A DINÂMICA ORGANIZACIONAL
MUDANÇA
ORGANIZACIONAL
E ADMINISTRAÇÃO
DO ESTRESSE
© 2006 by Pearson Education
QUADRO 18-1
Forças para a mudança
© 2006 by Pearson Education
18–1
RESISTÊNCIA À MUDANÇA
Formas de resistência à mudança
• Aberta e imediata
Reclamações, ações de rebeldia no trabalho
• Implícita e protelada
Perda de lealdade à organização, perda de
motivação para o trabalho, aumento dos erros
e defeitos, aumento do absenteísmo por
“questões de saúde”
© 2006 by Pearson Education
18–2
QUADRO 18-2
Fontes de resistência à mudança - resistência individual (continua)
Hábitos
Processamento seletivo de
informações
Resistência individual
Medo do
desconhecido
Segurança
Fatores econômicos
© 2006 by Pearson Education
18–3
QUADRO 18-2
Fontes de resistência à mudança – resistência organizacional (continuação)
Ameaça às
alocações de
recursos
estabelecidas
Ameaça às
relações de poder
estabelecidas
Inércia
estrutural
Resistência
organizacional
Ameaça à
especialização
© 2006 by Pearson Education
Foco limitado
de mudança
Inércia de
grupo
18–4
Superando a resistência à mudança
Táticas para enfrentar a resistência à
mudança:
• Educação e comunicação
• Participação
• Facilitação e apoio
• Negociação
• Manipulação e cooptação
• Coerção
© 2006 by Pearson Education
18–5
As políticas da mudança
O ímpeto para a mudança costuma vir de
agentes externos.
Os agentes internos de mudança sentem-se
ameaçados pela possibilidade de perda de
status na organização.
Aqueles que detêm poder há mais tempo
tendem a implementar apenas mudanças
marginais.
As lutas pelo poder dentro da organização
determinarão a velocidade e o volume das
mudanças.
© 2006 by Pearson Education
18–6
Pesquisa-ação
Pesquisa-ação
Processo de mudança baseado na coleta sistemática de dados, seguida
da seleção de uma ação de mudança com base no que os dados
analisados indicam.
Etapas do processo:
Benefícios da pesquisa-ação:
•
Diagnóstico
•
Análise
•
• Centrada no problema, e não
na solução.
Feedback
•
Ação
•
Avaliação
• Grande envolvimento dos
funcionários reduz a resistência
à mudança.
© 2006 by Pearson Education
18–7
Desenvolvimento organizacional
Desenvolvimento organizacional (DO)
Série de intervenções de mudança planejada, com base em valores
humanos e democráticos, que buscam melhorar a eficácia organizacional
e o bem-estar dos funcionários.
Valores do DO:
1. Respeito pelas pessoas.
2. Confiança e apoio.
3. Equalização do poder.
4. Confrontação.
5. Participação.
© 2006 by Pearson Education
18–8
Desenvolvimento organizacional
Treinamento de sensibilidade
Método de mudança de comportamento por meio de
uma interação de grupo não estruturada.
Oferece uma melhor consciência, por parte do
indivíduo, de seu próprio comportamento e de como
ele é percebido pelos outros.
Melhora a capacidade de ouvir as pessoas e gera
aumento da tolerância em relação às diferenças
individuais.
© 2006 by Pearson Education
18–9
Desenvolvimento organizacional
Levantamento de feedback
A utilização de questionários para identificar discrepâncias
entre as percepções das pessoas; em seguida há uma
discussão e soluções são propostas.
Consultoria de processo
O consultor deve dar ao cliente uma
compreensão do que acontece ao seu redor, em
seu interior e entre ele e os outros; identifica os
processos que precisam de melhorias.
© 2006 by Pearson Education
18–10
Desenvolvimento organizacional
Construção da equipe
Alta interatividade para aumentar a confiança e a
abertura entre os membros de uma equipe.
Atividades da construção de equipes:
• A fixação de objetivos.
• O desenvolvimento das relações interpessoais entre os
membros.
• A análise de papéis para esclarecer o papel e as
responsabilidades de cada um.
• A análise do processo de equipe.
© 2006 by Pearson Education
18–11
Desenvolvimento organizacional
Desenvolvimento intergrupal
Visa à mudança de atitudes, de estereótipos e de
percepções que os grupos têm uns em relação aos
outros.
Solução de problemas:
• Os grupos desenvolvem, independentemente, listas de
percepções.
• As listas são compartilhadas e discutidas.
• Buscam-se as causas das disparidades.
• Buscam-se soluções para a integração.
© 2006 by Pearson Education
18–12
Desenvolvimento organizacional
Investigação apreciativa
Busca identificar as qualidades únicas e as forças
especiais de uma organização, que podem servir de
ponto de partida para a melhoria do desempenho.
Investigação apreciativa:
• Descoberta: descobrir quais são os pontos fortes da
organização.
• Sonho: especular acerca de futuros possíveis para a
organização.
• Desenho: buscar uma visão comum.
• Destino: discutir como o sonho será transformado em
realidade.
© 2006 by Pearson Education
18–13
QUESTÕES ATUAIS SOBRE MUDANÇA
PARA OS EXECUTIVOS DE HOJE
Como as mudanças na tecnologia afetam a vida
profissional dos trabalhadores?
O que os executivos podem fazer para ajudar sua
organização a se tornar mais inovadora?
Como os executivos podem criar organizações que
aprendem e se adaptam continuamente?
Como a cultura afeta a administração da
mudança?
© 2006 by Pearson Education
18–14
Tecnologia no ambiente de trabalho
 Processos de melhoria contínua
• O bom não é bom o suficiente.
• Obtenção da melhoria constante dos processos para
que a variabilidade seja continuamente reduzida,
aumentando a uniformidade do produto ou serviço.
Custos menores e maior qualidade.
Aumento da satisfação dos clientes.
• Impacto organizacional
Estresse nos funcionários causado pela busca
constante da excelência.
Exige constantes mudanças na organização.
© 2006 by Pearson Education
18–15
Tecnologia no ambiente de trabalho
 Reengenharia de processos
• Recomeçar do início.
• Repensar e redesenhar os processos pelos quais a
empresa gera valor e faz seu trabalho.
Identificar as competências distintivas da organização
— aquilo que ela faz melhor.
Avaliar os processos essenciais, que claramente
agregam valor às competências distintivas da
organização.
Reorganizar a empresa em torno dos processos
horizontais, trabalhando com equipes multifuncionais
e autogerenciadas.
© 2006 by Pearson Education
18–16
QUESTÕES ATUAIS SOBRE MUDANÇA PARA OS
Estimulando a inovação
EXECUTIVOS DE HOJE: ESTÍMULO À INOVAÇÃO
Fontes de inovação:
Inovação
Uma ideia nova
aplicada para
criar ou
melhorar um
produto,
processo ou
serviço.
• Variáveis estruturais
Estruturas orgânicas
Experiência longa em
administração
Abundância de recursos
Comunicação interna entre as
unidades
• Cultura da organização
• Recursos humanos
© 2006 by Pearson Education
18–17
QUESTÕES ATUAIS SOBRE MUDANÇA PARA OS
EXECUTIVOS DE HOJE: ESTÍMULO À INOVAÇÃO
Estimulando a inovação
Campeões de ideias
Indivíduos que promovem uma ideia
de forma ativa e entusiasmada,
conseguem apoio, vencem as
resistências e asseguram que a
inovação seja implementada.
© 2006 by Pearson Education
18–18
QUADRO 18-6
Criando
uma organização que
Criando uma organização que aprende
aprende
Organização que
aprende
Características:
Organização que
desenvolve a
capacidade de
mudar e se
adaptar
continuamente.
2. Descarte de velhas idéias.
1. Compartilhamento de visão.
3. As pessoas vêem a organização
como um sistema de interrelacionamentos.
4. Comunicação aberta.
5. Trabalho em conjunto para
alcançar a visão compartilhada.
© 2006 by Pearson Education
18–19
Criando uma organização que aprende
Problemas fundamentais da
organização tradicional:
• Fragmentação baseada na
especialização.
• Ênfase muito grande na competição.
• Reatividade, que volta a atenção para a
solução de problemas em vez de para a
criatividade.
© 2006 by Pearson Education
18–20
Criando uma organização que aprende
Estabelecimento de
uma estratégia
Redeplanejamento
da estrutura
da organização
Administração
que aprende
Remodelagem da cultura
da organização
© 2006 by Pearson Education
18–21
Administração da mudança: uma questão de cultura
Questões de cultura na mudança:
• As pessoas acreditam que a mudança é possível?
• Quanto tempo leva para que ela aconteça?
• A resistência à mudança é maior em certas culturas?
• A cultura influencia a maneira como a mudança é
implementada?
• Os campeões de ideias agem diferentemente em
culturas distintas?
© 2006 by Pearson Education
18–22
QUADRO 18-7
Muito trabalho, pouco tempo
Fonte: Business Week, 16 jul. 2001, p. 12..
© 2006 by Pearson Education
18–23
DOWNSIZING
 O Downsizing surgiu como uma necessidade de
solucionar o excesso de burocracia que se
verificava em muitas organizações, o que, além da
morosidade, dificultava a tomada de decisões e a
adaptação aos novos contextos ambientais.
 Muitas organizações adotaram com razoável
sucesso os conceitos e as técnicas fornecidas pela
Teoria da Burocracia mas, com o aumento dos
níveis concorrenciais, e da turbulência ambiental, foi
necessário repensar as estruturas e métodos de
tomada de decisões por forma a aumentar a rapidez
de resposta e a capacidade de adaptação.
Prahalad, que escreveu com
Gary Hamel o livro
Competing for the Future,
chamou ao downsizing de
anorexia empresarial.
O ESTRESSE NO TRABALHO
E SUA ADMINISTRAÇÃO
Estresse
Condição dinâmica na qual um indivíduo
é confrontado com uma oportunidade,
limitação ou demanda em relação a
alguma coisa que ele deseja e cujo
resultado é percebido, simultaneamente,
como importante e incerto.
© 2006 by Pearson Education
18–26
O ESTRESSE NO TRABALHO
E SUA ADMINISTRAÇÃO
Limites
Forças que impedem que as pessoas façam o que desejam.
Demandas
Referem-se à perda de alguma coisa desejada.
© 2006 by Pearson Education
18–27
Fontes potenciais de estresse
 Fatores ambientais
• Incertezas econômicas.
• Incertezas políticas.
• Incertezas tecnológicas.
• Terrorismo.
 Fatores individuais
• Relacionamentos familiares e pessoais.
• Problemas econômicos.
• Problemas da própria personalidade.
© 2006 by Pearson Education
18–28
Fontes potenciais de estresse
 Fatores organizacionais
• Demandas de tarefas.
• Demandas de papéis.
• Demandas interpessoais.
• Estrutura organizacional.
• Liderança organizacional.
• Estágio de vida da organização.
© 2006 by Pearson Education
18–29
Conseqüências do estresse
Altos níveis de
estresse
Sintomas
físicos
Sintomas
psicológicos
© 2006 by Pearson Education
Sintomas
comportamentais
18–30
QUADRO 18-9
Um modelo de estresse
© 2006 by Pearson Education
18–31
QUADRO 18-10
Modelo do U invertido na relação entre estresse e desempenho no trabalho
© 2006 by Pearson Education
18–32
Administrando o estresse
Abordagens individuais
• Administração do tempo.
• Prática de exercícios físicos.
• Técnicas de relaxamento.
• Expansão da rede de apoio
social.
© 2006 by Pearson Education
18–33
Administrando o estresse
Abordagens organizacionais
• Melhoria dos processos de seleção e
colocação de pessoal.
• Treinamento.
• Fixação de objetivos.
• Replanejamento do trabalho.
• Aumento do envolvimento dos funcionários.
• Melhoria da comunicação organizacional.
• Oferecimento de períodos sabáticos.
• Estabelecimento de programas de bem-estar.
© 2006 by Pearson Education
18–34