem de ser feitos
a condução adequada da equipe, prevenindo a falta de
motivação e a fuga de talentos.
3
 O planejamento estratégico irá indicar
quais as pessoas necessárias, suas
qualificações e o que elas precisam fazer para
atingir os objetivos previstos no plano.
 Assim, será possível formar a equipe adequada,
conduzi-Ia de forma correta e aperfeiçoá-Ia de
acordo com que se deseja alcançar.
4
Esse processo de ação gerencial sistemática e
contínua visa assegurar à organização,
simultaneamente: senso de direção e
continuidade a longo prazo; flexibilidade e
agilidade no dia-a-dia.
Focaliza o potencial de desempenho futuro da
organização.
5
GESTÃO ESTRATÉGICA
 Pressupõe a necessidade de um processo
decisório que ocorrerá antes, durante e depois de
sua elaboração e implementação na empresa.
 Toda a atividade de gestão nas organizações
resultará de decisões presentes, tomadas a partir
do exame do seu impacto no futuro, o que lhe
proporciona uma dimensão temporal de alto
significado.
6
 A gestão estratégica não diz respeito às
decisões futuras, mas às implicações futuras de
decisões presentes.
É o ponto de partida para:
 as políticas e os procedimentos de recursos
humanos
 formação da equipe
 para a sua condução e aperfeiçoamento
7
Níveis que acontece
 institucional – em que são decididas as
estratégias e o rumo que deve seguir a
organização;
 gerencial, administrativo ou intermediário - em
que são preparados e executados os planos
operacionais
 operacional ou técnico - no qual são
executadas as atividades
8
Hierarquia entre os tipos de gestão estratégica, em
que as decisões maiores orientam
hierarquicamente as decisões menores.
Deve ser respeitada, para que haja coerência entre
os diversos níveis e coesão de todo processo de
gestão.
A análise estratégica envolve a análise dos
ambientes externo e interno da organização.
9
Análise do ambiente externo
 As pessoas envolvidas nas gestão estratégica devem
estar aptas a implementar estratégias antecipatórias, a
fim de "sintonizar" a organização, em tempo hábil, com
as principais tendências e demandas;
 Devem ser capazes de alavancar oportunidades e de
prevenir, com antecedência, de ameaças emergentes.
10
Objetivos:
 Construir uma visão integrada das evoluções
prováveis do ambiente externo;
 Antecipar oportunidades e ameaças para o
bom desempenho da organização, no
cumprimento da missão ou em face dos seus
competidores;
O prognóstico das evoluções do ambiente
externo é feito mediante a construção de
cenários.
11
Os cenários
 São úteis para:
 unificar as visões de futuros, tornando
explícitas e comuns as premissas em que se
baseiam as decisões estratégicas;
 configurar evoluções prováveis do mercado e
do ambiente competitivo da organização;
 antecipar oportunidades e ameaças para a
organização.
12
Análise do ambiente interno
Tem as finalidades de:
 caracterizar e avaliar a evolução do desempenho da
organização em relação ao cumprimento da missão
ou ao seu desempenho competitivo;
 identificar e hierarquizar os pontos fortes e fracos
que determinam esse potencial;
 identificar as principais causas das forças e
fraquezas.
13
Baseia-se nos conceitos





DESEMPENHO
É a performance da organização avaliada segundo
critérios preestabelecidos, tais como:
grau de realização de sua missão e objetivos
permanentes;
efetividade - efeitos produzidos no ambiente externo;
eficácia - capacidade de realização dos resultados
conforme planejado;
eficiência - capacidade de utilizar bem os recursos e
meios disponíveis;
humanização - capacidade para atender às
necessidades e aspirações dos seus integrantes.
14
FORÇA
É sua condição interna, atual ou potencial, que
auxilia, substancialmente, o cumprimento da
sua missão e dos objetivos permanentes.
FRAQUEZA
É sua condição interna, atual ou potencial,
capaz de dificultar substancialmente o
cumprimento da sua missão e dos objetivos
permanentes.
15
MATRIZ DE ANÁLISE ESTRATÉGICA
Ponderação das interações das forças e
fraquezas com as oportunidades e ameaças.
Estratégia: é a formulação da missão e dos
objetivos da organização, bem como políticas e
planos de ação para alcançá-los, considerando
os impactos das forças do ambiente e a
competição.
Albuquerque,2003
16
Características da Administração Estratégica
de Recursos Humanos
 Considera os impactos do ambiente organizacional





externo;
Reconhece o impacto da competição e da dinâmica do
mercado de trabalho;
Apresenta foco no longo prazo;
Enfatiza a escolha e a tomada de decisões;
Considera todas as pessoas da empresa e não apenas
o grupo de executivos ou de empregados operacionais
Está integrada com a estratégia corporativa e com as
demais estratégias funcionais
17
Com base na ideologia essencial, nos valores e
no propósito é que se delineia o futuro
imaginado — a estratégia —, em que são
consideradas:
 a análise do ambiente organizacional (cenários,
tendências, oportunidades e ameaças);
 a avaliação interna (estrutura, cultura, pessoas,
recursos, pontos fortes e pontos fracos da
organização);
 a definição de macrobjetivos, políticas e programas
estratégicos prioritários.
18
Ambiente
Tecnologia
Economia
Empresa
Estrutura
Sistemas e
Processos
Mercado
Pessoas
Cultura
Instituições
19
Principais Processos de Gestão de Pessoas
Gestão
De
Pessoas
Agregando
Pessoas
Quem deve trabalhar na organização
Aplicando
Pessoas
O que as pessoas deverão fazer:
Recompensando
Pessoas
* Recrutamento de Pessoal
* Seleção de Pessoal
* Modelagem do Trabalho
* Avaliação do Desempenho
Como recompensar as pessoas:
* Recompensas e Remuneração
* Benefícios e Serviços
Como desenvolver as pessoas:
Desenvolvendo
Pessoas
Mantendo
Pessoas
Monitorando
Pessoas
* Treinamento e Desenvolvimento
* Programas de Mudanças
* Programas de Comunicações
Como manter as pessoas no trabalho
* Benefícios
* Descrição e Análise de Cargos
Como saber o que fazem e o que são:
* Sistema de Informação Gerencial
* Bancos de Dados
AGREGANDO PESSOAS
FORMANDO A EQUIPE:
 Recrutamento
 Seleção
 Admissão
21
RECRUTAMENTO DE PESSOAS
Conceito
 Conjunto de atividades desenhadas para atrair um
conjunto de candidatos qualificados para a
organização.
 Técnicas e procedimentos que visam atrair
candidatos potencialmente qualificados e capazes
de ocupar cargos dentro da organização.
22
Como saber quem deve ser recrutado?
 Para recrutar a pessoa certa é preciso descrever o perfil
desejado, isto é, as características pessoais e
profissionais.
 O êxito no processo depende de um perfil bem definido.
 O que se espera do candidato?
 O que ele vai fazer?
 Descrição das funções: um dos objetivos é proporcionar
informações para facilitar o recrutamento, a seleção e o
reposicionamento das pessoas adequadas para cada
função.
 Fundamental: conhecer a cultura da empresa, seus
valores, sua ética e suas prioridades, o chefe.
23
Prioridade para o Recrutamento Interno









O aproveitamento do pessoal da empresa tem
vantagens:
motiva todos os empregados
sinaliza a disposição de se promover a "prata da casa"
cria-se perspectivas de carreira
facilita o recrutamento de pessoas mais qualificadas
costuma ser mais rápido, as pessoas estão disponíveis
e as vagas são preenchidas mais depressa
custo de admissão é praticamente nulo
maior probabilidade de acerto, pois são conhecidos
aproveita melhor o treinamento do pessoal
diminui a probabilidade de rejeição pelos colegas.
24
Prioridade para o Recrutamento Interno
Para obter essas vantagens é necessária uma
boa avaliação do pessoal.
Promoções mal sucedidas:
 falta de conhecimento adequado das
qualificações do pessoal
 causa a perda de bons empregados
 se o processo de promoções não for bem
administrado e bem comunicado, pode gerar
frustrações nos que não forem promovidos.
25
No recrutamento externo os preteridos não influem
no ambiente da organização
 No interno os preteridos continuarão trabalhando na
empresa.
 Para adotar o recrutamento interno deve-se recrutar
e selecionar pessoas com potencial de crescimento,
prover um bom treinamento e ter um sistema
adequado de avaliação das qualificações e do
potencial das pessoas.
 Verificar, antes da transferência, se ele tem
substituto para a posição que ocupa.
26
Métodos de Recrutamento Externo








Anúncios na mídia
Informações em quadros de avisos
Apresentações ou indicações
Agências de emprego
Intercâmbios com outras empresas
Anúncios em revistas técnicas
Empresas de headhunting
Instituições de formação de mão-de-obra
especializada e de profissionais de alto nível
 Sites de oferta e procura de mão-de-obra
27
SELEÇÃO
 Conjunto de práticas e processos usados para
escolher, dentre os candidatos disponíveis, aquele
que parece ser o mais adequado para a vaga
existente.
 O mais adequado é aquele que tem melhores
condições de se ajustar à empresa e ao cargo e de
conseguir um bom desempenho.
28
SELEÇÃO
 Deve considerar a cultura da empresa e os valores e
crenças do candidato, pois ele deve ter condições de se
adaptar a essa cultura.
 Considerar não só a qualificação mas também a
personalidade do candidato.
 Dar preferência aos candidatos que possuem
habilidades, atitudes e comportamentos requeridos pela
empresa e que são difíceis de serem adquiridas por
meio de treinamento, como a habilidade de lidar com as
pessoas, a capacidade de ouvir, de controle de si, o
conhecimento de si próprio, das suas limitações e dos
seus pontos fortes.
29
Métodos de Seleção








Triagem preliminar de currículos
Entrevista na unidade de seleção
Informações de pessoas confiáveis
Testes técnico-profissionais
Testes psicológicos
Dinâmica de grupo
Entrevistas pelas chefias futuras
Informações de empregos anteriores e cadastrais
 Exame médico
30
ADMISSÃO
 Documentação e Registro
 Contrato de Experiência / Contrato definitivo
 Integração: informa ao novo empregado os
objetivos, as políticas, os benefícios, as normas, as
práticas, os horários de trabalho da empresa, como
funcionam os serviços de apoio, atitudes e
comportamentos se esperam dele.
31
A IMPORTÂNCIA DO DESLIGAMENTO
 Tão importante quanto admitir as pessoas certas nos
momentos certos é demitir as pessoas no momento
necessário.
 A maneira como as demissões são decididas e comunicadas
afeta o moral e a motivação dos que ficam, tanto quanto as
decisões e a forma de comunicação sobre os admitidos.
 Não mentir na hora da comunicação da demissão: a verdade
sempre aflora. Pode-se "aparar" algumas arestas.
 O receio de que pessoas demitidas levem consigo
informações vitais é comum, mas a empresa não tem como
impedir.
 É preferível criar um clima de confiança do que piorar as
coisas ao tratá-lo mal.
32
APLICANDO PESSOAS
 DESENHO E ANÁLISE DOS CARGOS
 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
33
APLICANDO PESSOAS
 Cargo: base da aplicação das pessoas nas tarefas.
 Composto das atividades desempenhadas por uma
pessoa, que para desempenhar suas funções deve ter
uma posição definida dentro do desenho da empresa.
 Condições para desenhar:
1.
2.
3.
4.
Conteúdo do Cargo: tarefas e atribuições a desempenhar;
Métodos e processo de trabalho: como serão realizadas as
tarefas;
Subordinação: a quem se reporta;
Autoridade: quem irá supervisionar ou dirigir.
34
APLICANDO PESSOAS
Avaliação de Desempenho
 O empregado precisa receber uma resposta sobre seu
comportamento na empresa para que possa atingir seus
objetivos.
 A Avaliação compara a percepção entre o superior
imediato, o subordinado, clientes, fornecedores e a
percepção que o ocupante do cargo tem de si mesmo.
 A empresa necessita de pessoas para realizar os
trabalhos com qualidade, trabalhar em equipe, saber
lidar com conflitos, daí a necessidade de avaliar seu
pessoal de forma eficaz.
35
APLICANDO PESSOAS
 Principais objetivos do Sistema de Avaliação de
Desempenho:
1. propiciar um feedbak objetivo e cuidadoso;
2. identificar competências;
3. melhorar a comunicação entre as pessoas;
4. obter informações relevantes para a promoção
dos empregados;
5. provocar mudanças na cultura da empresa;
6. busca da melhoria continua.
36
RECOMPENSANDO PESSOAS
 Recompensas;
 Remuneração;
 Benefícios;
 Serviços;
37
RECOMPENSANDO PESSOAS
A MOTIVAÇÃO DA EQUIPE
 Ponto de partida: é conhecê-la e identificar
suas necessidades, prioridades e desejos.
 O que motiva uns não é válido para outros.
 Cabe ao gestor criar as condições para que a
motivação inerente a esses subordinados
possa ser canalizada para resultados
atingíveis.
38
RECOMPENSANDO PESSOAS
A MOTIVAÇÃO DA EQUIPE
 Todas as pessoas têm algum tipo de motivação, mas
muitas vezes ela está canalizada para outras áreas
fora do trabalho.
 É preciso descobrir que obstáculos estão impedindo
que essa motivação também seja dirigida para o
trabalho.
39
RECOMPENSANDO PESSOAS
A MOTIVAÇÃO DA EQUIPE
 Uma das formas de motivar é dar autonomia:
valorizar a independência dos empregados,
fazendo que cada um se sinta "dono" daquilo que
lhe cabe.
 Reconhecer que todos gostam de ser bem tratados
e de trabalhar num lugar alegre.
 Deve-se evitar usar gente de mau humor.
40
A MOTIVAÇÃO DA EQUIPE
 É preciso se colocar sob seu ponto de vista, mesmo
que não se concorde com ele. Saber quais são suas
necessidades, prioridades, desejos e caprichos.
 A motivação não é um ato isolado, mas um processo
que requer esforços continuados.
41
ADMINISTRAÇÃO DA REMUNERAÇÃO
- É o conjunto de métodos que tem por finalidade a
atribuição de remuneração adequada a todos os
que colaboram com a empresa, assegurando a
coerência interna entre os valores da remuneração
e dos benefícios de cada um e a coerência externa
com o mercado de trabalho, visando a proporcionar
constante motivação ao pessoal, aumento da
produtividade e controle dos custos de mão-deobra.
42
A REMUNERAÇÃO MOTIVA?
 As compensações dadas ao empregado pelo
trabalho assalariado são destinadas a satisfazer
suas necessidades fora do local de trabalho.
 Os salários não são gastos no trabalho.
 Um aspecto do salário que é altamente motivador e
sensível: o reconhecimento do mérito do
profissional pela alta administração, que decide
sobre as remunerações.
43
A REMUNERAÇÃO MOTIVA?
 A remuneração tem, portanto, um valor simbólico
que pode ser mais forte do que o valor financeiro
em si.
 Um empregado fica desmotivado ao saber que uma
pessoa que considera profissionalmente inferior a
ele tem remuneração superior à sua.
44
 Aspectos subjetivos importantes nos salários:
reconhecimento, avaliação indireta e status
resultante.
 Diferenças insignificantes podem causar problemas
to além do razoável se não existissem os aspectos
subjetivos.
 Razão pela qual os salários, ao menos
teoricamente, são confidenciais.
 A pessoa se auto-avalia com benevolência.
 o que a empresa considera que cada pessoa vale
não coincide com o que ela acha que vale nem com
o que ela realmente vale no mercado de trabalho.
45
REMUNERAÇÃO, INCENTIVOS E
BENEFÍCIOS
Para conseguir boa eficiência, é necessária
uma boa administração do sistema de
remuneração, instrumento indispensável para
atrair e reter bons profissionais e motivá-Ios a
trabalhar em equipe .
 A Necessidade de Coerência Interna
 A Coerência Externa com o Mercado
46
Necessidade de Coerência Interna
 Considerar-se injustiçado em sua remuneração é
um dos fatos que mais desmotiva o profissional.
 É indispensável haver coerência interna entre as
remunerações concedidas ao pessoal da mesma
empresa, também denominada de eqüidade interna.
 A formas de remuneração mais usada é a
funcional.
 A remuneração estratégica é um sistema que
vincula o pagamento aos objetivos estratégicos da
empresa e costuma ser mais eficaz para seus
resultados.
47
A Coerência Externa com o Mercado
 É vital para a sobrevivência e o progresso da
empresa.
 O mercado de trabalho obedece à lei da oferta e da
procura e varia segundo a época e a região:
- maior oferta de empregos, maior será o valor da
remuneração;
- maior o número de pessoas que procuram
emprego, menor o valor da remuneração.
48
A Coerência Externa com o Mercado
 Estudos indicam que é preferível pagar um pouco
acima que um pouco abaixo do mercado de
trabalho, porque o pagamento mais generoso tende
a aumentar a produtividade de forma
compensadora.
 Os níveis de remuneração são importantes não só
para manter os melhores, mas também para atrailos.
49
Plano de Cargos e Salários (C&S)
“Instrumento que permite a administração
das pessoas na contratação, movimentações
horizontais e verticais e retenção dos talentos,
estabelecendo uma política salarial eficaz que
permite a ascensão profissional de acordo com
aptidões e desempenhos”
(QUALITAS, 2005).
Plano de Cargos e Salários (C&S)
Diferentes pessoas: com suas habilidades e
talentos
buscam
diferentes
objetivos
motivacionais no trabalho;
“A organização deve perceber o salário como
função agregada de motivação” (PONTES, 1993);
e
A motivação dependerá do significado que cada
um atribui a determinada atividade“ninguém
pode motivar ninguém” (BERGAMINI, 1997).
Plano de Cargos e Salários (C&S)
Cargo: conjunto de atribuições de natureza e
requisitos semelhantes que têm responsabilidades
específicas a serem praticadas pelo seu ocupante
(LACOMBE, 2004);
Salário: contraprestação em dinheiro, recebida
periodicamente pelo corpo funcional, face a um
trabalho desenvolvido num espaço de tempo
previamente definido; e
Plano de Cargos e Salários (C&S)
Tarefa: conjunto de elementos que requer o
esforço humano para determinado fim;
Função: conjunto de deveres, tarefas e
responsabilidades que requerem serviços de uma
pessoa;
Tipos de salários: nominal (ou bruto); efetivo (ou
líquido); complessivo ou profissional.
Plano de Cargos e Salários (C&S)
Permite o Equilíbrio
Interno: eqüidade na organização entre os cargos;
e
 Externo: adequação salarial da organização
frente ao mercado de trabalho.
Plano de Cargos e Salários (C&S)
Remuneração Direta (básica e variável)
+ Remuneração Indireta (benefícios sociais)
Remuneração Total
Plano de Cargos e Salários (C&S)
 Motivação,
desempenho,
recompensas,
reforçadores de comportamentos, punições:
motivação intrínseca;
motivação extrínseca;
 Reforçadores de comportamentos:
-
Social: agradecimento em público;
-
Simbólico: passagens de avião;
-
Relacionado ao trabalho: promoções; e
-
Financeiro: ações da empresa.
Plano de Cargos e Salários (C&S)
Remunerações
 Remuneração funcionalfoco no cargo;
 Remuneração variável foco na pessoa.
Remuneração Funcional
foco: Cargo
 Métodos tradicionais não quantitativos
(Pontes, 1993):
Escalonamento (job ranking): organizar os cargos em
uma hierarquia crescente ou decrescente conforme
critério estabelecido; e
Graus pré-determinados (job classification): variação
do escalonamento, ex. determinar três graus
(operacional, tático e estratégico).
Remuneração Funcional
foco: Cargo
 Métodos tradicionais quantitativos:
Avaliação por pontos (LOTT, 1926): técnica analítica
onde os cargos são comparados por fatores
comuns à maioria dos cargos de um grupo
ocupacional; e
Comparação de fatores (BENGE, 1941): a partir da
escolha dos cinco fatores é realizado o
escalonamento dos cargos e dos salários.
Remuneração Funcional
foco: Cargo
• Estilos gerenciais do profissional brasileiro:
Coragem para mobilizar recursos.
Respeito às pessoas com quem trabalha.
Habilidades interpessoais de natureza afetiva.
Papel de líder; Papel de gestor; e Papel de coach
(treinador).
Gestor coercitivo; Gestor dirigente; Gestor afetivo; Gestor
democrático;Gestor modelador; e Gestor coach
(treinador).
Remuneração Variável
Foco: Pessoa
- Remuneração por habilidades: remunera a
pessoa com base naquilo que demonstra saber, baseada
no conhecimento e em multi-habilidades;
- Remuneração por competências: competência
essencial (habilidades, conhecimentos, capacidades,
características comportamentais e outros atributos que
equilibrados predizem o desempenho superior); e
- Remuneração por resultados: atendimento de
metas (participação nos
participação acionária).
lucros
ou
resultados
e
VANTAGENS DA UTILIZAÇÃO
- Adequação ao perfil da organização e das
pessoas;
- Incentivo às habilidades e competências;
- Manutenção dos equilíbrios interno e externo;
- Interação com as demais funções da gestão de
pessoas; e
- Flexibilidade nos lucros e nas perdas.
LIMITAÇÕES
- Ocorrência de injustiças e distorções salariais;
- Deterioração do plano de cargos e salários;
- Deficiência na manutenção do plano de cargos e
salários;
- Geração de expectativas de aumentos salariais;
e
- Salário como bode expiatório.
AVALIAÇÃO DESEMPENHO (AD)
As organizações necessitam de sistemáticas de
avaliação capazes de acompanhar o crescimento
das pessoas que nela exercem suas atribuições.
O essencial é a maneira com que as pessoas
desempenham suas atribuições; e
O desempenho será mensurado a partir dessas
exigências.
AVALIAÇÃO DESEMPENHO
Definições
 Avaliar: medir, mensurar;
 Desempenho: “conjunto de entregas
resultados de determinada pessoa para
empresa ou negócio” (DUTRA, 2002); e
e
a
 Avaliação de desempenho: implica na
identificação, mensuração e administração do
desempenho humano nas organizações.
Por que fazer a AD?
-Alicerçar a ação do gestor: a empresa se torna
mais transparente, pois as ações de seus
gestores estão alicerçadas em elementos
palpáveis (avaliação realizada com rigor técnico);
- Nortear e mensurar o processo de treinamento
e desenvolvimento (T&D): ponderação do nível
de CHA (conhecimentos, habilidades e atitudes),
determinando a direção que o processo de T&D
deve tomar e a sua medida em cada caso;
Por que fazer a AD?
-Facilitar o feedback das pessoas: na medida em
que mensura os desempenhos das pessoas em
avaliação e informa de modo a sugerir
mudanças, quando necessário; e
- Facilitar o progresso das organizações:
feedback organizacional, acompanhamento do
desempenho identificando pontos críticos,
negativos e positivos e facilitando a elaboração
de estratégias para manutenção e crescimento.
Objetivos da AD
- Mensurar qualitativamente o impacto de cada
pessoa nos resultados organizacionais;
- Desenvolver talentos, detectando pontos fortes
e fracos das pessoas, as necessidades de
desenvolvimento de forma transparente;
- Fornecer informações que auxiliem no
desenvolvimento das atividades de gestão de
pessoas;
Objetivos da AD
-Tornar transparente a relação entre avaliadores
e avaliados, identifican talentos potenciais e o
que as pessoas agregam para a organização; e
- Abastecer a organização com avaliações
periódicas: as organizações necessitam estar
permanentemente empenhadas na atualização
da AD.
O que é Gestão por Competências?
Trata-se de:
 Identificar as competências que uma função
precisa.
 Identificar as competências que o empregado
possui.
 Cruzar as informações apuradas nos passos
anteriores, identificar o GAP de treinamento e
traçar um plano de desenvolvimento
específico para o empregado.
É possível medir e mensurar
comportamentos?
“Comportamento é qualquer atividade que pode ser
observada e produz alterações no ambiente!”
Maria Odete Rabaglio
O comportamento pode ser observado, mensurado e
modificado a partir da Gestao por Competências.
Vale salientar que as comportamentais exigirão mais
trabalho por parte do gestor.
Profa. Isabela Lemos Arteiro
[email protected]
Definição de Competência
“ Um agrupamento de conhecimentos, habilidades
e atitudes correlacionadas, que afeta parte
consideravel da atividade de alguém, que se
relaciona com seu desempenho, que pode ser
medido segundo padrões estabelecidos, e que
pode ser melhorado por meio de T&D.”
(Scott B. Parry in RABAGLIO)
Profa. Isabela Lemos Arteiro
[email protected]
Definição de Competência
“ Conhecimentos, habilidades e
atitudes que são os diferenciais de cada
pessoa e tem impacto em seu
desempenho e conseqüentemente nos
resultados.”
(RABAGLIO)
Profa. Isabela Lemos Arteiro
[email protected]
Pilares das Competências:
C
CONHECIMENTO
H
HABILIDADE
Profa. Isabela Lemos Arteiro
[email protected]
A
ATITUDE
COMPETÊNCIAS
C
H
A
Conhecimento
Habilidade
Atitude
SABER TÉCNICO
SABER FAZER
QUERER FAZER
Idiomas
Normas
Técnicas
Informática
Ferramentas
Cálculos Matemáticos
Iniciativa
Criatividade
Flexibilidade
Comunicação
Foco no Cliente
Foco em Resultado
75
C
H
A
Conhecimento
Habilidade
Atitude
SABER TÉCNICO
SABER FAZER
QUERER FAZER
É o que o profissional precisa
saber para desempenhar
sua função.
Competências necessárias
para que se torne um
especialista técnico.
É tudo que precisa
demonstrar como
seu diferencial
competitivo e tem
impacto em seus
resultados.
Ex: Criatividade, flexibidade,
planejamento, liderança.
76
IDENTIFICAR “O QUE FALTA”
Necessidade de
desenvolvimento de
Competência
G
A
P
s
Competências
para o cargo
“Matching”(arrancada)
Competências
do Indivíduo
77
BENEFÍCIOS SOCIAIS
Década de 60 e 70: pressão dos sindicatos
para assegurar maiores benefícios às
pessoas, segurança e condições de trabalho.
Benefícios
sociais
(remuneração
indireta) incentivos oferecidos com o
objetivo de satisfazer às necessidades
pessoais, proporcionando um ambiente mais
harmonioso e produtivo.
BENEFÍCIOS SOCIAIS
 Verdadeiros atrativos;
Mantém as pessoas na organização; e
Garante necessidades e urgências pessoais e
profissionais.
BENEFÍCIOS SOCIAIS
“Os planos de serviços e benefícios sociais são
planejados para auxiliar o empregado em três
áreas de sua vida, sendo elas: no exercício da
posição; fora dela, mas dentro da empresa; e,
finalmente, fora da empresa” (CHIAVENATO, 2000).
MODALIDADES DE BENEFÍCIOS
- Aspectos legais: benefícios oferecidos em
função das determinações legais, assegurando
condições mais adequadas de trabalho a todo
corpo funcional (férias e 13º salário);
- Atividades exercidas: benefícios individuais, de
acordo com a posição exercida e/ou por salário a
fim de estimular a produtividade e satisfação
profissional (gratificações e participação nos
lucros e resultado (PLR);
MODALIDADES DE BENEFÍCIOS
- Condições internas da organização: benefícios
supletivos,
presentes
na
organização
favorecendo
todas
as
pessoas
independentemente
da
posição
ocupada
(cantina, refeitório e transporte); e
- Aspectos sociais: benefícios recreativos, são
responsabilidades desenvolvidas para o bemestar das pessoas dentro de grupos específicos
(recreação, esportes e atividades sociais).
BENEFÍCIOS MAIS APLICADOS
• Alimentação (refeitório);
• Assistenciais
(médico-hospitalar,
educacional
jurídica);
• Cesta básica;
• Creche (convênios);
• Departamento médico (primeiro atendimento);
• Lazer (clubes ou atividades esportivas);
• Monetários (participação nos resultados);
• Planos de previdência (futura garantia financeira);
• Serviço social e Aconselhamento (atendimento e
orientação); e
•Transporte (próprio ou estacionamento).
BENEFÍCIOS SOCIAIS
Planos estratégicos
“A aplicação dos benefícios sociais apresenta-se
em cada organização conforme seus objetivos e
características próprias, baseadas na sua
complexidade, no seu capital humano e na
necessidade
de
crescimento
e
desenvolvimento”.
BENEFÍCIOS SOCIAIS
Planos estratégicos
Objetivos: clima de afetividade e de família;
desempenho; outros...
A escolha de um pacote de benefícios será
determinada pela estratégia escolhida.
BENEFÍCIOS SOCIAIS
Planos estratégicos
“O gestor de pessoas tem de ser possuidor de
uma aguçada percepção das condições internas
da organização, ou seja, ter a sensibilidade e o
cuidado de saber identificar as demandas
internas”.
BENEFÍCIOS
 Obrigatório por lei - encarado como encargo social:
décimo terceiro salário; férias remuneradas; abono
de férias; repouso semanal remunerado;
contribuição para a previdência oficial, para o Sesc,
Senai, Senac, Sebrae, Incra; salário-família; saláriomaternidade; seguro acidentes do trabalho; valetransporte; salário-educação e despesas de
rescisão contratual e ausência remunerada em
virtude de convocação para mesa eleitoral ;
adicionais de insalubridade, periculosidade, trabalho
noturno e horas extraordinárias, entre outros.
87
A ADMINISTRAÇÃO DOS INCENTIVOS
 A remuneração e demais incentivos, financeiros ou
não, devem ser concedidos em função daquilo que
se deseja estimular nas pessoas.
 Plano de Remuneração: deve ser vinculado ao
plano de recursos humanos e ao plano estratégico
da empresa.
88
EXEMPLOS DE
PROGRAMAS DE INCENTIVOS









Recompensas e punições
Novos métodos em remuneração
Remuneração variável
Plano de bonificação anual
Distribuição de ações da empresa
Opção de compra de ações da empresa
Participação nos resultados alcançados
Remuneração por competência
Distribuição de lucros aos funcionários
89
CONDUZINDO A EQUIPE
• Políticas de recursos humanos
• Motivação da equipe
• Remuneração, incentivos e benefícios;
• Ambiente interno: cultura e clima
organizacional, comunicações, segurança,
salubridade e controle de pessoal.
90
Políticas e Procedimentos
de Recursos Humanos
 Os gestores precisam de um sistema de
referências que os oriente para a tomada de
decisões.
 É preciso que a empresa determine explicitamente
seus objetivos principais e suas políticas, visando
orientar as decisões para o cumprimento daqueles
objetivos.
91
POLÍTICAS
 É um conjunto de declarações escritas a
respeito das intenções da empresa em relação
a determinado assunto.
 Indicam os meios e a forma desejados para
atingir os objetivos principais.
 Quando bem estabelecidas e executadas,
conduzem a esses objetivos.
 Proporcionam as linhas mestras para orientar
as decisões mais importantes e a formulação
dos objetivos setoriais e das normas.
92
Exemplos de políticas de recursos humanos
Nossa empresa se compromete a:
 Pagar salários que se comparem favoravelmente
com os oferecidos pelas outras empresas;
 Aceitar discutir com os empregados as condições
de trabalho;
 Devotar os melhores esforços à construção e à
manutenção de um clima de confiança, amizade e
harmonia no trabalho, com adequada segurança e
com oportunidades para todos, sem distinção de
credo, etnia ou nacionalidade.
93
Normas e Procedimentos
de Recursos Humanos
 Detalham e complementam as políticas e devem
ser coerentes com elas.
 É o veículo de comunicação que objetiva definir
os princípios gerais orientadores de uma ação, ou
seja, as regras regulam o que deve e não deve,
pode e não pode ser feito, e quem decide o que,
de modo a assegurar unidade e coerência de
orientação e comportamento.
94
Normas e Procedimentos
de Recursos Humanos
 Definem, de forma ordenada e racional, como
executar a ação, ou seja, quem faz, o faz, como
faz e a seqüência que o trabalho é desenvolvido.
 As normas são feitas para ajudar a empresa.
 Quanto maior a empresa, maior a necessidade de
formalização e, portanto, de escrever e divulgar as
normas.
95
Quando formalizar as normas
 Aumento da complexidade dos assuntos, que
impossibilite a manutenção de práticas administrativas
com bases informais;
 Necessidade de manter a segurança e a coerência das
decisões e dos procedimentos administrativos com
documentos escritos e divulgados;
 A dispersão física da empresa cria problemas de
comunicação, causando dificuldades para supervisão,
coordenação e controle.
96
Exemplos de assuntos típicos de normas de
recursos humanos
 Recrutamento e seleção de candidatos
 Admissão e integração de novos empregados
 Cadastramento e circulação de currículos
 Desligamento de pessoal
 Programação e controle de férias
 Revisão médica periódica
 Pontualidade e controle do ponto
 Remuneração do pessoal
 Avaliação do desempenho
97
DESENVOLVENDO PESSOAS
- Desenvolvimento de Pessoal;
- Treinamento;
- Desenvolvimento Organizacional;
- Programas de Mudanças;
- Programas de Comunicação.
98
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL
“aperfeiçoar as capacidades e motivações
dos empregados a fim de torná-los futuros
membros
valiosos
da
organização”
(MILKOVICH e BOUDREAU, 2000);
O QUE É DESENVOLVER PESSOAS?
 Não é apenas dar-lhes informação, para que
aprendam novos conhecimentos, habilidades e
destrezas e sobre tudo se tornem mais eficientes
no que fazem.
 É dar-lhes principalmente formação para que
aprendam novas atitudes, idéias, conceitos que
modifiquem seus hábitos e comportamento e se
tornem mais eficazes naquilo que fazem.
 Formar é muito mais que informar, pois se trata de
um enriquecimento da pessoa humana.
100
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
 Desenvolvimento de Pessoal (preparar a
pessoa para o ambiente dentro e fora do seu
trabalho).
 Desenvolvimento Organizacional
(mudança de cultura e clima organizacional e
compatibilização dos seus objetivos com os
dos sujeitos participantes).
101
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO (T&D)
Treinamento:
Desenvolvimento:
Voltado para o
condicionamento da
pessoa; para a
execução de
tarefas.
Voltado ao crescimento
da pessoa em nível de
conhecimento,
habilidade e atitude.
TREINAMENTO
“educação profissional que visa adaptar o
homem ao trabalho em determinada
empresa, preparando-o adequadamente para
o exercício de um cargo podendo ser
aplicado a todos os níveis ou setores da
empresa” Barreto (1995);
TREINAMENTO
 Treinamento não é algo que se faça
uma vez para novos empregados: é usado
continuamente nas organizações bem
administradas.
Cada vez que você mostra a uma
pessoa como ela deve fazer o trabalho,
você a está treinando.
TREINAMENTO
Preparar a pessoa para o cargo.
Fases:
- levantamento de necessidades,
- programação,
- execução,
-avaliação.
Por que o Treinamento e Desenvolvimento
- Identificação de metas: de expansão, admissão
ou desligamento de pessoas, de alteração nos
meios e modos de efetuar as tarefas;
- Identificação de gargalos: identificar as áreas
onde as competências das pessoas necessitem
ser melhoradas a fim de atenderem aos requisitos
das funções que ocupam;
Por que o Treinamento e Desenvolvimento
- Falhas na comunicação: as pessoas optam por
utilizar “dialetos” que muitas vezes são
interpretados de maneiras diversas. Todavia, ao
tratarmos de negócios, estas decodificações
geram falhas de desempenho nas atividades;
- Remanejamento de pessoas: em casos de
substituições constantes motivadas por ausência
de pessoas, implantação de novas tecnologias,
novos procedimentos, novos softwares, férias ou
para treinamento fora da empresa;
Por que o Treinamento e Desenvolvimento
- Modernização da organização: atualização do
maquinário e equipamentos da organização
como um todo;
- Recém-formados: podem ter conhecimentos
aquém do desejável, o que é um obstáculo para
a eficiência nas atividades;
Por que o Treinamento e Desenvolvimento
- Comprometimento da alta direção:
fundamental para o sucesso de qualquer tipo
de programa e com o T&D não é diferente;
- Diagnose da organização que aprende
(Peter Senge): indica as necessidades de
treinamento e desenvolvimento de forma que
os responsáveis por tal processo obtenham
bons resultados.
Por que o Treinamento e Desenvolvimento
- Adequar a pessoa à cultura da empresa: os
programas de T&D chegam para auxiliar as
organizações, porque é comum que existam
pessoas que não estão em sintonia com a cultura
organizacional;
-Mudar atitudes: há uma forte tendência a alterar
as atitudes antiquadas das pessoas para
inovadoras, modernas;
Por que o Treinamento e Desenvolvimento
- Adaptação das pessoas para lidar com a
modernização da empresa: nos referimos a uma
alteração na própria pessoa, visamos à
adequação desta para com a nova realidade
organizacional;
- Desfrutar da competência humana: em outras
palavras, gozar da capacidade que o ser humano
tem de aprender, de “adquirir novas habilidades e
novos
conhecimentos
modificando
comportamentos e atitudes” (TACHIZAWA, FERREIRA e
FORTUNA, 2001);
Por que o Treinamento e Desenvolvimento
- Preparar pessoas para serem remanejadas:
fornecer oportunidades de aprendizagem não só
em relação a sua atual posição, mas também
visando a outras posições que poderão vir a ser
ocupadas num futuro próximo;
- Passar informações adiante: a idéia é que as
tarefas,
normas,
políticas,
regulamentos,
conhecimento em geral, sejam passados de
treinador para treinando e vice-versa; e
NÍVEIS DE T&D
- Gerencial ( ocupantes de cargos executivos
ou de gerência);
-Técnico (ocupantes de posições técnicas);
- Médio (para posições, em face de algumas
limitações (ex.: escolaridade);
- Amplo (para todos as posições (ex.: curso na
área das relações humanas).
ETAPAS DO PROCESSO DE T&D
1a ETAPA – Diagnose:
. Por que treinar e desenvolver?
. Para que treinar e desenvolver?
. Quem deve ser treinado e desenvolvido?
. Quando deve ser treinado e desenvolvido?
TIPOS DE TREINAMENTOS
 Transmissão de Informações
Produtos/serviços, políticas, diretrizes, regras e regulamentos
 Desenvolvimento de Habilidades
Habilitar pra execução e operação de tarefas, manejo de
equipamentos, máquinas, etc.
 Desenvolvimento de Atitudes
Mudança de atitudes, conscientização e sensibilização
 Desenvolvimento de Conceitos
Elevar nível de abstração, desenvolver idéias e conceitos
sistêmicos
115
Treinamento no Trabalho ( on-the-job)
 Ocorre no dia-a-dia e as principais formas são:
orientação da chefia; estabelecimento de metas
e avaliações; rotação de funções; substituições
temporárias; orientação por meio de mentores e
incumbências especiais.
116
Treinamento Formal Interno
 É executado pela empresa exclusivamente para
seus executivos e empregados, mas realizado fora
do ambiente de trabalho.
 São cursos, palestras e seminários de capacitação,
de aperfeiçoamento, de desenvolvimento pessoal,
para melhorar o desempenho das pessoas na
função que exercem ou para prepará-las para
novas funções.
117
Treinamento Formal Interno
 A vantagem deste tipo de treinamento sobre o externo é que
pode ser projetado para atender especificamente às
necessidades da empresa.
 O programa é desenhado sob medida para os tópicos que a
empresa considera suas prioridades. A empresa escolhe
quem vai falar para seus funcionários e verifica se não há
nada que contrarie sua cultura.
 Além disso, costuma atingir um número maior de
participantes, reduzindo o risco de perda do investimento pela
saída do pessoal treinado.
118
Treinamento Formal Externo
 Treinamento aberto ao público, programado e executado por
universidades e demais instituições de educação, de
treinamento empresarial e de formação de mão-de-obra
especializada.
 São destinados a aperfeiçoar e desenvolver pessoas em
novas habilitações ou para proporcionar conhecimentos
generalistas de administração, economia ou outros assuntos
de interesse geral para as empresas.
119
Treinamento Formal Externo
 É um tipo de treinamento vantajoso para empresas
que não precisam treinar muitas pessoas. Além disso,
muitas instituições de ensino superior criam
programas de MBA que são oferecidos às empresas,
especialmente as de grande porte.
 Uma vantagem deste tipo de treinamento é o contato
que os treinandos têm com colegas de outras
empresas, garantindo maior diversidade e riqueza de
experiências e conhecimentos.
120
Treinamento a Distância
 Uso de videoconferências, de intranet e da Internet,
apoiado por textos que são distribuídos a todos os
participantes antes do início do programa.
 Muitas empresas estão usando seus sites para criar
portais de treinamento, não só para seus empregados
como para seus clientes e fornecedores.
 Podem ser acrescentados: bibliografia para leitura e
comentários; instrução programada, com ou sem o uso
de computador; circuitos fechados de televisão entre
diversas técnicas utilizadas.
121
 Muitas empresas estão us seus sites para criar portais
de treinamento, não só para seus funcionários como
para seus clientes e fornecedores. A possibilidade de
treinar sem a presença física dos treinados ampliou
enormemente as oportunidades de treinar pessoas
que, de outra forma, não teriam como participar do
programa. Cada um escolhe seu dia e seu horário.
 Podem ser acrescentados: bibliografia para leitura e
comentários; instrução programada, com ou sem o uso
de computador; circuitos fechados de televisão entre
diversas técnicas utilizadas.
122
Formação de Trainees
 Destina-se, em geral, ao pessoal jovem, quase
sempre de nível superior, com pouco tempo de
empresa.
 A finalidade é preparar essas pessoas para
assumir posições de responsabilidade na
organização.
 Além de um programa de integração completo e
detalhado, abrange, freqüentemente, uma
formação técnica nos aspectos de maior interesse
da empresa, que pode levar poucas semanas até
muitos meses.
123
Capacitação Técnico-Profissional
 Destina-se a melhorar o desempenho de
profissionais nas funções que já exercem ou
a capacitá-Ios para outras funções, em geral,
de maior dificuldade.
 Esse tipo de programa não se destina à
formação de executivos para exercerem
funções gerenciais de alto nível, mas ao
aperfeiçoamento de profissionais em
assuntos técnicos.
124
Estágios
 São alunos de instituições de ensino superior
ou de formação de mão-de-obra técnica
reconhecidas oficialmente pelo governo.
 Não têm vínculo empregatício e muitas
empresas usam estagiários como forma de
avaliar e treinar jovens presumivelmente com
potencial.
125
Desenvolvimento de Executivos
 É um programa destinado a formar os futuros gestores
de alto nível da empresa.
 O público-alvo são executivos jovens de alto potencial
que parecem ter condições de assumir posições de alta
responsabilidade.
 A maioria das empresas tem programa pouco
estruturado e convida outras pessoas para
participarem, mantendo em caráter confidencial os que
são considerados de alto potencial.
 Devem ter um acompanhamento, com avaliações
periódicas para subsidiar decisões, inclusive sobre a
continuidade da sua participação nesse grupo
considerado de alto potencial.
126
Responsabilidade pelo Desenvolvimento das Pessoas
 Cada um é o principal responsável pelo seu
próprio desenvolvimento.
 As empresas devem agir como facilitadoras e
apoiadoras do desenvolvimento de cada um,
bem como tomar a iniciativa em casos que
sejam do seu interesse.
 Não significa que possam ser
responsabilizadas por não desenvolverem seu
pessoal. Se não o fizerem, elas próprias serão
prejudicadas, pois os empregados com alto
potencial sairão da empresa.
127
 Um profissional precisa cuidar de si.
 Manter-se atualizado e ativo, não só na empresa como




fora dela.
A educação é uma preocupação constante e
permanente.
A responsabilidade pela carreira cabe a cada
profissional.
Quando o desempenho não satisfaz, a maioria das
empresas livra-se dele como de um objeto
descartável.
A única proteção de um profissional é sua
competência.
128
O AMBIENTE INTERNO DA EMPRESA
129
A CULTURA ORGANIZACIONAL
 As decisões de uma empresa são tomadas de
acordo com um quadro de referências determinado
por sua cultura.
 A condução da equipe e as ações realizadas na
busca de resultados são condicionadas por essa
cultura.
 Uma cultura bem definida garante consistência e
coerência nas ações e decisões, proporcionando,
em média, melhores condições para alcançar as
metas aprovadas .
130
A CULTURA ORGANIZACIONAL
 Hábitos e crenças estabelecidos através de
normas, valores, atitudes dos membros da
organização;
 Sistema de significados compartilhado por todos
os membros e que distingue uma organização das
demais;
 Modo institucionalizado de pensar e agir na
organização;
 Referencial de padrões de desempenho entre os
empregados que influencia a pontualidade, a
produtividade e a qualidade dos serviços.
131
CULTURA ORGANIZACIONAL =
UM ICEBERG
10 ou 20% ficam acima do nível da água e constituem a
parte visível
aspectos formais e facilmente perceptíveis, como as
políticas e diretrizes, métodos e procedimentos, objetivos,
estrutura organizacional e tecnologia adotada.
Maior parte permanece oculta, sob as águas e fora da
visão das pessoas
aspectos e informações como as percepções, sentimentos,
atitudes, valores, interações informais, normas grupais, etc.
aspectos mais difíceis de se compreender e interpretar e que
resistem a mudanças.
132
ASPECTOS FORMAIS E ABERTOS
•Estrutura organizacional
•Títulos e descrições de cargos
•Objetivos e estratégias
•Tecnologia e práticas organizacionais
•Políticas e diretrizes de pessoal
•Métodos e procedimentos
•Medidas de produtividade física e financeira
ASPECTOS INFORMAIS E OCULTOS
• Padrões de influência e de poder
• Percepções e atitudes das pessoas
• Sentimentos e normas de grupos
• Valores e expectativas
• Padrões de Interações informais
• Normas grupais
• Relações afetivas
Componentes
visíveis e
publicamente
observáveis,
orientados para
aspectos
operacionais e de
tarefas
Componentes
invisíveis e
encobertos, afetivos
e emocionais,
orientados para
aspectos sociais e
psicológicos
133
COMPONENTES DA CULTURA
ORGANIZACIONAL
TODA A CULTURA SE APRESENTA EM 3
DIFERENTES NÍVEIS...
134
1º Nível – Artefatos
Coisas concretas que cada um vê,
ouve e sente quando se depara com
uma organização: os produtos,
serviços
e
os
padrões
de
comportamento de seus membros.
Exemplos: os símbolos, as histórias,
os heróis, os lemas, as cerimônias
anuais.
135
2º Nível - Valores compartilhados
Definem as razões pelas quais as
pessoas fazem o que fazem,
funcionam como justificativas aceitas
por todos os membros da organização
Exemplo: valores criados
originalmente pelos fundadores da
organização
136
3º Nível - Pressupostos básicos
Crenças inconscientes, percepções,
sentimentos, maneira de fazer as
coisas, pressuposições dominantes
não-escritas e nem sequer faladas nas
quais as pessoas acreditam.
137
Artefatos
Estruturas e processos
organizacionais visíveis
(mais fáceis de decifrar e de mudar)
Valores
compartilhados
Filosofias, estratégias e objetivos
Pressupostos
básicos
Crenças inconscientes, percepções,
pensamentos e sentimentos
(justificações compartilhadas)
(fontes mais profundas de valores e ações)
A cultura representa a maneira como a organização visualiza
138
a si própria e a seu ambiente
ELEMENTOS DA
CULTURA ORGANIZACIONAL
1 - Cotidiano do comportamento observável

Como as pessoas interagem?

Como são a linguagem e os gestos utilizados?

Quais os rituais, as rotinas e procedimentos
comuns?
139
ELEMENTOS DA
CULTURA ORGANIZACIONAL
2 - Normas ou regras
 Como é o comportamento dos grupos de
trabalho?
 Como é seu comportamento nos momentos de
lazer, nas refeições, nos dias informais?
3 - Valores dominantes
 Quais os valores defendidos na organização?
 Como é o comportamento ético na organização?
 Existe respeito pelas pessoas?
 Existe preocupação com a qualidade de seus
produtos?
140
4- Filosofia administrativa
 Qual a lógica/razão que orienta as políticas da
organização quanto aos empregados e clientes?
5 - Regras do jogo
 Como as coisas funcionam?
 O que um novo empregado deve aprender para sairse bem e ser aceito como membro do grupo?
6 - Clima organizacional:
 Qual é o sentimento das pessoas em relação à
empresa?
 De que maneira as pessoas interagem entre si e com
os clientes?
141
Por que comunicar . . .
142
As Comunicações na Empresa
Para o bom desempenho de todos os papéis que
cabem à gestão de pessoas, é fundamental que
exista um sistema adequado de comunicação nas
organizações, tanto em termos de sua dinâmica, da
gestão do processo comunicacional, quanto no que
tange aos problemas que podem ocorrer no
relacionamento interpessoal afetando diretamente a
qualidade da comunicação.
143
As Comunicações na Empresa
Ao instituir um processo de comunicação, uma
organização deve preocupar-se tanto com a
qualidade das informações em termos de sua
coerência lógica quanto com o poder de influência
implícito no processo.
144
Maior problema das empresas
Falha na
comunicação
entre
“chefias”
“subordinados”
processos,
equipe....
145
Comunicar para comprometer.....
Comprometer quem???
Com o que???
Por que???
Este comprometimento ocorre através do
compartilhamento dos valores, visão, missão
planejamento, estratégias.
146
Princípio da Comunicação
Quando a linguagem for simples
e clara,
sem ambigüidades,
a comunicação será maior,
sem mal entendidos.
ax= g/wh
#k*eft@
147
Comunicação
É a transferência de informação e significado de uma
pessoa para outra (fonte e receptor); relacionando-as
através de idéias, fatos, pensamentos e valores, o que
permite que compartilhem sentimentos e conhecimentos.
A comunicação não é só uma troca de mensagens.
É uma construção de sentido.
A informação é parte da comunicação
e não um sinônimo.
Comunicar significa tornar comum
a uma ou mais pessoas determinada informação.
Chiavenato
148
Processo de Comunicação
Construção de sentido
Receptor
Receptor
Canal
Emissor
Emissor
Cultura
149
ESTRATÉGIA DE COMUNICAÇÃO

Definição do objetivo

Definição do público

Definição da mensagem
150
Comunicação Interna
Conjunto de ações inter-relacionadas,
desenvolvidas pela empresa
para sustentar e otimizar
sua imagem, perante o
público interno.
151
RUÍDOS NA COMUNICAÇÃO
 Interferências que podem ocorrer neste processo,
ocasionando o mal entendimento e distorção da
mensagem.
 É comum e prejudicam a eficácia do processo de
comunicação.
 Origem: em problemas físicos, por exemplo, barulhos
atrapalhando a audição; tecnológicos, como sistemas
informatizados com operações degradadas ou
psicológicos, como preconceitos contra o emissor,
dificuldade de concentração, dentre outros.
 o mais difícil de ser combatido é o preconceito.
152
COMUNICAÇÃO DESCENDENTE E
ASCENDENTE
 Nas organizações, os processos de comunicação
podem ser divididos em dois tipos básicos, de
acordo com a fonte:
 Descendentes: envolve as mensagens que tem
como origem os superiores hierárquicos e como
destinatários os liderados;
 Ascendentes:os papéis se invertem.
153
Objetivos da comunicação descendente e
ascendente
 Comunicação descendente: transmissão das
políticas, normas e instruções de trabalho, dentre
outras informações julgadas relevantes para o
bom desempenho dos empregados;
 Comunicação Ascendente: manter os dirigentes
informados sobre o que se passa na chamada
"linha de frente" do processo produtivo.
154
Objetivos da comunicação descendente e
ascendente
- Sua eficácia é fundamental para que as decisões
emanadas da cúpula possuam coerência com as
necessidades efetivas da organização e de seus
clientes.
- Quando a comunicação ascendente não funciona,
ocorre o progressivo distanciamento dos dirigentes
da realidade organizacional, com graves
conseqüências para o trabalho desenvolvido.
155
COMUNICAÇÃO
FORMAL E INFORMAL
 Formal: ocorre nas organizações em caráter
oficial, respeitando-se os trâmites burocráticos
pertinentes e utilizando-se dos canais instituídos
pelas autoridades superiores;
 Informal: ocorre em paralelo à formal, envolvendo
as conversas entre líderes e liderados ou entre
colegas em caráter não oficial, não sistemático.
156
COMUNICAÇÃO
FORMAL E INFORMAL
- Muitas vezes este tipo de comunicação fica
contaminado por boatos e fofocas.
- Alguns gestores, inclusive, criam estímulos à
prática da delação entre seus liderados;
- Alguns líderes informais podem insuflar seus
colegas contra a organização, espalhando
notícias falsas ou distorcidas, com o objetivo de
enfraquecer as autoridades formais ou se
autopromover.
157
Os problemas na comunicação
 Os problemas da comunicação informal não
devem levar à busca do sufocamento de suas
fontes;
 a maior causa da profusão de boatos é a
deficiência da comunicação formal;
 quanto menor o nível de informação sobre um
determinado assunto, maior a possibilidade de
formação de boatos;
158
Os problemas na comunicação
 a comunicação informal pode ser utilizada de
maneira construtiva: em ambientes onde
predomine a confiança e o respeito mútuo, as
conversas de corredor, os bate-papos informais
servem de ponte para o fortalecimento das
relações e o reforço da comunicação formal.
159
REDE DE COMUNICAÇÃO
 As organizações possuem uma rede de
comunicação informal, popularmente conhecida
como "rádio peão" ou "rádio corredor“;
 ela pode, dependendo de como seja gerenciada a
comunicação interna e das notícias por ela
veiculadas, tomar-se uma fonte de instabilidade;
 os gestores precisam conhecer suas características
para aprenderem a lidar com ela de forma eficaz.
160
COMO FUNCIONA A REDE
 Uma pessoa conta alguma coisa a três ou quatro
outros de sua escolha. Somente dois ou três desses
receptores passarão adiante a informação;
 A rede é mais um produto da situação do que das
pessoas. Portanto, demitir um repassador não livra
uma pessoa da rede;
 Em momentos de agitação e insegurança, a rede deve
ser vigiada e alimentada com informações certas;
 Quanto mais cedo os empregados conhecem a
história verdadeira, menos preencherão os claros com
suas próprias conclusões;
161
COMO FUNCIONA A REDE
 Os gestores determinam em parte a rede pelo lay
out dos escritórios e pelos processos e rotinas que
adotam;
 Muitas vezes, a rede tem informações corretas
antes dos próprios gestores;
 A rede leva ao gestor fatos e sentimentos, boatos e
verdades, devendo distingui-los e interpreta-Ios.
162
USO CONSTRUTIVO DA REDE
 A rede está aqui para ficar;
 é atividade normal da vida em grupo, sendo,
portanto, parte integrante das organizações;
 podemos fazer uso construtivo da rede porque ela
não é de todo má;
 Para melhor usa-Ia, é necessário dar aos
gestores melhor treinamento nas comunicações
informais.
163
APRENDENDO A LIDAR COM A
REDE
 O gestor precisa reconhecer a rede;
 Estuda-Ia, a fim de aprender a lidar com ela;
 O gestor deve atentar para a rede;
 Encontrar os líderes da rede e trabalhar com eles
quando necessário;
 Os fatos devem ser transmitidos à rede, para que
essa tenha algo de útil para comunicar;
 O gestor deve ser treinado nas comunicações
informais.
164
O BOATO
 Surge por malícia, ansiedade ou insegurança;
 Quando os empregados estão mal colocados no
grupo, emocionalmente desajustados ou
inadequadamente informados sobre seu ambiente,
normalmente reagem circulando boatos;
 Pode ser usado como manobra tática para
obterem a verdade da administração;
165
O BOATO
 Para combater o boato, o melhor processo é
atacar suas causas e não tentar sufocá-Io depois
de já ter surgido;
 Método mais eficiente: a informação direta dos
fatos dada por cada gestor, sem mencionar o
boato;
 Cada gestor deve se perguntar: porque surgiu o
boato? Que significa ele? Em todos os casos há
alguma causa que deve ser compreendida.
166
O FEEDBACK
 É o processo de comunicação que se estabelece
com o objetivo de oferecer a uma pessoa ou
grupo informações sobre o grau de adequação de
suas ações às expectativas de quem emite esse
retomo;
 o estimulo à prática do feedback é muito
importante para o desenvolvimento individual e
organizacional;
167
O FEEDBACK
 Quando não sabemos a opinião dos outros sobre
nossos atos, ficamos muito mais propensos ao erro,
a não alcançar nossos objetivos.
 Algumas pessoas têm dificuldade em aceitar suas
próprias deficiências e em admiti-Ias publicamente;
 Outros sentimentos negativos podem ser
associados ao recebimento de uma crítica: inveja,
falta de apoio ou confiança e intromissão indevida;
168
O FEEDBACK
 Pessoas que têm esse tipo de barreira contra o
feedback costumam reagir defensivamente de
diversas formas: da negação da validade das
opiniões emitidas à agressão retaliativa ao
emissor do mesmo;
 É comum que a pessoa passe a criticar
violentamente o emissor, apontando seus
próprios erros e deficiências como forma de
desautorizá-Io a opinar.
169
O FEEDBACK
 Algumas pessoas revelam insegurança em
oferecer feedback, por temerem a reação de quem
vai recebê-Ia;
 Ele é importante para o amadurecimento das
relações pessoais e profissionais;
 a prática do feedback deve ser adotada como
forma não só de aumentar a eficácia da
organização como de estabelecer relacionamentos
mais adequados;
170
FEEDBACK
 Descritivo (ao invés de avaliativo)
 Específico (ao invés de geral)
 Dirigido a comportamentos
que podem mudar
 Direto
 Imediato
 Oportuno
171
10 PASSOS ESSENCIAIS
 Analisar a situação
 Determinar os efeitos e os objetivos
 Ajustar-se à receptividade
 Criar o ambiente propício
 Comunicar-se efetivamente
 Elogiar o que está dando certo
 Descrever o comportamento que deseja mudar
 Descrever o comportamento desejado
 Procurar soluções conjuntamente
 Chegar a um acordo
172
COMO SUPERAR AS DIFICULDADES
 Estabelecer uma relação de confiança
 Reconhecer que o feedback é uma via de mão
dupla
 Aprender a controlar a emoção
173
A SEGURANÇA
E A SALUBRIDADE NA EMPRESA
174
SEGURANÇA E MEDICINA DO TRABALHO
 Ramo que especifica as condições de proteção à vida
e à saúde do trabalhador em seu ambiente de trabalho.
 Deve treinar o pessoal, auditar as condições de
trabalho para assegurar condições seguras de
trabalho, realizar a estatística das causas de acidentes
para eliminá-las e promover atividades para incentivar
a segurança por meio de cartazes, de prêmios e da
divulgação do número de dias sem acidentes.
 A segurança é responsabilidade não só do órgão
especializado da empresa mas também dos chefes de
cada área.
175
Custos da Insegurança
 Salários pagos durante o tempo perdido; material ou
equipamento danificado; horas extras pagas a outros
funcionários para compensar o tempo perdido pelo
acidentado; diminuição do desempenho do acidentado
quando retorna ao trabalho ou, alternativamente, tempo
de aprendizado do novo funcionário; tratamento médico
do acidentado; custos indiretos na averiguação das
causas do acidente e nas providências necessárias para
evitar sua repetição.
 Diminuição da confiança na empresa, que pode
representar um custo psicológico muito grande.
176
Condições de Insegurança
 São a principal causa de acidentes: trabalho perigoso
sem equipamento de proteção; equipamento de
proteção defeituoso; iluminação insuficiente.
 Além disso, temos as pressões para concluir
rapidamente o trabalho; o esgotamento físico ou fadiga;
os problemas físicos causados por movimentos
repetitivos, posições inadequadas de trabalho e outros.
 O alcoolismo e o uso de drogas aumentam
significativamente a probabilidade de acidentes, motivo
pelo qual algumas empresas mantêm programas de
recuperação para os funcionários usuários.
177
Prevenção de Incêndios
 É preciso evitá-los, isolando em local próprio os
materiais, provendo uma rede de borrifadores,
colocando extintores e bem visíveis e treinando o
pessoal para usá-los da forma correta, formando as
brigadas contra incêndios.
Registro de Acidentes
 É obrigação da empresa registrar, identificar e eliminar
as causas.
 São registrados em duas categorias: com afastar sem
afastamento do trabalho.
178
Comissão Interna de Prevenção de Acidentes - C.I.P.A
 Tem como objetivo a prevenção de acidentes e doenças
decorrentes do trabalho, de modo a tornar compatível
permanentemente o trabalho com a preservação da vida e a
promoção da saúde do trabalhador.
Suas atribuições são:
 Identificar os riscos do processo de trabalho, elaborar o mapa de
riscos, elaborar plano de trabalho que possibilite a ação preventiva
na solução de problemas de segurança e saúde no trabalho,
realizar verificações nos ambientes e condições de trabalho visando
a identificação de situações que venham a trazer riscos para a
segurança, divulgar aos trabalhadores informações relativas à
segurança e saúde no trabalho, etc.
179
Dispositivos Legais
 Pela Constituição Federal (art. 7°, XXII), é um
direito do empregado a redução dos riscos
inerentes ao trabalho, por meio de normas de
saúde, higiene e segurança.
 As empresas são obrigadas a manter Serviços de
Medicina e Segurança do Trabalho com
profissionais especializados, cuja qualificação e
número varia conforme o grau de risco da atividade
exercida e o número de empregados da empresa.
Nos locais de trabalho, devem ser claramente
sinalizados os locais de perigo.
180
Dispositivos Legais
 As empresas têm por obrigação: cumprir e fazer cumprir
as normas de segurança e medicina do trabalho; instruir
os empregados, por meio de ordens de serviço, quanto
às precauções a tomar para evitar acidentes do trabalho
ou doenças ocupacionais; adotar as medidas
determinadas pelo órgão regional competente; facilitar o
exercício da fiscalização pela autoridade competente
(art. 157 da CLT).
 O empregado é obrigado a seguir as normas de
segurança e medicina do trabalho, sendo considerada
falta grave a desobediência às normas expedidas ou
deixar de usar os equipamentos de segurança
fornecidos pelo empregador (art. 158 da CLT).
181
Salubridade
 As condições ambientais de iluminação,
temperatura, ventilação, intensidade de ruído,
poluição e umidade precisam ser medidas e
controladas para assegurar a salubridade do
local de trabalho das pessoas.
182
Salubridade
 São obrigações da empresa (art. 168 da CLT e normas
complementares): efetuar exames médicos de admissão e por
ocasião da demissão; realizar exames médicos periódicos em todo
o pessoal; proporcionar condições de serem prestados primeiros
socorros em caso de acidente, providenciando materiais,
equipamentos e treinamento para o pessoal; eliminar, ou pelo
menos controlar, os ambientes insalubres; providenciar registros
médicos de cada empregado e das causas dos acidentes; informar
todo o pessoal a respeito dos riscos de acidentes; proporcionar um
ambiente de trabalho saudável com boa iluminação e ventilação e,
na medida do possível, temperatura amena; controlar as fontes de
ruído ou, se impossível, proporcionar protetores auriculares para os
que estiverem expostos a ruídos elevados.
183
MONITORANDO PESSOAS
CONTROLE DAS RELAÇÕES
COM O PESSOAL
184
Registros e Pagamentos
 englobam as atividades de cadastros; registre pessoal
(inclusive atualização das carteiras profissionais);
estatísticas de pessoal (pontualidade, absenteísmo e
rotatividade, entre outros); folhas de pagamento
(preparo e pagamento dos encargos trabalhistas e
previdenciários); controle e pagamento dos adicionais
de periculosidade e insalubridade; controle e pagamento
de férias; controle, homologação e pagamento das
rescisões; pagamento dos prestadores de serviços e
apoio aos advogados trabalhistas nos casos
contenciosos.
185
Estatísticas do Pessoal
 São elaboradas para análise e alerta as
áreas com rotatividade, absenteísmos e
atrasos elevados, visando identificar as
causas.
186
Absenteísmo
 é a ausência trabalho, em princípio sem uma razão que a
justifique, como doenças, comprovadas ou não, crônicas ou
eventuais; motivos familiares; dificuldades de transporte falta
de motivação em virtude de supervisão inadequada.
 A comparação do índice de absenteísmo em diferentes
períodos pode fornecer indicações importantes para medidas
administrativas que devam ser tomadas em relação aos
recursos humanos.
Formula: (nº de horas trabalhadas (real) / (nº de horas
planejadas) *100 = Índice de Absenteísmo.
O índice de absenteísmo são todas as ausências no setor
(exceto: férias, folgas e desligamentos).
187
Rotatividade de Pessoal
 Sua comparação com períodos anteriores fornece
informações importantes para se avaliar as razões das
causas e que exijam providências.
 Tem um custo relativamente alto para a empresa,
considerando o custo do processo de recrutamento,
seleção e admissão; o de integração; o pagamento das
verbas rescisórias; o custo da entrevista de
desligamento e de sua análise; a possível diminuição da
produtividade em virtude da perda de experiência dos
que saíram, nos quais a empresa deve ter investido
durante o período em que trabalharam para ela; o
possível reflexo na produtividade dos que continuam; o
possível reflexo nos negócios e na imagem da empresa.
188
 A saída de pessoas implica a perda de conhecimento e,
às vezes, atraso na produção e perda de qualidade. Se
o demitido ou demissionário for trabalhar para um
competidor, a perda é ainda maior, por meio da
transferência de conhecimento e por poupar ao
concorrente o custo da formação de um profissional.
 Para reduzir a rotatividade, algumas empresas oferecem
alguns benefícios que só são recebidos após um
período de trabalho relativamente longo, para estimular
a permanência na empresa.
189
 Uma alta rotatividade pode ser um problema geral da
empresa ou de determinada chefia. Pode ser indício de
políticas de pessoal deficientes ou de
descontentamento.
 Deve-se verificar alternativas, como a redefinição das
funções, o diagnóstico do comportamento das chefias, a
política de remuneração da empresa e comparação com
a dos competidores, as perspectivas de crescimento
profissional oferecidas, a cultura organizacional e sua
compatibilidade com o ambiente em que atua a
empresa, o clima organizacional, entre outros.
190
CÁLCULO DO ÍNDICE DE TURNOVER
1º Formula:
(nº de admissões + nº de demissões) / 2*100 =
MÉDIA
2º Formula:
(Nº de emp. no 1º dia do mês + nº de emp. no último
dia do mês) / 2 = EFETIVO MÉDIO
3º Formula:
(média / efetivo médio) = índice de Turnover
191
Disciplina
 Ao entrar para uma organização, as pessoas se
obrigam a alguns tipos de comportamento
determinados pela cultura dessa organização.
 Algum grau de disciplina é indispensável a qualquer
empresa. É preciso deixar claro que o objetivo da
disciplina não é causar danos a alguém, mas obter
o comportamento desejado.
192
Disciplina
 Medidas disciplinares devem ser percebidas como
justas pelo pessoal, pois ninguém gosta de ser
punido.
 Um desempenho desejado com base apenas na
disciplina não tende a proporcionar resultados
duradouros, pois é impossível controlar todas as
pessoas o tempo todo.
193
CONTENCIOSO TRABALHISTA
 Área que trata dos processos trabalhistas
movidos pelos empregados contra a empresa.
 Trabalho especializado que envolve as
políticas de RH.
 A estratégia de defesa é discutida previamente
entre o advogado responsável pelo
contencioso e o gestor dos recursos humanos,
tendo em vista o envolvimento político e
administrativo que cerca todo o processo
judicial e o nome e a imagem da organização.
194
 PREPOSTO
 Nome dado àquele que, acompanhando o advogado
responsável pelo contencioso trabalhista, representa a
empresa defendendo seus interesses perante a
Justiça do Trabalho.
 A empresa nomeia como preposto o profissional que
está familiarizado com os detalhes do processo e que
tem um embasamento legal suficiente para
acompanhar eventos do processo.
 Cabe a ele a tomada de decisão em nome da empresa
frente ao Poder Judiciário, e não ao advogado
trabalhista.
195
GESTÃO DAS RELAÇÕES TRABALHISTAS
 Área que responde pelo planejamento e execução de
programas relacionados à área trabalhista-sindical.
 Pela prestação de assessoria a todas as áreas da
empresa, em questões referentes às políticas e
diretrizes no campo das relações entre capital e
trabalho e no correto cumprimento e interpretação de
normas legais ligadas a esses cenários (CLT, leis
complementares, acórdãos, convenções coletivas de
trabalho, acordos coletivos de trabalho e outros).
196
 São campos de trabalho dessa área as
seguintes ações:
 Contatos com sindicatos patronais
 Participação em assembléias, reuniões de
trabalho, pesquisas etc., representando a
empresa.
 Normalmente é o porta-voz da empresa em
assuntos ligados aos sindicatos; é o canal de
comunicação entre capital e trabalho.
 Negociações de acordos coletivos de trabalho
(ACT)
 Negociações de convenções coletivas de trabalho
(CCT)
197
Análise periódica da “temperatura organizacional”
 Tem o papel de diagnosticar e sugerir ações
preventivas e corretivas no atendimento e solução de
necessidades sentidas por parte dos trabalhadores.
 Está habilitado a conhecer e avaliar em tempo hábil
qualquer mudança significativa tanto no plano
individual quanto no grupal.
Condução de palestras
 Treinamentos e ações de reciclagem cognitiva das
linhas da empresa (líderes, supervisores gerentes,
diretores etc.), objetivando manter atualizado o nível de
conhecimentos dos profissionais sobre ações sindicais,
acordos, necessidades sentidas na estrutura
organizacional etc.
198
Assessoria direta à cúpula da empresa
 Na formação de estratégias e diretrizes na condução
das relações entre capital e trabalho, por exemplo, na
implementação de um programa de planejamento
estratégico, em momentos de decisões da categoria,
na formulação de respostas às pautas de
reivindicações etc.
Acompanhamento de dissídios e julgamentos
 Acompanha a evolução dos acontecimentos relativos
aos acordos firmados na sua categoria, como também
em outras, subsidiando o mapeamento dos resultados
e as tendências das pautas de reivindicações dos
trabalhadores.
 Comparece às grandes audiências para se atualizar
sobre as discussões e resultados imediatos, bem como
assina publicações que lhe permitam conhecer e
dominar os acontecimentos e conhecer os pareceres
dos juízes trabalhistas.
199
Acompanhamento e assessoria ao
contencioso trabalhista
 Acompanha todos os processos trabalhistas
movidos pelos empregados contra a empresa
e assessora o órgão responsável pela defesa
(interno ou externo em concordância com a
política e as diretrizes trabalhistas
estrategicamente traçadas.
200
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
• BERGAMINI, Cecília Whitaker. Psicologia Aplicada à
Administração de Empresas. São Paulo: Atlas, 1982.
• CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral
da Administração. São Paulo: Makron Books, 1993.
4ª ed.
• CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O
novo papel de recurso humanos nas organizações.
Rio de Janeiro: Campos, 1999.
 FLEURY, M; FISCHER,R.. Cultura e poder nas
organizações. São Paulo: Atlas, 1996.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
 FREITAS, M.E. Cultura Organizacional grandes temas
em debate. Revista ERA, São Paulo, 1991.
 MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos
Humanos: do Operacional ao Estratégico. São Paulo:
Futura, 2000. 3ª ed.
 TAVARES, M.. Cultura Organizacional: Uma abordagem
antropológica da mudança. Rio de Janeiro:
Qualitymark,1999.