CONSTRUÇAO DA CULTURA
ORGANIZACIONAL
Aula 4 – 22/03/2013
António Albano Baptista Moreira
Aula 4 – 22/08/2013
OBJETIVOS
 Gestão, quais os desafios?
 Teorias administrativas.
 Desenvolvimento Organizacional.
 Cultura Organizacional.
 Conceitos e importância.
Ajuda
Processo aprendizagem
 Mapas mentais / resumos / esquemas
 5W3H
 Perguntas:
 Definição? O que é?
 Para que serve?
 Porquê? Qual a causa? Como surgiu?
 Quais conseqüências?
 Pontos +, vantagens? Pontos -, desvantagens?
 Contribuições, aplicações práticas? Como faz?
 Mensuração?
 Como posso uso pessoalmente?
Ao final o que levaremos ?
APRESENTAÇÕES
VISÃO DA DISCIPLINA
O PROCESSO DA
GESTÃO
INFORMAÇÕES
CULTURA
Ementa
Cultura como definição de crenças e valores
organizacionais para o desenvolvimento,
implementação e avaliação da estrutura
organizacional. Delegação, Centralização e
Descentralização.Perfil e atuação do profissional de
estruturação organizacional. A organização total e o
conceito de sistemas. Coesão nos grupos e
diferenciação dentro dos grupos: estrutura interna
como base de produtividade. Necessidades humanas
básicas e recompensas. Relações inter grupais e
Liderança. Começar a mudança. O ser humano como
ator central da mudança pelo processo de
transformação na busca contínua do conhecimento e
da melhoria
Ementa
Sema Conteúdo Aplicado
Horas
na
/Aula
Apresentação da Disciplina.
1
4
Revisão Conceitual das Escolas
da Administração.
Desenvolvimento
Organizacional.
2
4
Conceitos e importância.
3
Teoria Comportamental
4
4
Teoria da Contingência
4
Material de apoio
Aulas no site:
http://antonioabmoreira.pbw
orks.com
Material adicional
• Textos no site
Na internet ...
•
Vamos ao conteúdo
CULTURA
ORGANIZACIOAL
Cultura Organizacional
 Qual a importância?
 O que é?
 Como se cria e como muda?
Cultura Organizacional
 Qual a sua importância?
 É possível, por exemplo, através desses estudos,
responder porque surgem tantas barreiras aos
processos de mudança que as organizações implantam
na busca pela solução de problemas. Porque valores,
aparentemente sem importância na organização,
podem, quando questionados, inviabilizar todo um
trabalho bem planejado de reorganização.
Cultura Organizacional
 O que é?
 A cultura é o conjunto de significados compartilhados
por um grupo, que permite a seus membros interpretar
e agir sobre seu ambiente. Esse conceito, bastante
simples em sua definição, revela dois elementos
importantes: coletividade e comunicação.
 Para o desenvolvimento da cultura é necessário que,
além dos grupos, existam as interações sociais entre
seus membros.
Cultura Organizacional
 Como se cria e como muda?
 Dessas interações surgem os sistemas ideacionais que
se expressam através dos valores, das crenças, dos
mitos, das religiões, dos folclores etc. São esses
sistemas de idéias, desenvolvidos no âmbito grupal e
expressos por representações simbólicas, que
classificam e dão sentido ao mundo natural das
pessoas.
 Em qualquer sociedade deve existir um mínimo de
participação do indivíduo no conhecimento da cultura.
Aprender a agir em determinadas situações e a prever o
comportamento dos outros e condição essencial para o
relacionamento do indivíduo com os demais membros
do grupo. Esse processo de aprendizagem é conhecido
como socialização.
Etapas do processo de decisão
Percepção
da
situação
Procura de
alternativas de
solução.
Análise e
definição do
problema
Avaliação e
comparação da
alternativa.
Definição dos
objetivos.
Escolha
de alternativa
adequada.
Implementação
da alternativa
escolhida
Decorrências Teoria das Decisões – conselhos de Simon
 Racionalidade limitada – a tomada depende de uma série de





situações – às vezes de pressuposições;
Imperfeição nas decisões – não existe uma fórmula mágica –
existe alternativas que norteiam – maximizar recursos;
Relatividade nas decisões – emprega uma renuncia outra –
pode ser um processo de acomodação;
Hierarquização nas decisões – O comportamento deve ser
planejado e guiado para objetivos – os meios justificam os
fins;
Racionalidade administrativa – deve se estabelecer o melhor
método para o melhor curso para a ação mais adequada.
Deve haver seqüência lógica;
Influência organizacional – para atingir os objetivos e
necessário estabelecer: Divisão de tarefas, padrões de
desempenho, sistemas de autoridade, canais de comunicação
e treinamento e doutrinação.
HOMEM ADMINISTRATIVO – TEORIA COMPORTAMENTAL
 Para suprir as decisões as organizações necessitam de





informações;
A organização é limitada para proporcionar às pessoas
sucesso na escolha das decisões;
Todas as alternativas não podem ser avaliadas pelo tomador
de decisões na sua íntegra;
Portanto, o comportamento administrativo é satisfaciente, ou
seja, toma decisões com a alternativa que conseguiu melhor
avaliar;
O homem administrativo é satisfaciente, ou seja: não procura
o lucro máximo mas o lucro adequado, não o preço ótimo
mas o preço razoável;
As organizações necessitam estarem em constante avaliação
de sua eficiência organizacional, buscando continuamente o
seu aperfeiçoamento.
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
 É o estudo do funcionamento e da dinâmica das





organizações e como os grupos e os indivíduos se
comportam dentro delas;
A organização é um sistema cooperativo racional – só
alcança objetivos se houver coordenação de esforços
neste sentido;
É uma divisão do trabalho racionalizada com uma
determinada hierarquia;
Espera resultados das pessoas que por sua vez espera
reconhecimento da organização;
As organizações investem em capital e procura pessoas
para aumentar este capital;
Há uma interação entre pessoas e organização “processo
de reciprocidade” . “Um paga para ter resultados e outro
recebe pelos resultados alcançados”
TEORIA DO EQUILÍBRIO ORGANIZACIONAL
 Concepção de um sistema que recebe contribuição das
-
-
-
pessoas que nela trabalham em troca oferece incentivos
e alicientes;
Incentivos ou alicientes – pagamentos efetuados aos
seus
participantes,
como:
salários,
elogios,
reconhecimento...;
Utilidade dos incentivos – varia de valor para cada
indivíduo. Depende de suas necessidades pessoais;
Contribuições – pagamentos que os participantes efetua
às organizações, tais como: trabalho, assiduidade,
lealdade, desempenho, esforço....;
Utilidade das contribuições – valor que o esforço do
indivíduo tem para o alcance dos objetivos
organizacionais.
POSTULADOS BÁSICOS DA TEORIA DO EQUILÍBRIO
ORGANIZACIONAL
 A organização é um sistema de comportamentos sociais




inter-relacionados;
Cada participante recebe incentivo em troca de
contribuições à organização;
O participante manterá parceria com a organização até
o momento que o sua contribuição for menor ou igual
aos incentivos recebidos;
As contribuições do ambiente constitui fonte para
manutenção da organização e para manutenção de seus
parceiros;
O equilíbrio reflete o êxito da organização em
remunerar seus participantes e motivando estes a
fazerem parte da organização visando manter a sua
sobrevivência.
TIPOS DE PARTICIPANTES - STAKEHOLDERS
 Empregados: contribuem com a força de
trabalho para manter a organização;
 Investidores: contribuem com o capital
buscando alavancar o sucesso da organização;
 Fornecedores: contribuem no fornecimento dos
recursos necessários a operacionalização da
organização;
 Consumidores e distribuidores: contribuem
consumindo os produtos/serviços produzidos
pela organização;
Os parceiros do negócio
Participantes
(Parceiros)
Contribuições
(Investimentos Pessoais)
Incentivos
(Retorno Esperado)
Empregados
Contribuem com trabalho, dedicação,
esforço pessoal, desempenho,
lealdade, assiduidade.
Motivados por salário, benefícios,
prêmios, elogios, oportunidades,
reconhecimento, segurança
no trabalho.
Investidores
Contribuem com dinheiro ou capital
na forma de ações, empréstimos,
financiamentos.
Motivados por rentabilidade,
lucratividade, dividendos,
liquidez, retorno do investimento.
Fornecedores
Contribuem com matérias-primas,
materiais, tecnologias, serviços
especializados.
Motivados por preço, condições
de pagamento, faturamento,
garantia de novos negócios.
Contribuem com dinheiro pela
aquisição dos produtos/serviços
e seu consumo ou utilização.
Motivados pelo preço, qualidade,
condições de pagamento,
satisfação de necessidades.
Clientes
TEORIA DA ACEITAÇÃO DA AUTORIDADE







PARA OS CLÁSSICOS
A autoridade não repousa no poder de quem a possui;
Ela não vem de cima para baixo.
PARA OS COMPORTAMENTAIS
A autoridade repousa na aceitação ou no consentimento dos
subordinados;
O indivíduo obedece não pela legitimação, mas pelo que lhe
é mais conveniente – obedece pela vantagem e desobedece
pela desvantagem;
A decisão de autoridade é de quem recebe a ordem e não de
quem emite;
O receptor da ordem decidirá se vai entender como ordem ou
não;
O administrador não deve emitir ordens que não serão
aceitas, pois, destrói a autoridade, a disciplina e a moral da
organização.
O enriquecimento vertical e horizontal
Carga Vertical
(maior profundidade)
Atribuir
responsabilidades
mais elevadas
Carga Horizontal
(maior amplitude)
Incluir o
pré-trabalho
Para enriquecer o
cargo, deve-se
rearranjar os
seus elementos
Automatizar ou
atribuir as
tarefas mais
simples a outros
Incluir o
trabalho
posterior
Teoria X e Teoria Y
Teoria X
1.
As pessoas são indolentes e
1.
As pessoas gostam de atividade.
2.
Falta-lhes ambição e evitam
o trabalho.
2.
As pessoas não são passivas.
3.
Têm motivação e potencial de
desenvolvimento.
4.
Aceitam responsabilidade.
5.
Têm imaginação e criatividade.
1.
A Administração é um processo
de dirigir o comportamento das
pessoas em direção dos objetivos
organizacionais e pessoais.
2.
A tarefa da Administração é criar
condições organizacionais
através das quais as pessoas
possam atingir seus objetivos
pessoais.
3.
Resistem às mudanças
4.
Sua dependência as torna
incapazes de autocontrole
e autodisciplina.
1.
A Administração é um processo de
dirigir esforços das pessoas
2.
As pessoas devem ser persuadidas
e motivadas.
3.
Teoria Y
As pessoas devem receber
incentivos econômicos como
recompensa.
Os 4 sistemas administrativos de Likert
Variáveis
Principais:
Processo
Decisório
Autoritário
Coercitivo
Autoritário
Benevolente
Centralizado
na cúpula
Centralizado
com pequena
delegação, de
rotina
Consulta
permitindo
delegação e
participação
Precário
Descendentes
prevalecem sobre
ascendentes
Fluxo vertical
(descendente
e ascendente)
e horizontal
Sistema
de
Comunicações
Muito precário
Só verticais e
descendentes
carregando ordens
Relações
Interpessoais
São vedadas e
prejudiciais à
empresa
Sistemas
de
Recompensas
e Punições
Punições e ações Menor arbitrariedisciplinares
dade. RecompenObediência cega sas salariais e
raras sociais
Consultivo
Participativo
Descentralizado
A cúpula define
políticas e
controla
resultados
São toleradas
Certa confiança
mas a organização nas pessoas e
informal é uma
nas relações.
ameaça
Recompensas
materiais e
sociais. Raras
punições.
Eficiente e
básico para
o sucesso da
empresa
Trabalho em
equipe com
Formação de
grupos.
Participação e
envolvimento
Recompensas
sociais e
materiais.
Organização como um sistema social cooperativo
1.
Interação entre duas ou mais pessoas.
2.
Desejo e disposição para a cooperação.
3.
Finalidade de alcançar um objetivo comum.
Alcance de objetivos
Organizacionais
(Lucro, produtividade,
crescimento da empresa,
redução de custos)
Eficácia
Gerente
Alcance de objetivos
Individuais
(promoção pessoal,
carreira, salário,
benefícios, segurança,
prestígio)
Eficiência
Comportamento Organizacional
Teoria do Equilíbrio Organizacional:
Conceitos básicos:
•
Incentivos ou alicientes.
•
Utilidade dos incentivos.
•
Contribuições.
•
Utilidade das contribuições.
1.
A organização é um sistema de
comportamentos sociais interrelacionados dos participantes.
2.
Cada participante recebe incentivos em
em troca dos quais faz contribuições à
organização.
3.
O participante mantém sua participação
enquanto os incentivos que recebe forem
iguais ou maiores do que as contribuições.
4.
As contribuições dos participantes são a
fonte na qual a organização se alimenta
para dar novos incentivos.
5.
A organização será solvente enquanto as
contribuições forem suficientes para
proporcionar incentivos em quantidade
suficiente para induzir os participantes
à prestação de novas contribuições.
2NA
CONFLITO – OBJETIVOS OGANIZACIONAIS X INDIVIDUAIS
 As metas organizacionais e as metas individuais se
divergem;
 O indivíduo precisa ser eficaz buscando atingir os
objetivos
organizacionais
e
ser
eficiente
satisfazendo suas necessidades individuais;
Conflito entre objetivos organizacionais e objetivos individuais
1.
É possível a integração das necessidades individuais de
auto-expressão com os requisitos de produção da
organização.
2.
As organizações que apresentam alto grau de integração entre
objetivos individuais e organizacionais são mais produtivas
do que as demais.
3.
Em vez de reprimir o desenvolvimento e o potencial do
indivíduo, as organizações podem contribuir para sua
melhoria e aplicação.
Negociação
1.
Envolve pelo menos duas partes.
2.
As partes envolvidas apresentam conflito de interesses.
3.
As partes estão temporariamente unidas em um tipo
de relacionamento voluntário.
4.
Esse relacionamento está voltado para a divisão ou troca de
recursos específicos ou resolução de assuntos entre as partes.
5.
A negociação envolve a apresentação de demandas ou
propostas de uma parte e, em seguida, as concessões e as
contrapropostas.
6.
A negociação é um processo, uma atividade seqüencial e
não-simultânea.
Novas proposições sobre liderança
Estilos de liderança
segundo Likert:
•
Autoritário explorador.
•
Autoritário benevolente.
•
Consultivo.
•
Participativo.
Quatro competências do líder
segundo Bennis:
•
Gerência da atenção.
•
Gerência do significado.
•
Gerência da confiança.
•
Gerência de si próprio.
Apreciação Crítica da Teoria Comportamental
1. Ênfase nas pessoas.
2. Abordagem mais descritiva e menos prescritiva.
3. Profunda reformulação na filosofia administrativa.
4. Dimensões bipolares da Teoria Comportamental.
5. A relatividade das Teorias de Motivação.
6. Influência das ciências do comportamento sobre a
Administração.
7. A organização como um sistema de decisões.
8. Visão tendenciosa.
Teoria do Desenvolvimento
Organizacional (DO)
(Empreendendo a Mudança e a
Renovação Organizacional)
•
•
•
•
•
•
As Origens do DO.
As Mudanças e a Organização.
O Que é Desenvolvimento Organizacional.
O Processo de DO.
Os Modelos de DO.
Apreciação Crítica do DO.
Origens do DO
1.
A dificuldade em operacionalizar os conceitos da teoria administrativa.
2.
Os estudos sobre a motivação humana.
3.
A criação do National Training Laboratory (NTL).
4.
A publicação de um livro sobre T-Groups.
5.
A pluralidade de mudanças no mundo.
6.
A fusão de duas tendências: estrutura e comportamento organizacional.
7.
Os estudos sobre conflitos interpessoais – organizacionais.
8.
As variáveis básicas: ambiente, organização, grupo e indivíduo.
As Mudanças e a Organização
1.
Um novo conceito de organização.
2.
Conceito de cultura organizacional.
3.
Clima organizacional.
4.
Mudança da cultura e do clima organizacional.
5.
Conceito de mudança.
6.
O processo de mudança segundo Lewin.
7.
Conceito de desenvolvimento.
8.
Fases da organização.
9.
Críticas às estruturas convencionais.
Sistemas mecânicos e sistemas orgânicos
Sistemas Mecânicos
Sistemas Orgânicos
•
Ênfase nos cargos e nos
indivíduos que os ocupam.
•
Ênfase nos relacionamentos
entre e dentro dos grupos.
•
Relacionamento do tipo
autoridade-dependência.
•
Confiança e crença recíprocas.
•
Rígida adesão à autoridade e
responsabilidade dividida.
•
Interdependência e
responsabilidade compartilhadas.
•
Divisão do trabalho e
supervisão rígida.
•
Participação e responsabilidade
grupal.
•
Processo decisório centralizado.
•
Processo decisório descentralizado.
•
Controle rigidamente
centralizado
•
Compartilhamento de responsabilidade
e de controle.
•
Solução de conflitos por meio
de repressão e/ou hostilidade.
•
Solução de conflitos através de
negociação ou solução de problemas.
As Mudanças e a Organização
1.
Um novo conceito de organização.
2.
Conceito de cultura organizacional.
3.
Clima organizacional.
4.
Mudança da cultura e do clima organizacional.
5.
Conceito de mudança.
6.
O processo de mudança segundo Lewin.
7.
Conceito de desenvolvimento.
8.
Fases da organização.
9.
Críticas às estruturas convencionais.
O iceberg da cultura organizacional
Aspectos formais e abertos:
•
•
•
•
•
•
•
Estrutura organizacional
Títulos e descrições de cargos
Objetivos e estratégias
Tecnologia e práticas operacionais
Políticas e diretrizes de pessoal
Métodos e procedimentos
Medidas de produtividade
Componentes visíveis e
publicamente observáveis,
orientados para aspectos
operacionais e de
tarefas
Aspectos informais e ocultos:
•
•
•
•
•
•
•
Padrões de influenciação e poder
Percepções e atitudes das pessoas
Sentimentos e normas de grupos
Crenças, valores e expectativas
Padrões informais de integração
Normas grupais
Relações afetivas
Componentes invisíveis
e cobertos, afetivos e
emocionais,
orientados para aspectos
sociais e psicológicos
O processo de mudança
Descongelamento
Velhas idéias e
práticas são
derretidas,
abandonadas e
desaprendidas
Mudança
Novas idéias e
práticas são
exercitadas e
aprendidas
Identificação
Internalização
Recongelamento
Novas idéias e
práticas são
incorporadas
definitivamente
ao comportamento
Suporte
Reforço
O campo de forças no processo de mudança
Forças Positivas
(apoio e suporte)
Forças positivas à mudança
são maiores do que as
forças negativas
Tentativa de mudança
bem-sucedida
Nova
Situação
Velha
Situação
Forças negativas à mudança
são maiores do que as
forças positivas
Forças Negativas
(oposição e resistência)
Tentativa de mudança
mal-sucedida
Nova
Situação
Os tipos de mudança organizacional
Mudanças na
Estrutura
Organizacional
Redesenho da organização.
Mudança do formato do trabalho.
Nova configuração do negócio.
Mudanças na
Tecnologia
Novos equipamentos.
Novos processos de trabalho.
Redesenho do fluxo de trabalho.
Desempenho
Organizacional
Mudanças nos
Produtos / Serviços
Mudanças na
Cultura
Organizacional
Novos produtos.
Novos serviços.
Desenvolvimento de produtos.
Novos clientes.
Novas atitudes, percepções,
Expectativas.
Nova mentalidade.
Novas habilidades e competências.
Novos resultados.
Melhorado
As etapas da mudança organizacional
Forças Ambientais
Competição globalizada,
clientes, concorrentes,
fornecedores, etc.
Forças Internas
Missão, objetivos, planos,
problemas e necessidades
da organização
Necessidade
de
Mudança
Diagnóstico
da
Mudança
Implementação
da
Mudança
Análise dos
problemas e
necessidades
Definição das
mudanças
necessárias em
tecnologias,
produtos,
estrutura e
cultura
Utilização da
análise de campo
de forças e táticas
de ultrapassar
a resistência
à mudança
As forças positivas e negativas à mudança
Forças
Impulsionadoras
e Favoráveis
• Desejo de mudar
Forças
Restritivas
e Impeditivas
Mudança
+
-
• Vontade de manter
o status quo
• Vontade de melhorar
Passagem
• Novas idéias
+
• Inconformismo
• Empreendedorismo
-
estado
• Criatividade
• Inovação
de um
+
+
para outro
• Desejo de ficar
• Velhas idéias
• Conservantismo
-
• Rotina
• Conformismo
• Burocratismo
Valores organizacionais
Tópicos da Administração Tradicional
Tópicos do Desenvolvimento Organizacional
• Avaliação negativa das pessoas
• Visão das pessoas como seres humanos
• Visão do homem como um ser definitivo
• Visão do homem como um ser em crescimento
• Não aceitação das diferenças individuais
• Aceitação e utilização das diferenças individuais
• Ênfase nos cargos e não nas pessoas
• Visão do indivíduo como uma personalidade
• Supressão da expressão de sentimentos
• Possibilidade de expressão dos sentimentos
• Uso de máscara e representação
• Adoção do comportamento autêntico
• Uso do status para manter poder e prestígio
• Desconfiança em relação às pessoas
• Uso do status para atingir objetivos
organizacionais
• Confiança nas pessoas
• Fuga à aceitação de riscos
• Desejo e aceitação de riscos
• Ênfase na competição entre as pessoas
• Ênfase na colaboração entre as pessoas
Fases da organização e críticas do DO
Fases da Organização:
1.
Fase pioneira.
2.
Faz de expansão.
3.
Fase de regulamentação.
4.
Fase de burocratização.
5.
Fase de reflexibilização.
Críticas às estruturas convencionais:
1.
O poder da administração frustra e aliena a pessoa.
2.
A divisão do trabalho impede o compromisso emocional.
3.
A autoridade única restringe a comunicação.
4.
As funções permanentes tornam-se fixas e imutáveis.
As características
1.
Focalização na organização como um todo.
2.
Orientação sistêmica.
3.
Agente de mudança.
4.
Solução de problemas.
5.
Aprendizagem experiencial.
6.
Processos de grupo e desenvolvimento de equipes.
7.
Retroação.
8.
Orientação contingencial.
9.
Desenvolvimento de equipes.
10. Enfoque interativo.
e objetivos do DO
1.
Criação de um senso de identidade.
2.
Desenvolvimento do espírito de equipe.
3.
Aprimoramento da percepção comum.
Processo de DO
As oito etapas segundo Kotter:
1.
Decisão da direção da empresa de utilizar o DO.
2.
Diagnóstico inicial.
3.
Colheita de dados.
4.
Retroação de dados e confrontação.
5.
Planejamento de ação e solução de problemas.
6.
Desenvolvimento de equipes.
7.
Desenvolvimento intergrupal.
8.
Avaliação e acompanhamento.
Em resumo:
1.
2.
3.
Colheita de dados.
1.
Decisão de utilizar o DO.
2.
Diagnóstico inicial.
3.
Colheita de dados.
4.
Retroação de dados e confrontação.
Diagnóstico.
1. Identificação dos problemas e conflitos.
2. Planejamento da ação e solução de problemas.
Ação de intervenção.
1.
Desenvolvimento de equipes.
2.
Desenvolvimento intergrupal.
3.
Avaliação e acompanhamento.
As técnicas de DO
Intra-organizacional
Retroação de Dados
Intergrupal
Reuniões de Confrontação
Intragrupal
Consultoria de Processos
Desenvolvimento de Equipes
Interpessoal
Análise Transacional
Técnicas
de
DO
Intrapessoal
Treinamento da Sensitividade
Fases do DO para Lawrence e Lorsch
Diagnóstico
Planejamento
da Ação
Implementação
da Ação
Avaliação
Teoria 3D da eficácia gerencial de Reddin
Habilidades gerenciais básicas:
1.
Sensitividade situacional.
2.
Flexibilidade de estilo.
3.
Destreza de gerência situacional.
Gerente Eficiente:
Gerente Eficaz:
• Faz as coisas de maneira certa.
• Faz as coisas certas.
• Resolve os problemas.
• Produz alternativas criativas.
• Cuida dos recursos.
• Otimiza a utilização dos recursos.
• Cumpre seu dever.
• Obtém resultados.
• Reduz custos.
• Aumenta os lucros.
Teoria 3D da eficácia gerencial de Reddin
Relacionado
Integrado
Separado
Dedicado
Orientado para a Tarefa
Insumo:
•
•
•
•
•
•
•
Manutenção de máquinas
Atendimento de pacientes
Concessão de créditos
Educação rural
Freqüência à igreja
Mudança de atitude
Jogar futebol com arte
Produto:
•
•
•
•
•
•
•
Máquinas disponível para trabalho
Pacientes curados
Cobranças pontuais
Aumento da colheita
Vida cristã
Mudança de comportamento
Ganhar a partida
Apreciação Crítica do DO
1.
Aspecto mágico do DO.
2.
Imprecisão no campo do DO.
3.
Ênfase na educação “emocional”.
4.
Aplicações distorcidas do DO.
CONCLUSÃO:
A escola Comportamental prosseguiu na análise das
organizações por meio de conceitos relacionados com
a estrutura informal, como comportamento, cultura,
crenças e valores, relações interpessoais, atitudes e
pelos desejos e expectativas de indivíduos e grupos.
Nessa teoria, as pessoas são o ativo mais importante da
organização.
Abordagem Estruturalista
No início do século XX, Max Weber, um sociólogo alemão, publicou
uma bibliografia a respeito das grandes organizações de sua época.
Deu-lhes o nome de burocracia e passou a considerar o século XX
como o século das burocracias, pois achava que essas eram as
organizações características de uma nova época, plena de novos
valores e de novas exigências.
A palavra burocracia vem do: francês - bureau (escritório) e do
grego – krátos (poder)
O termo latino burrus, usado para indicar uma cor escura e triste,
teria dado origem à palavra francesa bure, usada para designar um
tipo de tecido posto sobre as escrivaninhas das repartições
públicas. Daí a derivação da palavra bureau, primeiro para definir as
mesas cobertas por este tecido e, posteriormente, para designar
todo o escritório. A palavra burocracia dá a idéia do exercício do
poder, por meio dos escritórios e das repartições públicas.
Abordagem Estruturalista
O aparecimento das burocracias coincidem com o despontar do
capitalismo, graças a vários fatores como:
- Economia do tipo monetária;
- Mercado de mão-de-obra;
- Estado (modelo centralizado);
- Necessidade de organizações justas e imparciais;
- Necessidade de organizações mais bem planejadas;
- Necessidade de organizações mais racionais.
A abordagem estruturalista dá origem a Teoria da Burocracia e a
Teoria Estruturalista.
Abordagem
Estruturalista
Teoria da
Burocracia
Ênfase na
estrutura
Teoria
Estruturalista
Ênfase na
estrutura, nas
pessoas e no
ambiente
Abordagem Estruturalista
Surge: a partir da era vitoriana (década de 40) como
decorrência da necessidade que as organizações
sentiram de ordem e de exatidão e das reivindicações
dos trabalhadores por um tratamento justo e imparcial.
Conceito: Visa tratar a organização sob o ponto de vista
da estrutura, das pessoas e do ambiente
Seguidores da Abordagem Estruturalista
Max
Weber
Robert
Merton
James
Burnham
Alvin W.
Gouldner
Talcott
Parsons
Richard
H. Hall
Philip
Selznick
Nicos
Mouzelis
Amitai
Etzioni
Abordagem Estruturalista
Teoria da Burocracia
1 - A fragilidade e parcialidade tanto da Teoria Clássica quanto da
Teoria das Relações Humanas, que não possibilitam uma
abordagem global e integrada dos problemas organizacionais.
2 - A necessidade de um modelo de organização racional capaz de
caracterizar todas as variáveis envolvidas, bem como o
comportamento dos membros dela participantes, e aplicável não
somente à fábrica, mas a todas as formas de organização humana e
principalmente às empresas.
3 - O crescente tamanho e complexidade das empresas passou a
exigir modelos organizacionais mais bem definidos.
4 - O ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da
descoberta dos trabalhos de Max Weber.
Abordagem Estruturalista
Teoria da Burocracia
Weber identifica três tipos de sociedade:
a. Sociedade tradicional: onde predominam características
patriarcais e patrimonialistas, como a família, o clã, a sociedade
medieval etc.
b. Sociedade carismática: onde predominam características
místicas, arbitrárias e personalísticas, como nos grupos
revolucionários, nos partidos políticos, nas nações em revolução
etc.
c. Sociedade legal, racional ou burocrática: onde predominam
normas impessoais e racionalidade na escolha dos meios e dos
fins, como nas grandes empresas, nos estados modernos, nos
exércitos etc.
Abordagem Estruturalista
Teoria da Burocracia
Weber define autoridade como sendo a probabilidade de que um
comando ou ordem específica seja obedecido. Ele define também
diferentes tipos de autoridade:
a. Autoridade tradicional: quando os subordinados aceitam as ordens dos
superiores como justificadas, porque essa sempre foi a maneira pela
qual as coisas foram feitas. Divide em duas formas: a.1 Patrimonial, na
qual os funcionários que preservam a dominação tradicional são os
servidores pessoais do senhor – parentes, favoritos, empregados etc. –
e são geralmente dependentes economicamente dele.
a.2: Feudal, na qual o aparato administrativo apresenta maior grau de
autonomia em relação ao senhor.
b. Autoridade carismática: quando os subordinados aceitam as ordens do
superior como justificadas, por causa da influência da personalidade e
da liderança do superior com o qual se identificam.
c. Autoridade legal, racional ou burocrática: quando os subordinados
aceitam as ordens dos superiores como justificadas, porque
concordam com certos preceitos ou normas que consideram legítima e
dos quais deriva o comando.
c2007, Valentim
Abordagem Estruturalista
Teoria da Burocracia
Segundo o conceito popular, a burocracia é entendia como uma
organização onde o papelório se multiplica e se avoluma,
impedindo soluções rápidas ou eficientes. Para Weber é exatamente
o contrário. Para ele burocracia é a organização eficiente por
excelência. Weber apresenta as seguintes características:
1. Caráter legal das normas e regulamentos.
2. Caráter formal das comunicações.
3. Caráter racional e divisão do trabalho.
4. Impessoalidade nas relações.
5. Hierarquia de autoridade.
6. Rotinas e procedimentos padronizados.
7. Competência técnica e meritocracia.
8. Especialização da administração.
9. Profissionalização dos participantes.
10. Completa previsibilidade do funcionamento.
Abordagem Estruturalista
Teoria da Burocracia
1. Caráter legal das normas e regulamentos.É uma organização
ligada por normas e regulamentos previamente estabelecidos por
escrito. É baseada em legislação própria que define com
antecedência como a organização deve funcionar.
2. Caráter formal das comunicações.
A burocracia é uma organização ligada por comunicação escrita.
Todas as ações e procedimentos são feitos por escrito para
proporcionar a comprovação e documentação adequadas.
3. Caráter racional e divisão do trabalho.
A Burocracia é uma organização que se caracteriza por uma
sistemática divisão do trabalho. Esta divisão do trabalho atende a
uma racionalidade, é adequada ao objetivo a ser atingido: a
eficiência da organização.
Abordagem Estruturalista
Teoria da Burocracia
4. Impessoalidade nas relações.
Essa distribuição das atividades é feita impessoalmente, ou seja
é feita em termos de cargos e funções e não de pessoas
envolvidas.
5. Hierarquia da autoridade.
A burocracia é uma organização que estabelece os cargos
segundo o princípio da hierarquia. Cada inferior deve estar sobre
a supervisão de um superior. Nenhum cargo fica sem controle ou
supervisão.
6. Rotinas e procedimentos padronizados.
A burocracia é uma organização que fixa as regras e normas
técnicas para o desempenho de cada cargo. O ocupante de um
cargo – o funcionário – não faz o que deseja, mas o que a
burocracia impõe que ele faça.
Abordagem Estruturalista
Teoria da Burocracia
7. Competência técnica e meritocracia.
A burocracia é uma organização na qual a escolha das
pessoas é baseada no mérito e na competência
técnica. E não nas preferências pessoais.
8. Especialização da administração.
A burocracia é uma organização que se baseia na
separação entre a propriedade e a administração. Os
membros do corpo administrativo estão separados da
propriedade dos meios de produção. Em outros
termos, os administradores da burocracia não são
seus donos, acionistas ou proprietários.
Abordagem Estruturalista
Teoria da Burocracia
9. Profissionalização dos participantes.
A burocracia é uma organização que se caracteriza pela
profissionalização dos seus participantes. Cada funcionário é um
profissional, pois:
• É um especialista;
•
•
•
•
•
•
•
•
É assalariado;
É ocupante de cargo;
É nomeado pelo supervisor hierárquico;
Seu mandato é por tempo indeterminado;
Segue carreira dentro da organização;
Não possui a propriedade dos meios de produção e administração;
É fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da empresa;
Administrador profissional tende a controlar cada vez mais as
burocracias.
10. Completa previsibilidade do funcionamento.
O modelo burocrático de Weber pressupõe que o comportamento dos
membros da organização é perfeitamente previsível, pois todos os
funcionários devem comportar-se de acordo com as normas e
regulamentos da organização.
c2007, Valentim
Abordagem Estruturalista
Características da Burocracia
A burocracia é baseada em:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Caráter legal das normas
Caráter formal das comunicações
Divisão do trabalho
Impessoalidade no
relacionamento
Hierarquização da autoridade
Rotinas e procedimentos
Competência técnica e mérito
Especialização da administração
Profissionalização
Previsibilidade do funcionamento
Conseqüências
previstas:
Previsibilidade do
comportamento
humano.
Padronização do
desempenho dos
participantes.
Objetivo:
Máxima eficiência
da organização.
Abordagem Estruturalista
Vantagens da Burocracia
1. Racionalidade em relação ao alcance dos objetivos da organização.
2. Precisão na definição do cargo e na operação, pelo conhecimento
exato dos deveres.
3. Rapidez nas decisões, pois cada um conhece o que deve ser feito e
por quem e as ordens e papéis tramitam através de canais
preestabelecidos.
4. Univocidade de interpretação garantida pela regulamentação
específica e escrita.
5. Uniformidade de rotinas e procedimentos que favorece a
padronização, a redução de custos e erros, pois as rotinas são
definidas por escrito.
6. Continuidade da organização por meio da substituição do pessoal
que é afastado.
Abordagem Estruturalista
Vantagens da Burocracia
7. Redução do atrito entre as pessoas, pois cada funcionário conhece
o que é exigido dele e quais os limites entre suas responsabilidades
e as dos outros.
8. Constância, pois os mesmos tipos de decisão devem ser tomados
entre suas responsabilidades e as dos outros.
9. Confiabilidade, pois o negócio é conduzido através de regras
conhecidas, e os casos similares são metodicamente tratados
dentro da mesma maneira sistemática.
10. Benefícios para as pessoas na organização, pois a hierarquia é
fomalizada, o trabalho é dividido entre as pessoas de maneira
ordenada, as pessoas são treinadas para se tornarem
especialistas, podendo encarreirar-se na organização em função
de seu mérito pessoal e competência técnica.
Abordagem Estruturalista
Características da Burocracia
Disfunções da Burocracia
1.
Caráter legal das normas
1.
Internalização das normas
2.
Caráter formal das comunicações
2.
Excesso de formalismo e papelório
3.
Divisão do trabalho
4.
Impessoalidade no
relacionamento
3.
Resistência a mudanças
5.
Hierarquização da autoridade
6.
Rotinas e procedimentos
7.
Competência técnica e mérito
8.
Especialização da administração
9.
Profissionalização
4.
Despersonalização do
relacionamento
5.
Categorização do relacionamento
6.
Superconformidade
7.
Exibição de sinais de autoridade
10. Previsibilidade do funcionamento
8.
Dificuldades com clientes
Previsibilidade do funcionamento
Imprevisibilidade do funcionamento
Abordagem Estruturalista
Teoria da Burocracia
Período: 1940
Princípios:
• Modelo Racional
• Complexidade
das empresas
• Sociedade legal
• Formalização
• Hierarquia e
autoridade
• Meritocracia
Weber/
Merton
Ênfase
na eficiência
da estrutura
• Caráter legal das
normas
• Rotinas e
procedimentos
• Previsibilidade do
funcionamento
• Organização formal
Surgem Estudos:
• Autoridade
organizacional
• Rotinas e procedimentos
padronizados
• Comunicação formalizada
• Racionalidade de
processos
• Normalização e
especificações
Críticas:
• Excesso de
formalismo
• Ênfase nos
cargos
• Excesso de
exigências
• Processos
lentos
Abordagem Estruturalista
Teoria Estruturalista da Administração
A origem da Teoria Estruturalista na Administração ocorreu ao final
como um desdobramento da Teoria da Burocracia e de uma leve
aproximação à Teoria das Relações Humanas. A Teoria
Estruturalista, portanto, é uma tentativa de reunir aspectos
relevantes das abordagens Clássicas e Humanística.
Alguns aspectos importantes:
1. A oposição surgida entre a Teoria Tradicional e a Teoria das Relações
Humanas;
2. A necessidade de visualizar “a organização como uma unidade complexa,
onde interagem grupos sociais” que compartilham alguns objetivos da
organização, mas que podem incompatibilizar com outros;
3. A influência do estruturalismo nas Ciências Sociais e sua repercussão no
estudo das organizações;
4. Novo conceito de estrutura. O estruturalismo está voltado para o todo e
para o relacionamento das partes da constituição do todo. A totalidade, a
interdependência das partes e o fato de que o o todo é maior do que a
simples soma das partes são as características básicas do estruturalismo.
Abordagem Estruturalista
Teoria Estruturalista da Administração
Sociedade de Organizações
Para os estruturalistas, a sociedade moderna e
industrializada é uma sociedade de organização das
quais o homem passa a depender para nascer, viver e
morrer.
As organizações passaram por um processo de
desenvolvimento ao longo de quatro etapas, a saber:
1. Etapa da natureza;
2. Etapa do trabalho;
3. Etapa do Capital;
4. Etapa da Organização.
Abordagem Estruturalista
Teoria Estruturalista da Administração
1. Etapa da natureza:
É a etapa inicial, na qual os fatores naturais, ou seja, os
elementos da natureza, constituíam a base única de
subsistência da Humanidade. O papel do capital e do
trabalho é irrelevante nessa etapa da história da
civilização.
2. Etapa do trabalho:
A partir da natureza, surge um fator perturbador que
inicia verdadeira revolução no desenvolvimento da
Humanidade: o trabalho. O trabalho passa a condicionar
as formas de organização da sociedade.
Abordagem Estruturalista
Teoria Estruturalista da Administração
3. Etapa do capital:
O capital prepondera sobre a natureza e o trabalho,
tornando-se um dos fatores básicos da vida social.
4. Etapa da organização:
A natureza, o trabalho e o capital se submetem à
organização. A organização, sob uma forma rudimentar,
já existia desde os primórdios da evolução humana, do
mesmo modo que o capital existira antes da fase
capitalista.
Abordagem Estruturalista
Teoria Estruturalista da Administração
As Organizações
Constituem a forma dominante de instituição da
moderna sociedade: são a manifestação de uma
sociedade altamente especializada e interdependente
que se caracteriza por um crescente padrão de vida. As
organizações permeiam todos os aspectos da vida
moderna e envolvem a participação de numerosas
pessoas. Cada organização é limitada por recursos
escassos e, por isso, não pode tirar vantagens de todas
as oportunidades que surgem: daí o problema de
determinar a melhor alocação de recursos. A eficiência
é obtida quando a organização aplica seus recursos
naquela alternativa que produz o melhor resultado.
Abordagem Estruturalista
Teoria Estruturalista da Administração
O Homem Organizacional
O homem que desempenha diferentes papéis em várias
organizações. O homem organizacional necessita ter as seguintes
características:
1. Flexibilidade - em face das constantes mudanças que ocorrem na
vida moderna, bem como da diversidade dos papéis
desempenhados nas diversas organizações.
2. Tolerância às frustrações – para evitar o desgaste emocional
decorrente do conflito entre necessidades organizacionais e
necessidades individuais.
3. Capacidade de adiar as recompensas – e poder compensar o
trabalho rotineiro dentro da organização, em detrimento das
preferências e vocações pessoais por outros tipos de atividade
profissional.
4. Permanente desejo de realização – para garantir a conformidade e
a cooperação com as normas que controlam e asseguram o acesso
às posições de carreira dentro da organização, proporcionando
recompensas e sansões sociais e materiais.
c2007, Valentim
Abordagem Estruturalista
Teoria Estruturalista da Administração Envolve
1. Tanto a organização formal como a organização
informal;
2. Tanto as recompensas salariais e materiais como as
recompensas sociais e simbólicas;
3. Todos os diferentes níveis hierárquicos de uma
organização;
4. Todos os diferentes tipos de organizações;
5. A análise intra-organizacional e a análise
interorganizacional.
Abordagem Estruturalista
Teoria Estruturalista da Administração Envolve
1. Abordagem múltipla: organização formal e informal
Os estruturalistas não alteram os conceitos da organização formal
e informal (formal tudo o que estiver expresso no organograma
como hierarquia, regras, regulamentos, controle de qualidade e
informal as relações sociais). A Teoria Estruturalista tentar
encontrar o equilíbrio entre os elementos racionais e não racionais
do comportamento humano que constitui o ponto principal da
vida, da sociedade e do pensamento moderno.
2. Abordagem múltipla: recompensas materiais e sociais
O significado das recompensas salariais e sociais e tudo que se
inclui nos símbolos de posição (tamanho da mesa ou do escritório,
carros da companhia, etc.) é importante na vida de qualquer
organização. Embora as recompensas sociais sejam importantes,
elas não diminuem a importância das recompensas materiais e
salariais.
Abordagem Estruturalista
Teoria Estruturalista da Administração Envolve
3. Abordagem múltipla: os diferentes enfoques da organização
Para os estruturalistas, as organizações podem ser concebidas
segundo duas diferentes concepções:
3.1 Modelo racional da organização: Concebe a organização com um meio
deliberado e racional de alcançar metas conhecidas. Os objetivos
organizacionais são explicitados – como a maximização dos lucros –
e todos os aspectos e componentes da organização são escolhidos em
função de sua contribuição ao objetivo e as estruturas organizacionais
são cuidadas para atingir a mais alta eficiência, os recursos são
adequados e alocados de acordo com um plano diretor, todas ações
são apropriadas e iniciadas por planos e seus resultados devem
coincidir com os planos.
3.2 Modelo natural de organização: Concebe a organização como um
conjunto de partes independentes que constituem o todo: cada parte
contribui com algo e recebe algo do todo, o qual, por sua vez, é
interdependente com uma ambiente mais amplo. O objetivo básico é a
sobrevivência do sistema.
Abordagem Estruturalista
Teoria Estruturalista da Administração Envolve
4. Abordagem múltipla: os níveis da organização
As organizações caracterizam-se por uma hierarquia de
autoridade, isto é, pela diferenciação de poder. São considerados
três níveis organizacionais:
4.1 Nível Institucional: É o nível organizacional mais elevado, composto
dos dirigentes ou de altos funcionários. É também denominado nível
estratégico, pois é responsável pela definição dos principais objetivos
e das estratégias organizacionais.
4.2 Nível Gerencial: É o nível intermediário, situado entre o institucional
e o técnico, cuidando do relacionamento e da integração desses dois
níveis. Uma vez tomadas as decisões no nível institucional, o nível
gerencial é o responsável pela sua transformação em planos e em
programas para que o nível técnico os execute.
4.3 Nível Técnico: É o nível mais baixo da organização. Também
denominado nível operacional, é o nível em que as tarefas são
executadas, os programas são desenvolvidos e as técnicas são
aplicadas.
Abordagem Estruturalista
Teoria Estruturalista da Administração Envolve
5. Abordagem múltipla: a diversidade de organizações
Enquanto a Administração Científica e a Escola das Relações Humanas
focalizaram as fábricas, a abordagem estruturalista ampliou o campo da
análise da organização, a fim de incluir outros tipos diferentes de
organizações além das fábricas: organizações pequenas, médias e
grandes, públicas e privadas, empresas dos mais diversos tipos
(industriais, comerciais, de serviços, agrícolas, etc.), organizações
militares, organizações religiosas, organizações filantrópicas, partidos
políticos, prisões, sindicatos, etc.
6. Abordagem múltipla: análise interorganizacional
Além da análise interna das organizações, os estruturalistas passam a
preocupar-se com aspectos interorganizacional. A análise organizacional
passa a ser feita através de uma abordagem múltipla, ou seja, através das
análises intra-organizacional (fenômenos internos) e interorganizacional
(fenômenos externos).
Abordagem Estruturalista
Teoria Estruturalista da ADM
Período: 1950
Princípios:
• Convergência de
várias
abordagens
divergentes
• Integrativa e
Conflito
(Tendências
teóricas)
• Análise
organizacional
mais ampla
Etzioni/
Blau e Scott
Ênfase
na estrutura
organizacional,
nas pessoas e no
ambiente
• Organizações
formais e informais
• Organizações
complexas
• Homem
organizacional
Surgem Estudos:
• Ambiente interno e
externo
• Conflitos
organizacionais
• Análise organizacional
• Homem
organizacional
• Sistema Social
Críticas:
• Teoria de
transição
(para a teoria
de sistemas)
ORIGEM DA
TEORIA ESTRUTURALISTA
 Estruturalismo: representa uma nova visão com o
surgimento da Escola Sistêmica.
 Maior pensador: Amitai Etzioni
 Foco: Estudo da organização em sentido amplo e
integral, levando em conta todos os fatos que
influem, tanto internos como externos, e
submetendo-os a uma análise comparativa global.
 Implica:
reconhecer
que
fenômenos
organizacionais se interligam, interpenetram e
interagem de tal modo que qualquer modificação
ocorrida em uma parte da organização afeta todas as
outras partes
CRÍTICAS À ESCOLA DAS RELAÇÕES
HUMANAS
 Insuficiência de variáveis de estudo
 Ausência de relacionamento dessas variáveis
com outras muito importantes para as
organizações
 Com relação ao comportamentalismo e à
dinâmica de grupo:
 A participação nas decisões
 Pequenos grupos informais foram estudados sem
levar em conta a sua relativa importância
ORGANIZAÇÕES E PODER (1 )
 Etzione desenvolveu tipologia e examinou como o
envolvimento individual com uma organização e o
tipo de poder predominante interagem para explicar
o consentimento ao poder
 Tipos de poder nas organizações:
 Coercitivo (sanções físicas)
 Remunerativo (controle de recursos econômicos)
 Normativo ou poder moral e social (manipulação de
recompensas simbólicas)
ORGANIZAÇÕES E PODER (2)
 Envolvimento do indivíduo com a organização pode ser:
 (a) alienado;
 (b) calculativo
 (c) moral.
 Organizações sob pressões por eficácia tendem a elevar
sua estrutura de conformidade de incongruentes para
congruentes
RELAÇÃO ENTRE TIPOS DE PODER E
ENVOLVIMENTO
Tipo de
Organização
Envolvimento
Normativa
Comprometimento
Envolvimento moral e
aceitação social
(entidades religiosas,
justiça, polícia,
advogados)
Calculativo
Remunerativa
Recompensas materiais
(industrias, laboratórios)
Coercitiva
Alienado
Coercitivo
Remunerativo
Poder
Moral
Coerção e alta alienação
(campos de
concentração, prisões,
hospitais de doentes
mentais)
TIPOS DE ORGANIZAÇÕES
(Segundo Blau e Scott)
 Baseada: nas características e considerações dos beneficiários
principais da existência da organização
 Categorias de beneficiários: (a) Participantes;
(b) Mandatários; (c) Clientes; (d) Público em geral
 Tipos de organização / beneficiários:
 Associações de benefícios mútuos: participantes (cooperativas,
consórcios, sindicatos, associações profissionais)
 Organizações de interesses comerciais: Proprietários, acionistas,
investidores (empresas privadas)
 Organizações de serviços: clientes e sociedade (hospitais,
universidades, escolas, agências sociais, organizações religiosas)
 Organizações de Estado: cidadãos e o público em geral (correios,
instituições jurídicas, saneamento e iluminação pública)
ASPECTOS PRINCIPAIS DO
ESTRUTURALISMO
 A organização é concebida como um sistema social aberto e




deliberadamente construído;
Os conflitos são considerados inevitáveis e até muitas vezes
desejáveis na relação empresa-empregado
Incentivos mistos são recomendados (não apenas
materiais)
O sentido do “homem organizacional” em contraposição ao
“homem administrativo”, do comportamentalismo, ao
“homem social”, da dinâmica de grupo e ao “homem
econômico”, da administração científica, de Taylor.
São visados “resultados máximos”, à semelhança da Escola
Clássica, em oposição ao comportamentalismo, que visa
“resultados satisfatórios”
O PAPEL DO CONFLITO NO
ESTRUTURALISMO (1)
 Dependência do homem: das organizações ao longo da
vida
 Organizações esperam: conformismo total às regras e
decisões
 O conflito é considerado um processo fundamental e
válido. Traz à tona frustrações e desinteligências na
organização. Refuta a visão harmônica das escolas
anteriores.
 Conflito (conceito): é toda e qualquer espécie de oposição
ou interação antagônica entre duas ou mais pessoas ou
partes
O PAPEL DO CONFLITO NO
ESTRUTURALISMO (2)
 Tipos mais comuns de conflito:
 Segundo Etzioni: entre autoridade especialista (conhecimento) e
autoridade administrativa (hierarquica)
 Segundo Blau e Scott: (a) entre organização formal e a informal; (b) no
relacionamento entre clientes e a organização
 Dilemas: São escolhas dentre alternativas, em que algum objetivo
muito importante será desprezado em benefício de outro.
 Tipos de dilemas:
 (a) entre coordenação e comunicação;
 (b) entre disciplina burocrática e conhecimento profissional;
 (c) entre necessidade de planej. centralizado e iniciativa individual
CRÍTICAS E COMENTÁRIOS AO
ESTRUTURALISMO
 Críticas:
 Não é uma corrente específica ou individualizada
 Omissa ou escassez de alusão em textos gerais de
Administração
 Comentários:
É
uma teoria de transição que visava sintetizar
proposições válidas das correntes administrativas até
então existentes
 Deu origem ao desenvolvimento organizacional
 Contribuição maior foi a interdependência dos
elementos internos e externos encerrando a o
predomínio da escola das Relações Humanas
BIBLIOGRAFIA BÁSICA
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da Administração.
7.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. 634p.
LODI, J. B. História da Administração. São Paulo: Pioneira
Thomson Learning, 2003. 217p.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da Administração: da
revolução urbana à revolução digital. 4.ed. São Paulo: Atlas,
2004. 521p.
Para a próxima aula ...
• Ler os capítulos 1 e 2 do livro “O monge e o
executivo”
• Trabalho manuscrito a ser enviado
Fechar os conceitos
Obrigado