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CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
ENGENHARIA DE PROCESSSOS
PARTE I
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ENGENHARIA DE PROCESSOS – PROF. LUIZ FELIPE NEVES
UNIDADE I – Visão Estratégica
1.1 Visão Holística
A palavra hólos veio do grego e significa inteiro; composto.
Segundo o dicionário, holismo é a tendência a sintetizar
unidades em totalidades, que se supõe seja própria do
universo. Sintetizar é reunir elementos em um todo; compor.
A visão holística de uma empresa equivale a se ter uma "imagem única",
sintética de todos os elementos da empresa, que normalmente podem ser
relacionados a visões parciais abrangendo suas estratégias, atividades,
informações, recursos e organização (estrutura da empresa, cultura
organizacional, qualificação do pessoal, assim como suas interrelações).
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UNIDADE I – Visão Estratégica
1.1 Visão Holística
Todo empresário e o seu pessoal gerencial deveriam ter uma visão holística de sua
empresa. Essa visão possui diferentes ênfases e graus de abstração. No entanto, a
visão do todo ( a imagem única) é essencial para que eles cumpram o seu papel.
Algumas empresas possuem pessoas com essa visão, e normalmente elas se
destacam de suas concorrentes. Porém uma grande parte dos dirigentes atingiu seu
posto vindo de uma área específica, trazendo assim uma visão distorcida do todo. É
comum encontrar gerentes empolgados com os recursos computacionais, outros
achando que a solução está somente na estrutura organizacional, outros que
consideram suas máquinas e equipamentos como sendo a salvação da empresa.
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UNIDADE I – Visão Estratégica
1.1 Visão Holística
Com uma visão holística é mais seguro tomar decisões. Se esta visão holística for
então formalizada, pode-se discutir problemas específicos sem se perder a
abrangência, nivelando-se o conhecimento entre os participantes da discussão. No
entanto, é impossível representar o todo de forma completa. Este todo é algo
abstrato, que forma uma unidade na mente dos dirigentes. Pensar a empresa como
um conjunto de business process é o formalismo existente mais próximo para a
obtenção da visão holística. Esses conceitos garantem a obtenção da Integração de
Empresas / CIM (Computer Integrated Manufacturing).
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1.2 Business Process
Ambiente Externo
Ambiente Externo
Planejar
Entradas/Insumos
Saídas/Resultados
Controlar
Ambiente Externo
Organizar
Dirigir
Ambiente Externo
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1.2 Business Process
Business Process compreende um conjunto de atividades realizadas na empresa,
associadas às informações que manipula, utilizando os recursos e a organização da
empresa. Forma uma unidade coesa e deve ser focalizado em um tipo de negócio,
que normalmente está direcionado a um determinado mercado/cliente, com
fornecedores bem definidos.
Como recursos pode-se entender técnicas, métodos, ferramentas,
sistemas de informação, recursos financeiros e todo o conhecimento
envolvido na sua utilização. A organização engloba não somente os
aspectos organizacionais e estruturais das empresas, como também os
seus agentes, ou seja, as pessoas com sua qualificação, motivação, etc.
A capacidade de aprendizado da empresa também é um dos elementos
da organização de um Business Process.
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1.2 Business Process
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1.2 Business Process
Este foco no negócio é importante, pois é comum encontrar diversos negócios de uma
empresa compartilhando os mesmos elementos estruturais e recursos, o que dificulta
a definição do BP (e em muitos casos a própria operação da empresa).
Os novos requisitos dos clientes, competição mais acirrada e a
disponibilidade de tecnologia de informação mais flexível fizeram com que
fosse necessário se identificar os BP. Assim se consegue gerenciar os
negócios de uma forma mais efetiva, focalizando-se nas exigências dos
clientes. Exemplos típicos de BP são:
Liderança dos Negócios - Planejamento Estratégico - Desenvolvimento de
Produto - Venda de Produto - Fabricação de Produto - Atendimento ao
Cliente -Consolidação de Resultados
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1.2 Business Process
Mesmo sem ser
explicitamente citado como
business process (BP), ele é
utilizado em diversas
abordagens atuais, como se
procura mostrar a seguir de
uma forma bem sucinta (vide
figura abaixo). São analisadas
aqui a Reengenharia, o
Sistema de Qualidade, o Custo
Baseado em Atividades (ABC)
e a implantação de sistemas
Integrados (ERP).
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1.3 Estratégia Competitiva
Estratégia competitiva é o conjunto de planos, políticas, programas e ações
desenvolvidos por uma empresa ou unidade de negócios para ampliar ou manter, de
modo sustentável, suas vantagens competitivas frente aos concorrentes. Para Porter,
“A estratégia competitiva visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra
as forças que determinam a competição industrial.”
O nível de competitividade alcançado pela empresa ou unidade de
negócios depende de fatores sistêmicos, estruturais ou empresariais,
relacionados, respectivamente, às condições macroeconômicas,
político-institucionais, regulatórias, infra-estruturais e sociais do país
onde a empresa está instalada, às características do mercado, da
concorrência e da configuração da indústria ou setor econômico em
que a empresa atua e à capacidade gerencial e operacional da
própria empresa.
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1.3 Estratégia Competitiva
Cinco forças determinam a dinâmica da competição em uma indústria: a entrada de
novos concorrentes, a ameaça de substitutos, o poder de barganha dos clientes, o
poder de barganha dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes atuais.
As empresas em geral podem adotar três tipos de estratégia competitiva:
estratégia de liderança em custos, estratégia de diferenciação e estratégia de
foco. A primeira visa obter vantagens competitivas pela oferta de produtos e
serviços (em geral padronizados) a custos mais baixos do que os concorrentes. A
segunda busca alcançar vantagens pela introdução de um ou mais elementos de
diferenciação nos produtos e serviços, que justifiquem preços mais elevados. E o
terceiro tipo de estratégia objetiva obter vantagens competitivas ou pela oferta de
produtos e serviços com menores custos, ou pela diferenciação dos mesmos, mas
em um segmento de mercado mais localizado ou restrito.
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1.3 Estratégia Competitiva
A estratégia competitiva de uma empresa será desdobrada em geral em estratégias
funcionais como as estratégias de marketing, de produção, financeira e tecnológica,
buscando-se compor um todo coeso e harmônico de planos e ações que propiciem a
aquisição de vantagens competitivas pela melhoria dos processos de negócios ou de
elementos na “cadeia de valor” da empresa.
A estratégia competitiva adotada fica assim caracterizada pelo modo com
que a empresa atende seus clientes. A estratégia será boa quando
possibilitar entender melhor as necessidades dos clientes e criar valor para
eles.
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1.3 Estratégia Competitiva
O planejamento estratégico, ou a formulação da estratégia competitiva, é, portanto,
essencial para a empresa, pois esta dificilmente poderá criar condições,
simultaneamente, para responder a todas as demandas (necessidades), de todos os
possíveis segmentos de mercado. Dificilmente, também, poderá instantaneamente
mudar drasticamente as condições de atendimento ou “pular” de um segmento de
mercado para outro. Assim, o planejamento estratégico propicia que a empresa
identifique em que direção predominante pretende mover-se, orientando as
competências (que vai acumulando e adquirindo) para as oportunidades que surgem
no mercado de criar valor para seus clientes atuais e potenciais.
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1.3 Estratégia Competitiva
Diferenças a promover para alcançar uma vantagem competitiva:
 IMPORTÂNCIA: entrega de um benefício altamente valorizado para os
compradores-alvo;
 DISTINGUIBILIDADE: entrega de um benefício de um ou mais modos
diferentes;
 SUPERIORIDADE: A diferença é superior a outras maneiras pelas quais os
clientes poderiam obter o mesmo benefício;
 COMUNICABILIDADE: a diferença é comunicável e visível para os
compradores;
 ANTECIPAÇÃO: os concorrentes não podem copiar facilmente a diferença;
 ACESSIBILIDADE: os compradores podem pagar pela diferença:
 LUCRATIVIDADE: a empresa pode introduzir a diferença de maneira lucrativa.
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1.3 Estratégia Competitiva
Estudo de Caso: Luta-livre na internet