Competências na Sociedade do Conhecimento Luís A. Carvalho Rodrigues Professor Auxiliar Universidade Nova de Lisboa Sumário _____________________________________________________________________________ 1. Importância a dar à gestão do conhecimento 2. Formular competências para gerir novas organizações 2 Bibliografia essencial ________________________________________ 3 http://www.mct.gov.br/upd_blob/00 26/26032.pdf https://www.nche.gov.mt/MediaCen ter/PDFs/1_New_Skills_for_New% 20Jobs_Brochure.pdf http://www.fcsh.unl.pt/docentes/l uisrodrigues/textos/Competencia s%20Suleman%20e%20M%C2 %AA%20Jo%C3%A3o%20Rodri gues.pdf Conhecimento e competências ____________________________________________________________________________ Conhecimento que existe na pessoa Saber Saber fazer Relativo à actividade em concreto Comportamento adequado Competências para agir e intervir numa situação profissional 4 Conhecimento _____________________________________________________________________ Valores Experiências Informação técnica e contextual Saber Avaliar e incorporar novas experiências e melhor gerir a informação 5 ll MEMO O conhecimento é sempre pertença de uma pessoa; criado e recriado por uma pessoa; usado por uma pessoa. Passar a uma sociedade do conhecimento é colocar a pessoa no centro. Peter Drucker (1993) 6 Tipos de conhecimento _________________________________________________________________________ Tácito – reside no indivíduo, difícil ou impossível de articular ou de comunicar. Encontra-se em nós, nas nossas competências práticas e acções. Capacidade para fazer ou julgar algo, sensações e compreensões profundas, i.e., conhecimento e experiência não articulados Explícito - conhecimento formalizado e expresso – e.g. desenhos técnicos, planos de acção, manuais de procedimentos, informação arquivada em computadores Embrained - depende da capacidade cognitiva. Embodied - orientado para a acção e parcialmente explícito. Encultured - processo de alcançar uma compreensão partilhada através do desenvolvimento da cultura organizacional. Embedded - conhecimento contido nas rotinas. Pode ser analisado considerando-se as relações entre as tecnologias, papéis, procedimentos e rotinas emergentes. Encoded - informação transmitida através de sinais e símbolos de forma manual ou electrónica. 7 Círculos de encaminhamento teleológico para a criação de competências __________________________________________________________________________ Mais flexibilidade para a mudança Uma sociedade mais aberta ao conhecimento Oferta educativa e formativa mais vasta Organizações mais preocupadas Modelos com a organizacionais performance equifinalistas Lean production Valorização do quantun de saberes e de saber fazer Sentido e ideologia de autonomia Organizações mais centradas no seu capital humano Exigências de Flexibilização do emprego e da mobilidade Exigência de novos saberes para crescentes necessidades 8 As tendências da evolução do mercado profissional _______________________________________________________________________ O emprego Ontem / hoje Hoje / amanhã Postos de trabalho bem definidos, com tarefas simples e fragmentadas Empregos de geometria variável, com definições menos especificadas Atribuição individual de tarefas e avaliação de resultados individuais Ênfase no trabalho de grupo, interacção entre colegas e avaliação da performance grupal Lógica do posto de trabalho Lógica da competência Grande fragmentação do saber Tarefas múltiplas com conhecimentos multidisciplinares Interdependência sequencial (taylorismo e burocratismo) Interdependência sistémica (ad hoc, processos) Ênfase na especialização Ênfase na polivalência e flexibilidade Adaptado de BOTERF, Guy – De la competénce à la navigation profissionelle, Paris, Les Éditions d’Organisation, 1998 9 As tendências da evolução do mercado profissional (cont.) __________________________________________________________________________________ As relações de trabalho Ontem / hoje Hoje / amanhã Organização rígida do emprego com classificações baseadas nas habilidades e antiguidade Organização flexível do emprego, com classificações baseadas na performance aliadas às competências detidas Descrição dos postos de trabalho de banda estreita Descrição de perfis de banda larga, integrando referenciais de competências Salários ligados à carreira e à categoria Salários ligados a objectivos e riscos Execução de tarefas prescritas Não se limita ao prescrito Execução de operações Responder a situações e reagir aos imprevistos e acontecimentos Alguém que sabe fazer Alguém que sabe agir Aprendizagem adquirida uma vez por todas Aprendizagem ao longo da vida Aprendizagem passiva Auto-aprendizagem e responsabilidade pela própria formação 10 O stock de capitais: uma evolução permanente em torno do potencial humano da Organização _______________________________________________________________________________________________ • O activo de competências Capital humano Capital de inteligência Capital estrutural • O activo de capacidade criativa • O activo de conhecimento disseminado na organização 11 Uma questão de sobrevivência: Saber, Saber-fazer _______________________________________________________________________ Saberes teóricos • Saber fazer formalizado (relativo a Saberes do contexto Saberes psicossociais métodos e técnicas para realizar operações) • Saber fazer empírico (relativo ao talento e à experiência) Saberes organizacionais Saberes processuais • Saber fazer relacional (relativos à cooperação com os outros) • Saber fazer cognitivos (relativos à formulação intelectual para realizar projectos e tomar decisões) Competências 12 Competências – definições A partir de Fátima Suleman (2000) “Empregabilidade e Competências-chave: do Conceito de Competência às Competências Chave”, in Estratégias Empresariais e Competências-Chave, Capítulo II, Colecção “Estudos e Análises” nº. 21, Observatório do Emprego e Formação Profissional, pp. 79-115. ________________________________________________________ Posto de trabalho/competência O posto de trabalho assenta num modelo de estabilidade de conhecimentos, a competência integra-se numa lógica dinâmica de questionamento e de procura de novos conhecimentos para responder às permanentes mudanças técnicas, tecnológicas, organizacionais e económicas Qualificação/competência A qualificação integra a dimensão institucional, implica codificação e hierarquização, remete para a valorização de saberes académicos e inscreve-se numa perspectiva colectiva, a competência apela à mobilização de conhecimentos e capacidades em situações de trabalho, não implica codificação nem hierarquização e inscreve-se numa perspectiva mais individualista 13 Competências – definições (2) _______________________________________ Adquiridos da formação/competência Os adquiridos de formação são conhecimentos, capacidades e comportamentos que os formandos adquirem ao longo da formação, as competências pressupõe saber utilizar, de forma integrada, o saber, o saber-fazer e os comportamentos quando necessário e em situações apropriadas Recursos em saberes/competência Os recursos de saberes está incorporado no indivíduo e integra saberes, saber-fazer, saber-ser, atitudes e qualidades e experiências acumuladas, a competência traduz-se na faculdade de utilizar, de forma adequada e pertinente, os recursos em contextos particulares 14 Competências – definições (3) _______________________________________ Competência colectiva/competência individual A competência colectiva resulta da cooperação e sinergia criada pelas competências individuais, competência individual: Revela não apenas a posse de saberes, mas a disponibilidade individual para a sua mobilização em contextos reais Conhecimentos codificados e conhecimentos tácitos Os conhecimentos codificados são mais facilmente transmissíveis, verificáveis, acumuláveis, reproduzíveis e transferíveis; os conhecimentos tácitos não assumem uma forma explícita e não são facilmente transferíveis 15 Competências – definições (4) _______________________________________ Dimensão teórica – inclui os conhecimentos que permitem a compreensão e a familiaridade com determinados conceitos científicos, técnicos, tecnológicos e organizacionais Dimensão instrumental – relacionada com a aplicação prática de saberes e de utilização de instrumentos Dimensão social – diz respeito aos comportamentos no trabalho e à relação com os outros Dimensão cognitiva – relacionada com o desenvolvimento de capacidades que estruturam a acção, as quais permitem aprender, raciocinar e tratar a informação 16 Competências – definições (5) ______________________________________ Assim: Conhecimentos teóricos – integram os conceitos, os conhecimentos disciplinares, organizacionais e racionais e ainda conhecimentos técnicos sobre o contexto e sobre processos, métodos e modos operatórios Saber-fazer – relativos à capacidade de executar, realizar operações e de utilização de instrumentos e aplicação de métodos e procedimentos. Estes saber fazer têm um carácter operacional, de aplicação prática ou de operacionalização dos conhecimentos teóricos Saber-fazer sociais e relacionais – relativos a atitudes e qualidades pessoais e à disposição de agir e interagir com os outros, ou seja, capacidade de cooperar e de se relacionar com os outros Capacidades cognitivas – respeitantes a operações intelectuais que podem ser mais simples (enumerar, comparar, definir, descrever) ou mais complexas (generalização indutiva, generalização construtiva, raciocínio analógico, raciocínio abstracto). Descrevem capacidades de combinação de saberes heterogéneos, de coordenação de acções para encontrar soluções e resolver problemas. 17 Competências chave ________________________________________ Conjunto de conhecimentos e capacidades indispensáveis e básicos que deve ser detido por qualquer indivíduo para entrar e/ou manter-se no mercado de trabalho, ou seja, para o exercício qualificado de qualquer profissão, para enfrentar com sucesso uma situação profissional, para gerir a carreira em contextos turbulentos, flexíveis e evolutivos, ou para o auto-emprego. 18 Competências – definições (6) _______________________________________ Transversais – não relacionadas com contextos ou profissões particulares Transferíveis – que garantam aos indivíduos a capacidade de adaptação e de reacção a situações imprevistas Adquiridas – produzidas ou desenvolvidas no quadro da educação/formação em contextos formais e ainda em contextos informais e através de conteúdos disciplinares e metodologias de formação adequados e modelos de organização qualificantes Reinterpretáveis – adaptativas e resultado de combinações de saberes em função dos contextos e das profissões ou empregos Dinâmica e evolutiva – integram elementos relacionados com evoluções prováveis do contexto, o que significa que o perfil de competências-chave, sofrendo a influência das condições sócio-económicas, evolui com as mudanças. 19 Instalar competências Diagnóstico organizacional _____________________________________________________________________________________ . Sub-temas A coerência dinâmica e o holograma do sentido O sentido da vinculação Linha de coerência dos sistemas de gestão de pessoal Existe um Projecto que clarifica a Visão para os próximos anos: os valores, as ambições requeridos. Este projecto nasce de um processo interactivo dentro e fora da organização (parceiros sociais). A Organização tradicional Não existe nenhum Projecto porque se pensa que se trata de tempo perdido. Acredita-se que o que importa são ordens e a sua assimilação rápida. Um bom sistema de avaliação permite ver se princípios éticos são respeitados e se enquanto profissionais desta organização existe o respeito de a dignificar quotidianamente. Cada um vale por si e faz a sua própria lei de vinculação quase sempre sobrepondo os subjectivos individuais aos da organização Procede-se de três em três anos a um rigoroso exame de todos os sistemas de gestão das pessoas (recrutamento, promoção, formação, avaliação de desempenho, etc.). Reformula-se o que houver por necessário. Tudo se confina a regras gerais que são ditadas de cima. Adaptado de: O Projecto: O sentido da Organização complexa e adaptativa SÉRIEYX, H. - O Big Bang das Organizações; Lisboa, Instituto Piaget, 1996 Temas da Organização 20 Diagnóstico organizacional (continuação) _______________________________________________________________________ . Temas da Organização Sub-temas A responsabilização A resposta organizativa A confiança, transparência e exemplaridade A tranversalidade O sentido da Organização complexa e adaptativa A Organização tradicional Cada qual conhece a sua missão. As equipas possuem uma margem real de manobra para se auto-organizarem de modo a cumprirem melhor a sua missão. Periodicamente toda a performance é avaliada e lidas as melhores práticas como “benchemarking” interno. Não existe um discurso sobre a responsabilidade. Tudo é entregue a uma rede de chefias que ditam as regras. As “regras do jogo” organizacional são conhecidas de todos. A boa fé nas relações é valorizada e a má fé é sancionada. Os dirigentes dão o exemplo. É em nome de uma eficácia competitiva que se estabelecem regras que são propriedade e “trunfo” para vencer internamente. Toda a organização, por definição, está implicada na cadeia de valor estabelecida para satisfazer o utente. Procura-se a “qualidade total” e o “desperdício zero”. Cada serviço ou unidade vive por si. 21 Diagnóstico organizacional (continuação) _______________________________________________________________________ . Temas da Organização Sub-temas A variedade na selecção das pessoas O sentido da Organização complexa e adaptativa A Organização tradicional Luta-se contra os privilégios no recrutamento, afectação e promoção. Procuram-se legitimamente os melhores. Só progridem os que estão de acordo. Só se recrutam os que aparecem. Só se afectam os que seguem chefes com “devoção”. Reconhece-se que há necessidade de gestores e especialistas e que ambas a funções têm igual estatuto. Importa fazer funcionar o que existe, inovar constantemente. Dialogar sem discriminar funções. A promoção da mediocridade pode facilmente acontecer, por conveniência táctica. Todo o processo produtivo é rigorosamente medido e avaliado. O orçamento reflecte isso mesmo. Pouco importa avaliar se o orçamento é uma “continuação” do ano anterior. Interna e externamente procura-se ligar as partes da organização. A ligação à investigação e aos centros universitários é indispensável. Acredita-se apenas em “quem paga manda”, por isso qualquer associação de partenariado é inútil. A variedade requerida Respeito necessário pelas diferenças A vigilância A coevolução criadora A organização em rede externa 22 Diagnóstico organizacional (continuação) _______________________________________________________________________ Temas da Organização Sub-temas O sentido da Organização complexa e adaptativa A Organização tradicional . Um aturado sentido de captação de boas práticas e de promoção do que pode constituir exemplo. O contacto internacional pode ser indispensável. Olhar o que se passa no exterior é sujeitar a organização a críticas desnecessárias. A união das contradições Um dos critérios essências com base no qual se aprecia a capacidade de uma liderança, ou de um quadro, é a sua aptidão para viver sem excessivo stress algumas situações contraditórias, sem procurar dividi-las de forma binária: por exemplo o interesse do politicoe o interesse da dos profissionais. Aqueles que obedecem são “bons”. Tudo o mais não passa de uma brincadeira de “intelectuais complexados”. Pirâmide direita e invertida As duas pirâmides são necessárias: a pirâmide invertida evidencia que o que é importante é o utente. A outra evidencia que há uma clara distribuição das responsabilidades. Prevalece a pirâmide hierárquica e funcional, sobre tudo o resto. Uma organização mais antropogénica: - clarifica o seu destino, havendo o gosto pela participação; organiza a delegação de poderes, havendo o gosto pela responsabilidade; organiza a comunicação e cria o gosto pela associação; favorece a abertura ao mundo; assegura o reconhecimento dos méritos. Sabe-se que a organização é má, mas que mesmo assim vai funcionando. Todos são livres de sair. A valorização dos sucessos internos e externos A dialógica motriz A organização antropogénica 23 Instalar competências: enfrentar o modelo típico divisional _____________________________________________________________________________ Divisional Director Acção Social Crianças Acção Social Adultos Acção Social Idosos Projectos Projectos Projectos Prestações Prestações Prestações Creches Centros de encaminhamento vida activa Centros de dia Prevalece a lógica da função e da especialização 24 Realinhar a Organização para a óptica das competências criando processos ____________________________________________________________________________ Re- alinhar pessoas a processos de acordo com as necessidades dos clientes internos e externos Função A Função B Função C Produtos ou serviços Processo 1 Processo 2 Promover a poli funcionalidade 25 Bandas de competências __________________________________________________________ Através de: Passagem para Enriquecimento das actuais funções Alargamento de responsabilidades Adaptação das pessoas a novas respostas 1 Situação de partida 2 Situação evolutiva 26 Profissões, empregos e competências ________________________________________________________________________ Tradicional Posto de trabalho A Carreira Perspectiva Actual Domínios de saberes idênticos Categoria Função Posto de trabalho B Competências A Competências B Emprego A Competências C Profissão A Emprego B Competências D Profissão B Emprego C Competências E Profissão C Profissão D Competências F Emprego D Emprego E Profissão E Competências G Competências H 27 Mapa de medição de competências (um exemplo) ________________________________________________________________________ . Gestão de projec tos Informátic a na Óptica do utilizador Comunicação interna e externa Análise estatístic a Controlo financ eiro Espec ific as da área ac tuação Lideranç a Competências Técnicas Negoc iaç ão Relaç ões externas Competências Comportamentais Desenvolvimento de equipas Capital humano Zonas: Laranja: competências adquiridas Castanha: competências ainda adquirir Amarela: fracas competências Competências Gestão Empreendorismo Conhec imento Marketing Planeamento estratégic o Análise de valor c liente Produç ão Qualidade Direito administrativo Luta c ontra o desperdíc io 28 Mapa de medição de competências (um exemplo) ________________________________________________________ Gestão de projec tos Informátic a na Óptica do utilizador Comunicação interna e externa Análise estatístic a Controlo financ eiro Espec ific as da área ac tuação Lideranç a Competências Técnicas Negoc iaç ão Relaç ões externas Competências Comportamentais Desenvolvimento de equipas Capital humano Competências Gestão Empreendorismo Conhec imento Marketing Planeamento estratégic o Análise de valor c liente Produç ão Qualidade Direito administrativo Luta c ontra o desperdíc io 29 Metodologia __________________________ Functional Approach Competency Approach Job description Cluster of core tasks and functional requirements (knowledge, skill, responsibility) Competency profile What is done, why and how? Selection: “How is the person”? Selection in order to fill a vacancy Selection: “How does the person function?” Selection with a view of growth and development of an organization in the long term Development Development of knowledge Development Development ok knowledge, ability, willing and being Aimed at hierarchical promotion Aimed at horizontal mobility With a view of rising job skills Aimed at the maximum use of human potential Appraisal Focus on function in the job Appraisal Focus on functioning in the job, performance, results and potential Reward Focus on responsibility, knowledge, age and seniority Reward Pay according to work; focus on output Cluster of core tasks and competency requirements (knowledge, skills, personality, attitude, values and norms, incentives) 30 Metodologia __________________________ Questions Methodological phases In order to guarantee competitiveness what is the core competence my organization needs? Analysis: Mission, strategic and operational objectives (balanced scorecard), types of clients/ beneficiaries, stakeholders, workflows What are the core competences all members of staff should have? Top-down and bottom-up analysis Analysis of families of activities What are the core competences only some members of staff should have? Defining clusters of competencies, for instance: How do we personalise the competence management for each member? How do we operate both strategic and operational level? Horizontal: management leadership, behaviours, client–oriented problem solving, relationships, etc. Specific: management of human resources; management of financial operations, etc. Alignment between the defined objectives and the competencies required. Constant assessment in order to improve competencies’ level for each organizational unit or for each member. Knowledge management and managers for knowledge. Evaluation of objectives achieved versus competencies used. 31 Memo Distracções e erros muito comuns O desenho prévio de competências necessárias para levar por diante políticas públicas Os menus de formação (forçando a procura à oferta) A falta de interlocução para um bom “taylor made” A formação medida em horas e não somente em utilidade A formação como panaceia para os concursos “os meus profissionais estão muito ocupados porque temos muito que fazer e, por isso, não podem gastar tempo em formação” A formação em sala ser “julgada” como a única A forma como se formam os dirigentes: mais para serem técnicos do que para serem lideres de motivação e mudança 32 Papel dos “Colégios de Conhecimento” A exigência principal da Gestão do Conhecimento ____________________________________________________________________ Deter a metanóia: converter a mente e o nível de resposta à exigência interior de acompanhar o aumento quantitativo de conhecimentos com um acréscimo de consciência dos desafios essenciais. Peter Senge ( A quinta disciplina) 33 Papel dos “Colégios de Conhecimento” O que significa a Gestão do Conhecimento _______________________________________________________________ • Gerir itens tão diversos como ideias, pensamentos, intuições, práticas, experiências emitidas pelas pessoas no exercício da sua profissão • Gerir é também um processo de criação, enriquecimento, capitalização e difusão de saberes • Gerir obriga a que o conhecimento seja capturado onde é criado, partilhado e aplicado na Organização 34 Papel dos “Colégios de Conhecimento” Bases estratégicas para a Gestão do Conhecimento ____________________________________________________________________ • Como medir o valor do conhecimento • • • • Como transferir o conhecimento a outras partes da organização Como facilitar o crescimento do conhecimento Como difundir o conhecimento Como materializar o conhecimento em processos, produtos e serviços Como usar o conhecimento nas decisões Como aceder ao conhecimento externo Como gerar sempre novo conhecimento Como lidar com o excesso de conhecimento Como decifrar na floresta do conhecimento • • • • • 35 Papel dos “Colégios de Conhecimento” Caminhos estratégicas para a Gestão do Conhecimento ____________________________________________________________________ • • • • • • • • • Desenvolver prémios, reconhecimento e valor remunerativo para especialistas em conhecimento Criar uma visão unificada numa organização de especialistas Desenhar estruturas de gestão adequadas Apostar forte na gestão (liderança) de topo Criar um estaleiro de conhecimento Criar portofólios de competências Criar bases emocionais de estabilidade e auto estima Criar compromissos com a visão da organização Promover uma aprendizagem generativa 36 Plataformas de Conhecimento _____________________________________________________________________________ São empregues como como sinónimo de: Centros de documentação, e-learning. data mining, intranets, browsers, data warehouses, etc. “Blended learning” uma mistura de sessões presenciais e de trabalho a distância através da internet e/ou com o recurso a suportes adicionais: CD rom, aulas presenciais, E-learning, ferramentas de trabalho cooperativo e colaborativo, audioconferência, videoconferência, comunidades virtuais, cassetes áudio e vídeo A infraestrutura tecnológica Uma plataforma de e-learning (a Blackboard) que permite: disponibilizar conteúdos (documentos Pdf, Ppt, ficheiros audio e vídeo) e aceder aos mesmos em qualquer momento; promover a interacção do formando com o tutor e do formando com os seus colegas do grupo virtual; ter informação sempre actual sobre o trabalho que cada formando está a fazer; Dispor de um sistema de videoconferência e de audioconferência (sempre que necessário). 37 Memo Normas e Legislação Manuais e Catálogos Folhas de Cálculo Livros e Revistas Suportes Multimédia Actas e Relatórios Ilhas de Informação Cuidado com a dispersão e isolamento do Conhecimento na Organização Agendas e Mensagens Aplicações Informáticas Páginas Web Bases de Dados Expediente em Papel Estudos e Projectos Correio Electrónico 38 Papel dos “Colégios de Conhecimento” Uma nova profissão: fertilizar e gerir o conhecimento __________________________________________________________________________ Advoga a importância da captação de recursos in e out sourcing Contribui para a mudança de atitudes Difunde conceitos A sua visão estratégica Recursos Mudança Liderança Cultura Gestor do Conhecimento Taxionomia Formação Facilita a discussão e desenho de programas de formação Promove uma cultura organizacional enriquecida Promove Exterior Tecnologia Usa a tecnologia adequada A inovação através do benchmark Capta todos os sinais do exterior Incentiva Resultados Todos a participar 39 Polarização simbólica do desenvolvimento das competências ___________________________________________________________________________ A Leitura do discurso da vida da organização: do tecnológico ao psicossociológico Leitura do discurso temático da organização B C Leitura do discurso ambiental: do Ser Humano, da Natureza, da Tecnologia e da Sociedade 40 Tipos básicos de desempenho segundo competências ________________________________________________________________________ Desequilíbrio, modelo “político” A A A B B C C Equilíbrio, modelo managerial B C Desequilíbrio, modelo tecnocrático 41 Papel dos “Colégios de Conhecimento” Uma nova profissão: fertilizar e gerir o conhecimento __________________________________________________________________________ Advoga a importância da captação de recursos in e out sourcing Contribui para a mudança de atitudes Difunde conceitos A sua visão estratégica Recursos Mudança Liderança Cultura Gestor do Conhecimento Taxionomia Formação Facilita a discussão e desenho de programas de formação Promove uma cultura organizacional enriquecida Promove Exterior Tecnologia Usa a tecnologia adequada A inovação através do benchmark Capta todos os sinais do exterior Incentiva Resultados Todos a participar 42 Plataformas de Conhecimento _____________________________________________________________________________ São empregues como como sinónimo de: Centros de documentação, e-learning. data mining, intranets, browsers, data warehouses, etc. “Blended learning” uma mistura de sessões presenciais e de trabalho a distância através da internet e/ou com o recurso a suportes adicionais: CD rom, aulas presenciais, E-learning, ferramentas de trabalho cooperativo e colaborativo, audioconferência, videoconferência, comunidades virtuais, cassetes áudio e vídeo A infraestrutura tecnológica Uma plataforma de e-learning (a Blackboard) que permite: disponibilizar conteúdos (documentos Pdf, Ppt, ficheiros audio e vídeo) e aceder aos mesmos em qualquer momento; promover a interacção do formando com o tutor e do formando com os seus colegas do grupo virtual; ter informação sempre actual sobre o trabalho que cada formando está a fazer; Dispor de um sistema de videoconferência e de audioconferência (sempre que necessário). 43 Desafios para novas competências _______________________________________ Tendências mundiais Competências necessárias Ordem internacional mais multipolar e organização de zonas de influência. Insuficiências das regulações económicas e políticas ao nível mundial. Procura de difíceis equilíbrios entre abertura, diversidade e coesão. Problemas ambientais agravados, apesar da consciência ecológica acrescida, são expressão dessas dificuldades de regulação. Novo paradigma do desenvolvimento sustentável conduzirá a rever os modos de consumo e as políticas ambiental, agrícola, de infra-estruturas e de ordenamento do território. Globalização: as empresas procuram maximizar o valor acrescentado, operando à escala mundial; os países concorrem entre si para captarem o investimento com base na atractividade. Essa atractividade dependerá crescentemente da relação custo salarial-qualificação, mas também da capacidade de actualização e diferenciação das competências. A competitividade de um produto ou de um serviço depende cada vez mais da sua diferenciação e, mais do que isso, da sua capacidade em responder just-in-time de forma inteiramente personalizada. Esta interface cada vez mais específica com a pessoa do cliente só será possível através da combinação, em larga escala, da intervenção humana muito qualificada e de software especializado. Conhecimento dos grandes problemas mundiais na óptica da cidadania mundial; capacidade de inter-relação cultural; domínio de línguas estrangeiras; capacidade de desenvolvimento da identidade cultural própria. Maior consciência ecológica enquanto consumidor, produtor e cidadão. Capacidade de aprendizagem ao longo da vida; perfis profissionais preparados para pensar globalmente e actuar localmente. Percepção da missão da organização, capacidade de funcionamento em equipa e em rede, capacidade criativa no trabalho, percepção da qualidade e sensibilidade às necessidades do cliente, com desenvolvimento da inteligência emocional; perfis profissionais na área do design, do software específico, da gestão da produção e do marketing. 44 Desafios para novas competências _______________________________________ Construção do ciberespaço, concebido não só como uma info-estrutura ligando computadores que produzem e difundem informação numa escala gigantesca, mas como novas relações sociais baseadas em redes de troca de conhecimentos, alterando o modus vivendi de todas as instituições sociais e construindo uma sociedade do conhecimento e da criatividade cultural. Deslocação da fronteira tecnológica: informação e comunicações, automação e robótica, tecnologias do espaço, interacção energia/ambiente, ciências e tecnologias da vida. Diferenciação crescente dos trabalhadores em dois grandes grupos: os trabalhadores que executam operações rotineiras e pré-definidas e os que desempenham operações com conteúdo mais criativo na frente tecnológica, de organização ou da relação directa com o mercado. Desemprego estrutural agravado pela dificuldade em gerir esta segmentação. Dinâmicas demográficas contrastadas transição para sociedade em envelhecimento. Processo complexo de reforma do Estado-Providência com base em novos princípios: sociedade activa e empregabilidade, capitalização, co-responsabilização, equilíbrio intergeracional, discriminação positiva a favor dos mais desfavorecidos. Reformulação da intervenção do Estado: função prospectiva, preventiva, reguladora e catalisadora; procura de maior intervenção na regulação internacional. Conhecimento da estrutura do ciberespaço; capacidade de utilização do computador, do multimédia e das telecomunicações na óptica do utilizador; conectividade; domínio da língua materna, domínio de línguas estrangeiras. Conhecimento básico em matemática; cultura científica e tecnológica de base; novos perfis profissionais que permitam ao país acompanhar e participar na deslocação da fronteira tecnológica nas áreas referidas. Capacidade de aprender ao longo da vida; capacidade de definir um projecto pessoal de progressão para novos perfis profissionais; capacidade de promover a empregabilidade. Capacidade de relacionamento entre gerações, entre sexos e com minorias numa óptica de igualdade de oportunidades e de coresponsabilização. Maior capacidade de iniciativa, participação e co-responsabilização. 45 Desafios para novas competências _______________________________________ Tendências Europeias Adopção do euro, aumento das pressões competitivas, mas também multiplicação das oportunidae de investimento numa escala internacional. Risco de polarização das funções nobres e não nobres entre regiões centrais e periféricas, mas também crescentes oportunidades de alianças empresariais no quadro europeu. Competências necessárias Capacidade de aprendizagem ao longo da vida; actualização dos perfis profissionais disponíveis em geral; perfis profissionais preparados para pensar globalmente e actuar localmente. Perfis profissionais de topo em gestão, ciência e tecnologia. Oportunidades crescentes de cooperação entre Estados membros ao nível das políticas estruturais (industrial, científica, tecnológica, educação e formação). Perfis profissionais especializados na gestão de redes de cooperação internacional. Maior selectividade e rigor nos mecanismos de coesão económica e social. Perfis profissionais especializados na gestão de políticas de coesão económica e social. Desenvolvimento do sistema político europeu e de uma sociedade civil europeia Cultura de cidadania europeia e capacidade de valorização da identidade nacional; perfis profissionais para gerir as políticas europeiaa/nacionais de acordo com o princípio da subsidariedade. 46 Desafios para novas competências _______________________________________ Tendências para Portugal Competências Necessárias Alargamento da intervenção nas instâncias internacionais e europeias. Reforço da capacidade de gestão estratégica das organizações económicas, administrativas, científicas e culturais. Internacionalização e benchmarking sistemáticos. Selecção e abordagem de parceiros internacionais nas várias áreas de actuação. Concentração de massa crítica nacional em mercados alvo. Organização de sistemas sectoriais e regionais de inovação, articulando empresas, organismos de educação, de formação e de I&D, e os sistemas de financiamento. Construção de um sistema de educação-formação ao longo da vida tirando partido das diferentes formas de acesso ao conhecimento. Construção de info-estruturas. Intervenção vigorosa no ordenamento do território, requalificação urbana e de eliminação dos bairros degradados. Melhoria dos apoios à família, como base da igualdade de oportunidades e de luta contra a exclusão social. Reforma e requalificação dos serviços públicos, com introdução de uma lógica global de gestão por objectivos ao nível institucional, financeiro e de gestão de recursos humanos. Perfis profissionais para intervenção nas instâncias internacionais ao nível político, económico, científico e cultural. Formação inicial e contínua de elites económica, administrativa, científica e cultural. Perfis profissionais para pensar globalmente e agir localmente; perfis profissionais especializados na gestão de redes de cooperação internacional. Perfis profissionais para gerir as interfaces dos sistemas de inovação. Perfis profissionais para animar as diferentes formas de acesso ao conhecimento. Perfis profissionais especializados na construção e gestão de info-estruturas. Perfis profissionais especializados no ordenamento do território e na requalificação urbana. Perfis profissionais especializados nas áreas do apoio social, da saúde e da animação de espaços urbanos. Renovação da cultura organizacional; capacidades generalizadas de utilização da informática; novos perfis especializados. 47 “Yellow brick road” toward better organizations ________________________________________________________ Being strong in management (leadership) top - down Promoting a generative learning Commit with the vision of the organization Creating portfolios of competencies Creating a unified vision in an organization of specialists Designing appropriate management structures Creating a storage of knowledge Creating an emotional basis for stability and self esteem 48