A Adoção de Política de Recompensa para Melhoria
da Eficiência em Projetos
Pedro Paulo Coutinho
PRODABEL
A Prodabel
Gestão de Serviços de TIC
Desenvolvimento de
Sistemas
Telecomunicações
Videomonitoramento
Geoprocessamento
Datacenter
Inclusão Digital
A Prodabel
Demandas
Projetos
Área pública x Projetos
• Transformação na administração pública
– Exigência da população;
– Diminuição da burocracia;
– Busca pela eficiência;
– Melhora no resultado dos projetos.
Empresas
privadas
2,66
Empresas
públicas
2,45
Nível de
Maturidade
Fonte: Pesquisa Archibald & Prado – 2012
www.maturityresearch.com
Escritório de Projetos
1994
2005
2006
Criação de
área de
Planejamento
Reestruturação
Adaptação da
metodologia às
práticas do PMI
2008
Certificação
MPS.br nível G
2010
Criação do
Comitê Gestor
de TIC na PBH
Escritório de Projetos
Projetos Formalizados
75
51
2011
53
54
2012
2013
2014
Escritório de Projetos
1994
2005
Criação de
área de
Planejamento
Reestruturação
2010
2006
2008
Adaptação da
metodologia
às práticas
do PMI
Certificação
MPS.br nível G
Criação do
Comitê
Gestor de TIC
na PBH
Otimizar o acompanhamento do desempenho dos projetos
2013
Implantação
de ferramenta
de gestão de
projetos e
portfólio
Escritório de Projetos
Pontos positivos:
• Metodologia de gestão definida e divulgada –
nível 3 COBIT;
• Capacitações periódicas de gerentes e
envolvidos;
• Escritório de Projetos atuante.
Pontos negativos:
• Baixa eficiência dos projetos;
• Inexistência de regra para recompensar o
desempenho dos gerentes de projeto.
Gestão de Projetos Privados x Públicos
Privado
Público
• Autonomia para contratação de recursos
humanos;
• Aquisições ágeis;
• Cobrança e pressão interna.
• Recursos humanos contratados via
concurso;
• Aquisições dependem de licitação;
• Cobrança interna e pressão da população.
Gestão de Projetos x Gestão de Desempenho
Motivação (do Latim moveres, mover)
• Impulso interno que leva à ação.
A produtividade total (100%) se atinge através de dois fatores:
• Desenvolvimento tecnológico (20%);
• Desempenho do trabalhador (80%).
O desempenho total do trabalhador (100%) por sua vez,
depende de sua:
• Capacidade (30%);
• Motivação (70%).
Fonte: Marras 2001 – Pesquisa com 5000 empresas (USA).
Gestão de Projetos x Gestão de Desempenho
Satisfação no trabalho
Trabalho desafiador
Apoio dos colegas
Liderança presente
Valorização do cargo
Gestão de Projetos x Gestão de Desempenho
Teoria da Equidade – Stacy Adams
CONCEITO
Igualdade: trabalhadores receberem a mesma recompensa
Equidade: trabalhadores receberem de acordo com seus esforços,
desempenho e competências.
As pessoas usam de comparações internas e externas para avaliar as
discrepâncias do que contribui para a organização em comparação com os
outros.
Gestão de Projetos x Gestão de Desempenho
Gestão de Projetos x Gestão de Desempenho
As pessoas se sentem motivadas quando recebem da
organização uma recompensa pelos seus esforços em:
- Forma monetária;
- Reconhecimento público;
- Promoção;
- Transferência.
A recompensa busca a igualdade e a justiça.
Gestão de Projetos x Gestão de Desempenho
Resultado
Resultado
Recompensa da
própria pessoa
Recompensa da
outra pessoa
No caso da compensação ser injusta, a pessoa se
sente insatisfeita e desmotivada
Gestão de Projetos x Gestão de Desempenho
Formalizar
a política
Melhorar o
resultado
dos
projetos
Aumentar a
eficiência
Motivar
Valorizar e
reconhecer o
trabalho das
pessoas
Política de Gestão de Desempenho
1º) Estabelecimento de critérios para classificação dos projetos
Complexidade
Alta
Categoria do
projeto
Custo:
Atendimento
Custeio e
a Lei
Investimento
Visibilidade
Pública
Média
Baixa
Política de Gestão de Desempenho
2º) Definição de requisitos para o cargo
• Gerentes de Projeto efetivos;
• Formação na área: PMP®, MBA, capacitação, mentoria;
• Experiência anterior.
3º) Limites de atuação - gerentes de grupo de projetos
• 1 (um) projeto de alta complexidade;
• 2 (dois) projetos de média complexidade;
• 3 (três) projetos de baixa complexidade.
Política de Gestão de Desempenho
4º) Requisitos para recebimento de gratificação
• Documentação atualizada conforme metodologia;
• Cronograma físico dentro do prazo planejado com
tolerância máxima de 25% de atraso.
5º) Desempenho na função
•
•
•
•
Avaliação mensal pelo superior imediato;
Atraso recorrente (3 meses) – sujeito a substituição;
Novos projetos – avaliação mínima de 70%;
Histórico funcional para fins de avaliação de desempenho.
Política de Gestão de Desempenho
Agosto/2013 Publicação da Instrução 006/2013
Resultados obtidos
Taxa de Eficiência em projetos
Σ Projetos no prazo + Projetos com atraso tolerável(*)
____________________________________________
Total de projetos ativos em portfólio
(*) até 25% em relação ao planejado
Resultados obtidos
Taxa de Eficiência em projetos
64
62
52
49
52
19
Jan a jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
2013
Resultados obtidos
Taxa de Eficiência em projetos
2014
Resultados obtidos
Média de projetos atrasados por ano
Operacionalização da Política
• Acompanhamento periódico pelo Escritório de Projetos;
• Consolidação mensal das informações coletadas
– Conferência da classificação dos projetos;
– Status de execução (no prazo, atraso tolerável e atrasado);
– Conferência do cumprimento dos requisitos.
• Report à alta direção;
• Contabilização pela Gerência de RH.
Operacionalização da Política
Status Report presenciais para a alta Direção
Gerentes
de
Projeto
Diretoria
Executiva
Clientes e
patrocinadores
Operacionalização da Política
Status Report presenciais para a alta Direção
Conclusões
• Resultados alcançados em decorrência de:
• Patrocínio da alta direção;
• Compromisso e envolvimento na operacionalização;
• Visibilidade da atuação dos gerentes de projeto;
• Intensificação do monitoramento e medições para melhorias
contínuas.
Conclusões
• A remuneração não é o fator único e principal motivador, mas
mostra que influencia a atitude e consequentemente os
resultados.
“As pessoas ficam motivadas se sentem que são valorizadas na
organização e que este valor é demonstrado pelas recompensas
que recebem.”
(PMBoK, 2008, p. 234)
Pedro Paulo Coutinho
[email protected]
(31) 3277-8374