ABORDAGEM
ESTRUTURALISMO
EM BUSCA DE UMA SÍNTESE
Amitai Etzioni. Nascido em 4 de Janeiro de 1929 em
Colônia na Alemanha, obteve Mestrado pela
Universidade Hebraica, em Jerusalém , e seu Doutorado
pela Universidade da Califórnia, em Berkeley.
Objetivo desta abordagem
Encontrar equilíbrio entre os elementos racionais e
não racionais do comportamento humano constitui
um ponto principal da vida, da sociedade e do
pensamento moderno. Constitui também o problema
central da teoria organizacional.
O Todo é maior que a simples
soma das partes
Para o estruturalismo é de
especial importância o
relacionamento das partes na
constituição do todo, ou seja, o
estruturalismo implica
totalidade e interdependência.
Simplificando: os conjuntos
que interessam ao
estruturalista apresentam
como característica básica o
fato de que o todo é maior que
a simples soma das partes.
Visão de Etzioni
De acordo com o professor Amitai Etzioni, a Abordagem
Estruturalista é uma síntese da Escola Clássica (ou formal)
com a Escola de Relações Humanas (ou informal), mas seu
diálogo foi maior com a abordagem das Relações Humanas.
Foi ao explorar a visão harmônica dos escritores da Escola
de Relações Humanas que os escritores estruturalistas pela
primeira vez reconheceram o dilema organizacional, ou seja,
o inevitável conflito entre os objetivos organizacionais e as
necessidades individuais.
Visão de Etzioni
Encontrar um equilíbrio entre os elementos racionais
e não racionais do comportamento humano é um
problema essencial da vida moderna, da sociedade e
do pensamento. É também o problema essencial da
Teoria das Organizações.
Méritos desta abordagem
Em primeiro lugar, ele (o autor) introduz uma nova
lógica integrativa e não dicotômica, para tratar da
organização e do indivíduo. Com isso, o campo da
análise administrativa torna-se muito mais rico.
Em segundo lugar, novos temas que antes recebiam
pouca atenção – como conflito, alienação, poder –
passaram a encontrar guarida na teoria
organizacional.
Quadro Resumo
VARIÁVEIS
CARACTERÍSTICAS
Lógica predominante
Integrativa e não dicotômica
Ênfase
Indivíduo e organização
Abrangência
Escolas Clássicas e Escola das Relações Humanas
Dilema identificado
Conflito inevitável entre objetivos organizacionais
e necessidades individuais
Organizações objetos de estudo
Além das indústrias, também hospitais,
universidades, presídios, clubes e exércitos entre
outras organizações.
Temática
Introdução de novos tópicos para discussão:
conflito, poder, alienação
Abordagem
Comportamentalista
A prática gerencial, segundo McGregor, parece acreditar que
motivar as pessoas para trabalhar é um problema mecânico,
no qual o homem é um corpo em repouso, e a aplicação de
uma força externa é necessária para colocá-lo em movimento,
isto é, para motivá-lo. Para o autor, esta teoria é muito similar
às leis de movimento de Newton.
Introdução a abordagem
Comportamentalista
O trabalho de Elton Mayo e seu grupo, especialmente as
pesquisas de Hawthorne, criou uma outra maneira de ver a
organização, agora não mais a partir de uma visão
mecanicista, do homem quase autômato. A tônica passou
então a ser o homem, o homem integrante e participante
de um grupo.
Nessa nova concepção, o que o homem pensava, sentia e
como ele se comportava passou a interessar, pois isso de
um modo ou de outro iria influenciar no processo
produtivo.
Introdução a abordagem
Comportamentalista
Se antes havia um desequilíbrio, provocado pela
superênfase nos elementos formais da organização, a
partir desse novo momento o desequilíbrio passou a
ser provocado pela superênfase dada ao indivíduo.
A abordagem
Comportamentalista
Chester Barnard, autor comportamentalista, fornece uma teoria
global do comportamento cooperativo nas organizações formais.
A realização desse propósito, fruto de sua vivência crítica no dia-adia das organizações, é explicitada a seguir.
Visão de Chester I.
Barnard
Os sociólogos, os psicólogos sociais, os economistas,
os historiadores e os estudiosos de ciência política –
segundo eu depreendia de seus trabalhos – haviam
descrito muitos dos fenômenos resultantes dessas
forças. Não consegui, porém, encontrar a menor
concordância entre eles. Sempre me pareceu que os
estudiosos da sociedade apenas atingiam a orla da
organização.
Inicio da abordagem...
Foi a partir disso que Barnard, um executivo e não
um acadêmico, procurou teorizar sobre suas próprias
experiências e publicá-las. As palavras-chave para
descrever o trabalho de Barnard são: cooperação,
comunicação, responsabilidade, propósito, ser
eficiente e efetivo, qualidade moral na liderança.
Teorias usadas por Barnard
De acordo com Kenneth Andrews, a cooperação se origina da
necessidade de um indivíduo atingir propósitos para os quais
ele é biologicamente inapto. Com a seqüência de cooperação
de outros indivíduos começa um sistema constantemente em
mudança, formado pela inter-relação de elementos biológicos,
psicológicos e sociais.
Para esse sistema sobreviver, ele deve ser efetivo, no sentido
de atingir os propósitos da organização, e eficiente. Para
Barnard, o conceito de eficiência estava conectado à satisfação
das motivações dos integrantes da organização.
Conceito de eficiência
para Barnard
Já para a teoria da administração prevalente,
eficiência está ligada à “parcimônia no uso de
recursos, custos reduzidos, não desperdício,
diminuição no tempo de operações”, no sentido de
satisfazer as motivações individuais.
A interação do
executivo
O executivo deve presidir e adaptar, em cada caso, o
processo que relaciona o sistema cooperativo com o
ambiente e que promove a satisfação individual.
O conceito inicial de cooperação leva à definição da
organização como um sistema de atividades ou forças
conscientemente organizadas de duas ou mais pessoas.
Essencial para a sobrevivência da organização é a
disposição para cooperar, as habilidades em comunicar, a
existência e a aceitação do propósito
Função dos executivos:
segundo Barnard
As funções do executivo são, então, prover um sistema
de comunicação, de manter a disposição em cooperar e
assegurar a contínua integridade do propósito da
organização.
A elaboração de Barnard das funções do executivo leva
à consideração da liderança como a capacidade pessoal
para confirmar decisões que emprestam qualidade e
moralidade à coordenação da atividade da organização
e à formulação de seu propósito.
O Livro de Barnard...
No livro de Barnard The functions of the executive
(1938), no capítulo “A natureza da responsabilidade
do executivo”, que antecipa em três décadas as
preocupações contemporâneas relativas à qualidade
moral da liderança dos executivos. O autor oferece
alguns insights sobre liderança e organizações.
insights
Como alguns exemplos, podemos citar a necessidade do
executivo ou do líder de criar uma “moralidade
organizacional” como elemento indispensável para
conseguir uma atitude de esforço cooperativo dentro da
organização; sustenta, também, a necessidade da existência
de uma liderança moral.
Barnard parte de uma premissa “objetiva” segundo a qual
nenhuma organização pode funcionar sem uma liderança
moral e baseia sua discussão quanto à natureza da
moralidade desejável mais na necessidade imperativa do
esforço cooperativo voluntário por parte dos empregados
do que em elementos religiosos ou filosóficos.
Liderança do executivo
Ele conceitua a liderança do executivo dentro de duas
categorias: a liderança técnica e a liderança moral.
A liderança técnica é peculiar ao indivíduo e
associada à superioridade dos pontos de vista de
estrutura corporal, habilidade, tecnologia,
percepção, conhecimento, memória e imaginação.
Está sujeita a um processo de desenvolvimento
específico por meio do condicionamento,
treinamento e educação.
Liderança do executivo
O aspecto moral da liderança é visto por ele como
tendo um caráter mais geral, mais constante, menos
sujeito a desenvolvimento específico; mais absoluto,
refletindo as atitudes e ideais da sociedade e suas
instituições. Ele a associa com superioridade
individual em determinação, persistência, coragem.
Barnard equipara esse aspecto da liderança com
aquilo que comumente queremos significar com a
palavra “responsabilidade”.
Barnard assim define os fatores
morais em discussão:
“Princípios morais são forças ou propensões pessoais
de caráter geral e estável nos indivíduos, as quais
tendem a inibir, controlar ou modificar desejos,
impulsos ou interesses específicos, imediatos e
inconsistentes, e intensificar aqueles que sejam
consistentes em relação a tais propensões (...)”
E prossegue...
“Essa tendência é antes uma questão de sentimento,
impressão, emoção, compulsão interna do que de
processos racionais ou deliberação. Uma condição de
responsabilidade existe quando a tendência é forte e
estável”.
O Que chamamos de ética:
Barnard diz que aquilo que chamamos de ética nasce:
1- Do reconhecimento de que nossas ações têm
conseqüências.
2- Do reconhecimento de que nossos interesses de
longo prazo, às vezes, se constituem em freios para
impulsos momentâneos.
Conceito de ética...
Tendo por base essa última definição, ética é o
equivalente de um controle interno, ou
autodisciplina, que governa a ação de alguém. Cada
adulto, portanto, tem sua própria ética, uma vez que
há sempre alguns impulsos imediatos que serão
refreados em favor de outros objetivos ou
considerações “maiores” ou de longo prazo, os quais
moderam a ação de cada um.
Objetivos a longo prazo
São esses objetivos de longo prazo que constituem o
elemento que proporciona uma sensação de
significado à nossa existência. Optar por ser ético,
portanto, é optar por dar algum significado a nossa
própria existência.
Por essa definição, a ética significa algo muito
próximo da autodisciplina, e autodisciplina vem
sendo há muito identificada como uma das
qualidades necessárias à liderança.
Sistema coerente:
Os filósofos destacam que nenhuma consideração ética
tem sentido senão dentro de um sistema coerente que
inclua:
pressupostos relativos à natureza do mundo ou ao
contexto dentro do qual se esteja atuando;
noções sobre a natureza do homem, sua capacidade e
suas limitações;
alguma noção de propósito que conceda significado às
ações próprias que se realize, bem como ao reforço
cooperativo feito com as demais pessoas.
Visão de Barnard sobre o mundo
organizacional
A visão de Barnard sobre o mundo organizacional
tomou por base a noção de que são tão numerosos os
fatores entrópicos (medida de variação e desordem
em um sistema) tendentes a dissipar qualquer senso
de unidade porventura existente dentro de um grupo
que qualquer esforço cooperativo continuado é um
pequeno milagre, e que o papel da liderança é
“inspirar uma decisão pessoal de cooperar, através
da criação de fé”.
Elementos do sistema coerente:
O elementos de sistema coerente dentro do qual Barnard
discute os aspectos morais do esforço cooperativo são:
o contexto;
Limitações físicas; a incerteza de resultados, etc
a natureza humana;
Tendências dispersivas
a noção de propósito e
O líder deve criar fé “na superioridade do objetivo
comum”
a noção de códigos morais múltiplos.
Ética cristã; código patriótico de cidadania; código da
responsabilidade familiar; código profissional; código
derivado de sua organização.
Códigos morais:
Se cada membro de uma organização possui certo
número de códigos morais que afetam suas decisões
e ações, a posição executiva implica, para quem
assumi-la, trabalhar com um número ainda maior de
códigos.
Adicionalmente aos códigos morais próprios, e
independentemente da posição que ocupe, essa
incumbência implica a aceitação pelo executivo de
diversos códigos adicionais de sua organização.
Códigos morais:
Esses códigos variam de organização para
organização e consistem em uma acumulação de
práticas habituais, experiências e tradições
incorporadas na cultura dessa organização.
Executivo responsável
O executivo responsável é, e deve ser, firmemente
governado pelos próprios códigos morais, bem como
pelos da organização.
Quanto mais alto o nível atingido pelo executivo,
maior será o número de vezes nas quais será
acionado para tomar decisões em questões nãorotineiras, envolvendo conflitos entre códigos morais
que estejam em processo de competição.
Processo de decisão
O processo de decisão se torna moral e tecnicamente
mais complexo. O executivo com alto senso de
responsabilidade tem dois caminhos para resolver
tais conflitos:
Tentar descobrir, pela análise, a ação correta, que não
viole algum código moral.
Adotar um propósito novo, detalhado, consistente com
os objetivos gerais do grupo.
Responsabilidade
A responsabilidade executiva requer não apenas
conformação a um complexo código de morais dentro da
organização, mas também a criação de códigos morais
para as demais pessoas.
Barnard observa que as pessoas que compõem a
organização informal subjacente a toda a organização
formal são as que nada percebem mais rapidamente do
que a insinceridade. Sem sinceridade por parte do
executivo, toda a organização está morrendo, pois ela é o
elemento indispensável na criação do desejo de adesão.
Alta moralidade
Barnard introduziu a interessante noção de que uma
alta moralidade organizacional cria um ambiente
capaz de autocorrigir as decisões do executivo.
Cada executivo, ainda que talentoso, comete
enganos que são percebidos como lapsos pelos
colaboradores. Barnard sustenta que uma alta
tonalidade moral tende a levar seus membros a
perdoar esses erros do executivo.
Alta moralidade
Afirma ainda que uma moralidade baixa não sustenta
a liderança por muito tempo; sua influência evanesce
rapidamente. Em contraste, uma moralidade
organizacional alta é o espírito que supera as forças
centrífugas dos interesses e motivações individuais.