O PMO e a aferição de benefícios
e valor dos projetos
Alonso Mazini Soler, D.Eng, PMP
[email protected]
www.j2da.com.br
1
Motivação:
Manifestar uma inquietação acerca do
reconhecimento comum sobre as fronteiras
de abrangência do gerenciamento de
projetos limitadas pelas entregas
2
Condições
sócio,
políticas,
econômicas
Cadeia de valor,
Regulamentação
Condicionantes do
ambiente interno
Projetos são
propulsores das
mudanças
… e como tal, estão “umbilicalmente” atrelados aos benefícios proporcionados por suas entregas
3
Administrar o negócio
Mudar o negócio
Data
Término
Benefícios
Produto do
Projeto
Decisão
de
Autorização
Realização do Retorno
GO
Tempo
Projeto
NO GO
Concepção do
Projeto
Recursos
Gastos
a história começa
pelo fim ...
Fonte: Cohen & Graham. Gestão de Projetos – MBA Executivo. Como
transformar projetos em negócios de sucesso
4
“O valor para os stakeholders talvez não
envolva lucro, mas implica necessariamente
na produção de resultados que, de algum
modo, recuperem o custo explícito ou
implícito do capital consumido pelo projeto”
Fonte: Cohen & Graham. Gestão de Projetos – MBA Executivo. Como
transformar projetos em negócios de sucesso
5
Eficácia
Data
Término
Produto do
Projeto
Decisão
de
Autorização
Benefícios
Realização do Retorno
GO
Tempo
Projeto
NO GO
Concepção do
Projeto
Recursos
Eficiência
Produzir entregas do melhor modo possível
6
ESTRATÉGIAS
Financeira
Mapa estratégico BSC:
cadeia de relações de
causa-e-efeito
Clientes / Beneficiários
Processos Internos
Aprendizado e Crescimento
OBJETIVOS
INDICADORES
METAS
INICIATIVAS: PROJETOS / PROGRAMAS
RESULTADOS - BENEFÍCIOS & VALOR
Quais iniciativas devem ser selecionadas ?
Benefícios
O que esperar de cada iniciativa
selecionada?
O sucesso individual/coletivo das iniciativas
selecionadas garante o alcance das metas?
Resultado
percebido
Entregas de
projetos
7
OBJETIVOS
INDICADORES
METAS
INICIATIVAS
1.
2.
ESTRATÉGIA:
Garantir a eficácia da
operação
FOCO DE AÇÃO
(Benefícios
Esperados):
Aumentar a retenção
de alunos e,
consequentemente,
reduzir a evasão
Percentual de evasão
de alunos
Reduzir para menos
de 10% a evasão de
alunos em 2014
3.
4.
Implantar sistema eletrônico
de acesso de alunos em
todas as unidades de
ensino
Implantar política regional
de relacionamento com
empresas visando a
colocação de formandos no
mercado de trabalho
Implantar crédito educativo
...
8
Estratégia de produtividade
Perspectiva
Financeira
Melhorar a estrutura
de custos
Aumentar a utilização
de ativos
Expandir as oportunidades
de receita
Aumentar o valor para
os clientes
Proposição de valor para o cliente
Perspectiva
do cliente
Atributos do produto/serviço
Preço
Qualidade
Processos de gestão operacional
Perspectiva
interna
Estratégia de crescimento
Valor a longo prazo para acionistas
•
•
•
•
Abastecimento
Produção
Distribuição
Gerenciamento de riscos
Disponibilidade
Relacionamento
Seleção
Funcionalidade
Seleção
Conquista
Retenção
Crescimento
•
•
•
•
Marca
Processos regulatórios e sociais
Identificação de oportunidades
Portfolio de P&D
Projeto/Desenvolvimento
Lançamento
Portfólio
estratégico de
TI
Funções
estratégicas
Parcerias
Processos de inovação
Processos de gestão de clientes
•
•
•
•
Serviços
Imagem
•
•
•
•
Meio ambiente
Segurança e saúde
Emprego
Comunidade
Agenda de
mudança
organizacional
Capital Humano
Perspectiva
de Aprendizado
e crescimento
Capital da Informação
Capital Organizacional
Cultura
Liderança
Fonte: Kaplan & Norton. Mapas estratégicos – Balanced Scorecard
Alinhamento
Trabalho em Equipe
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Investimentos
(Iniciativas)
Retenção de
Funcionários
Qualidade
dos serviços
internos
Receita
Percepção
de Valor aos
Clientes
Satisfação
dos
Funcionários
Produtividade
de
Funcionários
Satisfação
dos Clientes
Lealdade
dos Clientes
Lucro
10
Árvore de desafios
(árvore de problemas)
Fonte: May H. Campos da Paz. Cadernos Bunge de Cidadania: Elaboração de Projetos Sociais
Árvore de desafios
(árvore de objetivos)
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Menor evasão de alunos
Melhor aprendizado
pelos alunos
Melhoria das aulas
Mais professores
Promoção de carreira
para professores
Aumento da retenção
dos professores
A Árvore dos Objetivos serve,
também, para definir as alternativas
de intervenção no projeto. As
causas são, então, transformadas
em meios e os efeitos em fins.
Aumento da motivação
dos professores
Aumento do
profissionalismo dos
professores
Melhor pagamento aos
professores
Aprimoramento da
formação de Professores
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Benefícios - Impactos positivos e mensuráveis
provocado por uma mudança de desempenho na
organização que contribui para o alcance de um
ou mais objetivos estratégicos
P.Ex: Economia de dinheiro, melhoria da satisfação do
cliente, aumento da receita, redução do risco, etc
Gerenciamento de Benefícios – Identificação,
definição, acompanhamento, realização e
otimização dos benefícios
•
Benefícios são resultados mensuráveis
•
Benefícios contribuem para o alcance dos
objetivos estratégicos
•
O Gerenciamento de Benefícios diz respeito
ao respaldo às decisões de investimento e à
otimização de sua realização
Fonte: Steve Jenner. APMG – Managing Benefits
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Satisfação das necessidades
(BENEFÍCIOS)
(Retornos Monetários e não monetários)
VALOR
Uso de Recursos (Gastos)
(dinheiro, pessoas, tempo, energia e
materiais)
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1. Reação
2. Aprendizado
O ROI é avaliado no contexto da CADEIA DE
IMPACTO que ocorre com os participantes
(agentes e clientes) que atendem a um
programa (projeto), aprendem o modo novo de
fazer as coisas, aplicam adequadamente o que
aprenderam e, como consequência, geram
benefícios para a empresa.
O “dinheiro” é revelado através da conversão
dos benefícios observados do programa em
valor monetário e de sua comparação com os
custos do programa (projeto).
3. Implementação e Aplicação
Isolar os efeitos do programa
4. Benefícios
5. Valor (ROI)
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Fonte: Jack Phillips – Show Me The Money
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1. Definir e desenvolver a lógica dos benefícios
Definir a relação dos
principais benefícios
esperados do projeto
e organizá-los numa
estrutura lógica de
causa-e-efeito.
2. Desenvolver o plano de benefícios e valor
Estabelecer métricas
(indicadores e metas)
para cada benefício e
determinar “quando” e
“como” o alcance dos
benefício serão
Estabelecer a lógica
entre benefício e valor avaliados
3. Monitorar os benefícios durante a implantação do projeto
Monitorar
regularmente o
progresso do projeto
associado à entrega
dos benefícios
esperados. Modificar
o Plano de
Benefícios, caso se
faça necessário,
quando houver
mudanças no plano
do projeto
4. Encerrar o projeto e revisar a situação do
alcance dos benefícios
Ao final do projeto,
atualizar o Plano de
Benefícios de modo a
rever os prazos,
formas e
responsablidades
pela avaliação dos
benefícios que ainda
não foram alcançados
5. Monitorar o alcance
dos benefícios
Monitorar
regularmente o
alcance dos
benefícios através do
painel de benefícios.
Estabelecer um
sistema de
comunicação que
relate o alcance dos
benefícios e do valor
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Principais dificuldades da realização dos benefícios:
1.
O período de tempo (geralmente longo) entre a decisão de
autorização (investimento) de um projeto e a realização do
benefício
2.
O desejo (otimista) do executivo autorizador de iniciar o
projeto, à revelia de analises que apontam o contrário
3.
A exposição pessoal do executivo autorizador diante da
evidência de uma decisão errada
4.
A dificuldade do estabelecimento de uma lógica de causa-eefeito que vincule as entregas do projetos aos benefícios
desejados
5.
Os resultados alcançados não são, necessariamente,
atribuíveis à execução do projeto (confundimento das causas)
6.
A perda de aprendizado e comprometimento devido aos
movimentos organizacionais das pessoas envolvidas com o
projeto
7.
A relação subjetiva entre a contabilização do benefício e do
valor (intangibilidade)
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Papéis Principais e Responsabilidades:
1.
2.
3.
4.
Diretor do Programa
Gerente do Programa
Gerente de Mudanças
Responsável pelo Benefício
Fonte: Steve Jenner. APMG – Managing Benefits
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Entidade que se ocupa da
organização do portfólio de
iniciativas, da potencialização
do desempenho de cada uma
delas e do alcance dos
objetivos estratégicos
Ampliação da abrangência do
suporte à gestão do projeto
para além da fronteira das
entregas - realização de
benefícios e de valor
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Alonso Mazini Soler, D.Eng, PMP
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