IDENTIFICAÇÃO, MODELAGEM
E ANÁLISE DE PROCESSOS
LUÍS GONZAGA TRABASSO
Professor Associado
Divisão de Engenharia Mecânica
MAP_AS-IS
no 1 / 66
BASE PARA MELHORIA
CONTÍNUA
PREPARAÇÃO
DO PROJETO
AS IS
TO BE
TO DO
MODELAR PARA MELHORAR O
DESEMPENHO DOS PROCESSOS
MAP_AS-IS
no 2 / 66
OBJETIVO DA MELHORIA
DO PROCESSO
PREPARAÇÃO
DO PROJETO
AS IS
TO BE
TO DO
 Reduzir a variação do processo (confiabilidade);
 Remover/simplificar as atividades que não agregam valor;
 Aumentar a satisfação do cliente.
FAZER MAIS BARATO, MELHOR E MAIS RÁPIDO.
MAP_AS-IS
no 3 / 66
BASE PARA MELHORIA
CONTÍNUA
PREPARAÇÃO
DO PROJETO
AS IS
TO BE
TO DO
MODELAR PARA MELHORAR O
DESEMPENHO DOS PROCESSOS
MAP_AS-IS
no 4 / 66
PREPARAÇÃO DO PROJETO
Atividades:
1. Identificar os objetivos estratégicos e metas da organização.
2. Identificar os processos chave (desdobramento dos macroprocessos em processos);
3. Identificar as áreas envolvidas por processo (cliente,
fornecedor e executante);
4. Identificar indicadores de desempenho;
5. Identificar o time de processo (responsável pela modelagem);
6. Priorizar o processo (Baixa, Média, Alta).
Preparação
do Projeto
AS IS
TO BE
MAP_AS-IS
TO DO
no 5 / 66
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Estratégia
Perspectiva Financeira
Quais objetivos devemos atingir
para satisfazer os nossos
acionistas?
BSC
Perspectiva dos Clientes
Que valores devemos oferecer
para atingir nossos objetivos
financeiros?
Perspectiva Interna
Para gerar os valores, em quais
processos devemos ser
excelentes?
Perspectiva do Aprendizado
Como devemos aprender e inovar
para atingir sempre nossas metas?
MAP_AS-IS
no 6 / 66
MAPA DE OBJETIVOS
ESTRUTURADOS
Obj1
Obj2
Obj4
Obj3
Obj5
Obj6
Obj7
Obj8
Obj9
MAP_AS-IS
no 7 / 66
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
META
Financeira
1 – Aumentar o número linhas de crédito
financiadas
R$ X
Mercado
2 – Aumentar a satisfação dos clientes
95%
95%
3 – Aumentar a fidelidade dos clientes
Processos
4 – Reduzir o tempo de resposta ao cliente (lead
time)
5 – Aumentar a flexibilidade de contratos
Aprendizagem 6 – Aumentar a satisfação dos empregados
7 – Aumentar a capacitação dos empregados
10%
20%
10%
10%
QUAIS SÃO OS PROCESSOS ASSOCIADOS
COM OS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS?
MAP_AS-IS
no 8 / 66
ESTRUTURAÇÃO DOS
PROCESSOS
Cred Fácil
Planejamento
estratégico
Desenvolver
Marketing
Desenvolver
Produtos
Atender
Pedidos de linhas
de Créditos
Processos
Cadeia V. 1
Captar
Recursos
Suporte empresarial
(Jurídico, RH, TI, Finanças, etc)
P1
P2
Cadeias de Valor
P3
P4
Sub-Processo 1
Sub-processos
Sub-Processo 2
Sub-Processo 3
Fluxo do Sub-processo 1
Fluxo do Sub-Processo 3
Fluxo do Sub-Processo 2
MAP_AS-IS
no 9 / 66
DESEMPENHO ATUAL DOS
PROCESSOS
Reduzir o tempo de resposta ao cliente
Planejar
vendas
Desenvolver
vendas
Analisar
créditos
Recusar
Montar
contratos
Efetivar
contratos
Aumentar a flexibilidade
de contrato
Os processos no estado atual são capazes de
alcançar os objetivos estratégicos da organização ?
MAP_AS-IS
no 10 / 66
MATRIZ DE PRIORIDADES
A partir do relacionamento entre metas, estratégias e
desempenho dos processos atuais, esses serão priorizados:
SITUAÇÃO IDENTIFICADA
ESTRATÉGIA A SER UTILIZADA
Prioridade alta
O desempenho atual do processo
está muito abaixo das metas
estabelecidas.
Deve ser analisado sob o ponto de
vista de transformação. Necessita de
uma estratégia muito cuidadosa de
análise e implementação.
Prioridade média
O desempenho atual do processo
está próximo das metas.
Deve ser analisado sob o ponto de
vista de melhoria.
Prioridade baixa
O desempenho atual do processo
está de acordo ou além das metas.
O processo deve ser padronizado e
multiplicado em todos os segmentos.
Não deve ter foco de redesenho.
MAP_AS-IS
no 11 / 66
BASE PARA MELHORIA
CONTÍNUA
PREPARAÇÃO
DO PROJETO
AS IS
TO BE
TO DO
MODELAR PARA MELHORAR O
DESEMPENHO DOS PROCESSOS
MAP_AS-IS
no 12 / 66
MODELAGEM AS-IS
Atividades:
1. Modelagem do processo atual;
2. Análise e diagnóstico do processo.
Preparação
do Projeto
AS IS
TO BE
TO DO
MAP_AS-IS
no 13 / 66
MODELAGEM AS-IS
EM QUAIS PROCESSOS?
Nos processos de prioridade alta e média
MAP_AS-IS
no 14 / 66
MODELAGEM AS-IS
Atividades para modelar e diagnosticar o processo
1.
2.
3.
4.
5.
Identificar as áreas envolvidas (feito na etapa anterior);
Fazer identificação macro do processo (entradas,
saídas, descrição, objetivo e indicadores) “Definindo o
Processo.”;
Construir o fluxo do processo;
Identificar os pontos de alerta (deficiências) do
processo;
Validar com o time e as demais pessoas envolvidas
(envolver clientes e fornecedores e outros executantes).
MAP_AS-IS
no 15 / 66
MODELAGEM AS-IS
1. Modelar o processo
Qual a abordagem a ser utilizada (nível de detalhe) ?
GRAU DA MODELAGEM
ABORDAGEM ADOTADA
Prioridade baixa
Modelagem no nível macro.
Construção apenas do fluxo.
Prioridade média
Modelagem no nível mais
detalhado.
Construção dos fluxos, descrições,
entradas e saídas, ferramentas e
documentos das atividades.
Prioridade alta
Modelagem com alta grau de
detalhe.
Construção dos fluxos dos processos e
todos os seus insumos: entradas,
saídas, ferramentas, documentos,
métodos de trabalhos, conhecimentos,
atividades e tarefas
MAP_AS-IS
no 16 / 66
DESCRIÇÃO MACRO DO
PROCESSO
1. Modelar o processo
Antes de construir o fluxo, é aconselhável identificar
os principais elementos do processo (nível macro).
Saídas
entradas (requisitos)
clientes
fornecedores
Descrição
Objetivo,
indicadores de desempenho.
MAP_AS-IS
no 17 / 66
NOTAÇÃO DO MODELO
DO PROCESSO
1. Modelar o processo
Qual o melhor método para o construir o fluxo do
processo?
O fluxo deverá seguir a notação padrão (método) da empresa.
Ele poderá apresentar uma indicação das atividades que serão
alteradas ou precisam ser modificadas, ou seja, apresentam
deficiências.
Evitar utilizar ferramenta computacional de modelagem
de processo nesse instante!
MAP_AS-IS
no 18 / 66
MODELAGEM AS-IS
2. Analisar e diagnosticar os processos
O que deve ser analisado (verificado)?
Identificar deficiências nas dimensões:
Processos, Organização, Política, Sistemas de
Informação etc.
MAP_AS-IS
no 19 / 66
MODELAGEM AS-IS
(deficiências)
Dimensões da Análise de Deficiências do Processos
Organizacional Deficiências causadas pela estrutura organizacional
Distribuição de responsabilidades, ausência de pessoal
capacitado, falta de liderança etc.
Processos
Políticas
Sistemas de
informação
Deficiências causadas pela mecânica de execução
Atividades desnecessárias, retrabalhos, pontos de
inspeção mal posicionados etc.
Deficiências causadas pela inexistência de políticas
Falta de procedimentos regulamentando
responsabilidades, métodos e instruções de trabalho
etc.
Deficiências causadas pela ineficiência e/ou
inexistências de sistemas
Falta de integração de base de dados, falta de sistemas
de controle informatizados etc.
MAP_AS-IS
no 20 / 66
MODELAGEM AS-IS
Analisar as deficiências
- Diagrama de Causa e Efeito.
- Histogramas, Pareto, Tendências.
MAP_AS-IS
no 21 / 66
MODELAGEM AS-IS
Priorização dos problemas.
Classificação
- Gravidade (prejuízo).
- A: Alta. (10,9,8)
- Urgência (possível de ser realizado).
- M: Média. (7,6,5,4)
- Tendência (evolução se não agir).
- B: Baixa. (3,2,1)
Lista de
problemas
Prob. 1
Prob. 2
Prob. 3
Gravidade Urgência
Tendência
Prioritários
AAA (ou o maior produto)
MAP_AS-IS
no 22 / 66
Produtos:
 Fluxograma do processo;
 Matriz de pontos de alerta.
MODELAGEM AS-IS
(fechamento)
Matriz de pontos de Alerta
Processo:
CLASSE
Ponto de Alerta
Possíveis Causas
Sugestão
Organizacional
Processos
Políticas
Sistemas de
informação
MAP_AS-IS
no 23 / 66
MODELAGEM AS-IS
Fluxo não
validado
Início
Identificar o
processo da
cadeia de
valor a ser
modelado.
Definir as
pessoas
envolvidas e
escopo da
modelagem
Definir o
o
Definir
processo:
processo
descrição,
(descrição,
objetivo,
objetivo,
entradas,
entradas,
saídas etc.
saídas,
etc)
Construir o
fluxo do
processo
Validar o fluxo
com as
pessoas
chaves
Fluxo ok ?
Fluxo
validado
Fluxo não
padronizado
Estruturar
Estruturar oo
fluxo
fluxo na
na base
base
de
de dados
dados de
de
processos
processos
(rede
(rede
windows)
windows)
O fluxo está
padronizado
Fluxo
padroniza
do
Divulgar o
Divulgarpara
o
processo
processo
para
todos os
todos os e
executantes
executantes
coletar e
coletar
feedback
feedback
MAP_AS-IS
Fim
no 24 / 66
MATRIZ DE PONTOS DE ALERTA
Dimensão
Deficiência
Processo
Fluxo mal construído, fora do
padrão da empresa e com
erros graves de modelagem
(confusão com entradas x
meio/formato).
Falta de capacitação em
Os processos modelados
modelagem de processos;
estão fora do padrão. Aumento
Atividade: Estruturar o fluxo na excessivo do tempo de ciclo,
base de dados de processos
dificuldade de entendimento
(rede windows)
falta de padronização
Não existe (ou desconhece)
uma regra que define quem
tem que conhecer os
processos.
Não existe um procedimento
que defina as regras básicas
de como divulgar o processo
para as áreas envolvidas;
Atividade: Divulgar o processo
para todos os executantes e
coletar feedback
Ausência de pessoas nas
reuniões de trabalho;
Não foi definido um dia e
horário específico devido à
incompatibilidade da agenda de Perda de tempo. Processo
todos; Atividades: Definir o
incompleto e pouco discutido
processo e Construir o fluxo do
processo
Políticas
Organização
Dificuldade para localizar os
arquivos power point do
processo na rede.
Sistema de Dificuldade para utilizar em
TI
treinamento/divulgação do
processo
Não existe controle de revisão
dos arquivos.
Causa/atividade
Impacto
Quem tem que conhecer o
processo, não conhece.
O sistema atual não é
Demora em localizar os
apropriado para ser uma base arquivos. Não atendimento dos
de dados oficial de processos;
prazos da modelagem
Atividade: Estruturar o fluxo na
Descrença dos usuários na
base de dados de processos
modelagem de processo.
(rede windows) e Divulgar o
Falta de uniformização
processo para todos os
executantes e coletar
MAP_AS-IS
no 25 / 66
BASE PARA MELHORIA
CONTÍNUA
PREPARAÇÃO
DO PROJETO
AS IS
TO BE
TO DO
MODELAR PARA MELHORAR O
DESEMPENHO DOS PROCESSOS
MAP_AS-IS
no 26 / 66
E X E RC Í C I O
Fazer a modelagem AS IS do processo escolhido por
sua DR.
1. Construir o fluxo do processo (já feito);
2. Construir a matriz de pontos de alerta.
MAP_AS-IS
no 27 / 66
MODELAGEM TO-BE
Atividades:
 Modelar novo fluxo do processo;
 Planejar as melhorias do processo;
 Definir responsabilidades e perfis requeridos para a
execução das atividades de melhoria.
Preparação
do Projeto
AS IS
TO BE
TO DO
MAP_AS-IS
no 28 / 66
MODELAGEM TO-BE
Atividades:
 Modelar novo fluxo do processo;
 Aplicar técnicas de melhoria dos processos para
solucionar as deficiências;
 Validar o novo processo com pessoas chave;
 Detalhar as principais atividades.
Preparação
do Projeto
AS IS
TO BE
TO DO
MAP_AS-IS
no 29 / 66
TÉCNICAS PARA MELHORIA DE
PROCESSOS
1. Eliminar atividades que não agregam valor;
2. Desenvolver e aplicar padrões/procedimentos;
3. Posicionar melhor os pontos de inspeção;
4. Identificar os requisitos para as entradas do processo;
5. Analisar o tempo de ciclo;
6. Definir atividades paralelas;
7. Automatizar etapas do processo;
8. Realizar benchmarking.
MAP_AS-IS
no 30 / 66
ELIMINAR ATIVIDADES QUE NÃO
AGREGAM VALOR
Converse com os clientes:
Quais são os desejos,
necessidades e expectativas dos clientes? O que é mais
importante e menos importante para eles?
Saída
Fluxo do
processo
definido e
validado.
Clientes
Requisitos
1 – Processo de fácil entendimento.
2 – O fluxo precisa apresentar as
Áreas
executantes atividades com o verbo no infinitivo
e ter, pelo menos, um indicador de
desempenho.
Time de
3 – O processo precisa iniciar e
redesenho
finalizar dentro de uma Cadeia de
Valor
Requisitos
documentados
MAP_AS-IS
no 31 / 66
ELIMINAR ATIVIDADES QUE NÃO
AGREGAM VALOR
Verifique as atividades. Essa atividade acrescenta
valor para o cliente? Se for eliminada, qual será o
impacto para o cliente?
Atividade
candidata a ser
eliminada
MAP_AS-IS
no 32 / 66
Atividade K
ELIMINAR ATIVIDADES QUE NÃO
AGREGAM VALOR
Pode ser eliminada se
Existe
Não
outra atividade for Não
tecnologia para
executada de forma
eliminar essa
diferente ou
atividade?
corretamente?
Sim
Sim
Pode ser eliminada
sem afetar
diretamente o
produto ou serviço
fornecido para o
cliente?
Não
É requerida pelo
cliente externo e
agrega valor para
ele?
Não
Sim
Não
É atividade de
apoio
necessária?
Sim
MANTER!
Sim
ELIMINAR!
Minimizar,
Simplificar,
Integrar,
Automatizar
MAP_AS-IS
no 33 / 66
DESENVOLVER E APLICAR
PADRÕES
1. Desenvolver padrões para os pontos de inspeção.
Os pontos de inspeção têm como objetivo assegurar
a qualidade do processo para garantir os requisitos
dos clientes. Eles devem ser específicos, objetivos e
mensuráveis.
Tem
Qualidade?
2. Desenvolver padrões para atividades chave.
Identifique o tipo de padrão (checklist de etapas,
checklist de requisitos, modelos, procedimento
com as regras)
MAP_AS-IS
no 34 / 66
DESENVOLVER E APLICAR
PADRÕES
Início
Identificar o
processo da
Cadeia de
valor a ser
modelado.
Definir as
pessoas
envolvidas e
escopo da
modelagem
Definir o
processo
(descrição,
objetivo,
entradas,
saídas etc.)
Construir o
fluxo do
processo
Validar o fluxo
com as
pessoas
chaves
Problema da atividade
Fluxo não
padroniza
do
Estruturar o
fluxo na base
de dados de
processos
(rede
windows)
O fluxo está
padronizado
1 – Fluxo mal construido, fora do
Divulgar
o erros
padrão da empresa
e com
processo(confusão
para
graves de modelagem
todos os
com entradas x meio/formato).
executantes e
Fluxo
Causa:
Falta de capacitação
em
coletar
padroniza
feedback
modelagem
de processos.
do
MAP_AS-IS
Fluxo não
validado
Fluxo ok ?
Fluxo
validado
Fim
no 35 / 66
EXEMPLO - CHECKLIST
....
Estruturar o
fluxo na base
de dados de
processos
(rede
windows)
O fluxo está
padronizado
Fluxo
padroniza
do
Divulgar o
processo para
todos os
executantes e
coletar
feedback
Fim
Checklist de padronização do fluxo
Fluxo não
padroniza
do
 Os objetos do fluxo estão corretamente
utilizados e posicionados?
 Os títulos das atividades iniciam com o
verbo no infinitivo?
 O padrão de cores está correto?
 Todos os atributos do processo foram
preenchidos (descrição, objetivo, entradas,
saídas, requisitos, indicadores)?
MAP_AS-IS
no 36 / 66
LOCALIZAR MELHOR OS
PONTOS DE INSPEÇÃO
1. Identifique onde os erros acontecem e proponha
novos pontos de inspeção. Os pontos de inspeção
devem estar localizados o mais próximo possível das
atividades onde os erros geralmente ocorrem.
2. Coloque os padrões. Para cada ponto de inspeção
identifique os padrões necessários. Utilize o que já
existe.
MAP_AS-IS
no 37 / 66
LOCALIZAR MELHOR OS
PONTOS DE INSPEÇÃO
Início
Identificar o
processo da
Cadeia de
valor a ser
modelado.
Definir as
pessoas
envolvidas e
escopo da
modelagem
Definir o
processo
(descrição,
objetivo,
entradas,
saídas etc.)
Construir o
fluxo do
processo
Validar o fluxo
com as
pessoas
chaves
Problema da atividade
Fluxo não
padroniza
do
Estruturar o
fluxo na base
de dados de
processos
(rede
windows)
O fluxo está
padronizado
1 – Fluxo mal construído, fora do
Divulgar
o erros
padrão da empresa
e com
processo(confusão
para
graves de modelagem
todos os
com entradas x meio/formato).
executantes e
Fluxo
Causa:
Falta de capacitação
em
coletar
padroniza
feedback
modelagem
de processos.
do
MAP_AS-IS
Fluxo não
validado
Fluxo ok ?
Fluxo
validado
Fim
no 38 / 66
O time não
O está
time não
está
capacitado
capacitado
Início
Identificar
o processo
da Cadeia
de valor a
ser
modelado.
Definir as
pessoas
envolvidas e
escopo da
modelagem
O time
time
éOcapaz?
é capaz?
LOCALIZAR MELHOR OS PONTOS
Realizar
DE
INSPEÇÃO
Realizar
Fluxo
treinamento em
treinamentode
em
modelagem
modelagem
processos de
processos
time está
OOtime
capacitado
está
capacitado
não
validado
Definir o
processo
(descrição,
objetivo,
entradas,
saídas etc.)
Construir
o fluxo do
processo
Validar o
fluxo com
as
pessoas
chaves
Fluxo ok?
Fluxo
validado
Fluxo não
padronizado
Estruturar o
fluxo na base de
dados de
processos (rede
windows)
O fluxo está
padronizado
Fluxo
padronizado
Divulgar o
processo para
todos os
executantes e
coletar feedback
MAP_AS-IS
Fim
no 39 / 66
LOCALIZAR MELHOR OS PONTOS
DE INSPEÇÃO
Os pontos de inspeção custam caro para o processo.
É importante na modelagem To Be eliminar a possibilidade
do erro acontecer, logo poderá ser evitado a necessidade do
ponto de inspeção e assim diminuir o custo do processo.
Checklist de padronização do fluxo
....
Estruturar o
fluxo na base
de dados de
processos
(rede
windows)
 Os objetos do fluxo estão corretamente
utilizados e posicionados?
Fluxo
O fluxo está
padronizado
padronizado
 Os
títulos das atividades iniciam
com o
verbo no infinitivo?
Divulgar o
processo para
todos os
executantes e
coletar
feedback
Fim
MAP_AS-IS
no 40 / 66
 O padrão de cores está correto?
 Todos os atributos do processo foram
preenchidos (descrição, objetivo, entradas,
Fluxo
não
saídas,
requisitos,
indicadores)?
padronizado
 ...
TÉCNICAS PARA MELHORIA DE
PROCESSOS
1. Eliminar atividades que não agregam valor;
2. Desenvolver e aplicar padrões/procedimentos;
3. Posicionar melhor os pontos de inspeção;
4. Identificar os requisitos para as entradas do processo;
5. Analisar o tempo de ciclo;
6. Definir atividades paralelas;
7. Automatizar etapas do processo;
8. Realizar benchmarking.
MAP_AS-IS
no 41 / 66
IDENTIFICAR OS REQUISITOS
PARA CADA ENTRADA
A qualidade do processo está diretamente relacionada com a
qualidade das entradas, das informações necessárias para a
execução do processo. Para cada entrada do processo,
identifique os requisitos necessários e valide com os processos
de interface.
Entradas
Cadeias de
Valor
Fornecedores
Requisitos
- Ter uma solicitação
Dono da Cadeia de Valor do dono da Cadeia de
valor.
(Avaliar os processos
atuais em relação aos
- O processo a ser
objetivos estratégicos da modelado deve
organização.)
pertencer à Cadeia
de Valor em análise.
Requisitos
documentados
MAP_AS-IS
no 42 / 66
ANALISAR O TEMPO DE CICLO
DO PROCESSOS
Tempo de ciclo x tempo de processamento
Atividade: Emitir memorando da gerência
Tarefa
Descrição
1
gerente faz rascunho de memorando
2
documento aguarda secretária
3
secretária recolhe
4
secretária bate rascunho
5
aguarda despacho com gerente
6
gerente corrige rascunho
7
documento aguarda secretária
8
secretária bate documento definitivo
9
aguarda despacho com gerente
10 gerente assina
11 secretária coloca na caixa de saída
12 documento aguarda mensageiro
13 mensageiro encaminha para destino
TEMPO TOTAL
tempo de processamento tempo de ciclo
20
20
60
1
60
60
120
10
10
120
30
30
120
1
1
1
1
30
10
122
583
MAP_AS-IS
no 43 / 66
RECOMENDAÇÕES PARA A
ANÁLISE DO TEMPO DE CICLO
Descrição
gerente faz rascunho de memorando
documento aguarda secretária
secretária recolhe
secretária bate rascunho
aguarda despacho com gerente
gerente corrige rascunho
documento aguarda secretária
secretária bate documento definitivo
aguarda despacho com gerente
gerente assina
secretária coloca na caixa de saída
documento aguarda mensageiro
mensageiro encaminha para destino
Listar todas as atividades e definir como serão as medições
dos tempos de execução e de espera;
TEMPO TOTAL
Realizar cinco medições. Devem ser mantidos constantes
alguns parâmetros para reduzir o número de possíveis
desvios nos tempos medidos: mesmo funcionário,
temperatura, horário etc.
Calcular os tempos totais. Definir o tempo de
processamento e ciclo total do processo. Em seguida, devem
ser avaliados os gargalos (atividades em que o tempo de
espera é muito longo). Avalie em conjunto com as
deficiências identificadas para propor soluções.
MAP_AS-IS
no 44 / 66
EXEMPLO DE GARGALO
Tempo 1
Tprocessamento Tespera
Identificar o processo da cadeia de
1 valor a ser modelado.
Definir as pessoas envolvidas e escopo
2 da modelagem
Definir o processo (descrição, objetivo,
4 entradas, saídas etc.)
Construir o fluxo do processo
5
5
30
5
30
50
150
30
90
Tempo 2
Tprocessamento Tespera
Validar o fluxo com as pessoas chaves
GARGALO DO PROCESSO
6
5
30
Estruturar o fluxo na base de dados de
Problema – Ausência de pessoas nas10reuniões de30trabalho;
7 processos
Divulgar o processo para todos os
Causa: eDificuldade
de compatibilizar5a agenda de10todos.
coletar feedback
8 executantes
TOTAL
110
370
Solução: Definir um horário comum a todos e escolher uma sala de trabalho
TOTAL TEMPO DE CICLO
480
definitiva. Reservar a sala durante todo o mês.
MAP_AS-IS
no 45 / 66
EXECUTAR PROCESSOS /
ATIVIDADES EM PARALELO
Recursos disponíveis. Pelo menos uma pessoa (equipe) ou um
equipamento (empresa) que seja capaz de executar etapas
do processo simultaneamente. As atividades nos processos
paralelos não podem ser dependentes. Deve ser feita a
análise de custo/benefício.
Área X início
Área Y
MAP_AS-IS
Fim
o
n 46 / 66
Início
Identificar o
processo da
Cadeia de
valor a ser
modelado.
EXECUTAR PROCESSOS / ATIVIDADES EM
PARALELO
O time não
está
capacitado
Definir as
pessoas
envolvidas e
escopo da
modelagem
O time
é capaz?
Realizar
treinamento
em
modelagem
de processos
O time está
capacitado
Definir o
processo
(descrição,
objetivo,
entradas, saídas
etc.)
Construir o fluxo
do processo
O processo
não está bem
caracterizado
Validar o fluxo
com as pessoas
chaves
Estruturar o
fluxo na base de
dados de
processos (rede
windows)
O fluxo está
Validado e
padronizado
Fluxo está
padronizado e
validado
Divulgar o
processo para
todos os
executantes e
coletar feedback
Fim
Fluxo não está
padronizado
MAP_AS-IS
no 47 / 66
AUTOMATIZAR ETAPAS DOS
PROCESSO
A mecânica do processo deve apresentar atividades ou tarefas
em que a participação do ser humano pode ser substituída por
uma máquina.
O que causa tédio (repetitivo, operacional, mecânico);
Entrada de dados;
Transferência de dados;
Insalubre, perigoso.
MAP_AS-IS
no 48 / 66
TÉCNICAS PARA MELHORIA DE
PROCESSOS
1. Eliminar atividades que não agregam valor;
2. Desenvolver e aplicar padrões/procedimentos;
3. Posicionar melhor os pontos de inspeção;
4. Identificar os requisitos para as entradas do processo;
5. Analisar o tempo de ciclo;
6. Definir atividades paralelas;
7. Automatizar etapas do processo;
8. Realizar benchmarking.
MAP_AS-IS
no 49 / 66
REALIZAR BENCHMARKING
CRITÉRIOS PARA ESCOLHA DA EMPRESA/INSTITUIÇÃO
1 Mesmo segmento de atuação (produto e mercado idênticos)
Mesmo grupo, concorrentes, não são concorrentes e atuam em regiões
diferentes.
2 Mercado e produto semelhantes
Empresas de geração e distribuição de energia com as empresas de saneamento
básicos (Utilidades). Empresas de biscoitos com as empresas de massas.
3 Mercados e produtos distintos, porém processos semelhantes
Bancos com empresas de TV a cabo ou Telecomunicações (Atendimento a
Clientes).
4 Mercado, produto e processos distintos, porém políticas semelhantes
Participação nos resultados, remuneração variável etc.
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REALIZAR BENCHMARKING
ESTRATÉGIAS DE COMPARAÇÃO
Comparação
ampla e rasa
Comparação
estreita e
profunda
Em alguns casos, é necessário um
entendimento completo do processo da
empresa a ser comparada, por exemplo
<Processo de Atendimento ao Cliente>.
Posteriormente, análises pontuais são
realizadas.
A comparação é pontual. As perguntas são
elaboradas e dirigidas para um foco
específico da empresa a ser comparada.
Exemplo, a forma de priorizar as chamadas
do atendimento a cliente.
MAP_AS-IS
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MODELAGEM TO-BE
Atividades:
 Modelar novo fluxo do processo;
 Planejar as melhorias do processo;
 Definir responsabilidades e perfis requeridos para a
execução das atividades de melhoria.
Preparação
do Projeto
AS IS
TO BE
TO DO
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RECOMENDAÇÕES PARA PLANEJAR
AS MELHORIAS
Garantia da satisfação dos clientes;
Avaliação do custo da implementação (análise de retorno);
Alinhamento com os objetivos estratégicos;
O tempo de implementação e o momento;
Impacto para a organização;
Todas as melhorias resolvem os problemas identificados?
Problema
Técnicas de melhoria
Solução selecionada
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PREPARAÇÃO DO PLANO DE
MELHORIAS
Deve-se também analisar as deficiências sob o ponto de vista
da oportunidade de resolução no tempo
DISTRIBUIÇÃO DAS MELHORIAS (NÃO SOMENTE DAS DEFICIÊNCIAS) NO TEMPO
-Baixo esforço da organização.
Resolução
-Alto valor agregado.
imediata
(concentram nas dimensões: política e organização).
Ex. Colocalizar pessoas, criar células de trabalho.
- Grande esforço da organização.
- Alto investimento.
Resolução não (concentram-se nas dimensões: sistemas de
imediata
informação).
Ex. análise de melhores práticas, automatização de
atividades, implementação de sistemas PLM.
MAP_AS-IS
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Plano das melhorias
Dimensão
Processo
Políticas
Deficiência
Causa/atividade
Plano de melhorias
Fluxo mal construído,
fora do padrão da
empresa e com erros
graves de modelagem
(confusão com entradas
x meio/formato).
Falta de capacitação em
modelagem de processos;
Atividade: Estruturar o fluxo na
base de dados de processos (rede
windows)
Não existe um procedimento que
Não existe (ou
defina as regras básicas de como
desconhece) uma regra divulgar o processo para as áreas
que define quem tem que envolvidas; Atividade: Divulgar o
conhecer os processos. processo para todos os
executantes e coletar feedback
Não foi definido um dia e horário
específico devido à
Ausência de pessoas
incompatibilidade da agenda de
Organização
nas reuniões de trabalho; todos; Atividades: Definir o
processo e Construir o fluxo do
processo
Dificuldade para localizar
os arquivos power point
O sistema atual não é apropriado
do processo na rede.
para ser uma base de dados oficial
Sistema de
de processos; Atividade: Estruturar
TI
Dificuldade para utilizar o fluxo na base de dados de
processos (rede windows)
em
treinamento/divulgação
do processo
Não existe controle de
revisão dos arquivos.
Impacto
Solução
Acrescentar uma
atividade nova no fluxo
Os processos
do processo. Realizar
modelados estão Treinamento em
fora do padrão.
Processo (conceitos,
Aumento excessivo cadeias de valor,
do tempo de ciclo, indicadores de
dificuldade de
desempenho, e demais
entendimento falta atributos)
de padronização
Criar um checklist para
essa atividade
Quem tem que
conhecer o
processo, não
conhece.
Prazo
/Data
José
1 mês/15
(Qualidade
de junho
Corporativa)
José
1 mês/15
(Qualidade
de junho
Corporativa)
Todos os funcionários
precisam conhecer os
processos. Os gestores 6 meses/ Diretor da
precisam divulgar essa junho de Qualidade
diretriz para as áreas.
2004
Corporativa
Treinamentos de
multiplicadores
Perda de tempo.
Definir um horário
Processo
15 de
específico. Toda
incompleto e pouco
Maio
Segunda às 14:00 horas
discutido
Demora em
localizar os
arquivos. Não
atendimento dos
prazos da
modelagem
Descrença dos
usuários na
modelagem de
processo. Falta de
uniformização
Responsável
Líder do
Projeto
Implantar uma
José
6 meses/
ferramenta corporativa
(informática e
Dez de
para processos. SPEC
Qualidade
2004
XXX.doc
Corporativa)
MAP_AS-IS
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MODELAGEM TO-BE
Atividades:
 Modelar novo fluxo do processo;
 Aplicar técnicas de melhoria dos processos para solucionar
as deficiências;
 Validar o novo processo com pessoas chave;
 Detalhar as principais atividades.
 Planejar as melhorias do processo;
 Definir responsabilidades e perfis requeridos para a execução
das atividades de melhoria.
Preparação
do Projeto
AS IS
TO BE
TO DO
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PRODUTOS DA MODELAGEM
TO-BE
Produtos:
 Novo fluxograma do processo validado pelo time e
pessoas chave;
 Plano de melhorias detalhado e validado pelas
pessoas chave e lideranças.
 Possível especificação de novos sistemas de TI.
O time deverá realizar uma apresentação de
fechamento da fase
MAP_AS-IS
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EXEMPLO PROCESSO AS-IS
Fluxo não
validado
Início
Identificar o
processo da
cadeia de
valor a ser
modelado.
Definir as
pessoas
envolvidas e
escopo da
modelagem
Definir o
o
Definir
processo:
processo
descrição,
(descrição,
objetivo,
objetivo,
entradas,
entradas,
saídas etc.
saídas,
etc)
Construir o
fluxo do
processo
Validar o fluxo
com as
pessoas
chaves
Fluxo ok ?
Fluxo
validado
Fluxo não
padronizado
Estruturar
Estruturar oo
fluxo
fluxo na
na base
base
de
de dados
dados de
de
processos
processos
(rede
(rede
windows)
windows)
O fluxo está
padronizado
Fluxo
padroniza
do
Divulgar o
Divulgarpara
o
processo
processo
para
todos os
todos os e
executantes
executantes
coletar e
coletar
feedback
feedback
MAP_AS-IS
Fim
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EXEMPLO – PROCESSO TO BE
O time não
está
capacitado
Início
Identificar o
processo da
Cadeia de
valor a ser
modelado.
Definir as
pessoas
envolvidas e
escopo da
modelagem
O time
é capaz?
Realizar
treinamento
em
modelagem
de processos
O time está
capacitado
Definir o
processo
(descrição,
objetivo,
entradas, saídas
etc.)
Construir o fluxo
do processo
O processo
não está bem
caracterizado
Validar o fluxo
com as pessoas
chaves
O fluxo está
Validado e
padronizado
Estruturar o
fluxo na base de
dados de
processos
Fluxo está
padronizado e
validado
Divulgar o
processo para
todos os
executantes e
coletar feedback
Fim
Fluxo não está
padronizado
MAP_AS-IS
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E X E RC Í C I O
Fazer a modelagem TO BE do processo escolhido por
sua DR.
1. Modelar novo fluxo do processo – EPC na notação
EPC usando o aplicativo ARISExpress ;
2. Planejar as melhorias do processo;
3. Definir responsabilidades e perfis requeridos para
a execução das atividades de melhoria.
MAP_AS-IS
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BASE PARA MELHORIA
CONTÍNUA
PREPARAÇÃO
DO PROJETO
AS IS
TO BE
TO DO
MODELAR PARA MELHORAR O
DESEMPENHO DOS PROCESSOS
MAP_AS-IS
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MODELAGEM TO-DO
Atividades:
1. Implantar o processo (realizar um piloto)
Apresentar o processo para todos aqueles que executarão as
atividades (o dono do processo) workshop!
2. Estabelecer metas para os indicadores de desempenho e
monitorá-los;
3. Implantar as melhorias no processo (modificar se for
necessário).
4. Monitorar o processo como um todo;
5. Realizar ajustes.
MAP_AS-IS
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ESTABELECER METAS PARA OS
INDICADORES
PROCESSO <MODELAR O PROCESSO>
Indicador de Desempenho
Meta
5/10 – 3 meses
2/10 – 5 meses
1 - Número de correções x Número de processos
modelados.
2 - Número de rejeições dos processos modelados x
4/10 – 5 meses
2/10 – 8 meses
Número de processos divulgados.
3 - Tempo de execução x Templo planejado.
Variação de
25% - 5 meses
20% - 7 meses
MAP_AS-IS
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MELHORIA – PROCESSO TO BE
O time não
está
capacitado
Início
Identificar o
processo da
Cadeia de valor
a ser modelado.
Definir as
pessoas
envolvidas e
escopo da
modelagem
O time
é capaz?
Realizar
treinamento
em modelagem
de processos
O time está
capacitado
Definir o processo
(descrição,
objetivo, entradas,
saídas, etc.)
Construir o fluxo
do processo
Solução 1
Checklist de padronização do fluxo
O processo não
 Os objetos
do fluxo estão corretamente
está bem
caracterizado
utilizados e posicionados?
Validar o fluxo
com as pessoas
chaves
 Os títulos das atividades iniciam com o
verbo no infinitivo?
O fluxo está
Validado e
padronizado
Fluxo está
padronizado e
validado
 O padrão de cores está correto?
Estruturar o fluxo
na base de dados
de processos
Divulgar o
processo para
todos os
executantes e
coletar feedback
Fim
 Todos os atributos do processo foram
preenchidos (descrição, objetivo, entradas,
saídas, requisitos, indicadores.
Fluxo não está
padronizado
MAP_AS-IS
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MELHORIA – PROCESSO TO BE
O time não
está
capacitado
Início
Identificar o
processo da
Cadeia de valor
a ser modelado.
Definir as
pessoas
envolvidas e
escopo da
modelagem
O time
é capaz?
Realizar
treinamento
em modelagem
de processos
O time está
capacitado
Checklist de inspeção
 Todos conhecem o procedimento
XXX – Regras (ferramentas, técnicas,
Divulgar
o
notação) de
Modelagem
de processos?
Validar o fluxo
com as pessoas
chaves
Estruturar o fluxo
na base de dados
de processos
Fluxo não está
padronizado
Construir o fluxo
do processo
Solução 2
Nova atividade Realizar Treinamento
em Modelagem de processos
O processo não
está bem
caracterizado
O fluxo está
Validado e
padronizado
Definir o processo
(descrição,
objetivo, entradas,
saídas, etc.)
Fluxo está
padronizado e
validado
processo para
todos os
executantes e
coletar feedback
Fim
 Caso sim, o time já se envolveu em
modelagem de processo
anteriormente? As metas para os
indicadores de modelagem foram
atingidas?
MAP_AS-IS
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MELHORIA – PROCESSO TO BE
O time não
está
capacitado
Início
Identificar o
processo da
Cadeia de valor
a ser modelado.
Definir as
pessoas
envolvidas e
escopo da
modelagem
O time
é capaz?
Realizar
treinamento
em modelagem
de processos
O time está
capacitado
Definir o processo
(descrição,
objetivo, entradas,
saídas, etc.)
Construir o fluxo
do processo
O processo não
está bem
caracterizado
Validar o fluxo
com as pessoas
chaves
O fluxo está
Validado e
padronizado
Estruturar o fluxo
na base de dados
de processos
Fluxo não está
padronizado
Fluxo está
padronizado e
validado
Divulgar o
processo para
todos os
executantes e
coletar feedback
Fim
Solução 3
Atividades em
paralelo e um único
ponto de inspeção
MAP_AS-IS
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Atividades:
1.
2.
3.
4.
5.
MODELAGEM TO-DO
Implantar o processo (realizar um piloto)
Apresentar o processo para todos aqueles que executarão as
atividades (o dono do processo) workshop!
Estabelecer metas para os indicadores de desempenho e
monitorá-los;
Implantar as melhorias no processo (modificar se for
necessário).
Monitorar o processo como um todo;
Realizar ajustes.
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MODELAGEM TO-DO
(MONITORAMENTO)
Realizar ajustes
Em qualquer instante do monitoramento do processo,
etapas/atividades das fases anteriores poderão ser revistas.
Se as metas foram alcançadas, o processo deverá ser detalhado e
multiplicado (principalmente se ele foi um piloto) para todas as
áreas.
Condições para não atendimento das metas:
1 – O processo não consegue (conseguirá) alcançar as metas
estabelecidas.
2 – Surgimento de novas restrições para o processo.
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