Avaliação de
Desempenho
Profª Erla Renata Assunção Peixoto
O que é Avaliação de Desempenho?
Histórico da Avaliação de Desempenho
Século XVI- Santo Inácio de Loyola : relatórios e notas das atividades e do
potencial de cada jesuíta
1842- Estados Unidos : Lei que obrigava chefes a elaborarem relatórios do
aproveitamento dos contínuos
1845- Presidente americano determinou que esses relatórios lhe fossem
enviados
1879- Departamento de Pensões contava erros dos funcionários
1880- Exército americano desenvolveu sistema de avaliação mais funcional
1918- GM adotou sistema de avaliação formal para seus empregados
Abordagem dos administradores evoluiu da Teoria da Máquina (Taylor) para
a Escola das Relações Humanas (Mayo) e surge a Teoria Behaviorista da
Administração. Há uma preocupação com o comportamento do homem
dentro da empresa e com o comportamento organizacional.
O homem vislumbra no trabalho a satisfação e a auto-realização.
Aspirações do homem que condicionam seu comportamento dentro
da empresa:
1- Desejo de sentir-se necessário.
2- Desejo de sentir o interesse do superior por seu sucesso e bem-estar.
3-Desejo de receber reconhecimento pelo que faz.
4- Desejo de receber consideração e respeito
5- Desejo de participar e de sentir-se integrado e feliz num ambiente de
relacionamento humano compatível.
6- Desejo de sentir-se compreendido
7- Percepção de possibilidades claras de permanência na organização.
8- Visualização de objetivos organizacionais que o façam sentir orgulho
de ser membro da organização.
1- Introdução à Gestão do Desempenho
1.1- O que é avaliação de Desempenho:
“Avaliação ou administração de desempenho é um método que visa,
continuamente, a estabelecer um contrato com os funcionários referente
aos resultados desejados pela organização, acompanhar os desafios
propostos, corrigindo os rumos, quando necessário, e avaliar os
resultados conseguidos.”( PONTES, 2005)
“Avaliação de desempenho é a identificação, mensuração
administração do desempenho humano nas organizações.....”
(CHIAVENATO, 2004)
e
“Avaliação de desempenho é o processo que mede o desempenho do
funcionário. O desempenho do funcionário é o grau em que ele alcança
os requisitos do seu trabalho.” (CHIAVENATO, 2004)
“ Avaliação de desempenho é o processo de rever a atividade produtiva
passada para avaliar a contribuição que os indivíduos fizeram para o
alcance dos objetivos do sistema administrativo”. (CHIAVENATO, 2004)
Avaliação de desempenho refere-se a um processo de RH em que o ato
de avaliar deve ser mais do que uma atividade orientada para o passado,
ou seja, deve estar orientada para o futuro para poder alcançar todo o
potencial humano da organização.(CHIAVENATO, 2004)
A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do
desempenho de cada colaborador (pessoa) no cargo e o seu potencial
de desenvolvimento futuro. (CHIAVENATO,2004)
A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do
desempenho de cada pessoa em função das atividades que ela
desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu
potencial de desenvolvimento. A AD é um processo que serve para
estimar o valor, a excelência e a contribuição do colaborador para o
negócio da organização. (CHIAVENATO,2004)
A avaliação do desempenho recebe denominações variadas como
avaliação do mérito, avaliação de performance, avaliação de pessoal,
relatórios de progresso, avaliação de eficiência individual ou grupal. A
AD constitui um meio de resolver problemas de desempenho e melhorar
a qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro das organizações.
O processo de avaliação consiste na definição dos resultados esperados,
tendo como alicerce (base) o planejamento estratégico da empresa. Os
valores organizacionais permeiam o processo.
Ao acompanhar os
resultados, os gerentes devem observar atentamente se os mesmos estão
condizentes com os valores vividos pela organização. A avaliação de
desempenho é uma ferramenta de gestão de pessoas, sendo primordial
para os líderes das organizações. As funções gerenciais são: planejar,
organizar, liderar, facilitar, acompanhar e controlar. Desta forma a
metodologia de avaliação de desempenho visa justamente a facilitar esse
trabalho dos gerentes.
Ciclo Avaliação de Desempenho
Planejamento Estratégico
Objetivos da Unidade
Contrato de objetivos, Indicadores e
Padrões de desempenho
Acompanhamento dos Resultados
Avaliação Final
Fonte: PONTES,2005
V
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A avaliação de desempenho, portanto, visa além de estabelecer os
resultados a serem perseguidos pelos indivíduos, a acompanhar o
processo de trabalho e fornecer feedback constante.
A metodologia de avaliação de desempenho se preocupa com o
comportamento das pessoas no trabalho e não com a pessoa em si. A
preocupação é sempre em relação ao seu desempenho.
A avaliação de desempenho é diferente da avaliação de potencial e da
avaliação de cargos.
Diferenças entre Avaliação de Cargos, Potencial e Desempenho:
• Avaliação de Cargos (Análise de Cargos): Procura estabelecer uma
hierarquia dos cargos na empresa. A avaliação de cargos procura
estabelecer o valor relativo dos cargos da empresa, para encontrar
uma hierarquização destes e estabelecer uma possível carreira.
• Avaliação de Potencial: Procura avaliar a capacidade (competênciasconhecimentos, habilidades, atitudes) da pessoa em termos do seu
futuro profissional na empresa.
A avaliação de potencial tem a preocupação de averiguar as
possibilidades futuras do indivíduo em termos de seu crescimento no
trabalho.
O instrumento faz um mapeamento do potencial humano, para futuras
decisões, como a escolha de profissionais em processos de sucessão,
recolocação de pessoal, desenvolvimento de pessoal, etc
A avaliação de potencial associada à avaliação de desempenho permitirá
a identificação de talentos.
• Avaliação de Desempenho: Procura verificar o comportamento dos
indivíduos em face dos resultados desejados pela empresa.
Um programa de avaliação de desempenho bem estruturado visar criar na
empresa um clima de superação, de melhoria contínua, um clima de
“pique total no trabalho” que traz tanto benefícios para a empresa, quanto
para as pessoas. (PONTES, 2005)
1.2- Por que avaliar o desempenho das pessoas nas organizações?
Todo colaborador precisa receber feedback a respeito de seu
desempenho para saber como está fazendo seu trabalho. Sem esta
informação, as pessoas caminham às cegas, sem direção e sem saber o
que melhorar para chegar a algum lugar. Também a organização precisa
saber como as pessoas desempenham as suas atividades para ter uma
idéia de suas potencialidades. Assim, pessoas e organizações precisam
conhecer algo a respeito de seu desempenho.
Através da AD, tanto as pessoas, quanto a organização podem fazer
planos de futuro.
A globalização da economia impõe a busca da competitividade nas
empresas, sob a pena de não sobreviverem. Essa louca busca por
competitividade, diferencial competitivo, sustentabilidade impõe, além da
reestruturação, novos conceitos voltados `a flexibilidade, qualidade,
produtividade e superação da satisfação dos clientes. Essa necessidade
de competitividade, por parte das empresas, explica o enorme sucesso
da reengenharia e dos constantes “processos de mudança”. No contexto
da mudança a organização necessita de uma nova ordem, de um novo
lema: fazer melhor.
Qual a relação entre avaliação de desempenho e o tema mudanças
organizacionais? Tudo... Não é suficiente apenas a incorporação de
novas tecnologias no trabalho, mas também a forma como as pessoas
desempenham suas atividades...
O que adianta uma máquina de milhões de dólares nas mãos de pessoas
incompetentes, sem capacidade de tirar o maior proveito delas? De que
adianta um programa audacioso de qualidade nas mãos de pessoas
incapazes de inovar processos produtivos e de diminuir os desperdícios?
Avaliar desempenho passou a ser uma atividade primordial para as
organizações.
As empresas inovaram seus processos de trabalho, diminuíram seus efetivos
e dos poucos que sobraram querem desempenho acima do normal. Querem
resultados, e resultados significativos do trabalho das pessoas. É justamente
aí que entra a necessidade de se ter uma metodologia para avaliar o
desempenho das pessoas, para saber se de fato elas estão agregando valor
ao produto final. Se essas mesmas pessoas estão trabalhando para a
obtenção e manutenção da competitividade organizacional.
A área de Recursos Humanos passou a fazer parte desse processo,
assumindo papel de maior amplitude, tornando-se uma área estratégica
nas organizações, porque sem as pessoas com talento, a tecnologia por
mais inovadora não funciona.
1.3- Os propósitos da Gestão de Desempenho nas empresas:
• Tornar dinâmico o planejamento da empresa;
• Conseguir melhorias na empresa, voltadas à produtividade, qualidade e
satisfação dos clientes, bem como em relação aos aspectos econômicos
e financeiros;
• Estabelecer os resultados esperados das pessoas na organização.
• Obter o comprometimento das pessoas em relação aos resultados
desejados pela empresa.
• Melhorar a comunicação entre os níveis hierárquicos na organização,
criando um clima de diálogo construtivo e eliminando dissonâncias,
ansiedades e incertezas.
• Dar orientação constante sobre o desempenho das pessoas, buscando
melhorias.
• Promover o desenvolvimento das pessoas na organização.
• Gerar informações para tomada de decisões.
• Tornar claro que resultados são conseguidos através da atuação de todo
o corpo empresarial.
• Estabelecer um clima de confiança, motivação e cooperação entre os
membros das equipes de trabalho.
• Promover o desenvolvimento de programas de qualidade e do próprio
instrumento de gestão de qualidade.
• Servir como instrumento sistematizado em decisões de carreira,
sucessão, promoção, salários e participação nos resultados da empresa.
• Proporcionar informações sistemáticas para fundamentar aumentos
salariais, promoções, transferências e, muitas vezes, (se necessário),
demissões de funcionários.
• Servir como instrumento para levantamento de necessidades de
treinamento e desenvolvimento.
• Identificar talentos, como processo conjunto com o instrumento de
avaliação de potencial.
• Servir de critério de validação de recrutamento, seleção e programas de
desenvolvimento (funcionários recém-contratados e os que são treinados
e que não estejam apresentando bom desempenho podem ser
identificados pela avaliação).
• Detectar problemas de supervisão, de integração do colaborador ao
cargo ou à empresa, de não aproveitamento de funcionários que tenham
potencial mais alto do que o cargo exige e de motivação.
• Através do uso da AD, obtém-se dados para se adequar o indivíduo ao
cargo,
• Promover melhoria de relação entre líder e subordinados
• Conhecer os padrões de desempenho da organização (PONTES, 2005)
1.4- Os benefícios da avaliação de desempenho para a empresa e
funcionários
Benefícios para as lideranças:
1- Avaliar melhor o desempenho e o comportamento dos subordinados,
tendo por base variáveis e fatores de avaliação (constando com sistema de
medida capaz de neutralizar a subjetividade);
2- Propor medidas e estratégias para melhorar o padrão de desempenho
dos subordinados;
3- Comunicar-se com subordinados para fazê-los compreender a
mecânica da avaliação de desempenho como sistema objetivo e como
está desenvolvendo seu desempenho através desse sistema.
4- O líder pode estar mais próximo dos seus liderados, conhecendo sua
equipe com profundidade.
Benefícios para os subordinados:
1- Conhecer as regras do jogo ( o que a empresa valoriza e espera);
2- Conhecer expectativas de seu líder (chefia imediata) sobre seu
desempenho, seus pontos fracos e fortes ;
3- Conhecer as providências que seu líder está tomando quanto à
melhoria de seu desempenho (treinamentos, estágio, etc) e as que ele
mesmo deverá tomar;
4- Possibilita-lhe fazer uma auto-avaliação e autocrítica para seu
autodesenvolvimento e autocontrole.
5- Feedback constante, possibilitando crescimento pessoal e profissional
6- Oportunidades de desenvolvimento, promoção, recompensas, etc.
Benefícios para a empresa:
1- Tem condições de avaliar seu potencial humano a curto, médio e longo
prazo e de definir a contribuição de cada colaborador;
2- Identificar colaboradores que necessitam de reciclagens e selecionar os
que têm condições de serem promovidos e/ou transferidos;
3-Poder dinamizar sua política de RH, oferecendo novas oportunidades
(promoções, desenvolvimento), estimulando produtividade e melhorando
relações humanas no trabalho.
4- Maior produtividade dos funcionários.
1.5-Conceitos preliminares envolvidos em avaliação de desempenho:
• Estratégia: Refere-se a um conjunto de diretrizes, políticas que têm o
objetivo de orientar toda a atuação da empresa a longo prazo.
• Tática: Trata-se da utilização de recursos e ações dentro de uma
estratégia geral.
• Objetivos: É aquilo que se quer atingir, são os alvos desejados e devem
estar claramente definidos para que propiciem a escolha dos indicadores
e padrões de desempenho adequados e úteis ao que se espera para a
organização.
• Planejamento estratégico: “ É o processo de decisão dos objetivos da
empresa, das mudanças nesses objetivos, dos recursos utilizados para
atingi-los e das políticas que deverão governar a aquisição, a utilização e
disposição desses recursos”.
Indicadores: São as medidas que permitem verificar se o objetivo está
sendo alcançado. Os indicadores são expressos em forma de dados
numéricos, descrições, percentuais, entre outros.
• Padrões de desempenho: São as metas em termos de qualidade e
quantidade a serem atingidas em cada um dos indicadores definidos e
fornecem a base para a avaliação dos resultados.
• Trabalho em equipe: Forma de organização de trabalho que exige e
estabelece a colaboração entre as pessoas visando a atingir os objetivos
comuns da unidade à qual pertençam ou de objetivos multifuncionais .
Pressupõe que pessoas, mesmo com habilidades e conhecimentos
diferentes, complementem-se para o desenvolvimento das atividades rumo
aos objetivos propostos.
• Feedback ou retroinformação: Trata-se da comunicação do processo de
acompanhamento ou avaliação de desempenho. É indispensável para a
determinação de mudanças no trabalho. O feedback também é importante no
atendimento de necessidades de reconhecimento do trabalho efetuado ou
como auxílio para vencer as dificuldades do desenvolvimento.
• Análise de Cargos: É o estudo de cargos. O produto final deste estudo é:
-A descrição das atividades componentes, respondendo a 4 (quatro)
perguntas: o que, como, por que e quando.
- Os requisitos necessários dos ocupantes de cada cargo definido
- Riscos de acidentes no cargo em questão
- Responsabilidades (valores, informações confidenciais, equipamentos,
supervisão de pessoas, etc. )
- Complexidade das tarefas executadas
- Condições de trabalho (local de trabalho, ruído, temperatura, estado de
conservação dos equipamentos utilizados, a disponibilidade dos materiais e
equipamentos necessários ao trabalho, etc.)
- As competências necessárias para a realização das atividades do cargo.
A análise de cargo é amplamente utilizada na administração de cargos e
salários, treinamentos, plano de carreira, planejamento, recrutamento e
seleção de pessoas. Em programas de avaliação de desempenho é
utilizada quando da adoção de metodologias de avaliação individual, uma
vez que os resultados desejados devem estar relacionados às atividades
previstas do cargo ocupado pela pessoa.
Extrato de Descrição de Cargos e Requisitos de cargo
Descrição do Cargo: Secretária
 Executar as atividades de anotações, redação e digitação de cartas e relatórios, em
português e inglês, observando normas de estilo.
 Secretariar reuniões da diretoria, elaborando, posteriormente, a ata da reunião
 Controlar a agenda de compromissos da diretoria, marcando entrevistas, reuniões e
viagens.
 Organizar e manter arquivo de documentos do setor.
 Providenciar reservas de vôos e hotéis para viagens dos diretores.
Requisitos
 Instrução: Curso superior
 Conhecimentos específicos: idioma português e inglês, microinformática (editor de
texto, planilha eletrônica e banco de dados)
 Experiência: Mínima de três (3) anos em cargos similares
Fonte: PONTES, Benedito Rodrigues. Avaliação de desempenho: nova
abordagem. São Paulo: LTR, 2005.
• Ficha de acompanhamento de desempenho:
É um instrumento de uso gerencial, cuja finalidade é para anotar as
ocorrências, tanto positivas quanto negativas, durante todo o processo da
avaliação de desempenho. Se adotada metodologia de avaliação
individual, a ficha de acompanhamento deve ser também individual, se a
metodologia for de avaliação de grupo a ficha deve ser do grupo. A ficha
de acompanhamento facilita o processo de avaliação dos resultados finais.
• Plano de carreira ou de cargos: (ver esquema)
É um instrumento de gestão de pessoas na empresa e tem interligações
com a avaliação de desempenho. Um plano de carreira ou de cargos
permite o estabelecimento das trajetórias das pessoas na empresa. Um
dos objetivos da avaliação de desempenho é propiciar o desenvolvimento
das pessoas, sendo então importante que a empresa possua um programa
formal de carreiras ou de cargos.
Promoção Vertical:
É o crescimento do funcionário para um cargo superior ao ocupado. Na
promoção vertical, normalmente são verificadas as habilidades,
conhecimentos, além de outros requisitos da qualificação profissional, e o
desempenho do funcionário.
• Promoção horizontal:
- É o crescimento salarial do funcionário no cargo ocupado em função de
um desempenho destacado. Essa modalidade somente é utilizada nas
empresas que possuem faixa salarial.
- Em empresas que não têm faixas salariais, costumam utilizar essa
denominação para a movimentação do funcionário em cargos de mesmo
salário em áreas de conhecimento diferente, visando o desenvolvimento
do funcionário em termos de experiência e conhecimento profissional.
(PONTES, 2005)
1.6- O que é avaliado em Avaliação de Desempenho?
Os critérios de avaliação que a administração escolhe para avaliar o
desempenho dos funcionários terão muita influência sobre o
comportamento deles.
As categorias de critérios de avaliação mais comuns são:
• Resultados individuais da tarefa
• Resultados em equipe
• As atividades (tarefas) do cargo
• Comportamentos
• Competências
• * Traços- É a categoria mais fraca de critérios. Ela está totalmente
distante do desempenho real no trabalho. Ex: “Ela é uma pessoa boa”. “Ela
demonstra boas intenções”. “Ele parece muito ocupado no trabalho”. “Ela
tem boas atitudes”. “Ela é franca”
1.7- A ética na Avaliação de Desempenho
Premissas da AD:
• Proporcionar benefícios para a organização e para as pessoas
• Utilizar critérios definidos previamente
• Enfatizar o indivíduo no cargo e não a impressão sobre os hábitos
pessoais do mesmo
• Ser utilizada para melhorar a produtividade organizacional
• Ser um processo aceito por ambas as partes: avaliado e avaliador
• Ser um processo contínuo
Quando bem aplicada a AD se torna um ótimo meio para se identificar
problemas de supervisão e gerência, de integração entre as pessoas com
a organização, de adequação do profissional ao cargo, localizar carências
de treinamento, etc.
Uma avaliação do tipo: “Você não tem espírito de equipe”, por exemplo,
não ajuda o profissional a melhorar, uma vez que ele não ficará sabendo
em que precisa mudar na sua maneira de agir. É necessário que o
avaliador cite exemplos reais de comportamentos errados do profissional
em termos de espírito de equipe e mencione qual era a conduta esperada
em cada situação. Flávio Farah, mestre em administração de empresas e
autor do livro “Ética na Gestão de pessoas” realizou uma pesquisa em 46
empresas para verificar o conteúdo ético das normas de aplicação da
avaliação de desempenho e obteve os seguintes resultados:
• as empresas não possuem mecanismos capazes de assegurar a
consistência das avaliações;
• impõem discriminação com relação às categorias que devem ser
avaliadas;
• são mais rigorosas em cobrar o desempenho do que em fornecer
informações prévias sobre o desempenho esperado;
• não examinam as queixas dos funcionários sobre o sistema de avaliação;
• usam fatores que avaliam a personalidade do colaborador e não possuem
canais de apelação contra avaliações injustas;
• o líder utiliza-se muitas vezes do poder;
• a avaliação de desempenho, muitas vezes, é utilizada indiscriminadamente
para demissão;
Todos esses erros, segundo Flávio Farah são falhas éticas.
1.8- A responsabilidade pela avaliação de desempenho- Quem deve
avaliar o desempenho das pessoas na organização?
- Superior Imediato
- Auto-avaliação
- O indivíduo e o gerente
- A equipe de trabalho
- Subordinados imediatos (avaliação para cima)
- Avaliação de 360º graus
-A comissão de avaliação de desempenho
- O órgão de RH -
responsável pela elaboração, desenvolvimento e
acompanhamento do programa de avaliação de desempenho. No entanto
não é o RH que avalia diretamente os funcionários. O RH é quem
instrumentaliza, quem facilita o processo.
O procedimento mais comum é a centralização na execução do projeto, na
construção e na implantação do sistema pela área de RH e a
descentralização na aplicação e na execução da avaliação de desempenho.
O RH é staff, tem papel de assessoria. (CHIAVENATO,2004).
1.9- Os modelos de Avaliação de Desempenho
Os métodos de avaliação de desempenho são classificados em dois (2)
grupos: métodos individuais e métodos de equipe. Os métodos com foco
no indivíduo- métodos clássicos- são subdivididos conforme a ênfase da
avaliação da avaliação: passado ou futuro.
Classificação dos Métodos de Avaliação de Desempenho
Métodos Clássicos
Passado
Pesquisa de
Campo
Métodos Contemporâneos
Futuro
Passado
Avaliação de
atividades
360 graus
Incidentes críticos
Frase descritivas
Avaliação por
objetivos
Acompanhamento e
Avaliação de
resultados por equipe
Escala gráfica
Escolha forçada
Comparação
Binária
Atribuição de graus
Futuro
Fonte: Adaptado de PONTES, 2005.
Escala de Objetividade dos Métodos de Avaliação
+
O
B
J
E
T
I
V
I
D
A
D
E
_
+ Acompanhamento e Avaliação de Resultados
Avaliação por Objetivos
Avaliação de Atividades
_
360º
Competências de equipe
Pesquisa de campo
Incidentes críticos
Frases descritivas
Escala gráfica
Escolha Forçada
Comparação Binária
Atribuição de Graus
Fonte: PONTES, 2005.
1.10- Avaliação de Desempenho X Desempenho Organizacional:
AD x DO
Avaliação de Desempenho constitui em uma avaliação do desempenho, da
performance do funcionário/colaborador em um dado cargo/função ou da
equipe de trabalho (setor), de acordo com os objetivos organizacionais e
planejamento estratégico da empresa.
Desempenho Organizacional refere-se ao desempenho da empresa, da
organização em um dado exercício. O desempenho dos funcionários
influenciam no desempenho organizacional, no entanto outras variáveis
também exercem grande influência em um bom ou mau desempenho
organizacional: mercado, economia, concorrência, estratégias, políticas,
inadimplência, etc.
1.11- Relações entre o processo de Avaliação de Desempenho e os
demais subsistemas e processos de RH:
1- Recrutamento e Seleção (Avaliação período de experiência)
2- Análise de cargos
3- Treinamento & Desenvolvimento
4- Programa de Desenvolvimento Gerencial
5- Gestão do Clima Organizacional
6- Cargos e Salários
7- Plano de Carreira
8- Programas de Qualidade
9- Programas de Participação nos lucros ou resultados
Recrutamento e Seleção
Planejamento
Estratégico
Avaliação de
Desempenho
Treinamento e Desenvolvimento
Cargos, salários e carreira
Programas de Qualidade
Clima
Organizacional *
Programas de participação nos
lucros ou resultados
2- Sistema Integrado da Avaliação de Desempenho
2.1- Estrutura Organizacional
Presidente
RH
Diretor Comercial
TI
Diretor de Produção
2.2- Planejamento e Aplicação de Recursos Humanos
Através do Planejamento de recursos humanos, a administração se
prepara para ter as pessoas certas nos lugares certos, nas ocasiões
certas, a fim de serem cumpridos, tanto os objetivos organizacionais,
como os individuais. Portanto, o planejamento de recursos humanos visa
a estimar as necessidades futuras e detectar internamente indivíduos para
ocuparem essas vagas, aplicando corretamente os recursos humanos
disponíveis.
A grande vantagem do planejamento é que a empresa pode agir antes de
o fato acontecer; assim por exemplo, se é conhecido que um líder irá
aposentar-se daqui a dois anos, durante esse período de tempo, pode ser
preparado alguém para ocupar esse cargo (processo sucessório). Quando
não há planejamento de pessoal, ocorrem, normalmente, duas
alternativas: ou se busca alguém no mercado de trabalho externo, ou se
coloca uma pessoa da própria empresa, mas que não foi devidamente
preparada para ocupar o cargo.
Processos de Aplicar Pessoas
São os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas
irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho.
Incluem nestes processos o desenho organizacional e desenho de
cargos, análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e
avaliação de desempenho. (CHIAVENATO,2004)
2.3- Avaliação de potencial
Potencial
humano
da
organização
é
conceituado
como
reserva
quantitativa e qualitativa de valores e energias fundamentais para a
sustentação e o crescimento da empresa, representada pelo somatório de
talentos, potenciais e capacidades.
A avaliação do potencial é uma fotografia da capacidade do indivíduo, ou
seja, através da análise de sua vivência profissional, de seus
conhecimentos atuais, de sua preocupação com a aquisição de novos
conhecimentos, de suas habilidades , aptidões e capacidades ainda não
desenvolvidas, o líder poderá fazer prognósticos quanto ao futuro do
funcionário em termos de carreira profissional.
A avaliação de potencial tem correlação com o desempenho atual no cargo,
e é importante, também, a verificação da identificação do funcionário em
relação aos princípios da organização.
É importante para a companhia identificar seus talentos profissionais (alto
potencial) e cuidar muito bem deles, uma vez que serão os prováveis
substitutos dos líderes de hoje. O cuidar bem significa manter o entusiasmo
e não deixá-los distantes do avanço tecnológico.
A avaliação do potencial, sendo vista como uma fotografia, representa certo
momento. É mutável ao longo do tempo. Por exemplo, um indivíduo, por
não conhecer um idioma estrangeiro, pode não ter o potencial para ocupar
certo cargo que exija esse conhecimento; no entanto, esse mesmo
indivíduo pode apresentar o idioma requerido e, desde que possua os
demais quesitos, passa a ter o potencial para ocupar esse cargo. Assim é
difícil prever o futuro de alguém por muitos anos.
+
2.4- Avaliação de Potencial x Avaliação de Desempenho
_
Desempenho
P baixo
D alto
P baixo
D bom
P baixo
D regular
P baixo
D ruim
_
P regular
D alto
P regular
D bom
P regular
D regular
P regular
D ruim
P bom
D alto
P bom
D bom
P bom
D regular
P bom
D ruim
Potencial
P = Potencial
P alto
D ótimo
P alto
D bom
P alto
D regular
P alto
D ruim
+
D= Desempenho
Fonte: PONTES, 2005.
Verificar somente o potencial e o desempenho não é ação correta. É
também necessário analisar as atitudes e ética (caráter). Profissionais
talentosos sem ética ou atitudes adequadas não são interessantes no
ambiente empresarial.
2.5- Planos de desenvolvimento individual e de equipes
Através da avaliação de desempenho é possível estruturar planos ou
programas de Desenvolvimento individual e de equipes em qualquer nível
hierárquico: Estratégico, Tático ou Operacional
2.6- Plano de Carreira
A política de Avaliação de Desempenho e de Cargos e Salários propicia
ao colaborador clareza e planejamento para o desenvolvimento de sua
carreira, no entanto, deve-se ficar claro, que a CARREIRA é
responsabilidade da PESSOA, sendo que a organização pode auxiliar,
mas não é responsabilidade desta.
2.7- Plano de Sucessão
Um plano de sucessão é a extrapolação da situação presente, para uma
situação futura. Para a elaboração de um plano de sucessão, é necessário
que os cargos estejam bem organizados em carreiras.
O objetivo de um plano de sucessão é analisar os possíveis substitutos
das vagas futuras, levando em conta prováveis candidatos internos,
normalmente prevendo-se um número de dois candidatos em potencial
para cada vaga. Essa análise dos possíveis candidatos advém de um
inventário dos recursos humanos internos, ou seja, da avaliação do
potencial e do desempenho, quando utilizado método individual. O
inventário tem por objetivo catalogar as habilidades, as aptidões, a
capacitação e o desempenho de cada funcionário.
2.8- Promoção Horizontal e Vertical
Promoção Vertical- É o crescimento do funcionário para um cargo superior
ao ocupado.
Promoção Horizontal- É o crescimento salarial do funcionário no cargo
ocupado em função de um desempenho destacado. Essa modalidade
somente é utilizada nas empresas que possuem faixa salarial.
2.9- Recrutamento Interno
Recrutamento de candidatos internos, na própria empresa.
2.10- Recompensas
Aplicação de recompensas de acordo com o desempenho e resultados
apresentados pelos colaboradores.
Sistema Integrado da Avaliação de Desempenho
Planos de Desenvolvimento
Plano de
Sucessão
Avaliação de
Potencial
TALENTOS
Avaliação de
Desempenho
Plano de Carreira
(Processo de Planejamento
e Aplicação de RH)
Promoção horizontal e
vertical
Recompensas
Recrutamento
Interno
3- Etapas para implantação de um Programa de Avaliação de
Desempenho:
3.1- Aprovação da Diretoria;
3.2- Pesquisa de Opinião (buscar saber se os funcionários conhecem o
que é avaliação de desempenho, o que acham de ter um sistema de
avaliação de desempenho, se gostariam de ter seu desempenho avaliado,
se já tiveram a experiência em ter seu desempenho avaliado o que
acharam do processo, etc);
3.3- Sensibilização dos líderes de equipes (conscientizar gerentes e
demais líderes sobre a importância da avaliação de desempenho como
instrumento gerencial e de crescimento do funcionário e de garantir a
cooperação de todos os envolvidos, a área de RH pode promover
palestras, cursos, debates, mesas redondas sobre avaliação de
desempenho, como também é importante apresentar os resultados da
pesquisa de opinião, etc);
3.4- Sensibilização dos funcionários da empresa (repetir processo que
anteriormente foi conduzido com os líderes);
3.5-Escolha do Método de Avaliação de Desempenho e definição do
Programa da Avaliação de Desempenho;
3.6- Construção e Validação dos instrumentos de Avaliação de
Desempenho;
3.7- Construção das fichas de levantamento e resolução de problemas de
desempenho (plano de ação);
3.8- Padronização dos procedimentos (Cronograma, como, quando,
periodicidade, como o instrumento deve ser utilizado. Refere-se ao
estabelecimento de uma política de Avaliação de Desempenho- regras e
normas.);
3.9- Treinamento dos líderes e colaboradores- formação dos avaliadores
(manuais);
3.10- Divulgação da ferramenta de avaliação e dos objetivos do programa;
3.11- Piloto;
3.12- Acompanhamento Fase experimental;
3.13- Implantação e execução definitiva;
3.14- Planos de ação de acordo com os objetivos organizacionais.
4- A Evolução dos Métodos de Avaliação de Desempenho
4.1- Escala Gráfica
Pontes (2005) faz o seguinte comentário sobre o método de Escala Gráfica:
“esse foi o método mais empregado e divulgado pelas empresas e com
extensa bibliografia sobre o assunto. Na prática, a metodologia torna-se
extremamente subjetiva, e, em vez de avaliar o desempenho das pessoas,
termina-se por avaliar as próprias pessoas”.
O método das escalas gráficas avalia o desempenho das pessoas através
de fatores de avaliação previamente definidos e graduados. Para tanto,
utiliza-se um formulário de dupla entrada, no qual as linhas horizontais
representam os fatores de avaliação do desempenho, enquanto as colunas
verticais representam os graus de variação daqueles fatores. Os fatores são
previamente selecionados e escolhidos para definir em cada pessoa o
desempenho do cargo que se pretende avaliar.
Cada fator é definido com uma descrição sumária, simples e objetiva.
Quanto melhor esta descrição, tanto maior a precisão do fator. Cada
fator é dimensionado para retratar um desempenho fraco ou
insatisfatório até um desempenho ótimo ou excelente.
Para cada graduação são dados exemplos de comportamentos
esperados pelos funcionários em seus respectivos cargos. São
escolhidas, normalmente, cerca de 10 (dez) características mais
aplicáveis a um conjunto de cargos, que servirão de parâmetros para a
avaliação de seus ocupantes. São feitas, em geral, 3 (três) fichas de
avaliação,
uma
para
cargos
operacionais,
administrativos e a última para cargos de liderança.
outra
para
cargos
Algumas empresas utilizam o Método da escala gráfica com atribuição de
pontos, no sentido de quantificar os resultados para facilitar as
comparações entre os empregados. Os fatores são ponderados e ganham
valores em pontos, de acordo com sua importância na avaliação. Feita a
avaliação, contam-se os pontos obtidos pelos empregados.
(Exemplos de Escalas Gráficas em excel entregues separado)
Escolha dos fatores de avaliação da Escala Gráfica:
A escolha dos fatores que irão compor as fichas de avaliação é realizada
de forma participativa. A área responsável escolhe cerca de vinte fatores
aplicáveis ao grupo de cargos e solicita a um grupo de líderes da
empresa que indique certo número de fatores, dependendo da
quantidade desejada para compor a ficha de avaliação, digamos dez (10)
fatores entre os vinte (20) selecionados previamente. A área responsável
efetua a tabulação dos dados , indicando para cada ficha de avaliação as
dez características mais desejadas pelo grupo de líderes.
Ponderação da ficha de avaliação da escala gráfica
Todos os modelos de fichas de avaliação, por meio de escala gráfica,
permitem atribuição de pontos.
O processo de atribuição de pontos prevê a participação de um grupo de
líderes da empresa. Vamos supor que a ficha de avaliação possui dez (10)
características .
• Cada líder convidado para compor o grupo de ponderação da ficha de
avaliação deve ser instruído para atribuir peso cinco (5) para as duas (2)
características que, em sua opinião, são as mais relevantes; peso quatro
(4) para as duas (2) seguintes, em importância; peso três (3) para as duas
(2) características seguintes ; na sequência para as duas (2) seguintes,
peso dois (2), e, finalmente, peso um (1) para as duas características
menos importantes para o cargo.
• A área responsável pelo processo efetua a tabulação da distribuição dos
pesos, obtendo-se a média dos pontos atribuídos a cada característica da
ficha de avaliação. O quadro abaixo mostra a atribuição dos pesos feita
pelos líderes, supondo aqui três (3) líderes.
Tabulação da Distribuição dos Pesos
Distribuição dos Pesos pelos líderes
Características
Líder A
Análise e Julgamento
Comunicação
Conhecimento do trabalho
Criatividade
Cumprimento dos Prazos
Dedicação
Disciplina
Liderança
Organização
Qualidade do trabalho
Líder B
5
2
5
4
3
4
1
2
3
1
Líder C
5
2
5
4
3
4
1
3
1
2
Fonte: PONTES, 2005.
Média
5
1
4
3
3
5
2
2
4
1
5
1,7
4,7
3,7
3
4,3
1,3
2,3
2,7
1,3
Média arredondada
5
2
5
4
3
4
1
2
3
1
• Os pontos do Indicador de desempenho ruim, em cada uma das
características
arredondada
da
ficha
de
avaliação, correspondem à
média
atribuída pelos líderes. Por exemplo, na característica
Análise e Julgamento, o número de pontos do indicador de
desempenho ruim corresponderá a cinco (5). Supondo que tenhamos
quatro (4) indicadores (graus de desempenho) na ficha de avaliação, de
A a D, e que o A corresponderá ao indicador excelente e o D ao
desempenho muito ruim, a média arredonda encontrada no quadro
anterior equivalerá ao indicador D. O quadro a seguir ilustra a atribuição
do peso ao item D da escala em cada uma das características.
Tabela de Pontos para o Indicador D
Graus de Desempenho
Características
A
B
C
Análise e Julgamento
Comunicação
Conhecimento do trabalho
Criatividade
Cumprimento dos Prazos
Dedicação
Disciplina
Liderança
Organização
Qualidade do trabalho
Fonte: PONTES, 2005.
D
5
2
5
4
3
4
1
2
3
1
• O próximo passo é a obtenção dos pontos dos itens C, B e A Os pontos
do indicador C são obtidos pela multiplicação dos pontos atribuídos ao
indicador D por dois (2). Os pontos do indicador B obtêm-se pela
multiplicação por três (3) dos pontos do indicador D e, finalmente, para
encontrar os pontos do indicador A, multiplicam-se os pontos do
indicador D por quatro (4).
Veja quadro abaixo:
Tabela de Pontos para os Graus de Desempenho da Ficha de Avaliação
Graus de Desempenho
Características
A
B
C
D
Análise e Julgamento
20
15
10
5
Comunicação
8
6
4
2
Conhecimento do trabalho
20
15
10
5
Criatividade
16
12
8
4
Cumprimento dos Prazos
12
9
6
3
Dedicação
16
12
8
4
Disciplina
4
3
2
1
Liderança
8
6
4
2
Organização
12
9
6
3
Qualidade do trabalho
4
3
2
1
Total dos Pontos
120
90
60
30
Fonte: PONTES, 2005.
• O próximo passo é calcular a Grade de pontos que irá definir um
desempenho ótimo, bom, regular e fraco. O cálculo é efetuado a partir do
total de pontos de cada indicador de desempenho. Calcula-se a média do
total do pontos dos indicadores A e B e, após, a média do total de pontos
dos indicadores B e C e do total de pontos dos indicadores C e D:
Média dos pontos dos indicadores A(120) e B (90) = 105;
Média dos pontos dos indicadores B (90) e C (60) = 75;
Média dos pontos dos indicadores C (60) e D (30)= 45.
Grade de Desempenho
Desempenho
Pontos
Fraco
até 44,9
Regular
entre 45 e 74,9
Bom
entre 75 e 104,9
Ótimo
acima de 105
Fonte: PONTES, 2005.
A partir de uma ficha ponderada, o resultado da avaliação permite
conclusão rápida sobre o desempenho dos funcionários. O quadro
seguinte exemplifica a avaliação efetuada de três (3) funcionários.
Quando é atribuído conceito A, B, C ou D em um fator, esse conceito
corresponde a um número de pontos . A soma dos pontos obtidos pelo
funcionário corresponde ao resultado do desempenho final da avaliação,
conforme a grade de desempenho do programa. Assim o desempenho
dos funcionários seria o seguinte: Maria, desempenho final ótimo (112
pontos); Francisco, desempenho final bom (91 pontos), e João,
desempenho final regular (66 pontos).
Vejam tabela de exemplo de Avaliação de Desempenho
Exemplo de Avaliação
Características
Maria
Francisco
Análise e Julgamento
A (20)
B (15)
Comunicação
B (6)
C (4)
Conhecimento do trabalho A (20)
B (15)
Criatividade
B (12)
B (12)
Cumprimento dos Prazos A (12)
B (9)
Dedicação
A (16)
A (16)
Disciplina
A (4)
A (4)
Liderança
B (6)
C (4)
Organização
A (12)
B (9)
Qualidade do trabalho
A (4)
B (3)
Total dos pontos
112
91
João
D (5)
B (6)
C (10)
B (12)
B (9)
B (12)
C (2)
D (2)
C (6)
C (2)
66
Fonte: PONTES, 2005.
Exemplos de fichas de escalas gráficas ponderadas em excel.
Vantagens do Método das Escalas Gráficas:
1- Permite aos avaliadores um instrumento de avaliação de fácil
entendimento e aplicação simples.
2- Permite uma visão integrada e resumida dos fatores de avaliação, ou
seja, das características de desempenho mais realçadas pela empresa e
a situação de cada empregado diante delas.
3- Proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliação,
simplificando-o enormemente.
Desvantagens do Método das Escalas Gráficas:
1- Não permite flexibilidade ao avaliador, que deve ajustar-se ao instrumento
e não este às características do avaliado.
2- É sujeito à distorções e interferências pessoais dos avaliadores, que
tendem a generalizar sua apreciação sobre os subordinados para todos os
fatores de avaliação. Cada pessoa interpreta as situações de acordo com
sua percepção e campo psicológico. Aqui podem ocorrer os erros de halo,
severidade, indulgência e outros.
3- Tende a rotinizar e bitolar os resultados das avaliações.
4- Necessita de procedimentos matemáticos e estatísticos para corrigir
distorções e influência pessoal dos avaliadores.
5- Tende a apresentar resultados condescendentes ou severos para todos
os seus subordinados.
4.2- Incidentes Críticos
É um método de avaliação do desempenho simples, criado e
desenvolvido pelos especialistas das Forças Armadas Americanas
durante a Segunda Guerra mundial.
O método dos incidentes críticos baseia-se no fato de que no
comportamento humano existem características extremas capazes de
levar a resultados positivos (sucesso) ou negativos (fracasso). O método
não se preocupa com características situadas dentro do campo da
normalidade, mas com aquelas características extremamente positivas
ou negativas. Trata-se de uma técnica na qual o supervisor imediato
observa e registra os fatos excepcionalmente positivos e os fatos
excepcionalmente negativos do desempenho de seus subordinados.
Desta forma, o método de incidentes críticos focaliza as exceções, tanto
positivas, quanto negativas no desempenho dos funcionários.
Exemplo de Relatório Negativo
Método de Incidentes Críticos
Nome:_______________________________
Unidade:_____________________________
Avaliador:____________________________
Data
8/1/2006
Incidente Crítico
Não foi cortês com um cliente ao telefone, quando este reclamava
de um produto com defeito. O cliente telefonou para o líder, efetuando
reclamação do atendimento.
18/1/2006 Não forneceu com exatidão informação requerida pelo cliente, quanto
ao prazo de entrega da mercadoria, e foi ríspido em novo telefonema
desse cliente, gerando reclamação, por escrito, do cliente quanto ao
atendimento prestado.
Fonte: PONTES, 2005.
Exemplo de Relatório Positivo
Método de Incidentes Críticos
Nome:______________________________
Unidade:____________________________
Avaliador:___________________________
Data
Incidente Crítico
18/2/2006 Resolveu um problema complexo de defeito do produto "X", elevando
a margem de segurança em sua utilização de 95 % para 100%, o que
mereceu elogios dos clientes e da imprensa.
30/3/2006 Apresentou um projeto de melhoria do produto "X", que reduziu o tempo
de fabricação de 20 para 10 horas.
Fonte: PONTES, 2005.
Avaliação do desempenho pelos Incidentes Críticos
Vantagens:
1- Avalia o desempenho excepcionalmente bom e excepcionalmente ruim.
2- Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As exceções
positivas devem ser realçadas e melhor aplicadas, enquanto as exceções
negativas devem ser eliminadas ou corrigidas.
3- Método de fácil montagem e fácil utilização.
Desvantagens:
1- Não se preocupa com aspectos normais do desempenho.
2- Peca por fixar-se em poucos aspectos do desempenho. Daí, sua
tendenciosidade e parcialidade.
4.3- Escala de mensuração com âncora comportamental
(escala de classificação de base comportamental ou escala de
classificação ancorada comportamentalmente- ECAC)
As escalas de mensuração com âncora comportamental combinam os
principais elementos dos incidentes críticos e da abordagem das escalas
gráficas de mensuração. O avaliador dá notas ao funcionários com base
em uma série de itens, mas a pontuação reflete o comportamento real no
trabalho, e não descrições ou traços gerais. Essa escala identifica
comportamentos específicos, observáveis e mensuráveis relativos ao
trabalho. (ROBBINS,1999)
Escala ancorada em Com portam ento
Cargo: Atendente Call Center
Competência: Conhecimento técnico do trabalho
Data: ___/___/______
Nome do empregado: _________________ Nome do avaliador: _____________________
Comportamentos
1- Apresenta domínio do sistema informatizado
utilizado no setor para atendimento (SR).
2- Digita os dados do cliente corretamente.
3- Demonstra conhecer as técnicas de atendimento ao cliente
exigidas pela empresa.
4- Atende os clientes utilizando o conjunto padrão
de técnicas de atendimento valorizadas pela empresa.
5- Apresenta domínio de todas as informações do setor.
6- Procede adequadamente na abertura e fechamento
da ligação.
7- Conhece todas as regras do setor de atendimento
8- Realiza seu trabalho de atendimento, respeitando todas
as regras internas do setor e empresa.
9- Desloga-se nos horários adequados de pausa e saída
.
.
.
Escala:
5- Desempenho excelente
4- Desempenho bom
3- Nem bom, nem ruim
2- Desempenho fraco
1- Desempenho muito fraco
1
2
3
4
5
Características da Escala de Âncora Comportamental:
• Específica para cada posto de trabalho
• Distribuição aleatória de itens
• Múltiplas dimensões ou fatores
• Explicita padrões e expectativas de desempenho
• Especifica exatamente o que deve ser observado
• Facilita o diagnóstico de discrepâncias
• Facilita a provisão de feedback
• Facilita a discussão sobre pontos fortes e fracos do desempenho
• Auxilia a modificar comportamentos discrepantes.
4.4- Método de Avaliação de Atividades/funções
Esse método é caracterizado pela avaliação do comportamento do
funcionário em relação às atividades previstas para o seu cargo (descrição
e análise de cargos). Apesar de ser um método objetivo, fazemos sua
classificação como tradicional, muito embora pertença, como é o caso da
pesquisa de campo, à escola que começa a romper com o passado.
Para a aplicação do método, é necessário ter uma descrição do cargo
detalhada e atualizada. Para facilitar a avaliação, pode ser estabelecido um
padrão de desempenho desejável em cada uma das tarefas, que
correspondam à qualidade, quantidade e/ou aos prazos desejáveis na
realização da atividade. Pode, ainda, ser utilizada uma metodologia de
ponderação de importância de cada atividade, para que a avaliação final
seja ainda mais objetiva e centrada nas responsabilidades mais
importantes a cargo do funcionário.
Exemplo do Método de Avaliação de Atividades:
Cargo: Assistente de Departamento de pessoal
Data: __/__/______
Nome do avaliado:______________________________________
Avaliador: _____________________________________________
Atividades
Padrões de desempenho Peso Nota Peso x nota
Elaborar folha de
pagamento
Preparar as guias de
recolhimento dos encargos
sociais e trabalhistas
Manter/controlar o cadastro de
registro de funcionários
Manter/controlar o arquivo de
documentos
Total
Efetuar a atividade nos prazos e
sem ocorrência de erros.
Efetuar a atividade nos prazos e
sem ocorrência de erros.
35
4
140
35
3
105
Manter em perfeita ordem e
atualização.
Manter em perfeita ordem e
atualização.
20
4
80
10
100
2
20
345
No exemplo acima foi utilizado um sistema de distribuição de peso da ordem
de 100%. Para a avaliação de cada atividade (nota), pode ser utilizada a
seguinte escala:
4- excedeu os resultados esperados
3- atendeu os resultados esperados
2- atendeu em parte os resultados esperados
1- não atendeu os resultados esperados
Fonte: PONTES, 2005.
Para a aplicação do conceito final, poderia ser utilizada uma grade de
desempenho, conforme a apresentada a seguir:
Grade de Desempenho
Pontos
Conceito
Até 299
C
B
A
de 300 a 349
acima de 350
Essa é a metodologia que mais se aproxima da avaliação por Objetivos. Em
empresas que possuem cargos bem definidos e requeiram pessoas que atuem
dentro das limitações do cargo o método funciona de forma positiva. A limitação
de aplicação do método é somente nas organizações que mantêm cargos
amplos e requeiram atuação multidisciplinar ou a polivalência de seus
trabalhadores , que parece ser a tendência geral.
4.5- Avaliação do Período de Experiência
Muitos dos métodos clássicos , embora ultrapassados, continuaram a ser
aplicados por organizações como forma contínua de avaliação e
acompanhamento de desempenho. Importante ressaltar, que como método
contínuo de avaliação e acompanhamento de desempenho, esses
métodos requerem multiplicidade de cuidados com suas aplicações,
principalmente, pela subjetividade e por não terem nenhuma relação direta
com a busca de resultados concretos nas organizações e, ainda, pela
orientação sempre voltado ao passado.
No entanto, para avaliações pontuais, não como forma contínua, esses
métodos clássicos podem ser utilizados sem muita preocupação, como
exemplo a Avaliação do Período de Experiência.
Como se tratam de períodos curtos, trinta a noventa dias, um método
tradicional , pode ser utilizado com questões que verifiquem o
desempenho de fatores importantes para a empresa durante esse
período. Embora seja a avaliação, referente a um curto período , é
prudente lembrar que essa avaliação de desempenho sofre, também as
mesmas propensões de erro por parte dos avaliadores, dada a
subjetividade dos fatores de avaliação.
Como exemplo de aplicação pontual de um desses métodos, o quadro
abaixo traz um modelo de avaliação de período de experiência através
da escala gráfica.
(Modelo em excel entregue a parte)
4.6- Erros de Avaliação
4.6.1- Erro de Halo
É o erro por estereotipia. O avaliador costuma avaliar alguém, tendo em
vista o estereótipo que tem do mesmo. Por ex.: se um líder julga o
desempenho do colaborador como ótimo em algum aspecto, tende a julgá-lo
como ótimo em todos os outros aspectos.
4.6.2- Erro de Tendência Central
Avaliação de todos os itens no ponto médio (centro) por medo de errar, de
ser injusto ou por não querer opinar.
4.6.3- Erro de Indulgência (Complacência)
Pessoas condescendentes propõem níveis (padrões) baixos de avaliação,
considerando positivamente todos os fatores de desempenho.
4.6.4- Erro de Severidade
Pessoas severas propõem níveis (padrões) altos de avaliação, considerando
negativamente todos os fatores de desempenho.
4.6.5- Erro da Recência (recenticidade)
Ocorre quando algum fato recente influencia na avaliação de desempenho
de determinado colaborador. Também ocorre, quando o líder avalia as
ações mais recentes e não as ações de todo o período correspondente à
avaliação. Assim, se as últimas ações foram positivas ou negativas, a
avaliação refletirá um desempenho ótimo ou ruim
4.6.6- Erro do Preconceito Pessoal
Ocorre quando, ao avaliar o desempenho de uma pessoa da equipe, essa
avaliação é distorcida por puro preconceito em relação à pessoa avaliada.
Pode ocorrer preconceito de cor, religião, sexo, entre outros.
4.6.7- Erro de Contraste
Ocorre quando o avaliador se considera um parâmetro de avaliação,
avaliando os outros, tendo si mesmo como modelo.
4.7 Avaliação 360 º Graus - A origem da Avaliação 360 graus
A avaliação 360 graus (360- degree feedback), feedback de 360 graus ou
feedback com múltiplas fonte tem como premissa a coleta de informações
de diversas fontes, tanto do ambiente interno da organização, quanto do
ambiente externo (clientes), As informações são coletadas de pessoas
em diferentes posições; líderes superiores, pares, subordinados, clientes
internos e externos. A avaliação 360 graus não é uma prática recente.
Sua origem remonta dos anos 80 do século passado, com a abordagem
de liderança situacional, cuja atuação do líder pressupõe a adoção de
estilos de liderança que combinam orientação voltada à tarefa e
orientação voltada a relações. Ninguém mais discorda de que o feedback
tem grande valor- pesquisas recentes indicam que 905 das mil maiores
empresas listadas na revistas Fortune tem alguma forma de avaliação de
múltiplas fontes para desenvolvimento da carreira, gerenciamento de
desempenho ou ambos.
Líder
Cliente
Par
Avaliado
Liderado
Os Pressupostos da Avaliação 360 Graus
A avaliação 360 graus tem como pressuposto central o Desenvolvimento
da Competência das pessoas através de retroinformações de seus
pares, superiores, liderados, autoavaliação e clientes internos ou
externos, substituindo a idéia central das metodologias clássicas de
avaliação- do líder avaliar o subordinado. Dessa forma, além da avaliação
do subordinado pelo líder, esta metodologia proporciona duas
oportunidades, a de que : os subordinados avaliem seu líder, e os
funcionários façam avaliações recíprocas.
O processo de avaliação é mais confiável que as metodologias de
avaliações tradicionais, uma vez que pressupõe múltiplas fontes de
informações. Os indivíduos, através da metodologia podem comparar os
resultados das avaliações feitas pelo líder, colegas e clientes com sua
auto-avaliação, que deve levar a um processo de reflexão resultando em
um nível maior de consciência de suas ações e os reflexos dos seus atos
sobre os outros.
O feedback de múltiplas fontes, desde que cuidadoso deve ser encarado
como um instrumento de desenvolvimento de competências pessoais.
Como as retroinformações advém de fontes diversas, garante uma
compreensão mais clara do comportamento do indivíduo na organização.
A principal novidade do método é a de propiciar a oportunidade do
subordinado avaliar o líder, cuja finalidade é a de que os líderes possam
elaborar um plano de melhorias
para suprir suas deficiências. As
avaliações são feitas através de fatores que procuram mensurar
comportamentos observáveis, atitudes ou competências profissionais,
como por exemplo: postura profissional, relacionamento, capacidade
analítica, planejamento, organização, qualidade do trabalho, motivação,
escolhidos, considerando a cultura organizacional, objetivos propostos
pela empresa e a descrição/análise do cargo.
Normalmente os fatores são voltados a análise das competências
corporativas, essenciais e técnicas, como por exemplo: orientação para
resultados, gestão de equipes, gerenciamento de mudanças, resolução de
problemas, gerenciamento estratégico. Os formulários usados na avaliação
são similares aqueles apresentados na escala gráfica.
Estrutura Metodológica
A avaliação 360 graus utilizando fichas com os fatores obtêm
retroinformações, permitindo que o avaliado compare suas percepções
pessoais (auto-avaliação), com as percepções das pessoas com as quais
interage (líder, pares, subordinados e clientes), em relação ao seu
desempenho. Como a avaliação advém de várias fontes o instrumento é
enriquecido, tornando mais fidedignas as informações em relação ao
desempenho do avaliado.
As retroinformações são indiscutivelmente positivas para o
desenvolvimento individual, pois através delas é que as pessoas
conseguem perceber seus aspectos positivos e aspectos que necessitam
de aprimoramento ou de melhorias profundas. É o ponto que a avaliação
de 360 graus tem seu maior mérito, que é a de proporcionar o confronto
da autopercepção com a percepção de outros, e não somente com a de
seu superior. Para que, de fato as retroinformações alcancem o
desejado, quatro aspectos merecem cuidados: escolha de fatores,
consenso da avaliação, liderança positiva e a forma de fornecer o
feedback.
Os fatores a serem escolhidos devem obedecer cuidado rigoroso para
que não permita alta subjetividade no momento da avaliação. Devem,
também conter definição precisa de cada fator e do que deve ser
avaliado.
Os avaliadores, após o preenchimento das fichas de avaliação, devem
se reunir para chegarem a um acordo quanto à avaliação final, sem a
qual o processo pode cair em um ato burocrático de preenchimento de
formulários, que tornará o instrumento tão deficiente como tantos outros
vistos na metodologia tradicional. As avaliações efetuadas por clientes
externos podem ser apresentadas nesse “comitê de avaliação” por
funcionários pares ou líderes.
Como o avaliado conhece as fontes das avaliações, mais uma vez
ressaltamos a necessidade do consenso da avaliação para que sejam
evitados constrangimentos pessoais.
O método é interessante, apesar das suas naturais limitações que é a de
avaliar através de fatores, e não de forma totalmente objetiva, como é o
caso da avaliação por objetivos e da avaliação de resultados.
A liderança nesse processo é vital para o funcionamento da metodologia.
Ele deve compartilhar com outras pessoas a sua forma de observar o
desempenho do avaliado e não impor suas considerações. Deve, também
manter o “comitê nos trilhos”, para que as considerações a respeito do
avaliado possam resultar em posterior retroinformação positiva que possa
servir de influência para o desenvolvimento da pessoa em sua carreira
profissional, mesmo quando há aspectos a serem profundamente
melhorados.
Os Passos na Implantação da Avaliação em 360 º (em rede):
1- Antes de implantar o processo, a empresa oferece oportunidades de
desenvolvimento aos empregados. Sugere-se um espaço de, pelo menos,
seis meses antes da avaliação em rede. Nesse espaço, acontecem a
capacitação e as ações de sensibilização, desenvolvimento,
aconselhamento e acompanhamento.
2- Realizar a análise de cargos, descrição de cargos e mapeamento das
competências (competências corporativas, essenciais, por grupo de
cargos, por cargos).
3- Definir a rede de avaliação
4- Elaboração dos instrumentos de avaliação com base nas competências
definidas no perfil dos cargos ou grupos de cargos.
5- A sensibilização de toda a empresa para esta nova fase é condição
essencial para a aceitação e o envolvimento de todos no projeto. As
estratégias variam de palestras a reuniões de trabalho.
6- A realização de um projeto-piloto auxilia no realinhamento da ferramenta
e no enriquecimento de seu conteúdo.
7- A entrevista de retorno é fator de credibilidade e de estímulo à
motivação dos colaboradores. Preparar
e garantir um número de
profissionais para conduzir esta fase é papel da área de RH.
8- Uma base de dados informatizada permite o acompanhamento e o
controle do processo durante a implantação, realização e, após, as
entrevistas de retorno.
9- Após a sistematização e institucionalização do projeto, as redes
funcionam naturalmente, com o apoio e o gerenciamento da área de
recursos humanos. (GRAMIGNA, 2002)
Considerações sobre a Formação de Redes
Na formação de redes, alguns aspectos devem ser levados em consideração:
• As redes são definidas em função da relação que o avaliador tem com o
avaliado: cliente, fornecedor ou par.
• As redes podem ser formadas por no mínimo cinco pessoas e no máximo
dez.
• A chefia direta participa de todas as redes.
• Os avaliadores de outras áreas da empresa são definidos, levando-se em
consideração a relação de trabalho que têm com o avaliado- cliente ou
fornecedor de serviços.
• O mesmo critério é usado para a escolha dos clientes e fornecedores
externos.
• Os pares são escolhidos aleatoriamente.
• As redes podem ser formadas sempre que um projeto significativo para o
negócio for concluído.
• A formação de redes deve ser decidida pela área interessada e os
profissionais de recursos humanos dão o suporte técnico e assessoram
no que for preciso.
• Em nenhuma hipótese, as redes devem ser centralizadas na área de
recursos humanos. (GRAMIGNA,2002)
Limitações do método
O maior incômodo do método é a subjetividade. Um mesmo fator ou
enunciado de comportamento pode vir a ser interpretado de forma
totalmente diversa por duas ou mais pessoas. Outro aspecto relevante é o
de que o conceito permanece igual ao das avaliações tradicionais, por
fatores, cujo foco é no desempenho individual, sem conexões diretas com
os resultados globais da organização e sujeito, portanto, ao mesmos efeitos
das avaliações tradicionais como halo, tendência central, complacência,
rigor , preconceito pessoal e recenticidade. Ainda, é possível , mesmo que
não ocorra a subjetividade ou as propensões dos avaliadores nesses tipos
de avaliação que certos comportamentos não sejam observados da mesma
foram por diferentes pessoas. O método parte do pressuposto que todas as
pessoas estão preparadas para dar e receber feedback, e a realidade pode
ser diferente dessa afirmativa numa organização.
Mal conduzido, o processo pode fazer o clima da empresa ficar mais
nebuloso e sujeito a trovoadas do que antes. Pedir aos funcionários que
digam o que pensam dos colegas exige alto grau de maturidade no
ambiente de trabalho, algo que, embora muito falado em discursos, é
efetivamente raro de se encontrar.
Competências
Escala
1 2 3 4
Competências Corporativas
Visão Estratégica
Conhecer o negócio. Identificar as oportunidades e ameaças.
Ter clareza e comprometimento sobre os objetivos e os valores organizacionais
Foco do Cliente
Orientar esforços para identificar e atender as necessidades e expectativas dos clientes
Trabalho em equipe
Relacionar com as pessoas de forma aberta e receptiva. Estar atento aos sentimentos
das pessoas . Ser cooperativo.
Competências específicas
Planejamento
Estruturar as ações para aproveitar as oportunidades. Estabelecer os controles
necessários. Acompanhar e avaliar se as ações estão sendo desenvolvidas de forma
correta. Otimizar os recursos disponíveis.
Conhecimento técnico
Demonstrar possuir os conhecimentos sobre sua área de atuação.
Modelo Avaliação
de 360 Graus
Criatividade
Propor soluções criativas e viáveis para o negócio. Aproveitar oportunidades para
experimentar novos formatos de trabalho
Escala refere-se aos graus de desempenho
Graus de desempenho:
1- Abaixo das expectativas
2- Corresponde às expectativas
3- Excede em parte às expectativas
4- Excede as expectativas
Fonte: PONTES, 2005,p.142.
4.8- Avaliação de desempenho com foco em competências
Avaliação de Desempenho com Foco em Competências é o processo de
avaliação sistemática do desempenho do colaborador, com o objetivo de
avaliar as competências técnicas, as competências comportamentais e o
que efetivamente o colaborador entrega para a organização.
Na avaliação de desempenho com foco em Competências há 4 (quatro)
perspectivas: Técnica, Comportamental, Resultados e Complexidade
Quando se fala em avaliação de competências o objetivo é avaliar o
conceito do CHA, avaliando, então, as competências técnicas e as
competências comportamentais do colaborador. Já quando se avalia o
desempenho, o objetivo é avaliar o que o colaborador efetivamente
entrega para a organização. É uma visão mais ampla do CHA. Não que o
CHA esteja incorreto, pelo contrário, ele é parte do processo. Mas é
importante ter cuidado para não utilizar a avaliação desempenho da forma
que foi utilizada até hoje, olhando o passado ou simplesmente metas e
resultados. É preciso usar a avaliação desempenho com foco em
competências, um conceito que vai além do CHA e analisa a entrega do
colaborador para a organização. Dessa forma, podemos utilizar a
ferramenta com foco no futuro.
Conceitos de Competência
“Conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamentos
que permitem ao indivíduo desempenhar com eficácia determinadas
tarefas, em qualquer situação” (RABAGLIO, 2001, p.3)
“Competência é um saber agir responsável e reconhecido, que implica
mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que
agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.
(FLEURY apud LEME, 2005, p.17)
“Competência é a capacidade de transformar conhecimentos e
habilidades em entrega” (DUTRA apud RESENDE,2003, p.30)
“Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, que afetam a maior
parte do trabalho de uma pessoa, e que se relacionam com seu
desempenho no trabalho” (GRAMIGNA apud LEME, p. 17)
“Um
agrupamento
de
conhecimentos,
habilidades
e
atitudes
correlacionadas, que afeta parte considerável da atividade de alguém,
que se relaciona com seu desempenho, que pode ser medido segundo
padrões preestabelecidos e que pode ser melhorado por meio de
treinamento e desenvolvimento” (PARRY apud LEME, 2005, p.17)
“Competência é um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
que possibilita à pessoa realizar entregas para a organização,
agregando valor ao negócio, de acordo com o nível de complexidade de
suas funções e atribuições” (PEIXOTO, 2008)
“Estoque de conhecimentos, habilidades e atitudes de um indivíduo,
bem com os resultados, a produção e a entrega decorrentes de sua
mobilização em situações de trabalho.” (MCLAGAN, 1997 apud DUTRA,
2001)
Definição de Competências
C
Conhecimentos
CHA
H
A
Habilidades
Atitudes
C
Conhecimento Formal
Exs.: Formação em Engenharia, formação em
recursos humanos, conhecimento em cálculos
matemáticos, conhecimento sobre técnicas de
vendas, conhecimento sobre atendimento ao cliente,
conhecimento de idiomas, conhecimento sobre
Conhecimento teorias diversas, conhecimento sobre estatística,
conhecimento sobre excel, etc.
SABER
Conhecimento está relacionado com estudos,
cursos, reciclagem, aperfeiçoamento, etc.
O conhecimento é o SABER que aprendemos nas
escolas, nas universidades, nos livros, no trabalho.
H
Prática do Conhecimento
Exs.: Saber se comunicar, habilidade em
recrutamento
e
seleção,
habilidade
de
negociação, habilidade em planejamento,
habilidade em excel, habilidade em pesquisa de
campo, habilidade em ministrar aulas, habilidade
em mecânica, prática em contabilidade, etc
Habilidades
SABER FAZER
Habilidade é o saber fazer, colocar em prática o
que
aprendeu.
Tem
relação
com
comportamentos e conceitos da pessoa.
A Habilidade é tudo o que utilizamos dos nossos
conhecimentos no dia-a-dia
A
Querer fazer,
Disposição,
“Brilho nos olhos”
Motivo
Exs.:
Comprometimento,
responsabilidade,
iniciativa, disposição, vontade, entusiasmo,
disponibilidade para aprender, acessibilidade,
atenção, interesse
Atitudes
Relacionado com postura e comportamento
QUERER FAZER
Já atitude é o que nos leva a exercitar nossa
habilidade de um determinado conhecimento,
pois ela é o querer fazer
Competências
Operacional
Tático
Estratégico
Competências Técnicas – C
H
Conjunto de conhecimentos e habilidades de uma especialização
requerida para a realização técnica de uma determinada operação ou
atividade.
Conhecimento e habilidade em técnicas ou funções específicas.
Ex: Fluência no inglês, programação de um software específico, formação em
medicina, domínio em estatística, domínio em matemática financeira,
conhecimento de pesquisa de mercado, conhecimento sobre contabilidade,
conhecimento sobre o sistema RM, etc.
Competências Comportamentais-
A
Atitudes compatíveis com as atribuições a serem desempenhadas
expressas no comportamento individual e que permeiam os contatos
internos e externos na empresa
Ex.: Comunicação, iniciativa, relacionamento interpessoal, criatividade, liderança,
negociação, empreendedorismo, entusiasmo, bom humor, cooperação,
flexibilidade, empatia, agilidade, etc.
Competências Conceituais
Conjunto de conhecimentos, habilidades e experiências que
impactam no “business”, nas tomadas de decisão mais amplas, no
contexto do mercado - Cliente, concorrente, fornecedor- e dos
ambientes internos e externos.
Ex.: Visão global, planejamento
macroeconomia, câmbio, etc
estratégico,
política
internacional,
H
Competências
Competências Comportamentais
Técnicas
C
Competências
Conceituais
Competência
A
Conceitos Complementares ao de Competência
Entrega
Entrega não é apenas o cumprimento de uma meta específica. A entrega é
o que o colaborador deixa para a organização, quais os valores que ele
acrescenta ou como que ele contribui para o crescimento e para a
realização da estratégia da organização.
As
pessoas
transformam
e
materializam
os
seus
conhecimentos,
habilidades e atitudes em competência entregue para a organização. A
competência entregue é a agregação de valor ao patrimônio de
conhecimento da organização.
Em suma, o termo entrega refere-se ao indivíduo saber agir de maneira
responsável e ser reconhecido por isso, de acordo com a definição de
competência sugerida por Fleury (2000 apud DUTRA, 2001)
Na
prática
organizacional,
as
decisões
sobre
indivíduos são tomadas em razão do que eles
entregam para a organização, enquanto o sistema
formal, concebido, geralmente, a partir do conceito de
cargos, privilegia apenas o que as pessoas fazem.
Aqui está a principal incoerência entre a realidade e
o sistema formal de gestão.
Ao olharmos as pessoas por sua capacidade de
entrega, temos uma perspectiva mais adequada para
avaliá-las, para orientar o desenvolvimento delas e
para estabelecer recompensas.
Agregação de Valor
Agregar valor refere-se a algo que a pessoa entrega para a organização de
forma efetiva, ou seja, que permanece mesmo quando a pessoa sai da
organização. Assim a agregação de valor não é atingir metas de
faturamento, mas sim melhorar processos ou introduzir novas tecnologias.
(LEME, 2006; DUTRA, 2004).
A agregação de valor do colaborador é sua contribuição efetiva ao
patrimônio de conhecimentos da organização, o que lhe permite manter suas
vantagens competitivas ao longo do tempo.
Ex: Um gerente de uma unidade de negócio que fatura 500 milhões de reais
e desenvolve novas soluções para a empresa agrega mais valor à
organização do que um diretor de outra unidade que fatura 50 milhões de
reais por ano e não traz nada de inovador para o negócio.
Alguns teóricos compreendem competência como o conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para que a pessoa
desenvolva suas atribuições e responsabilidades. No entanto o fato de as
pessoas possuírem determinado conjunto de conhecimentos, habilidades
e atitudes não é garantia de que elas agregarão valor à organização.
Há grande diversidade de conceitos sobre competências que podem ser
complementares.
De um lado, as competências são entendidas como o conjunto de
conhecimentos, habilidades de atitudes necessárias para a pessoa
exercer seu trabalho; de outro lado, temos as competências entendidas
como a entrega da pessoa para a organização.
Conhecimentos
INPUTS
Habilidades
Atitudes
Fonte: Adaptado de DUTRA, 2004
OUTPUTS
Contribuição
Agregação de
Valor
Complexidade
Complexidade pode ser entendida como uma responsabilidade dentro da
organização a ser assumida por alguém e varia de acordo com o nível
hierárquico da função (LEME, 2006).
Le Boterf (apud DUTRA, 2004) define o profissional como aquele que sabe
administrar uma situação profissional complexa, estabelecendo
complexidade como o conjunto de características objetivas de uma
situação, as quais estão em processo contínuo de transformação.
Complexidade é uma característica intrínseca de determinada realidade e
função, sendo que ela se liga ao fato de a situação exigir níveis diferentes
de articulação do repertório de determinada pessoa. (DUTRA, 2004).
A complexidade não está na situação em si, mas no que ela exige da
pessoa na organização.
O conceito de complexidade permite avaliar o nível da entrega e da
agregação de valor das pessoas.
O processo de valorização dos indivíduos pelo mercado e pela empresa
está vinculado ao nível de agregação de valor para a empresa ou
negócio. Há pouco tempo, essa agregação de valor podia ser medida pelo
cargo e pelo nível hierárquico das pessoas dentro da empresa. No
entanto, tal realidade mudou nos últimos vinte anos.
No passado, podia-se dizer que um supervisor de produção agregava
mais valor que um ajudante de produção. Hoje, não existe mais o
ajudante de produção, mas um operário multifuncional e polivalente.
No momento em que se verificou a falência dos cargos como elementos
diferenciadores, tornou-se necessário dispor de um elemento de
diferenciação que incorporasse a complexidade das novas atribuições e
responsabilidades.
Sem dúvida, a complexidade sempre esteve presente nos critérios de
diferenciação dos cargos, mas hoje ocupa o primeiro plano.
Espaço Ocupacional
O conceito de espaço ocupacional inicialmente era utilizado para
designar o conjunto de atribuições e responsabilidades das pessoas.
Atualmente é um conceito que estabelece
Complexidade e Entrega, com agregação de valor.
a
correlação
entre
A pessoa, na medida em que assume responsabilidades e atribuições
mais complexas, não precisa ser promovida para agregar mais valor. É
possível ampliar o nível de complexidade das atribuições e das
responsabilidades de um indivíduo sem que seja preciso alterar seu cargo.
A este processo é dado o nome de Ampliação do Espaço Ocupacional,
que ocorre obedecendo a duas variáveis:
 as necessidades da empresa;
 competências da pessoa em atender às necessidades da empresa.
A ampliação do espaço ocupacional é uma indicação do
desenvolvimento da pessoa e da sua maior capacidade de agregar
valor, devendo, portanto, estar atrelada ao crescimento salarial.
Ampliação do Espaço Ocupacional
Necessidades da
Organização
Espaço
Ocupacional na
Organização
Competências
Individuais
DUTRA, 2001, p.30
Sistema de Avaliação de Desempenho com foco em Competências (Exemplos)
Cargo: Gestor de Recursos Humanos
Competência
Padrão de desempenho esperado
Visão estratégica: pensar e agir
estrategicamente, saber desenvolver
táticas e estratégias de negócio.
Percepção de oportunidades e ameaças
por meio do monitoramento das variáveis
de mercado.
É esperado agir estrategicamente. Gerencia os
processos de gestão de pessoas de forma
estratégica, garantindo competitividade para a
empresa e satisfação para os colaboradores.
Ótimo
4
Bom
3
Fraco
2
Ruim
1
Trabalho sob pressão: Apresentar
controle emocional. Ser capaz de
selecionar
alternativas
de
forma
perspicaz e implementar soluções
eficazes
diante
de
problemas
identificados. Conseguir executar as
funções de trabalho inserido em um
contexto de forte pressão e cobrança.
Em situações que é cobrado e pressionado por
tempo, qualidade e resultados, consegue
manter a calma, o discernimento e planeja as
ações e as executa de forma eficaz, trazendo
resultados para a empresa.
Ótimo
4
Bom
3
Fraco
2
Ruim
1
Total de Pontos
Escala de Respostas
1
Ruim
Sempre abaixo do esperado
2
Fraco
Abaixo do esperado
3
Bom
Desempenho dentro do esperado
4
Ótimo
Supera sempre o esperado
Escala de Respostas
GRADE DE DESEMPENHO:
PONTOS
CONCEITO
SIGNIFICADO
59 - 68
Ótimo
Supera sempre o esperado
51 - 58
Bom
Desempenho dentro do esperado
34 - 50
Fraco
Abaixo do esperado
17 - 33
Ruim
Sempre abaixo do esperado
Desempenho geral do colaborador: Nota: _________ Conceito geral: _______________
PONTOS POSITIVOS (COMPETÊNCIAS E COMPORTAMENTOS)
PONTOS A MELHORAR (COMPETÊNCIAS E COMPORTAMENTOS)
Sistema de Avaliação de Desempenho com foco em Competências
Avaliação de Desempenho
ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES
COMPETÊNCIAS
Gestão do
Conhecimento
Aprimoramento
de Processos e
Produtos
Cultura da
Qualidade
Trabalho em
Equipe
NA
(0)
Repassa assuntos pertinentes a sua unid./proc., visando a manutenção e
reciclagem de conhecimentos e respondendo pela capacitação dos
operadores de sua área.
Aprimora de forma criativa os processos da área, prevendo as prováveis
conseqüências de suas ações. É procurado para se discutir e sugerir
mudanças em processos ou propostas de inovação.
Busca o aperfeiçoamento contínuo dos padrões de qualidade na operação
da fábrica como um todo e aplica-os nos processos relativos à sua área.
Articula-se com profissionais responsáveis por outras equipes de trabalho
visando obter sinergia entre suas ações e passa orientações básicas para as
pessoas das equipes em que participa.
Multifuncionalidade Assume diversos papéis dentro de sua área de atuação.
Interação com
Sistemas
AVALIAÇÃO
D
(1)
NA - Não Atende
D - Em Desenvolvimento A - Atende
S
(3)
X
X
X
X
X
Opera novos processos visando prever ou identificar causas para problemas.
Total = ( 0+ 2+ 1+ 2 +1+ 3 ) = 9
Média = (9/6) = 1,5
A
(2)
X
0 2 4 3
S - Supera
4.9- Avaliação de desempenho por Objetivos
O rompimento com a avaliação tradicional
A partir de 1954, com a obra “The Practice of Management”, de Peter
Drucker, tornou-se popular um novo método de avaliar o trabalho das
pessoas nas empresas: a Administração por Objetivos- APO. Por ser uma
técnica mais moderna, principalmente por se preocupar com o futuro e ser
objetiva, essa técnica revolucionou a disciplina de administração e, em
particular, a da avaliação de desempenho. Apesar de conter alguns pontos
negativos, entre eles o de enfatizar os aspectos do indivíduo e não da
equipe, os seus pontos positivos, sem dúvida, superam os negativos, entre
eles o de propiciar melhorias, de fato, das empresas, quando se sua
correta aplicação. (PONTES, 2005)
Objetivos:
Na APO os objetivos são definidos como os alvos que os indivíduos ou as
organizações procuram alcançar em determinado período. Os objetivos
podem ser individuais, departamentais ou organizacionais. Quando as
organizações, os departamentos e as pessoas têm objetivos definidos,
estes contribuem para o aumento da produtividade, qualidade dos
produtos e serviços da empresa e, por outro lado, aumentam a motivação
e o poder de realização dos indivíduos no trabalho.
Nem todo enunciado é um objetivo. Para que um enunciado seja um
objetivo é necessário ser específico e realista, para que os alvos possam
ser verificados, com data-limite para atingir, e ainda inclua metas
intermediárias.
Os objetivos na empresa são hierarquizados e iniciam-se pelos objetivos
estratégicos e, com base nestes, são definidos os departamentais e,
após, os objetivos individuais. Os objetivos estratégicos (planejamento
estratégico) são os enunciados mais importantes da organização, uma
vez que definem os rumos do negócio e sem eles torna-se impossível a
definição dos demais objetivos da rede e a aplicação da APO. A
construção dos objetivos em forma de hierarquia é importante, também,
pelo ângulo da consecução, uma vez que os objetivos individuais
contribuem para o alcance dos objetivos departamentais e estes com os
estratégicos.
Hierarquia dos Objetivos
Objetivos Estratégicos
Globais
Objetivos
Departamentais
Objetivos Individuais
Fonte: PONTES, 2005.
Conceito da Avaliação por Objetivos: A avaliação por objetivos é um
método integrante da concepção da administração por objetivos e que
procura o comprometimento das pessoas em relação aos objetivos
organizacionais, por meio de um processo participativo, motivador, e que
torne o ambiente de trabalho mais agradável, comunicativo e produtivo. A
motivação decorre do fato de as pessoas, durante o processo , serem
ouvidas, reconhecidas e acatadas. Leva, também à auto-realização dos
indivíduos. A participação no trabalho e o entendimento dos objetivos da
empresa, por sua vez, são fatores importantes na integração das pessoas
na organização. (PONTES, 2005)
O processo de avaliação por objetivos inicia-se pelo acordo, entre o líder
e o funcionário, em relação aos objetivos a serem atingidos pelo
funcionário, por um período de tempo que normalmente é de um ano.
Esse acordo dá-se através de uma reunião formal, planejada com
antecedência e calcada nos objetivos definidos para a unidade e a
empresa. Supõe-se que, como os objetivos foram discutidos, acordados
e plenamente entendidos, deverá haver, por parte do funcionário, maior
empenho para atingi-los dentro dos prazos predeterminados. Uma vez
acordados os objetivos , o funcionário e seu líder planejam, também de
comum acordo, as ações para a consecução desses objetivos.
É necessário utilizar a Liderança Situacional, ou seja, cada gerente
deverá utilizar um estilo coerente com a capacidade do funcionário em
relação aos objetivos acordados.
Combinados os objetivos e os estilos de liderança, devem ser também
acordados os padrões de desempenho desejados, ou seja, com que
qualidade ou quantidade os objetivos devem ser realizados. Assim,
também, deve ser analisada a necessidade de treinamento para que o
funcionário possa cumprir com os objetivos acordados.
A avaliação por objetivos Passo a Passo:
1- Análise da cultura e do clima interno
2- Fornecimento do contexto estratégico da empresa para avaliação de
desempenho- Intenção da empresa em implantar um novo programa de
desenvolvimento e valorização das pessoas na organização;
3- Estruturação do planejamento estratégico - Definição dos objetivos
estratégicos; **
4- Análise do planejamento estratégico organizacional;
5- Sensibilização dos líderes;
6- Sensibilização dos liderados;
7- Construção e validação das fichas de avaliação;
8- Treinamentos dos líderes e liderados;
9- Líder e funcionário acordam os objetivos que atendam a organização;
10- Estabelecimento de um planejamento do objetivo, em que são
definidas as metas intermediárias;
11- Combinado o planejamento do trabalho, é discutido o estilo de
liderança a ser adotado pelo líder para acompanhamento das fases do
trabalho;
12- Escolha do padrão de desempenho para a avaliação do objetivo;
13- O líder e o funcionário avaliam a necessidade de treinamento anterior
ao início ou durante o processo.
Negociadas todas as questões relevantes, inicia-se o processo para
cumprimento do objetivo. Durante essa fase, o líder acompanha o
trabalho, sempre efetuando a comparação entre o desempenho previsto
e o real. Se o desempenho estiver negativo, o líder deve agir rápido,
tomando as providências para a melhoria da situação.Se a situação
estiver positiva, não devem ser esquecidos os elogios.O líder deve
anotar, na ficha de acompanhamento, os principais fatos ocorridos
durante o período.
A última fase é a avaliação final do desempenho do período. Na
discussão sobre o desempenho ocorrido, devem ser lembrados os fatos
importantes que contribuíram para o sucesso ou o fracasso. Nesta
reunião inicia-se novo processo para o período seguinte.
Modelo de ficha do Método de Avaliação por Objetivos:
( Em excel- documento anexo, entregue a parte)
4.10-
Acompanhamento
e
Avaliação
de
Resultados por Equipe
A ênfase antiga de focalizar resultados individuais
mudou, essa é a questão fundamental. Com o
advento da necessidade de buscar e manter
competitividade pela empresa, percebe-se que o
esforço de equipe é essencial . É aqui que entra
uma das forças do método de acompanhamento
e avaliação de resultados, que tem como principal
pressuposto
o
de
estabelecer
objetivos,
acompanhar e avaliar os resultados de equipe.
(PONTES, 2005,p.151)
O segundo pressuposto do método é o de
estabelecer, de forma mais nítida, o que são
resultados
dentro
de
uma
visão
macroorganizacional.
Uma equipe de trabalho deve constituir-se por
pessoas que possam somar seus conhecimentos
para obtenção dos resultados esperados, mas para
tanto, é importante que os objetivos sejam claros
para todos, com estabelecimento de indicadores e
dentro de parâmetros predefinidos quanto ao
padrão
de
desempenho
(PONTES,2005,p.153)
esperado.
Todos os integrantes de uma equipe de trabalho devem estar engajados
na busca dos objetivos estabelecidos, devem sentir-se particularmente
responsáveis pelas etapas que os levarão ao atendimento desses
objetivos, compartilhando decisões, solucionando problemas, definindo
tarefas, resolvendo crises, avaliando a própria performance, para que
possam juntos usufruir o sucesso.
O programa de acompanhamento e avaliação de resultados é dividido em
campos de resultados com pesos específicos. Em cada campo são
determinados objetivos, indicadores e padrões de desempenho.
Objetivos são os grandes alvos desejados;
Indicadores são as medidas a serem definidas para controle do
progresso;
Padrões de desempenho são as metas a serem alcançadas em cada
indicador;
O princípio fundamental é a participação, que deve envolver as pessoas
em uma contínua negociação de objetivos a alcançar, na reflexão e
definição das ações mais adequadas à consecução dos resultados, e na
própria avaliação dos resultados atingidos. Assegura-se assim um projeto
coletivo de trabalho. Esse princípio pressupõe, ainda
a adoção de
políticas de incentivo ao trabalho em equipe, a abertura de diálogo entre
os níveis diversos da empresa, a integração dos projetos, a disseminação
das informações, o desenvolvimento e a valorização das pessoas que
trabalham na empresa. No caso da adoção de um programa como esse, o
processo participativo é vital, incluindo a descentralização decisória.
Outro ponto importante é o da interdependência entre o programa de
avaliação de resultados e o planejamento estratégico da organização, que
de forma alguma podem ser dissociados.
O programa é aplicado de forma coletiva. Em âmbito individual , pode ser
aplicado instrumento de acompanhamento, cuja finalidade não é de
avaliação propriamente dita, mas com o sentido
de verificar
desempenhos extremos, tanto positivos, quanto negativos, em relação à
média apresentada pela equipe. A finalidade do acompanhamento
individual, é de identificar eventuais necessidades, com o objetivo de
permitir ações de apoio ao funcionário que apresente desempenho
aquém do resultado da sua equipe, e a de identificar possíveis talentos e
fixar planos para o desenvolvimento de suas potencialidades. Esse
instrumento é aplicado pelo líder da equipe, após a conclusão da
avaliação prevista no acompanhamento e avaliação de resultados. O
plano de ação proposto deve ser concretizado durante o período
seguinte.
Exemplos :
Exemplo de Objetivos, Indicadores e Padrões de Desempenho
específicos da Unidade de Recursos Humanos
Objetivo
Obter a eficiência e a
eficácia no resultado
operacional do setor
Índice de absenteísmo
Índice de turnover
Índice de participação
da mão-de-obra da
unidade
Procurar melhorias
Índice da satisfação dos
contínuas na satisfação clientes internos
do cliente
Indicadores
n de dias de faltas
n de dias trabalhados
n de desligados
n médio de funcionários
Padrões de Desempenho
Conseguir no máximo ....
Conseguir no máximo....
Despesas com pessoal da unidade Conseguir no máximo....
Faturamento
Notas obtidas
Tamanho da amostra
Fonte: PONTES, 2005.
Conseguir no mínimo....
Exemplo de Objetivo, Indicadores e Padrões de Desempenho
Específicos da Unidade Comercial
Objetivo
Obter a eficiência e a
eficácia no resultado
operacional da unidade
Indicadores
Margem da venda Preços praticados
Preços objetivos
Padrões de desempenho
Conseguir no mínimo .....
Índice de vendas Vendas Confirmadas Conseguir no mínimo.....
Orçamentos Efetuados
Exemplo de Objetivo, Indicadores e Padrões de Desempenho
Específicos da Unidade de Administração
Objetivo
Indicadores
Padrões de desempenho
Obter a eficiência e a Eficácia financeira Custo dos serviços
Conseguir no máximo....
eficácia no resultado
da terceirização
terceirizados
operacional da unidade
Custos dos serviços
caso mantidos pela empresa
Rotatividade
Valor dos estoques
Conseguir no máximo....
dos estoques
Despesas com materiais
Fonte: PONTES, 2005.
Exemplo de Avaliação por Resultados
Avaliação por Resultados em Equipe
Ref do Objetivo
Objetivos
Global
Alcançar os resultados Econômicos/
financeiros previstos
Global
Procurar melhorias contínuas na satisfação dos clientes
Indicadores
Faturamento previsto
Índice de rentabilidade
Índice de Excelência dos clientes da empresa
Padões de
Desempenho
Atingir no mínimo....
Atingir no mínimo....
Peso
Nota
PxN
15
15
4
3
60
45
Atingir no mínimo
30
3
90
Específico
Alcançar os resultados econômicosFaturamento previsto para a
financeiros previstos
unidade
Atingir no mínimo
10
4
40
Específico
Obter a eficiência e a eficácia no resultado operacional da unidade
Atingir no mínimo
10
4
40
Atingir no mínimo
20
4
80
Específico
Procurar melhorias contínuas na sa
tisfação dos clientes.
Índice de Produtividade
Índice de Excelência da satis
fação dos clientes com os produtos da unidade.
Total de pontos
Conceito:
Fonte: PONTES, 2005,p.160.
355
A
Instrumento para Acompanhamento Individual
Colaborador:
Setor:
Tendo em vista os objetivos propostos e os resultados obtidos pela equipe, qual foi o comportamento e a Contribuição do colaborador, durante o Semestre?
Indicador
Fatores
Execução das atividades propostas para consecução dos Objet.
Interesse e preocupação na consecução dos objetivos
Relacionamento com o grupo p/consecução dos objetivos
Cooperação com o grupo p/ consecução dos objetivos
Organização do trabalho para a consecução dos objetivos
Planejamento das estratégias de ação para a consec. Objetivos
Tomada de decisão para a consecução dos objetivos
Fatos marcantes de Desempenho abaixo do esperado:
Fatos marcantes de Desempenho acima do esperado:
Fonte: PONTES, 2005.
Abaixo
Normal
Acima
Plano de Ação- Desempenho Abaixo do Esperado
Problema
Conhecimento da Atividade
Atitudes Inadequadas
Outros
Ações
Treinamento na execução do trabalho
Treinamento formal
Orientação mais detalhada
Aconselhamento
Plano de Ação- Desempenho Acima do Esperado
AÇÕES
Atribuição de missões mais importantes
Treinamento para atribuição de atividades mais importantes
Outras:
Data: / / Assinatura do líder:
Fonte: PONTES, 2005.
Critério de Avaliação
Nota
4
3
2
1
Resultados do Padrão de Desempenho dos Indicadores
Acima do acordado
Dentro do acordado
Abaixo do acordado em até 10 %
Abaixo do acordado em mais de 10%
Tabela de pontos para obtenção do
Conceito Final da Avaliação
Pontos
100- 199
200-299
300-349
350-400
Conceito
D
C
B
A
4.11- Métodos Combinados
Refere-se ao método híbrido, que consiste na junção de vários métodos,
sejam eles clássicos ou contemporâneos.
O gestor de RH tem liberdade em criar um método condizente com a
realidade e necessidades da organização.
5- Os Equívocos na Avaliação de Desempenho
5.1- O “ Dia Nacional da Avaliação de Desempenho”
É aquele dia fatal da devolução dos formulários de avaliação, que o
avaliador recebeu um mês antes. Este é o período normalmente dedicado
ao processo de Avaliação de Desempenho. O avaliador, profundamente
aborrecido, cumpre a burocracia e o ritual do preenchimento dos
formulários, quase sempre condicionado pelos últimos acontecimentos, pois
a sua memória não está equipada com dispositivos para restaurar toda a
história do desempenho do empregado, durante o ano que passou. Tal
julgamento poderá estar carregado e preconceitos e estereótipos e também
significar “ a hora do acerto de contas”.
Não deve um dia de avaliação; sabemos que AD é um processo que se
constitui e acontece no dia-a-dia. (LUCENA, 1992)
5.2- Definição Inadequada dos Objetivos
Em muitas organizações a escolha dos métodos precede a definição dos
objetivos, o que deveria ser exatamente o contrário, isto é, que resultados
são esperados de um programa de Avaliação de Desempenho e, a partir
desses objetivos, buscar-se-ia ou criar-se-ia o método que melhor
atendesse às expectativas empresariais.
Os objetivos da Avaliação de Desempenho terão que expressar, com
clareza, o seu significado para a empresa e a sua utilização como
ferramenta gerencial para
administrar o desempenho, indicando,
adequadamente, as responsabilidades da Área de Recursos Humanos,
como prestadora de serviços às gerências quanto às ações da sua
competência, que deverão acontecer no momento em que se façam
necessárias. (LUCENA, 1992)
5.3- Não Comprometimento da Alta Administração
Na maioria das empresas, a preocupação com a Avaliação de
Desempenho começa quando é implantado um Plano de Cargos e
Salários, com suas famosas faixas salariais. Neste momento, a idéia da
Avaliação de Desempenho é levada à Diretoria como o melhor critério para
movimentar as pessoas nas faixas salariais.
Ao aprovar essa idéia, a diretoria faz uma associação da Avaliação de
Desempenho com a gestão do negócio. Acha interessante premiar os
melhores desempenhos, porque está raciocinando em termos de
produtividade, qualidade e até em maior contribuição para os resultados da
organização. Mas a Diretoria geralmente ignora como isto é mensurado,
pois não se preocupa com o método de mensuração que será aplicado,
deixando a formulação do processo sob a responsabilidade da Área de
Recursos Humanos. E já se sabe o resultado. Nem sempre seus
profissionais raciocinam da mesma forma. Não trabalham afinados com o
negócio, com a visão de resultados; então, criam um formulário e não um
processo de gestão do desempenho voltado para definir e mensurar
resultados do trabalho.
É preciso reconhecer que o não comprometimento da Alta Administração
não é conseqüência direta do modelo de avaliação. O contexto cultural do
ambiente organizacional é bem mais complexo. A avaliação de
Desempenho é apenas um detalhe no conjunto
das ações mal
dimensionadas sobre a gestão de pessoal. Na verdade, a Alta
Administração geralmente não se compromete com nada referente a
Pessoal. As premissas dominantes que direcionam a ação empresarial , no
Brasil, distinguem claramente - negócio e força de trabalho. As pessoas não
passam de acessórios ou o “mal necessário”, para complementar a
realização do negócio. Um exemplo claro dessa realidade é a postura do
empresário ou da Alta administração em face de uma decisão sobre algo
relacionado com o negócio (tecnologia, matéria-prima, mercado) e sobre
algo relacionado com a força de trabalho (salário, desenvolvimento,
avaliação, carreira).
Não se empenham em aprofundar seus conhecimentos ou obter o
máximo de informações sobre processos de gestão de pessoal com o
mesmo interesse e disponibilidade que demonstram para conhecer as
variáveis de impacto direto no negócio, das quais a força de trabalho está
excluída. O Gestor de recursos humanos raramente tem assento na mesa
das decisões sobre a organização e, quando precisa discutir algum
assunto, tem grande dificuldade para encontrar espaço na agenda do
diretor. Se o assunto envolve algum gasto, a resposta é clássica:
“estamos em contenção de despesas”.
A alta administração e os gerentes não manifestam uma consciência
clara, ou o reconhecimento da importância da força de trabalho para o
sucesso do negócio, e a Área de Recursos Humanos, por sua vez, tem
poucas chances para mudar esse quadro, até porque não desfruta do
status hierárquico das demais funções da organização. (LUCENA, 1992)
5.4- Despreparo das lideranças para gerir pessoas
Peter Drucker já dizia com muita propriedade que o principal alvo da Área
de Recursos Humanos seria “ administrar o recurso humano mais
importante da empresa - os Administradores”. Esta afirmação pode ser
interpretada como o reconhecimento de que é a gerência (ou qualquer
nome que se queira dar a quem comanda equipes de trabalho), que tem a
responsabilidade de administrar o fator humano e que, para isto, precisa
estar capacitada para saber utilizar eficazmente as competências e os
potenciais sob seu comando, na busca da realização do trabalho e dos
objetivos da organização. Como consequência, os processos de gestão de
Recursos Humanos deveriam ser ferramentas gerenciais e não meios de
trabalho da área de RH. Infelizmente, os gerentes desconhecem essas
ferramentas, ou as conhecem muito superficialmente.
Por exemplo, os profissionais de Recursos Humanos estão sempre se
queixando de que os gerentes não sabem fazer uma entrevista de
seleção, não apóiam as atividades de treinamento, não sabem administrar
salários, não sabem ensinar o trabalho, não têm habilidades para dialogar,
para dar feedback sobre o desempenho, não sabem se relacionar com a
equipe, não sabem definir objetivos e cobrar resultados, não sabem
reconhecer as qualidades das pessoas, não sabem motivar, enfim, não
sabem administrar pessoas.
Desta forma fica claro a importância do RH desenvolver um Programa de
Desenvolvimento Gerencial (PDG) para preparar as lideranças para gerir
pessoas, trabalhando então em parceira: líderes e RH, ambos gestores de
pessoas. (LUCENA, 1992)
5.5- Retornos dos resultados da Avaliação de Desempenho
Os líderes, muitas vezes, não estão preparados para dar e receber
feedbacks, bem como não estruturam e nem acompanham corretamente
os planos de ação decorrentes da Avaliação de Desempenho. (LUCENA,
1992)
5.6- Desempenho e Mérito
É necessário ter cuidado para não cair na armadilha de vincular
desempenho exclusivamente ao mérito. O objetivo maior da avaliação de
desempenho é o desenvolvimento contínuo. (LUCENA, 1992)
6- Feedback- O Processo de Retroinformação
“ Os comentários do líder nunca podem
cair em um nível punitivo e pessoal.
Ao contrário, a meta de todo o feedback é tornar
o subordinado tão competente quanto possível”.
David L. Bradford e Allan R. Cohen
6.1- O processo de comunicação na Avaliação de Desempenho
O processo de comunicação pode ser verbal e não verbal. Grande parte do
processo de comunicação é desenvolvido por outros meios, além das simples
palavras. A comunicação não-verbal pode auxiliar ou atrapalhar, também no
processo de comunicação.
Quatro fatores da comunicação não-verbal merecem destaque especial:
Segundo Giegold (1980, p.53), as definições para esses fatores são:
• Proxêmica- é o estudo dos relacionamentos espaciais entre dois
comunicadores;
• Cinestesia- é o estudo da linguagem do corpo, dos movimentos e das
posições que transmitem as emoções e os sentimentos das partes;
• Cronêmica- é o estudo do ritmo da entrevista e o uso da pausa. O ritmo
lento, deliberado, tem menor probabilidade de transmitir uma sensação
de tensão e de ansiedade por parte do entrevistador, ou de produzir
esses mesmos sentimentos no respondente.
• Paralinguística- é o estudo da maneira em que as palavras são faladas.
Há mudança de significado pela ênfase na palavra. (PONTES,2005)
O layout do local de trabalho pode ter influência no processo
comunicação, em termos do que é abordado na questão da proxêmica.
Por exemplo, se o layout do local coloca o gerente dentro de uma sala
fechada e isolada, haverá barreiras, a secretária e a porta. Quando
entramos na sala, outras barreiras se impõem, como por exemplo, a
cadeira do gerente é maior do que a de seu interlocutor, a mesa é
enorme. Todas essas barreiras transmitem uma sensação de poder
adicional ao gerente, colocando seu interlocutor numa posição de
inferioridade. Fatalmente isso irá entravar o processo de comunicação e
nada adiantará profetizar uma política de “portas abertas” se, na
realidade, as barreiras físicas vêm contradizer essa política. Como
exemplo também temos os escritórios verticais, em que, normalmente,
os diretores ficam situados no último andar, quase inacessíveis por
tantas barreiras de portaria, elevadores, secretárias e portas fechadas.
Já a concepção de layout de escritórios abertos facilita o processo de
comunicação, pela não existência de barreiras artificiais.
Na cinestesia, a interpretação dos movimentos corporais, que transmitem
emoções, facilita o processo de comunicação. Os sinais entre as
pessoas transmitem se está ou não havendo comunicação. Por exemplo,
a pessoa pode estar dizendo sim, verbalmente, quando seu corpo diz
não; pode apresentar sinais de tensão, como o torcer das mãos, ou a
contração rítmica dos maxilares, entre tantos outros sinais. A arte está
em que os interlocutores consigam interpretar esses sinais, modificando
suas formas de comunicação, buscando melhoria desse processo.
Na cronêmica, o ritmo mais lento, no processo de comunicação, deve
levar a menor sensação de tensão do que um ritmo acelerado. O silêncio
pode ser usado de forma “mortal” no processo de comunicação ou como
forma de amenizar a ansiedade.
Na paralinguística, a forma como são pronunciadas certas palavras ou
frase pode levar a diversas interpretações, com significados até mesmo
antagônicos. Por exemplo, a forma como é pronunciado o sim pode indicar
descrença, desejo de mais informação, raiva, aceitação compreensiva,
condescendência, impaciência e pressa.
Avaliar desempenho nada mais é do que fornecer feedback construtivo,
tanto no dia-a-dia quanto nas reuniões formais para esse fim. Sem essa
característica do relacionamento não existe programa positivo de avaliação
de desempenho, qualquer que seja a metodologia adotada.
O momento culminante de um processo de administração de Desempenho
é a reunião final de avaliação dos resultados, e por isso a utilização da
franqueza no feedback diário irá facilitar, consideravelmente, esse
momento, espelhando uma relação honesta entre o líder e os membros de
sua equipe de trabalho.
O superior pode realizar essas entrevistas de forma que ambos se
dediquem ativamente à procura da base certa para uma ação
construtiva. Todos saem ganhando: a organização, o líder e o
subordinado.
Nessas circunstâncias, as oportunidades de
aprendizagem e real desenvolvimento são, para ambas as partes, as
maiores possíveis.
6.2- A importância da retroinformação do desempenho
“..... É muito ruim trabalhar em uma organização sem o conhecimento de
‘como estamos indo’”.
O processo de comunicação é a essência da avaliação de desempenho.
Além de atender esse aspecto psicológico, todos nós queremos saber
como estamos indo, e a retroinformação orienta o desempenho dos
funcionários na direção dos objetivos da empresa. A retroinformação,
quando franca e orientativa, vai permitir um relacionamento mais
próximo entre o líder e a equipe de trabalho, e ajuda a criar um clima
positivo no trabalho.
Quando os resultados não são satisfatórios, a
retroinformação, se efetuada no sentido da orientação, irá contribuir com
a melhoria desse desempenho. E, quando os resultados são positivos,
ela irá contribuir com a consolidação desse desempenho positivo.
Dessa forma, a avaliação do desempenho é, antes de mais nada, um
processo de comunicação. E para que a retroinformação de desempenho
seja positiva é necessário estar certo de que existe comunicação.
Fatores que podem atrapalhar o processo de comunicação:
• Erros de avaliação;
• Quando o líder não dedica o tempo necessário para se comunicar durante
todo o processo de avaliação de desempenho
6.3- A retroinformação individual e em equipe
Se adotada uma metodologia de avaliação individual, como, por exemplo,
a avaliação por objetivos, a retroinformação, tanto no dia-a-dia, quanto ao
final do processo, para discussão da avaliação final dos resultados,
logicamente segue os parâmetros individuais.
Com a introdução de modelos de avaliação de desempenho por equipe
(Acompanhamento e avaliação de resultados), dentro da concepção de
resultados apresentados nos capítulos anteriores, o processo de
retroinformação, tanto no nível diário como no nível final da própria
avaliação, é realizado em equipe, sendo em muito facilitado, uma vez que
os fatores previstos na metodologia, além de serem extremamente
objetivos, permitem acompanhamento até por parte da própria equipe.
Mesmo adotando uma metodologia de avaliação por equipe, algum tipo
de retroinformação individual, em relação ao desempenho, tanto positivo,
quanto negativo, pode ser necessário, sendo, por isso, também
importante verificarmos as formas de efetuar esse processo. Deve-se
ressaltar que, quando adotado um processo de avaliação por equipe, o
conceito de todos os membros dessa equipe será o mesmo,
independente dos desempenhos individuais. Portanto, a retroinformação
individual tem o único fim de orientação.
A retroinformação, tanto formal, como é o caso de uma entrevista para a
discussão de desempenho, como informal, tem a finalidade de revisar o
desempenho passado com vistas ao desempenho futuro, e para
possibilitar o maior aproveitamento do potencial do funcionário. Dessa
forma, a retroinformação não é um “ajuste de contas”, mas uma análise
construtiva do desempenho e do potencial do funcionário.
Os objetivos da retroinformação, no processo de avaliação de
desempenho, devem ser:
• Abrir um canal de comunicação clara e exata entre o líder e o
funcionário, por meio da construção de relações positivas em que
ambos possam falar livremente sobre o trabalho;
• Fornecer ao funcionário
desempenho no trabalho;
condições
para
a
melhoria
de
seu
• Dar oportunidade ao funcionário de conhecer o que a empresa espera
dele, em termos de desempenho profissional, e das razões dos
indicadores e padrões de desempenho;
• Permitir ao funcionário conhecimento de como ele está
desempenhando seu trabalho, comparando com os padrões de
desempenho esperados pela empresa, permitindo ao líder aconselhar o
funcionário para a melhoria da sua atuação profissional, no caso de
desvios;
• Permitir ao funcionário discutir com seu líder formas de melhor utilizar
seu potencial, propiciando o desenvolvimento profissional;
• Reduzir ansiedades e incertezas por parte do funcionário.
Para que a retroinformação atinja seus propósitos, tanto o líder como o
funcionário devem ter sempre em mente o processo de comunicação.
6.4- A entrevista de Avaliação de desempenho
A entrevista de avaliação de desempenho é um processo formal de
retroinformação. Esse processo é composto das seguintes fases:
preparação
do
entrevistador
(líder),
(funcionário) e discussão do desempenho.
preparação
do
entrevistado
Preparação do Entrevistador:
A preparação do líder, para a fase da discussão do desempenho, irá
ajudá-lo a manter uma comunicação mais eficaz, permitindo-lhe ser
franco e específico em relação ao real desempenho do funcionário.
Algumas dicas importantes :
• Marque a entrevista com antecedência de uma semana e escolha o
local adequado, para não haver interrupções no momento da entrevista;
• Analise a ficha de acompanhamento de desempenho do funcionário,
verificando os resultados obtidos, os pontos fortes e fracos, e os desvios
de desempenho do subordinado;
• Julgue seu próprio desempenho e analise de de alguma forma o seu
comportamento pode ter contribuído para o fracasso do desempenho do
funcionário. Faça perguntas como: fornece a orientação devida ao
funcionário?
• Compare o desempenho do funcionário com os padrões de
desempenho ou planos de ação acordados;
• Procure exemplos, fatos e dados importantes para usá-los na
entrevista, evitando ser vago e inespecífico;
• Analise os fatores que possam ter influenciado no desempenho, mas
que estavam fora do controle do funcionário;
• Analise a orientação de forma geral, ou até mesmo, a ajuda fornecida
ou não, e verifique se isso pode ter influenciado no desempenho do
funcionário;
• Analise o conhecimento técnico, o treinamento recebido, a habilidade
para o tipo de trabalho, o planejamento, a tomada de decisões, o
relacionamento grupal, o desenvolvimento de pessoas e outros fatores
importantes para o desempenho do cargo do funcionário;
• Analise os trabalhos realizados, os objetivos alcançados e não
combinados;
• Verifique o desenvolvimento profissional do funcionário;
• Analise o futuro do funcionário na empresa;
• Anote os pontos importantes que pretende discutir.
Preparação do Entrevistado
• Reflita sobre seu desempenho, os sucessos e fracassos obtidos, e
sobre todos os fatos que possam ter contribuído para essas situações;
• Analise os resultados obtidos e compare com os padrões de
desempenho ou planos de ação acordados;
• Reflita sobre seu crescimento profissional, os treinamentos recebidos,
assim como sobre suas aptidões ou aversões quanto a certos tipos de
trabalho;
•Analise as decisões tomadas, o planejamento, o relacionamento com o
grupo de trabalho, o desenvolvimento de pessoas e outros fatores
relevantes para o desempenho do seu cargo.
A discussão do desempenho
Todo o processo de retroinformação, por melhor que tenha sido o
desempenho do funcionário, pode gerar alguma tensão no momento que
o precede. Dessa forma, o entrevistador deve procurar obter clima
favorável, antes de iniciar o feedback, colocando o funcionário à vontade
e, ao mesmo tempo, preparando-o para o diálogo que irá seguir-se. Esse
momento é de diálogo, portanto ambos devem falar e ouvir, sendo que a
condução é do entrevistador. (PONTES,2005).
Feedback
A importância do Feedback na Avaliação de Desempenho
Feedback: forma de potencializar a equipe para resultados
A Diversidade nas Organizações: Quando as diferenças fazem a Diferença numa
equipe de trabalho.
Jesus, mesmo verbalizando “ todo o poder me foi dado no céu e na terra..”,
formou uma equipe. Recrutou homens bem diferentes, em conhecimentos
intelectuais, capacidade de liderança e temperamentos, para uma missão:
difundir o evangelho em “Jerusalém. Samaria e até os confins da terra”.
Quem são os meus Colaboradores??????
Idade, sexo, religião, escolaridade, habilidades, preferências, temperamento,
principal característica, como se relaciona com os colegas, como realiza suas
tarefas diárias??
Feedback é um termo da eletrônica significando retroalimentação.
Nas relações interpessoais toda ação nossa causa uma reação no outro.
Feedback neste caso é comunicação a uma pessoa, ou grupo, no sentido de
fornecer-lhe informações sobre como sua atuação está afetando outras pessoas.
Feedback eficaz ajuda o indivíduo ou grupo a melhorar sua atuação e assim
alcançar seus objetivos.
O feedback deve ser entendido como um processo de ajuda e estímulo para a
mudança de comportamento e/ou para a aquisição e o desenvolvimento de
competências, contribuindo para o aprimoramento da performance individual,
acelerando o processo de transformação do potencial em talento.
O processo é uma via de mão dupla. Tanto a pessoa que transmite como a que
recebe o feedback precisam estar abertas e flexíveis à mudança para que os
resultados sejam alcançados.
Fornecer feedback consiste em revelar a sua percepção sobre como o
comportamento do outro está afetando a você mesmo, as outras pessoas, a
equipe, ao bom andamento dos trabalhos, a organização.
Receber feedback consiste em reconhecer como os seus comportamentos estão
sendo percebidos ou como estão afetando as outras pessoas, as equipes de
trabalho, os resultados. (GRAMIGNA,2002)
No processo de desenvolvimento da competência interpessoal, feedback é um
processo de ajuda para mudanças de comportamento; é a devolutiva dada a uma
pessoa, ou grupo, no sentido de possibilitar-lhes o desenvolvimento de
competências e o crescimento pessoal e profissional.
Fatos X Opiniões
• Fatos
Confiança
Credibilidade
Comunicação adulta
Dúvidas
• Opiniões
Descrédito
Achismos Infantis
Comunicando problemas
• Tratar das dificuldades abertamente;
• Usar da Abordagem Positiva;
• Incentivar a nós mesmos e os outros a aprender com os erros.
Como Fornecer Feedback
1- Seja Descritivo ao invés de Avaliativo ( quando não há julgamento,
apenas o relato do evento, reduz a necessidade de reagir defensivamente e
assim o indivíduo pode ouvir e sentir-se à vontade para utilizar aquele dado
como julgar conveniente);
2-Elogie primeiro e depois comunique os pontos a melhorar. Ao invés de
utilizar o Mas, utilize o E.
“ Você digita corretamente , com rapidez E precisa melhorar sua fluência
verbal ( Singular e plural).
3- Não use Rótulos, nem preconceito;
4- Não exagere;
5- Não faça julgamentos;
6- Fale em seu próprio nome;
7- Crie um clima de confiança e de reciprocidade;
8-Seja específico! Especifique o comportamento sobre o qual vai falar. Não
diga “ Você é bagunceira” e sim “ os papéis que você deixou espalhados
ontem e hoje geram um ambiente bagunçado”;
9- Dirija o feedback para comportamentos que o receptor possa modificar,
pois, em contrário, a frustração será apenas incrementada.
10- O Feedback quando solicitado ao invés de imposto torna-se mais útil.
11-Seja oportuno! O feedback geralmente é mais útil quando dado após o
comportamento em questão, o que depende naturalmente do clima
emocional;
12- Evite dizer ordens negativas. Ao invés de dizer “ Não faça isso.......!
“Organize os papéis da seguinte forma...”
13- Cuidado com o sadismo ou uso do poder e inveja. Tenha consciência
dos objetivos do seu feedback, eles também devem satisfazer as
necessidades do receptor. Determinados feedbacks podem destruir as
pessoas e a equipe de trabalho.
14- Se conheça: Autoconhecimento elevado diminui feedbacks errados.
Separe claramente o que é pessoal (implicância gratuita, antipatia, etc) do
profissional;
15- Comunique e desenvolva na equipe a Cultura do Feedback
16- Estruture datas, períodos, locais adequados para o Feedback, pois é um
momento muito importante;
17- Seja receptivo e incentive a equipe a lhe fornecer também feedbacks;
18- Esclareça com o receptor como ele entendeu o feedback para assegurar
a comunicação precisa;
19- Fale do comportamento e não do SER.
20- Ajude as pessoas a ouvir e aceitar seus elogios, quando fornecer
feedback positivo;
21- Exprima a questão como declaração, não como pergunta;
22- Limite seu feedback ao que você tem certeza;
23- Ajude em propor mudanças, orientar, em estabelecer um plano de ação
junto ao colaborador.
Feedback Formal
X
Feedback Informal
Feedback
• “ Você sempre perde documentos importantes” ERRADO
•“ No dia 18 do mês passado e neste você esqueceu da reunião”
CERTO
• “ Você não emite sua opinião quando está na equipe” CERTO
• “Você é inseguro” ERRADO
• “Você não checou os dados antes de definir sua posição” CERTO
• “ Você é superficial na análise” ERRADO
• “ Você não é um bom colega de trabalho”
ERRADO
• “ Você não tem nos ajudado sempre quando já estamos sobrecarregados de
trabalho.”CERTO
Reações ao Feedback
1ª - Negação
2ª - Raiva
3ª - Indiferença
4ª - Racionalização
5ª - Aceitação
Referências Bibliográficas
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas : e o novo Papel dos recursos
humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: edição Compacta. 5ª ed. São Paulo:
Atlas, 1998.
PONTES, Benedito Rodrigues. Avaliação de Desempenho: nova Abordagem. 9ª ed.
São Paulo: LTR, 2005.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 11ª ed. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2005.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 8ª ed. Rio de Janeiro: LTC,
1999.
GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de Competências e Gestão dos Talentos. São
Paulo: Pearson Makron Books, 2002.
LUCENA, Maria Diva da Salete. Planejamento de Recursos Humanos. São Paulo:
Atlas, 1992.