Governança
cooperativa
DO PAPEL À PRÁTICA
Projeto OCB/DGRV
O quê?
Projeto que visa o apoio ao desenvolvimento e fortalecimento do
cooperativismo de crédito
Como?
Por meio de eventos de capacitação
Para Quem?
Conselheiros, Executivos e colaboradores de cooperativas de
crédito
Ênfase?
Na melhoria dos processos de gestão e governança
Responsáveis e apoiadores?
OCB, DGRV, OCE e Cooperativas Centrais
Organização das Cooperativas Brasileiras - OCB
ORGANIZAÇÃO DAS COOPERATIVAS
BRASILEIRAS - OCB
WWW.OCB.COOP.BR
CONFEDERAÇÃO ALEMÃ DE
COOPERATIVAS - DGRV
WWW.DGRV.ORG
BOM DIA
“A CADA MANHÃ O MUNDO É NOVO PARA MIM” – Sidonie Collete
EXPECTATIVAS?
 A
 B
 C
 D
 E
APROVEITE
 PARTICIPE E COMPARTILHE SUAS EXPERIÊNCIAS
 TORNE ESSE MOMENTO UMA OPORTUNIDADE DE AMPLIAR SEU CONHECIMENTO
 LEMBRE QUE O RESULTADO FINAL TAMBÉM DEPENDE DE VOCÊ
 USE O PODER DO AGORA E FIQUE CONOSCO
NOSSO CAMINHO
CONTEXTUALIZAÇÃO
PRÁTICAS & CONFLITOS
AMBIENTE COOPERATIVO
REFLEXÕES
ASPECTOS EXTERNOS
SÍNTESE
ASPECTOS INTERNOS
ASPECTOS INDIVIDUAIS
AMBIENTE DE REPRESENTAÇÃO
AMBIENTE DE ALTA ADMINISTRAÇÃO
AMBIENTE DE FISCALIZAÇÃO
UMA FLOR & UMA CRISE
A SEMPER AUGUSTUS E O COMPORTAMENTO DOS MERCADOS
Quando : Século XVII
Onde: HOLANDA / EUROPA
O que: UMA TULIPA
Surpresa: VÍRUS
Nome: SEMPER AUGUSTUS
Equivalente : 1 BOTÃO = R$ 200 MIL (CASA AMSTERDÃ)
PUXOU O PREÇO DE TODAS AS DEMAIS
FLORISTAS VENDIAM NA PRIMAVERA
QUEM PRECISAVA ADIANTAR DINHEIRO VENDIA
OS BULBOS QUE DEPOIS IRIAM FLORESCER
ESPECULADORES COMEÇARAM A COMPRAR BULBOS PARA
REVENDER
EM 1636 JÁ HAVIA VALORIZADO 300% 2 MIL P/ 6 MIL
FLORINS
CONSUMIDOR DISPOSTO É UM RECURSO FINITO – RECUO
NAS VENDAS – DEMADA NÃO SE REALIZA
DESCOBRIRAM QUE OS FLORISTAS TINHAM VENDIDO MAIS
CONTRATOS DO QUE REALMENTE TINHAM DE BULBOS EM
ESTOQUE - FRAUDE
SE O VÍRUS NÃO INFECTASSE A FLOR NASCIA UMA TULIPA
NORMAL - INSEGURANÇA
MERCADO SUCUMBIU – DÍVIDAS, FALÊNCIAS, INTERVENÇÃO
DO ESTADO E ANOS PARA RECUPERAÇÃO
SEMELHANÇAS NÃO SÃO MERAS COINCIDÊNCIAS
NÃO LEVAVAM OS BULBOS PRA CASA – APENAS UM CONTRATO
LOGO, COMEÇARAM A NEGOCIAR OS CONTRATOS
VENDIAM BENS CONSEGUIAM DINHEIRO EMPRESTADO E
COMPRAVAM A UM PREÇO REVENDIAM A OUTRO
E AS COOPERATIVAS DE
CRÉDITO O QUE TEM A
VER COM ISSO?
( ) TUDO
( ) NADA
( ) ALGUMA COISA
( ) NENHUMA DAS ALTERNATIVAS
(x ) SIGA, VAMOS VER
Evolução de Cooperativas, Postos e Pontos
6000
5382
5000
4219
4000
3000
2000
1163
1000
0
2002
2003
2004
2005
2006
2007
Cooperativas
2008
Postos
2009
2010
2011
2012
2013
2014
Pontos
FONTE : BCB
Comportamento médio mensal
Cooperativas
Postos de atendimento
2014
2014
2013
2013
-4.83
2012
2012
-4.83
2011
2011
2010
2010
2009
2009
2008
2008
-3.83
-3.75
-2.92
-4.00
-1.00
2007
1.08
2007
2006
1.08
2006
2005
-1.50
2004
2004
-5.00
-4.00
-3.00
-2.00
-1.00
19.17
29.50
20.42
15.42
19.33
13.08
17.08
37.58
0.25
2003
2.00
2002
-6.00
15.08
2005
0.25
2003
24.58
16.33
2002
0.00
1.00
2.00
3.00
0.00
5.00
10.00
15.00
20.00
25.00
30.00
35.00
FONTE : BCB
40.00
Total de cooperativas e Livre admissão
1439
1436
1452
1465
1453
1405
1370
1312
1254
1209
ATIVOS: 42%
1163
CRÉDITOS: 57%
DEPÓSITOS: 52%
PATRIMÔNIO: 46%
1
2004
55
2005
101
2006
131
2007
153
2008
186
2009
232
2010
248
2011
274
2012
284
2013
296
2014
FONTE : BCB
EVOLUÇÃO CONSOLIDADO
ATIVOS
120%
(bilhões)
200
150.9
150
124.3
100
50
11.5
15.2
18.4
23.3
30.2
86.5
68.7
52.8
44.5
38.1
103.4
0
2002
80
60
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
CRÉDITOS
2010
2011
2012
2013
127%
2014
68
(bilhões)
57.8
47.3
40
20
4.6
6.1
7.9
10
12.1
15.9
25.2
21.8
30
37.8
0
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
A CADA 4 ANOS OS VOLUMES MAIS QUE DOBRAM
2010
2011
2012
2013
2014
FONTE : BCB
VETORES DE PRESSÃO
Expectativas diversas do sócios
Aumento da exposição de risco
Alteração do perfil dos sócios
Necessidade de crescimento e resultados
GOVERNANÇA
Reflexos do mercado
Descolamento da base
Maior percepção da sociedade
Alterações normativas
Equilíbrio de poderes
Ambiente...
Conflito de
interesse
Baixa
participação no
SFN
Baixa
participação dos
associados
Acumulação de
cargos
Diretoria
composta
exclusivamente
por membros
do CA
Concentração
de poder
Baixa atuação
dos Conselhos
CA e CF
FONTE : BCB
A necessidade é a mãe da...
Década 60
Década 90
Empresas familiares/proprietários e
gestores/conselhos papel representação
Fraudes em auditoria externa/ grandes fusões
e incorporações/tema governança ganha
destaque
Década 70
Conselhos com papel mais efetivo de
controle/Lei S.A. 6.404 fixando
responsabilidades para o CA
Década 80
Abertura de controle acionário/início da
discussão sobre o papel social das
organizações e valorização dos acionistas
Década 2000
Fraudes contábeis, fiscais e de auditoria/Crise
crédito hipotecário/crise financeira/
contaminação de mercados
Década 2010
Reflexos da crise mundial/crise empresas “X” e
outros
Síntese do problema
Muitas vezes os interesses econômicos e sociais da coletividade são expostos a elevados graus
de riscos, em função do ambiente de baixo nível de controle, fiscalização e participação que é
gerado pelos próprios interessados ou pela debilidade dos mecanismos aos quais eles
inicialmente confiam.
Esse ambiente de risco potencializa a possibilidade de má gestão e também oferece espaço
para que interesses particulares ou de determinados grupos se sobressaiam em benefício
próprio em detrimento do benefício coletivo.
Em muitos casos, quando esse ambiente está fragilizado, os resultados negativos, quando
finalmente detectados, podem gerar prejuízos irreversíveis e até mesmo contaminar todo um
setor.
Ampliando o foco da questão
PROPRIEDADE
GESTÃO
 Uma governança adequada poderá
promover um melhor equilíbrio entre
proprietários e gestores.
 A ideia central é que as ações da parte
executiva reflitam o real desejo e
interesse dos proprietários.
Mas o que é governança corporativa?
Segundo o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa – IBGC
Governança Corporativa é o sistema pelo qual as organizações são dirigidas,
monitoradas e incentivadas, envolvendo as práticas e os relacionamentos entre
proprietários, conselho de administração, diretoria e órgãos de controle.
As boas práticas de Governança Corporativa convertem princípios em
recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e
otimizar o valor da organização, facilitando seu acesso ao capital e
contribuindo para a sua longevidade.
E a governança cooperativa?
Segundo o Banco Central do Brasil
Conjunto de mecanismos e controles, internos e externos, que permite aos
cooperados definirem e assegurarem a execução dos objetivos da cooperativa,
contribuindo para a sua continuidade e para o fortalecimento dos princípios
cooperativistas.
Mas porque o BC está definindo governança cooperativa?
Voltemos um pouco no passado recente.
Fragmentos de origem
2003
2006
Resolução do Conselho Monetário Nacional
3.106/03 – Cooperativas de livre admissão
O Banco Central do Brasil inicia o Projeto
Governança Cooperativa
Mudança de perfil no quadro social
 Fortalecimento do setor
Interesses diversos
 Concorrência de mercado
Crescimento
 Profissionalização da gestão
Maior exposição a riscos
 Riscos da livre admissão
 Crescimento sustentado
Fragmentos de origem
2007
2009
Resolução do Conselho Monetário Nacional nº 3.442 Banco Central publica o livro Governança Cooperativa e as
inclui governança na norma e permite a criação da – diretrizes de boas práticas de governança em cooperativas
Confederação Nacional de Auditoria Cooperativa – Cnac
de crédito
Art. 3º ...
Lei Complementar 130 que dispõe sobre o Sistema
Nacional de Crédito Cooperativo.
b) definição dos padrões de GOVERNANÇA corporativa a
serem observados, incluindo-se o detalhamento da Art. 5º As cooperativas de crédito com conselho de
estrutura de incentivos e da política de remuneração dos administração podem criar diretoria executiva a ele
administradores;
subordinada, na qualidade de órgão estatutário composto
por pessoas físicas associadas ou não, indicadas por aquele
Art. 23. ...
conselho.
§ 1º A auditoria a que se refere este artigo pode ser
realizada por auditor independente ou por entidade de
auditoria cooperativa destinada à prestação de serviços de
auditoria externa, constituída e integrada por cooperativas
centrais de crédito e/ou por suas confederações.
Art. 6º O mandato dos membros do conselho fiscal das
cooperativas de crédito terá duração de até 3 anos,
observada a renovação de, ao menos, 2 membros a cada
eleição, sendo 1 efetivo e 1 suplente.
Fragmentos de origem
2010
Resolução Conselho Monetário Nacional nº
3.859
Art. 17. As cooperativas de crédito devem
observar política de governança corporativa
aprovada pela assembleia geral, que aborde os
aspectos de representatividade e participação,
direção estratégica, gestão executiva e
fiscalização e controle, e que contemple a
aplicação dos princípios de segregação de
funções na administração, transparência,
equidade, ética, educação cooperativista,
responsabilidade corporativa e prestação de
contas.
Art. 18. As cooperativas singulares de livre
admissão, de empresários, de pequenos
empresários,
microempresários
e
microempreendedores e as constituídas ao
amparo do inciso I do § 3º do art. 12 devem
adotar estrutura administrativa integrada por
conselho de administração e por diretoria
executiva a ele subordinada, cujos membros
sejam eleitos pelo referido conselho entre pessoas
físicas associadas ou não associadas, nos termos
do art. 5º da Lei Complementar nº 130, de 2009,
admitida a acumulação de cargos entre os dois
órgãos para, no máximo, um dos membros do
conselho, e vedada a acumulação das
presidências
Fragmentos de origem
2014
Banco Central lança o edital de consulta
pública 47/2014
Art. 27. A cooperativa de crédito clássica que
detiver média dos Ativos Totais, nos três últimos
exercícios sociais, igual ou superior a
R$50.000.000,00 (cinquenta milhões de reais)
e a cooperativa de crédito plena devem adotar
estrutura administrativa integrada por
conselho de administração e por diretoria
executiva a ele subordinada
Art. 28. Compete ao conselho de administração, como órgão de
deliberação colegiada:
I - fixar a orientação geral dos negócios da cooperativa de
crédito;
II - eleger e destituir os diretores e fixar-lhes as atribuições,
observadas as disposições contidas no estatuto;
III - fiscalizar a gestão dos diretores, examinar, a qualquer
tempo, os livros e papéis da cooperativa de crédito, solicitar
informações sobre contratos celebrados ou em via de
celebração, e quaisquer outros atos;
IV - convocar a assembleia geral;
V - manifestar-se sobre o relatório da administração e as
contas da diretoria;
VI - manifestar-se previamente sobre atos ou contratos,
quando o estatuto assim o exigir;
VII - autorizar, se o estatuto não dispuser em contrário, a
alienação de bens do ativo não circulante, a constituição de
ônus reais e a prestação de garantias a obrigações de terceiros;
e
VIII - escolher e destituir os auditores independentes
Fragmentos de origem
2014
Banco Central lança os resultados da Pesquisa
sobre Governança Cooperativa.
“...a maior participação das cooperativas na
economia brasileira deve constituir ativo
importante e valioso para a consecução do
objetivo maior, qual seja, o desenvolvimento da
sociedade brasileira.”
Anthero de Morais Meirelles
Diretor de Fiscalização do BCB
AGENTES DA GOVERNANÇA
COOPERATIVA?
 ASSOCIADOS
 CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
 CONSELHO FISCAL
 DIRETORIA EXECUTIVA
 COMUNIDADE/MERCADO
ASSEMBLEIA
GERAL
CONSELHO
ADMINISTRAÇÃO
ESTRUTURA
GESTÃO
E
X
E
C
U
Ç
Ã
O
DIRETORIA
EXECUTIVA
CONSELHO
FISCAL
E
S
T
R
A
T
É
G
I
A
ESTRUTURA
GOVERNANÇA
Essência diferente
Uma Cooperativa de Crédito
é uma sociedade (instituição
financeira) de pessoas, com
forma e natureza jurídica
própria, de natureza civil,
sem fins lucrativos e não
sujeita à falência.
Sociedade de pessoas, de
natureza civil, não sujeitas à
falência, constituídas para
prestar
serviços
aos
associados.
Em sua essência, as cooperativas de crédito são
fundamentalmente diferentes de outras instituições
financeiras
São associações autônomas
de
pessoas
unidas
voluntariamente
para
satisfazer suas necessidades
e aspirações econômicas,
sociais e culturais em
comum, através de uma
empresa de propriedade
conjunta e de gestão
democrática
(BECHO, Renato Lopes. Elementos de Direito
Cooperativo, 2002. 27p.)
Essência diferente
Cooperativas
Bancos
Tipo societário
Sociedade Cooperativa
Sociedade Anônima
Objetivo
Estruturação de um empreendimento
econômico coletivo para o atendimento
das necessidades próprias dos sócios.
Exploração de uma atividade
econômica com fins lucrativos.
Natureza societária
Sociedade de Pessoas
Sociedade de Capital
Gestão de empreendimento
Distribuição dos resultados
Controle proporcional ao capital
investido pelos sócios, ou seja, tem maior
poder de decisão quem tiver maior
número de ações.
O resultado, positivo ou negativo
O resultado, positivo ou negativo
(sobras/perdas) é distribuído aos sócios
(lucro/prejuízo) é distribuído aos sócios
proporcional as suas operações na cooperativa. na proporção do capital investido.
Controle democrático: 1 pessoa = 1 voto,
independente do valor que possua de quota
capital.
Produtos e serviços
A utilização dos produtos e serviços oferecidos
pela Cooperativa é condição básica para ser
sócio.
Áreas de atuação
A área de atuação limitada às possibilidades de
reunião, controle, operações e prestação de
serviços.
A utilização dos produtos e serviços
oferecidos pelo Banco não é condição
para ser sócio.
Área de atuação ilimitada.
Essência diferente
ATO COOPERATIVO
RELACIONAMENTO
INSTITUIÇÃO FINANCEIRA DA COMUNIDADE
MODELO AGREGADOR DE RENDA
AUTONOMIA DAS COOPERATIVAS
...
Mais pode ser menos e na cooperativa,
menos pode ser mais
PROPRIETÁRIO
USUÁRIO
=
+
PARTICIPAÇÃO NO
CAPITAL
PARTICIPAÇÃO NO
CAPITAL
+
SOCIEDADE
ANÔNIMA
2 VOTOS
COOPERATIVA
=
MAIS
BENEFÍCIO
=
SOCIEDADE
ANÔNIMA
=
COOPERATIVA
1 VOTO
MAIS
EQUIDADE
Princípios
Adesão
voluntária e
livre
Gestão
democrática
Educação,
formação e
informação
Participação
econômica
Autonomia e
independência
Interesse
pela
comunidade
Intercooperação
Valores
1. Ajuda mútua e solidariedade
7. Preocupação pelo semelhante
6. Responsabilidade social
5. Honestidade e transparência
2. Responsabilidade
3. Democracia
4. Igualdade e equidade
“Retenham bem essa máxima:
quando a cooperativa
não é mais do que um negócio,
é sempre um mau negócio,
porque nesse plano, elas serão sempre derrotadas
pelas empresas capitalistas.”
Charles Gide
O que vimos até
agora?
COOPERATIVAS ESTÃO SUJEITAS AO MERCADO
GRADATIVA ALTERAÇÃO DE PERFIL
GOVERNANÇA PODE REDUZIR PRESSÕES
ORIGEM DO TEMA NAS COOPERATIVAS
COOPERATIVAS POSSUEM DIFERENCIAIS
OUTROS...
Governança
ASPECTOS EXTERNOS, INTERNOS & INDIVIDUAIS
Governança
Pra fora, pra dentro e para si
Governança no aspecto externo
aborda as questões que as cooperativas de crédito enfrentam como participantes no mercado
financeiro
Governança no aspecto interno
define as responsabilidades e prestação de contas da assembleia geral, o conselho de administração,
gestão e pessoal.
Governança no aspecto individual
garante que a cooperativa de crédito tenha diretores e gestão que sejam capazes de cumprir as duas
obrigações anteriores de governança externa e interna através de integridade, competência e
compromisso
Governança externa
Transparência
Responsabilidade
Pública
Governança interna
Estrutura
Equilíbrio
Responsabilidade
Governança individual
Integridade
Compromisso
Governança
Cooperativa
Representatividade
Administração
Fiscalização
Governança
Cooperativa
Representatividade
Qualidade de realização de
assembleias desde sua
convocação e pauta,
transparência de processos
deliberativos e eletivos,
processo de comunicação
com os associados, educação
cooperativista e
sustentabilidade
Governança Cooperativa
Representatividade
Qualidade de realização de assembleias desde sua convocação e pauta;
Transparência de processos deliberativos e eletivos;
Processo de comunicação com os associados;
Educação cooperativista e sustentabilidade.
Governança Cooperativa
Representatividade
% MÉDIO PARTICIPAÇÃO DE SÓCIOS NAS AGS EM RELAÇÃO AO TOTAL
29.6
*Em cooperativas sem delegados, entre 2011 e 2013
CE NT RO - O EST E
6.1
15.1
22.7
22.9
NO RDEST E
10
7.5
11.4
NO RT E
31.8
41.2
ABAIXO DE 5%
30.3
34.1
ACIMA DE 20%
SUDEST E
SUL
BRA SI L
FONTE : BCB
Governança Cooperativa
Representatividade
MOTIVOS DA BAIXA PARTICIPAÇÃO NA AG – NA VISÃO DA ALTA ADMINISTRAÇÃO
80
70
67.2
60
61.4
63.6
65.9
55.4
50
47.6
40
30
54.8
47.2
46.6
60.4
51.9
33.3
20
10
0
Norte
Nordeste
Centro-Oeste
CONFIANÇA DO ASSOCIADO
*Destacada as duas opções mais apontadas na pesquisa
Sudeste
Sul
Brasil
FALTA DE CONSCIÊNCIA DA IMPORTÂNCIA
FONTE : BCB
Governança Cooperativa
Representatividade
AÇÕES ADOTADAS PARA AUMENTAR A PARTICIPAÇÃO NAS AGS
40
35
34.2
30
30.9
25
24.3
23.9
20
19.5
15
10
5
8.2
0
Norte
Nordeste
Centro-Oeste
Sudeste
Sul
Brasil
PALESTRAS PRÉVIAS SOBRE COOPERATIVISMO, FINANÇAS, RESPONSABILIDADES E DIREITOS DOS ASSOCIADOS...
FONTE : BCB
Governança Cooperativa
Representatividade
EXISTE PREVISÃO DE NORMAS ASSEGURANDO AO SÓCIO INCLUIR
ASSUNTO NA PAUTA DA AG ANTES DE SUA CONVOCAÇÃO
40
36.3
35
30.6
30
25
23
21.6
17.6
20
15
11
10
5
0
Norte
Nordeste
Centro-Oeste
Sudeste
Sul
Brasil
SIM
FONTE : BCB
Governança Cooperativa
Representatividade
95
QUANTOS ASSUNTOS FORAM INCLUÍDOS POR PEDIDO DOS ASSOCIADOS NA PAUTA DA AG?
93.5
92.4
91.4
90.4
90
85.3
85
80.3
80
75
70
Norte
Nordeste
Centro-Oeste
Sudeste
Sul
Brasil
NENHUM ASSUNTO FOI INCLUÍDO EM PAUTA POR ASSOCIADO
FONTE : BCB
Governança Cooperativa
Representatividade
EXISTE ALGUM FÓRUM PRÉVIO A AG QUE OS SÓCIOS DISCUTAM OS TEMAS A SEREM DELIBERADOS?
90
80
72
81.2
77.8
63.7
70
59.5
60
50
34.9
40
30
20
10
0
Norte
Nordeste
Centro-Oeste
Sudeste
Sul
Brasil
NÃO EXISTE OUTRA REUNIÃO INSTITUCIONAL ALÉM DA AG
FONTE : BCB
Governança Cooperativa
Representatividade
NO RDEST E
85.5
68.6
67.1
NO RT E
53.5
72
87.5
COOPERATIVA POSSUI PREVISÃO NORMATIVA DE COMITÊ ELEITORAL
CE NT RO - O EST E
SUDEST E
SUL
BRA SI L
SIM
FONTE : BCB
Governança Cooperativa
Representatividade
A ELEIÇÃO/ESCOLHA DO COMITÊ ELEITORAL É REALIZADA POR:
90
79.7
80
70
60
66.7
60.3
53.7
51.7
50
40
29.3
30
20
10
18.5
9.8
21.1
13.8
10.3
3.4
0
Norte
Nordeste
Centro-Oeste
Sudeste
CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
Sul
Brasil
AG
FONTE : BCB
Governança Cooperativa
Representatividade
HOUVE INSCRIÇÃO DE MAIS DE UMA CHAPA EM ELEIÇÃO DE CF?
NÃO
ELEIÇÃO INDIVIDUAL PELA AG
93.8
100
90
80
78.1
74.5
83.8
80.2
74.3
70
60
50
40
30
21.3
13.7
20
17.6
7
10
3.1
7.7
0
Norte
Nordeste
Centro-Oeste
Sudeste
Sul
Brasil
FONTE : BCB
Governança Cooperativa
Representatividade
DISPÕE DE PROGRAMA INSTITUCIONAL DE FORMAÇÃO E CAPACITAÇÃO DE ASSOCIADOS?
50
46
45
40
35
34.1
36.9
31.8
30.8
31
33.8
34.7
34.1
30
25.3
25
16.6
20
15
7.5
10
5
0
Norte
Nordeste
Centro-Oeste
NÃO HÁ PROGRAMA
Sudeste
Sul
Brasil
NÃO INSTITUCIONAL, MAS SESCOOP
FONTE : BCB
Governança Cooperativa
Representatividade
POSSUI INSTITUCIONALMENTE PROGRAMA DE FORMAÇÃO DE FUTUROS DIRIGENTES E LIDERANÇAS
70
62.7
60
50
36
40
27.1
30
20
33
18.8
15
10
0
Norte
Nordeste
Centro-Oeste
Sudeste
Sul
Brasil
SIM
FONTE : BCB
Governança Cooperativa
Representatividade
Cooperativa realiza ações dirigidas ao benefício do ambiente econômico e social?
50
44.6
45
40
35.9
35
29.8
28.2
30
25
20
20.2
16
15
10
5
0
Norte
Nordeste
Centro-Oeste
Sudeste
Sul
Brasil
AÇÕES VOLTADAS À PRESERVAÇÃO DO MEIO AMBIENTE
FONTE : BCB
Governança Cooperativa
Representatividade
Pauta e documentação da Assembleia
Pauta detalhada e, preferencialmente, não incluir o item “outros assuntos”
Mecanismos para receber propostas de temas que associados tenham interesse de incluir na
pauta
Regras de votação
Itens da pauta apreciados e votados individualmente, na sequência disposta no edital
Contagem e divulgação dos votos – evitar aclamação
Governança Cooperativa
Representatividade
Processo eleitoral
Regulamentado nos normativos e ser de amplo conhecimento dos associados
Formação de Comissão eleitoral
Mecanismos que favoreçam a participação, no órgão de administração estratégica, dos
diferentes grupos de interesse
Eleição do Conselho Fiscal individual (e não por chapa), desvinculada e independente da
eleição para o órgão de administração
Condições para o associado se candidatar (prévia qualificação)
Não existência de vinculação econômica ou funcional entre os membros dos órgãos de
administração e do Conselho Fiscal
Governança Cooperativa
Representatividade
Participação dos associados
 Canais de fornecimento de informações
 Reuniões periódicas e/ou pré-assembleias
 Canais de recebimento de sugestões e reclamações
Formação cooperativista, desenvolvimento de lideranças e responsabilidade social
 Fortalecer os vínculos associativos
 Envolvimento com a comunidade
 Emersão de lideranças
 Renovação dos membros dos conselhos
Governança
Cooperativa
Administração
Estrutura e funcionamento
adequado da administração,
funções estratégicas de CA e
competências executivas de
Direx.
Segregação de funções,
capacitação técnica e avaliações
de desempenho, prestação de
contas e mitigação de conflitos
de interesse
Governança Cooperativa
Administração
Alta administração
Estrutura e funcionamento adequado da administração;
Funções estratégicas de CA e competências executivas de Direx;
Segregação de funções;
Capacitação técnica e avaliações de desempenho;
Prestação de contas;
Mitigação de conflitos de interesse.
Governança Cooperativa
Administração
Composição da estrutura administrativa
18
16
15.7
14
12
15.4
13.7
12.7
11.9
10
8
8.5
6
4
2
0
Norte
Nordeste
Centro-Oeste
Sudeste
Sul
Brasil
CA e DIREX SEM QUALQUER REPETIÇÃO DE MEMBROS ENTRE TAIS ÓRGÃOS
FONTE : BCB
Governança Cooperativa
Administração
COOPERATIVA POSSUI CÓDIGO DE CONDUTA/ÉTICA
100
98.7
93.9
90
90.1
94.9
91.6
77.8
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Norte
Nordeste
Centro-Oeste
Sudeste
Sul
Brasil
SIM
FONTE : BCB
Governança Cooperativa
Administração
NORTE
76.5
78.1
76.6
72.9
71.4
76.1
EXISTE AVALIAÇÃO PERIÓDICA DOS MEMBROS DO CA?
NORDESTE
CENTRO-OESTE
SUDESTE
SUL
BRASIL
NÃO EXISTE AVALIAÇÃO PERIÓDICA
FONTE : BCB
Governança Cooperativa
Administração
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, FOI FORMULADO POR:
50
43.7
45
40
38
35
35
27.9
30
29.7
24.5
25
20
15
10
5
0
Norte
Nordeste
Centro-Oeste
Sudeste
Sul
Brasil
NÃO EXISTE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
FONTE : BCB
Governança Cooperativa
Administração
POSSUI CRITÉRIOS FORMALIZADOS PARA REMUNERAÇÃO DO CA?
30
27.8
23.9
25
22.3
21.4
20
15.9
15.4
15
10
5
0
Norte
Nordeste
Centro-Oeste
Sudeste
Sul
Brasil
CA NÃO É REMUNERADO
FONTE : BCB
Governança Cooperativa
Administração
EXISTEM COMITÊS DE ASSESSORAMENTO AO CA?
80
70
68.6
69
68.8
73.7
63.4
60
44.4
50
40
30
20
10
0
Norte
Nordeste
Centro-Oeste
Sudeste
Sul
Brasil
NÃO EXISTEM COMITÊS
FONTE : BCB
Governança Cooperativa
Administração
QUANTAS HORAS OS MEMBROS DA DIREX DEDICAM A COOPERATIVA?
60
51
40
47.3
46.1
50
32.7
31.5
39.2
35.6
42.2
35.8
30.2
30.4
33.6
30
20
10
0
Norte
Nordeste
Centro-Oeste
Sudeste
TURNO INTEGRAL (APROX. 40 H)
Sul
Brasil
ATÉ 10 H
FONTE : BCB
Governança Cooperativa
Administração
28.9
NORDESTE
15.6
26.5
NORTE
30.8
26.5
40.8
CONDIÇÕES BÁSICAS EXERCÍCIO DE CARGO NA DIREX
CENTRO-OESTE
SUDESTE
SUL
BRASIL
EXPERIÊNCIA COMPROVADA NO MERCADO FINANCEIRO
FONTE : BCB
Governança Cooperativa
Administração
DIREX ELABORA RELATÓRIO ROTINEIRO E ESPECÍFICO PARA ASSOCIADOS
25
22.5
20
17.5
16
15.2
14.8
15
11.7
10
5
0
Norte
Nordeste
Centro-Oeste
Sudeste
Sul
Brasil
SIM
FONTE : BCB
Governança Cooperativa
Administração
DIREX ELABORA RELATÓRIO ROTINEIRO E ESPECÍFICO AO CF
35
28.9
30
23.8
25
24.2
22.6
20.3
20
15
14.6
10
5
0
Norte
Nordeste
Centro-Oeste
Sudeste
Sul
Brasil
SIM
FONTE : BCB
Governança Cooperativa
Administração
EXISTE REGULAMENTAÇÃO INTERNA SOBRE RESOLUÇÃO DE
CONFLITOS DE INTERESSE EM ÓRGÃOS ESTATUTÁRIOS?
70
60
54.9
61.5
56.9
54.3
50.6
50
43.8
40
30
20
10
0
Norte
Nordeste
Centro-Oeste
Sudeste
Sul
Brasil
NÃO
FONTE : BCB
Governança Cooperativa
Administração
Funcionamento adequado da administração
Regras sempre formalizadas nos normativos
Decisões dos órgãos de administração devem se sobrepor aos interesses individuais de seus
membros
Comitês não operacionais: responsáveis pela análise de questões estratégicas ou pelo
acompanhamento da gestão da cooperativa
Novos membros dos órgãos: informações necessárias à efetividade de sua atuação
Dispor de tempo adequado para cumprir com suas atribuições e responsabilidades
Governança Cooperativa
Administração
Definição de papéis e atuação
 Deve haver clara separação entre os administradores com funções estratégicas e aqueles com
funções executivas:
 Administradores com Funções Estratégicas - CA ou Diretoria
 Administradores com Funções Executivas – Diretoria Executiva, Superintendência ou
Gerência
 Constituído por número ímpar de integrantes
 Função principal do Presidente do órgão estratégico: coordenar as atividades do colegiado
 Reuniões sem a participação de administradores com funções executivas
Governança Cooperativa
Administração
Código de conduta e padrões éticos
Código amparando o posicionamento ético da cooperativa e as ações diárias dos
administradores estratégicos, executivos, conselheiros fiscais e empregados
Transações com partes relacionadas refletidas nas demonstrações financeiras e nas mesmas
condições das demais
Se abster de participar das decisões que envolvam transações financeiras da qual sejam parte
interessada
Abdicar do direito de voto, se fizerem parte também do CA, sempre que as discussões
envolverem matérias pertinentes à fixação de diretrizes de gestão
Governança Cooperativa
Administração
Funções estratégica do CA
 Orientação geral e estratégica
 Objetivos da cooperativa
 Acompanhamento do desempenho dos administradores com funções executivas
 Avaliação do desempenho dos executivos com base nos objetivos e no planejamento
estratégico
 Critérios claros e transparentes de remuneração dos executivos
Governança Cooperativa
Administração
Funções estratégicas do CA
 Aprovar o plano de contingência para os riscos da cooperativa
 Analisar a conveniência de remuneração dos administradores executivos ao cumprimento dos
objetivos
 Zelar pelo cumprimento das orientações do código de conduta da cooperativa
 Membros suplentes devem estar familiarizados com os problemas da cooperativa para o
exercício de sua função
Governança Cooperativa
Administração
Competências executivas da Direx
Responsáveis pela gestão operacional e execução das diretrizes fixadas pelo órgão de
administração estratégica
Dedicação em tempo integral às atividades da cooperativa
Requisitos de capacitação técnica, atribuições e responsabilidades no estatuto
Competência técnica e gerencial compatível com a complexidade das funções exercidas
Prestar contas de sua atuação
Governança Cooperativa
Administração
Competências executivas da Direx
Assegurar aos membros dos órgãos estatutário acesso a instalações, informações e documentos
necessários
Garantir informação clara e com linguagem adequada aos associados, de todos os fatos
relevantes (princípio da transparência)
Tornar públicos os dados econômico-financeiros da cooperativa e os indicadores de
desempenho
Utilizar canais de comunicação adequados, respeitada a melhor relação custo-benefício
Divulgar os pareceres da auditoria externa e do Conselho Fiscal previamente à realização da
Assembleia
Estabelecer parâmetros de comparação com outras cooperativas e divulgá-los aos associados
Governança Cooperativa
Administração
Política de risco e de crédito
Divulgada para o quadro funcional
Gestão de riscos adequada ao negócio e ao porte da cooperativa
Critérios e procedimentos documentados
Segregação de áreas de enfoques conflitantes
Governança
Cooperativa
Fiscalização
Estruturas de fiscalização e
controle, em que se destacam o
funcionamento do Conselho
Fiscal, a participação do corpo
associativo como ator
fiscalizador, as auditorias
internas e externas e a interface
dessas com outros organismos
administrativos e a organização
em sistemas cooperativos.
Governança Cooperativa
Fiscalização
Estruturas de fiscalização e controle;
Funcionamento do Conselho Fiscal;
Participação do corpo associativo como ator fiscalizador;
as auditorias internas e externas;
Interfaces da fiscalização entre si e com outros a fins.
Governança Cooperativa
Fiscalização
QUAL ANTECEDÊNCIA, EM RELAÇÃO A REUNIÃO, É ENVIADO OS
RELATÓRIOS PARA ANÁLISE DO CF?
60
50
49.2
42.9
40
30
42.1
41.1
32.9
28.6
19.9
16.4
20
43
40.7
22.6
22.2
10
0
Norte
Nordeste
Centro-Oeste
1 A 5 DIAS
Sudeste
Sul
Brasil
NO DIA
FONTE : BCB
Governança Cooperativa
Fiscalização
NORTE
25.8
38.1
39.2
29.4
42.5
56
74
77.8
RELATÓRIO DE PENDÊNCIAS E IRREGULARIDADES
79.2
83.5
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PROJETADO X REALIZADO
75.3
84.3
RELATÓRIOS ANALISADOS PELO CF
NORDESTE
CENTRO-OESTE
SUDESTE
SUL
BRASIL
FONTE : BCB
Governança Cooperativa
Fiscalização
COOPERATIVA POSSUI CRITÉRIOS FORMALIZADOS PARA REMUNERAÇÃO DO CF?
45
40.8
40
35
30
23.6
25
20.3
20
15
10
10.5
6.3
6
5
0
Norte
Nordeste
Centro-Oeste
Sudeste
Sul
Brasil
CF NÃO É REMUNERADO
FONTE : BCB
Governança Cooperativa
Fiscalização
70
60
ESTÁ PREVISTO TREINAMENTO REGULAR PARA POTENCIA IS MEMBROS DO CF?
65.5
63.5
62.7
57.4
56.2
50
39.3
40
30
20
10
0
Norte
Nordeste
Centro-Oeste
Sudeste
Sul
NÃO HÁ PROGRAMA INSTITUCIONAL DE TREINAMENTO DE POTENCIAIS MEMBRO DO CF
Brasil
FONTE : BCB
Governança Cooperativa
Fiscalização
CF SE REÚNE REGULARMENTE COM AUDITORIA INTERNA?
85.5
90
80
71.8
75.4
70
62.2
60
63.3
55.9
50
40
30
20
10
0
Norte
Nordeste
Centro-Oeste
Sudeste
Sul
Brasil
NÃO EXISTE TAL ROTINA
FONTE : BCB
Governança Cooperativa
Fiscalização
OCORRERAM PEDIDOS FORMAIS DE ESCLARECIMENTOS PELO CF PARA:
12
9.7
10
8.3
8.2
7.6
8
5.5
5.3
6
4.1
5
3.4
4
1.4
2
1.3
1.3
0
Norte
Nordeste
Centro-Oeste
AUDITORIA INTERNA
Sudeste
Sul
Brasil
AUDITORIA EXTERNA
FONTE : BCB
Governança Cooperativa
Fiscalização
COOPERATIVA POSSUI CANAIS PARA ESTABELECER
COMUNICAÇÃO DIRETA ENTRE ASSOCIADOS E CF
18.9
20
18
16
14
12
11.8
11.4
10
6.9
8
6
3.8
2.5
4
2
0
Norte
Nordeste
Centro-Oeste
Sudeste
Sul
Brasil
SIM
FONTE : BCB
Governança Cooperativa
Fiscalização
CF SE REÚNE COM AUDITORIA EXTERNA COM O ENCERRAMENTO DE
AUDITORIA DAS DEMONSTRAÇÕES CONTÁBEIS?
90
81.3
79.8
80
70
60.9
57.4
60
50
46.3
38.2
40
30
20
10
0
Norte
Nordeste
Centro-Oeste
Sudeste
Sul
Brasil
NÃO EXISTE TAL ROTINA
FONTE : BCB
Governança Cooperativa
Fiscalização
Associados
 Deve existir canais institucionais eficazes para que os associados exerçam efetivamente seu
direito-dever de fiscalizar e controlar os negócios da cooperativa
 Deve ser assegurada a todos os associados ciência de seus direitos e deveres legais e
estatutários
Governança Cooperativa
Fiscalização
Auditorias
Contratação aprovada pelo órgão de administração estratégica
Auditoria externa deve se reportar ao órgão de administração estratégica
Auditoria interna subordinada diretamente ao presidente do órgão de administração
estratégica
Relatórios das auditorias encaminhados a todos os órgãos estatutários
Normativos contendo dispositivos que assegurem a independência das auditorias externa e
interna
Governança Cooperativa
Fiscalização
Conselho Fiscal
Independente da administração da cooperativa
Verificar as obrigações legais e estatutárias e o exame da gestão e dos atos que tenham impacto
sobre os resultados
Recursos necessários disponibilizados para a efetiva fiscalização
Solicitar esclarecimentos e informações à administração e aos auditores internos, e apuração de
fatos específicos aos auditores externos
Pode convocar ou convidar qualquer parte interessada às atividades da cooperativa, a fim de
prestar esclarecimentos
Novos conselheiros devem receber informações necessárias à efetividade de sua atuação
Governança Cooperativa
Fiscalização
Conselho Fiscal
Regras de funcionamento nos normativos
Possuir plano de trabalho anual
Conhecer e acompanhar o plano de trabalho das auditorias externa e interna
Remuneração equivalente a dos administradores com funções estratégicas
Governança Cooperativa
Fiscalização
Organização sistêmica
É recomendável que a cooperativa esteja vinculada a sistemas organizados e a cooperativas
centrais de crédito > fortalecimento das dimensões de controle externo
Os sistemas organizados devem estabelecer e divulgar a política de relacionamento entre suas
filiadas
As centrais devem produzir e divulgar classificações e indicadores de suas cooperativas filiadas
Não deve ser permitido acumular funções de natureza executiva, por uma mesma pessoa, em
cooperativas singulares, em cooperativas centrais e/ou confederações
GOVERNANÇA EXTERNA, INTERNA E INDIVIDUAL
RESULTADOS DA PESQUISA BC
GOVERNANÇA & REPRESENTATIVIDADE
GOVERNANÇA & ALTA ADMINISTRAÇÃO
GOVERNANÇA & FISCALIZAÇÃO
OUTROS...
O que vimos até agora?
DEBILIDADES NA GOVERNANÇA
SINTOMAS DE FRAGILIDADE NA GOVERNANÇA
Debilidades
Cooperativa & Conselhos
Contratação de colaboradores com vínculo parentesco sem a realização de exames ou testes
com lisura no processo
Existência de disputa interna de poder e visibilidade entre os conselheiros, presidente e
executivos
Composição de conselhos com base em relações particulares com Presidente ou Executivo
Ascensão de cargos baseados no relacionamento em detrimento a meritocracia
Excessivo investimento em eventos em benefícios restritos e próprios
Processo sucessório em disputa de grupos de interesse e acordos
Debilidades
Cooperativa & Conselhos
Acúmulo de funções por parte de conselheiros a ponto de comprometer a qualidade de sua
participação na cooperativa
Inativismo do quadro social com inexpressiva participação nos fóruns (efeito carona)
Prática de taxas de juros e remunerações e isenções de tarifas sem critérios técnicos
Assimetria de informações e conhecimento nas esferas
Quadro social disperso e descolado da cooperativa
Falta de independência e inatividade dos conselhos
Debilidades
Cooperativa & Conselhos
Ausência de comitês técnicos e alçadas claras de deliberação principalmente no crédito
Falta de avaliação e correção de desempenho dos colegiados
Despreparo e desinteresse dos conselheiros
Política partidária gerando atrito interno
Inexistência código de conduta
Falta de transparência na gestão
Risco moral
Debilidades
Conselhos
Assuntos relativos a possível baixo desempenho da cooperativa são evitados na reunião do CA
eventuais deficiências ou irregularidades são atribuídos totalmente a fatores externos a gestão
Falta de segregação entre atividades reservadas ao CA e as atribuíveis a Direx
Pouca representatividade do quadro social no CA
Distanciamento do CA da base
Interdependência do CF com CA
Debilidades
Conselhos
CA/CF despreparado tecnicamente, tomada de decisão pela posição do presidente de forma
constante
CA/CF sem as devidas informações e sem o tempo necessário para avaliação do assunto
Divergências entre CA e Direx entre estes e CF ou entre estes e os associados
Relacionamento conturbado entre Ca e Direx ou CF e Auditorias
Baixa supervisão do CA sobre Direx e do CF sobre estes
Falta de planejamento estratégico avaliado pelo CA
CA/CF sem homogeneidade de informações
Debilidades
Diretoria executiva
Perda de senso de realidade e noção de limites. Extrapola autonomia concedida. Não enxerga senso
de direção no CA e nem recebe um retorno que possa contribuir na condução.
Atuar como dono e gerar uma ameaça para os verdadeiros donos do negócio, crise de visibilidade
Gestão não atualizada diante de mudanças de mercado. O perigo é o sucesso do passado.
Condução de decisões que maquiam situações de fragilidade
Gestão focada no curto prazo com objetivo único de refletir em ganhos financeiros próprios
Concessão de benefícios ao grupo de forma exagerada
Atuação com estratégia exclusiva de perpetuação no poder
Desempenho medido de maneira pró-forma
DILEMAS,
TRILEMAS...
QUESTÕES
Diante dos fatos, é
preciso analisar as
possibilidades de
escolhas, refletir sobre
seus impactos e tomar
decisões.
Escolhas partem de
valores e valores são
complexos e individuais
Dilemas
QUESTÕES
Poder x Autoridade
Composição de conselhos com base na representação de nichos ou por característica e
qualificação? O que é melhor para a cooperativa? É possível ter os dois?
Efetiva segregação da governança entre o conselho de administração e a diretoria executiva,
em todos os níveis dos Sistemas?
Quadro social não percebe alteração da governança ou percebe? Entende a mudança
estatutária dos executivos?
Como mapear as possíveis alterações dos objetivos sociais?
Dilemas
QUESTÕES
Resultado da cooperativa com base na Selic é algo que representa o interesse do quadro social?
Concessão de crédito é o foco de possíveis intervenções do Presidente. Bom ou ruim?
Presidente consegue nivelar os pares uma vez que ele detém maior informação?
CA lança um olhar para o futuro no ano e o restante do ano no retrovisor?
A participação da Direx deve ser fixa ou demandada nas reuniões do CA?
Dilemas
QUESTÕES
CA apenas com cédula de presença sem remuneração?
CF é ou não porta de entrada para a cooperativa?
AG muito rígida. Como torná-la mais inclusiva?
Presidente formando presidente. Bom ou ruim?
Efeitos carona como evitar?
Benefícios da propriedade x Participação na governança
Benefício imediato x Perpetuação/patrimonialização
Dilemas
QUESTÕES
Número de dirigente x tomada de decisão/eficiência de resposta (#governança bancos)
Possíveis debilidades do CA ou CF são ou não são avaliadas? Se são quem faz e como orienta?
Se não se faz como se convive com essas mazelas?
A contratação da auditoria externa deveria ser do CA ou do CF?
Independência # embate = a atuação do CF deve ser vista pelo CA como uma força paralela que
corre no mesmo sentido desejado pela AG, ou seja, é convergente, somente será divergente se
houver algum tipo de desvio de ação
O que vimos até agora?
PRÁTICAS &
CONFLITOS
A EXISTÊNCIA DE
ATRITOS NAS
RELAÇÕES É
INTRÍNSECO A
EXISTÊNCIA HUMANA
O ATRITO PODE
GERAR RESULTADOS
NEGATIVOS OU
POSITIVOS
Práticas & Conflitos
Conselhos e CEOs
CEOs podem dominar o processo de governança
CEOs podem deter poder suficiente para moldar posição dos conselhos
CEOs podem reter informações negativas, minimizar sua importância, ou inserir algo em
densos documentos
Sistemas de governança estão sujeitos a potenciais problemas de agência. Consequentemente,
conselhos e associados devem manter altos níveis de vigilância, fazendo uso dos mecanismos de
controle e fiscalização da governança
Práticas & Conflitos
Conselhos e CEOs
Além de extremamente eficiente o CEO da cooperativa deve compartilhar com os princípios e
valores intrínsecos ao cooperativismo
O Conselho deve monitorar o desempenho do CEO com inteligência e rigor
Avaliar potenciais talentos existentes na equipe de sua cooperativa quando escolher o seu
próximo CEO
É normal ter algum grau de conflito entre Conselhos e CEOs
Práticas & Conflitos
Conselhos e CEOs
Resolução de conflitos por meio de rescisão do CEO não é, em geral, a opção mais adequada
Construir relação de confiança minimiza possíveis tensões entre Conselho e CEO
Os membros do Conselho devem entender suas funções e fronteiras, evitando interferência
Possíveis conflitos devem ser resolvidos o mais rapidamente através de uma melhor
comunicação e reuniões de resolução de conflitos
Postergar resolução ou acumular situações de inconformidade poderão gerar maiores perdas
Práticas & Conflitos
Conselho e Liderança
O Conselho ideal maximiza simultaneamente seus papéis divergentes do planejamento
estratégico e supervisão disciplinada
Além de integridade, caráter, e bom julgamento, um conselheiro deve representar o interesse
da coletividade e não apenas os interesses de determinado grupo
Conselheiros eficazes mantém uma atitude de ceticismo construtivo; fazem perguntas incisivas
e de sondagem, exigem respostas precisas; agem com integridade e diligência; e demonstram
compromisso com a cooperativa, seus planos de negócios e visão de longo prazo
A composição do Conselho, como um todo, deve refletir uma mistura de habilidades e
conhecimentos que é apropriada para a cooperativa de crédito, dadas as suas circunstâncias,
resultando em desempenho eficaz e eficiente
Práticas & Conflitos
Conselho e Liderança
Se os objetivos sociais são considerados verdadeiramente importantes, o conselho precisa
incorporá-los em sua métrica de desempenho
Medir e avaliar o retorno total aos associados em cooperativas de crédito difere marcadamente
de medir e avaliar o retorno total para acionistas
O lucro líquido e a acumulação de capital não são objetivos finais nas cooperativas, como eles
podem ser em outras empresas
Em cooperativas de crédito eles são meros instrumentos que produzem outros benefícios aos
associados
Práticas & Conflitos
Conselho e Liderança
 O Conselho precisa estabelecer métricas para garantir que os sócios estão sendo bem servidos
pela cooperativa
O sócio deve ver claramente benefícios melhores do que o mercado convencional oferece
Um conjunto significativo de métricas deve incluir a avaliação da quantidade e qualidade de
produto e serviços entregues aos associados e sua satisfação
Eficácia da cooperativa de crédito pode ser medida através da satisfação dos produtos e
serviços, a imagem pública, o percentual de crescimento, o clima organizacional, participação
na gestão, a comparação com os concorrentes, dentre outros
Práticas & Conflitos
Conselho e Liderança
 Possivelmente muitas cooperativas de crédito enfatizam a maximização dos benefícios aos
sócios para alcançar e servir suas comunidades de forma mais ampla
Atender adequadamente os seus sócios produz benefícios indiretos à escala comunitária
 Criação de Valor Compartilhado, de acordo com Porter e Kramer, não é filantropia, mas autocomportamento interessado em criar valor econômico através da criação de valor social
Princípio do interesse pela comunidade
Sustentabilidade
Práticas & Conflitos
Conselho e Liderança
 Pesquisa internacional Steger & Amann com Conselhos de Administração:
Agrega valor a governança aquele que equilibra controle/supervisão com inteligência estratégica
No entanto, dependendo do papel do conselho, o saldo pode ser muito diferente
Watchdog – ênfase excessiva no monitoramento e controle, gerando "micromanaging“ e secondguess
para cada decisão do CEO, além de intromissão em atividades de responsabilidade da gestão.
VIP – se concentra em questões triviais e deixa decisões importantes para a gestão, inclinado a ir junto
com a decisão da administração, baixa energia e controle
Scout – à procura de melhores formas de satisfazer as necessidades financeiras e preferências dos
membros, abraça novas tecnologias para a melhoria dos produtos e prestação de serviços, baixa
supervisão.
Challenger – combina as melhores características de supervisão e controle e busca por melhor
desempenho, relativamente raros, centra com audácia no futuro e age com eficiência no controle
ALTO
Corporate Governance:
How to Add Value –
SCOUT
CHALLENGER
BAIXO
Inteligência Estratégica
Práticas & Conflitos
VIP
WATCHDOG
BAIXO
ALTO
Eficiência Supervisão e Controle
(Ulrich Steger, Wolfgang Amann2008)
Práticas & Conflitos
Conselho e Liderança
Planejamento para o desenvolvimento dos executivos e sucessão.
Revisão, compreensão e acompanhamento da execução de planos estratégicos
Revisão, compreensão e acompanhamento operacional anual planos e orçamentos
Foco na integridade e clareza das demonstrações financeiras e relatórios financeiros
Assessoria de gestão em assuntos significativos que enfrenta a cooperativa
Revisão e aprovação de ações significativas da cooperativas de crédito
Analisar os planos de gestão para a resiliência dos negócios
Indicação diretores e membros do comitê, e supervisionando eficaz [cooperativa de crédito] governança
Supervisionar o cumprimento legal e ético
Práticas & Conflitos
Poder e governança
O papel aceita muitas situações que nem sempre traduzem o que de fato se pratica
A teoria e a realidade, por vezes, são companheiras desconfortáveis
Numa conferência de 1999 sobre a ética e os conselhos de administração,
um dos CEOs mais respeitados da América entregou um convincente discurso, no qual afirmou:
Práticas & Conflitos
Poder e governança
...
Um conselho forte, independente e experiente pode fazer uma diferença significativa no
desempenho de qualquer empresa. . .
[Nossas] diretrizes de governança corporativa enfatizam as qualidades de força de caráter, uma
mente inquiridora e independente, sabedoria prática e julgamento maduro. . .
Não é por acaso que nós colocamos força de caráter em primeiro lugar.
Como qualquer empresa de sucesso, devemos ter diretores que fazem o que é certo, que não têm
agendas escondidas, e que se esforçam para fazer julgamentos sobre o que é melhor para a
empresa, e não o que é melhor para si ou para algum outro círculo eleitoral.
Práticas & Conflitos
Poder e governança
Esse discurso foi proferido por Kenneth Lay, CEO da Enron Corporation.
Por causa de atividades ilegais do Sr. Lay e outros executivos, a Enron entrou em colapso, os acionistas
perderam a maior parte do capital investido, e milhares de trabalhadores perderam empregos.
Como o discurso do Sr. Lay ilustra, grandes palavras sobre a governança e conselhos de administração
nem sempre correspondem aos fatos.
O Conselho da Enron não mostrou excelente caráter, inquirindo e mentes independentes, ou
julgamento maduro.
No momento da falha, a Enron tinha um código de ética impressionante e tinha recebido notas altas
de praticamente todos para melhores práticas de governança.
Além disso, as credenciais dos membros do conselho eram excelentes no papel, o presidente da
comissão de auditoria foi o ex-reitor da Stanford Escola de Negócios
Práticas & Conflitos
Poder e governança
A boa governança não pode ser alcançada com a utilização de controles simples ou dependência
exclusiva sobre as boas intenções dos membros do conselho e do CEO.
Na maioria dos casos, quando os conselhos atuam abaixo do necessário, a cooperativa continua
as operações, porém, dificilmente vai atingir o seu potencial.
História dos negócios revela que uma das maiores ameaças para as organizações é o sucesso.
O sucesso gera complacência e excesso de confiança.
Inquestionavelmente, o maior desafio que uma empresa enfrenta não é o fracasso, mas o sucesso.
Práticas & Conflitos
Poder e governança
Durante a fase de crescimento do ciclo de vida de uma cooperativa existe uma maior
participação dos associados
Com o crescimento da cooperativa, a participação do sócio na governança geralmente declina.
Muitas vezes o associado não percebe a necessidade ou têm desejo de dedicar tempo e esforço
para garantir o sucesso da sua instituição.
Tal como os acionistas nas empresas, associados tornam-se proprietários passivos.
Quando os membros de cooperativas de crédito se tornam participantes passivos podem ocorrer
sérios problemas na governança
PLANO DE EMERGÊNCIA
PROMOVER AMBIENTE FAVORÁVEL AO SURGIMENTO DE NOVAS LIDERANÇAS
Plano de emergência
Personificação x Institucionalização
Reeleição – avaliar viabilidade e definir um limite máximo de mandatos no mesmo cargo
Educação cooperativista – programas consistentes e intersistêmicos (crianças, jovens, adultos)
Plano de emergência
estabelecer meta de formação com vistas ao surgimento de potenciais lideranças;
promover ambiente receptivo e atrativo para a inserção de novos proponentes e propostas;
verificar formas de reconhecimento e remuneração;
conceito de intergeracionalidade.
Indicativos
Reflexões sobre
alternativas e condutas
que podem se
implementar para a
melhoria da
governança
Indicativos
 Definição muito clara de alçadas de decisão e dos limites de atuação, definindo inclusive
situações excepcionais como devem ser tratadas e em qual fórum;
Cargos eletivos deveriam ter requisitos de ingresso que pudessem privilegiar a boa condução
da cooperativa, e para tanto há a necessidade de investir nisso;
Plena autonomia e independência de atuação do CF e auditorias externa e interna;
Políticas de concessão de crédito claras e fortemente baseadas em critérios técnicos, sendo que
exceções deverão ser respaldadas de forma transparente e em fóruns amplos e com debate
aprofundado;
Elaboração e exercício de códigos de conduta que permeiem o comportamento e que consigam
prever situações de inconformidade e seus tratamentos;
Indicativos
Estudo e definição de regras que restrinjam a acumulação de cargos – tanto na presidência, vices do
Conselho e diretorias de singular, central, confederação e bancos cooperativos, quanto entre conselho
de administração e diretoria de uma mesma entidade
Aprimoramento da organização do quadro social – necessidade de implementar um processo
organizado e estruturado, inclusive para fins de possibilitar uma maior participação nas decisões
(assembleias de núcleos e de delegados)
Regramento claro quanto a (im)possibilidade de relacionamento com partes interessadas e situações
que possam implicar em conflitos de interesse
Previsão de limites de ocupação em cargos do CA
Conselheiros e diretores requerem suficiente qualificação para assumir os encargos que os desafiam
Modelos podem ser exitosos desde que de fato assegurem o cumprimento dos objetivos sociais com
eficiência.
Indicativos
Avaliar adoção de Comitês Técnicos de apoio ou Comitês Estratégicos no CA
Aperfeiçoar mecanismos de comunicação clara e informação tempestiva para maior dinâmica
e assertividade de condução dos Conselhos.
Adoção de Códigos de Conduta
Implementar adequada avaliação de desempenho para todos os colegiados, com utilização de
indicadores e, quando for o caso, mecanismos de correção efetiva e tempestiva
GOVERNANÇA
NÃO É RECEITA
DE BOLO
Os princípios cooperativistas
e os mecanismos de
governança, incorporados de
forma devida e adequada,
geram equilíbrio e propulsão
para a evolução do
cooperativismo e sua
perenidade.
Implementa – Monitora –
Ajusta – Monitora...
Benefícios
Governança pode trazer mais segurança na
cooperativa
Aprimoramento da profissionalização da
gestão
Harmonização de poderes
Aumento da participação dos associados
Prepondera questão técnica na tomada de
decisão
Efetiva atuação do CA e CF
Redução de problemas de concessão de
crédito e inadimplência
Aumento da confiança no segmento
Melhoria da competitividade
Potencial redução dos riscos
Melhor ambiente de monitoramento e
fiscalização
Perenização da cooperativa
Desafio
As políticas de governança precisam superar uma fronteira central: o convencimento dos
dirigentes para promover soluções de governança.
A governança adequada de uma cooperativa é a estrutura necessária para o melhor
cumprimento possível de seu objetivo social, ao longo do tempo.
Cada um tem seu
papel e todos são
importantes.
A confiança está na
raiz dessa
compreensão.
Conclusões
Edward A. Filene
“O progresso é a constante substituição do melhor que existe por algo ainda melhor!”
Ficha de avaliação
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avaliação
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para o projeto.
MUITO OBRIGADO
O PROJETO OCB/DGRV AGRADECE SUA PRESENÇA