JULIANA VAZ DE OLIVEIRA
MILENA MARINS DE REZENDE
ESTUDO DAS IMPLICAÇÕES GERENCIAIS DA MPT (MANUTENÇÃO
PRODUTIVA TOTAL) NAS AÇÕES INDUSTRIAIS E SUAS RELAÇÕES COM
FERRAMENTAS DE VANTAGEM COMPETITIVA
Trabalho de graduação apresentado ao
Departamento de Engenharia Elétrica e de
Produção da Universidade Federal de Viçosa
como parte das exigências para a conclusão do
curso de Engenharia de Produção.
Orientador
Prof. Danielle Dias Sant’Anna Martins
VIÇOSA
MINAS GERAIS - BRASIL
2005
ATA No. ______ DA APRESENTAÇÃO DE TRABALHO DE GRADUAÇÃO
NECESSÁRIA À CONCLUSÃO DO CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Às ____:____ horas do dia ____ de _______________ de _______, a Comissão
Examinadora de Trabalho de Graduação, cujos membros estão mencionados abaixo,
reuniu-se nas dependências do Campus da Universidade Federal de Viçosa para julgar o
trabalho do(a) estudante ______________________, matrícula n° ______, intitulado
______________ ________________________________________, requisito necessário à
conclusão da disciplina obrigatória EPR 491 – Trabalho de Graduação II do curso de
Engenharia de Produção da Universidade Federal de Viçosa. Ao abrir a seção, o(a)
Presidente da Comissão, após dar a conhecer aos presentes os procedimentos a serem
adotados na apresentação, passou a palavra ao estudante que passou a apresentar seu
trabalho. Em sessão pública, após a exposição, o estudante foi argüido oralmente pelos
membros da Comissão Examinadora tendo como resultado:
( ) Aprovação;
( ) Aprovação condicionada a satisfação das exigências constantes no verso desta folha;
( ) Reprovação
Lavrada pelo(a) Presidente da Comissão, a presente ata é assinada pelos membros da
Comissão e pelo(a) estudante que estão de acordo com as informações nela contida.
Viçosa, ___ de ______________ de ______ .
______________________________________________________
Orientador-Presidente da Comissão: Prof(a).
_____________________________________________________
Membro da Comissão: Prof(a).
_______________________________________________________
Estudantes
Aos nossos pais, que viram em nós um
futuro promissor e que acreditam que somos
capazes de tudo que queremos. São a nossa
força, o nosso apoio e nosso incentivo.
Aos nossos irmãos, que vêem em nós um
grande exemplo de vida e que, com isso, nos
ajudam a crescer.
II
Agradecimentos
À Deus, que nos permitiu viver tudo isso.
À nossa orientadora pelo respeito por nosso trabalho, dedicação, paciência e
amizade.
Ao professor Tibiriçá por nos mostrar sempre o caminho e pela dedicação e
simpatia com que trata a todos.
Aos nossos amigos que nos escutaram nos momentos difíceis e que nos deram
muita força nessa etapa de nossas vidas.
Aos nossos namorados pelo incentivo, pela paciência que tiveram e por sempre
estarem prontos a nos ajudar.
III
Sumário
RESUMO .................................................................................................................V
Glossário ...............................................................................................................VI
Capítulo 1- Introdução ...........................................................................................8
1.1 Justificativa e delimitação do trabalho ....................................................................................................8
1.2 Objetivos .....................................................................................................................................................9
Capítulo 2- Materiais e métodos ...........................................................................9
Capítulo 3- Caracterização da MPT ....................................................................10
3.1 Importância da manutenção ....................................................................................................................10
3.2 Evolução da manutenção ..........................................................................................................................11
3.3 Conceitos e objetivos .................................................................................................................................12
3.4 As seis grandes perdas ..............................................................................................................................14
3.5 Pilares de sustentação da MPT ................................................................................................................16
Capítulo 4- Relações entre a MPT e outras filosofias de vantagem
competitiva ...........................................................................................................18
4.1 Gestão de competências X MPT ..............................................................................................................18
4.2 JIT X MPT ................................................................................................................................................20
4.3 CQT X MPT ..............................................................................................................................................22
Capítulo 5- Conclusão .........................................................................................25
Referências ...........................................................................................................26
IV
OLIVEIRA, J.V. ; REZENDE, M.M. Estudo Das Implicações Gerenciais Da MPT
(Manutenção Produtiva Total) Nas Ações Industriais E Suas Relações Com
Ferramentas De Vantagem Competitiva . 2005. 22 f. Trabalho de Graduação Departamento de Engenharia Elétrica e de Produção, Universidade Federal de Viçosa,
Viçosa – MG.
RESUMO
Na definição e implementação de uma estratégia competitiva na indústria, a
Produção pode ser considerada um setor de grande importância para disseminação
da cultura de melhoria contínua, guiando a organização rumo ao alcance de
vantagens frente ao mercado. A Manutenção Produtiva Total (Total Productive
Maintenance), MPT, pode ser um dos elementos que contribui para tal, já que é
uma filosofia que visa a eficácia da estrutura orgânica da empresa, por meio de
melhorias em termos materiais e humanos.
O presente trabalho apresenta a MPT como ferramenta de aprimoramento
contínuo através de conceitos e características referentes ao método. Preocupa-se,
também, em fazer uma analogia da MPT com outras importantes ferramentas,
mostrando a importância da união delas para o alcance de vantagem competitiva.
Palavras Chave: Manutenção Produtiva Total, Gestão de Competências, Just in time,
Controle da Qualidade Total.
V
Glossário
Capabilidade: é a capacidade de fabricar produtos ou de operar sistemas e equipamentos
dentro dos limites de especificação ou tolerância do projeto.
Confiabilidade: por definição estatística, é a probabilidade de um equipamento funcionar.
Mede a habilidade de um equipamento, sistema produtivo ou serviço de acordo com o
esperado.
Falhas: a falha de um equipamento é a situação na qual este se torna incapaz, total ou
parcialmente, de desempenhar uma ou mais funções para qual foi projetado e construído.
Kaisen: significa aprimoramento. Técnica japonesa que busca o aprimoramento contínuo
do processo e das pessoas, visando diminuição de custos e aumento da qualidade total do
processo.
Kanban: em japonês significa “cartão ou sinal”. É um método de operacionalizar o sistema
de planejamento e controle puxado. Algumas vezes é chamado de “correia invisível”, pois
controla a transferência de material de um estágio para o outro da operação. Em sua forma
mais simples é um cartão utilizado por um estágio cliente para avisar seu estágio fornecedor
que o material deve ser enviado.
Manutenção: termo usado para abordar a forma pela qual as organizações tentam evitar as
falhas cuidando de suas instalações físicas. Pode-se dizer, de forma geral, que existem dois
tipos de trabalho de manutenção: os da manutenção dos prédios e das instalações e a
manutenção dos equipamentos de produção. O trabalho aborda o segundo tipo.
Manutenção Autônoma: Visa permitir que o pessoal que opera ou usa os equipamentos da
produção assumam as responsabilidades pela manutenção e cuidado desses. Cria uma
responsabilidade pela melhoria do desempenho da manutenção.
Manutenção Corretiva: manutenção realizada após a falha. Significa deixar as instalações
continuarem a operar até que quebrem.
Manutenção Preditiva: conjunto de procedimentos que visa determinar o momento ótimo
(ponto preditivo) para a execução de uma manutenção preventiva. Baseia-se no fato de que
em uma manutenção preventiva, alguns componentes podem ser trocados antes de
apresentarem defeitos. Busca-se prever qual o momento da falha e intervir um pouco antes.
VI
Manutenção Preventiva: conjunto de procedimentos que visam manter o equipamento em
funcionamento, executando serviços que previnam e evitem paradas imprevistas. Ex.:
Lubrificação, limpeza, ajuste ou troca de componentes, instalação, preparação, Scandisk,
Backups, Desfragmentação etc. Objetiva reduzir as probabilidades de falha por manutenção
das instalações em intervalos pré-planejados.
Perdas: qualquer coisa que não seja a quantidade mínima de equipamento, de materiais, de
peças e de trabalhadores (tempos de trabalho) que são absolutamente essenciais à produção.
Qualidade: significa fazer exatamente como foi prescrito. Seu desempenho envolve um
aspecto externo que lida com a satisfação do consumidor e um aspecto interno que lida com
a estabilidade e a eficiência da organização.
Quebras: perda da função básica dos objetos ou equipamentos, ou seja, falta de aptidão
para execução da função básica estabelecida.
Set-up: é o tempo definido como o tempo decorrido na troca do processo da produção de
um lote até a produção da primeira peça boa do lote.
VII
Capítulo 1 - Introdução
Diante de uma economia globalizada, a competitividade nunca foi tão marcante
entre as empresas, em nível nacional e mundial como nos dias de hoje, fato que tem
colocado em ameaça a sobrevivência delas. Desenvolver continuamente estratégias se torna
fundamental para as organizações obterem vantagens competitivas. Não basta produzir,
deve-se competir com qualidade e baixos custos. Além disso, a flexibilidade da produção e
menor tempo de resposta também são fatores que conferem sucesso a uma organização,
uma vez que garantem a satisfação do cliente.
Em decorrência desse quadro pode se afirmar que a alta produtividade da empresa
está intimamente ligada ao seu sucesso. Perdas de tempo devido a paradas de equipamentos
no processo produtivo e a falhas gerenciais e/ou técnicas são ameaças à produção com
qualidade e à minimização do tempo de entrega, podendo ser causa de insatisfação por
parte dos clientes. Essas perdas podem ser minimizadas se passarem a receber maior
atenção pelo setor de manutenção da empresa, que está estritamente ligado à situação
descrita. Dessa forma, a Manutenção deixa de ser vista apenas como fator de custos e
gastos e passa a ser uma grande “aliada” do sistema produtivo. Torna-se necessário, então,
realizar uma “manutenção planejada”. Isto pode ser feito por meio de diversas técnicas e
filosofias empregadas, individual ou conjuntamente, em várias áreas funcionais da empresa.
Um programa muito utilizado é o TPM – Total Productive Maintenance
(Manutenção Produtiva Total ou MPT), que é uma filosofia de melhoria contínua “que visa
a eficácia da própria estrutura orgânica da empresa, através das melhorias a serem
introduzidas e incorporadas tanto nas pessoas como nos equipamentos” (NAKAJIMA,
1989). Em vista de seus benefícios, a MPT tem sido visado por empresas como forma de
estratégia para alcançar vantagem competitiva.
1.1 Justificativa e delimitação do trabalho
A Manutenção Produtiva Total é fundamental como forma de melhorar a gestão da
manutenção nas empresas industriais. A utilização desta filosofia conduz a uma melhoria
da estrutura da empresa em termos materiais (máquinas, equipamentos, ferramentas,
matéria-prima, produtos etc.) e em termos humanos (aprimoramento das capacitações
8
pessoais envolvendo conhecimentos, habilidades e atitudes) gerando incremento da
qualidade e produtividade.
Assim, o MPT pode ser visualizado como uma forma de reduzir os custos globais de
manutenção da empresa e como um parceiro decisivo para obtenção de alta produtividade.
Em decorrência disso e da escassez de materiais relativos ao tema, optou-se por fazer uma
revisão sobre a MPT a fim de que auxilie gestores no gerenciamento da produção e outros
leitores no enriquecimento dos seus conceitos.
Desse modo, o trabalho consta de um estudo minucioso sobre a MPT no segmento de
empresas industriais, limitando-se a apresentar conceitos e discussões sobre o assunto sem
demonstrar métodos de sua implantação.
1.3 Objetivos
No geral, o interesse está voltado para o aprofundamento e a compreensão das
implicações gerenciais da MPT nas ações das indústrias bem como seu relacionamento com
outras ferramentas de vantagens competitivas. Para isso, especificamente, pretende-se:
1- realizar levantamentos bibliográficos sobre o MPT;
2- analisar estudos de casos que envolveram a aplicação da MPT em empresas,
identificando melhorias ocorridas assim como problemas e dificuldades;
3- realizar levantamentos bibliográficos sobre Gestão de Competências, Controle da
Qualidade Total (CQT) e Just In Time (JIT); e
4- relacionar a ferramenta MPT com os modelos de “gestão de competências”, CQT e JIT.
Capítulo 2 – Materiais e métodos
A idealização do trabalho partiu do contato com a MPT por meio de empresas que
utilizam tal ferramenta em seu modelo de gestão. A partir disso, a concepção da
importância da MPT no processo produtivo e a escassez de materiais sobre o assunto fez
com que se desenvolvesse o trabalho. As principais etapas seguidas para a realização do
trabalho, após a identificação do problema, foram:
1- coleta de dados e informações: partiu-se da prospecção bibliográfica disponível
em periódicos, livros, publicações de empresas e informações presentes na rede mundial de
9
computadores (Internet).
2- classificação, análise e descrição das informações: após a coleta do material, foi
feito uma divisão entre material referente a informações teóricas e o material referente a
informações práticas, ou seja, aplicabilidades do MPT. As informações foram analisadas
observando os seguintes pontos: conceito do método, características, vantagens e
desvantagens, e benefícios gerados nas mais diversas áreas empresariais. Paralelamente,
procurou-se, de modo exploratório e do ponto de vista do sistema empresarial, entender
como a MPT se relaciona com as outras áreas de conhecimento e gestão empresarial.
3- coleta de dados sobre outras ferramentas de gestão e descrição das informações:
percebidas as relações, buscou-se estabelecer vínculos entre a MPT e outras ferramentas de
gestão, descrevendo a importância dessa relação para as organizações.
Capítulo 3 – Caracterização da MPT
3.1 Importância da manutenção
A Globalização e o crescente acirramento da competição entre empresas em nível
nacional e internacional faz com que a necessidade de flexibilização, redução de custos,
resposta rápida e garantia de qualidade se tornem fatores de alcance de sucesso. O atual
contexto econômico, portanto, torna a manutenção um fator de grande importância. De
acordo com o dicionário OXFORD, o termo citado significa “suporte, cuidado,
preservação, perpetuação de determinado objeto ou ação”. Essa definição implica que se
aplicada uma correta manutenção em máquinas e equipamentos, possuirão seu estado e
funcionamento preservados, garantindo a continuidade da produção de qualidade.
Segundo ROCHA (1995), o departamento de manutenção tem importância vital no
funcionamento de uma indústria. Pouco adianta o administrador de produção procurar
ganho de produtividade se os equipamentos não dispõem de manutenção adequada. À
manutenção cabe zelar pela conservação da indústria, especialmente de máquinas e
equipamentos, devendo antecipar-se aos problemas através de um contínuo serviço de
observação dos bens a serem mantidos. O planejamento criterioso da manutenção e a
execução rigorosa do plano permitem a fabricação permanente dos produtos graças ao
trabalho contínuo das máquinas, reduzindo ao mínimo as paradas temporárias da fábrica.
10
Além do aumento da confiabilidade da produção, uma correta manutenção dos
equipamentos também garante uma maior segurança ao operador, diminuição dos custos de
engenharia e aumento da rapidez de resposta aos clientes. Antes tratada como fator de
custos adicionais e não necessários para as empresas, hoje a manutenção se torna uma
função estratégica no ambiente industrial, sendo um agente de otimização da produção e,
consequentemente, de lucros.
3.2 Evolução da manutenção
Apesar do termo Manutenção ter surgido apenas no século XVI, com o advento das
primeiras máquinas têxteis a vapor, seu conceito vem sendo utilizado desde os primórdios
da civilização. Afinal, a conservação de bens sempre foi uma prática comum. TAVARES
(1996) diz que manutenção compreende “todas as ações necessárias para que um item
(equipamento, obra ou instalação) seja conservado ou restaurado, de modo a poder
permanecer de acordo com uma condição especificada.”
O processo de manutenção vem sofrendo grandes transformações ao longo do
desenvolvimento industrial, sendo aprimorado constantemente de acordo com as
necessidades de negócios. A forma mais primária de manutenção conhecida é a
Manutenção Corretiva, podendo ser simplificada pelo ciclo “quebra-repara”, não sendo
planejada.
Após a Segunda Guerra Mundial, os Estados Unidos se tornaram líder mundial em
manufatura e a demanda por seus produtos passou a exceder significativamente sua
capacidade de produção. Na época, o cuidado com as máquinas e equipamentos passou a
ser essencial nas indústrias, já que o objetivo das indústrias era produzir cada vez mais e
cada interrupção do processo, devido a uma quebra qualquer, significava perda de
produção. Foi nesse período que teve início a era da Manutenção Preventiva, que se refere à
prevenção de defeitos e falhas de forma a reduzir ou evitar a quebra de máquinas e queda
no desempenho, baseado em planos previamente elaborados. Esta filosofia destaca-se pela
grande diminuição de gastos e perdas de produção ocorrida pela redução do uso de
manutenção corretiva durante o fluxo do processo.
Na década de 60, devido ao aumento da competitividade e desenvolvimento de
novas tecnologias, tornou-se necessária e possível a evolução de outro tipo de manutenção,
11
a Preditiva, ocorrendo somente quando necessário. A Manutenção Preditiva permite a
prevenção das falhas, por meio do monitoramento sistemático das condições das operações,
que detecta mau funcionamento de equipamentos e planeja intervenções devidas,
possibilitando que o equipamento opere continuamente pelo maior tempo possível. Esta
nova filosofia foi marcada como a primeira grande quebra de paradigma na manutenção,
sendo intensificada pelo aumento do conhecimento tecnológico e desenvolvimento de
equipamentos
que
permitia
avaliação
confiável
de
sistemas
operacionais
em
funcionamento.
Nos anos 70, com a alta competição existente no mercado, a MPT surgiu no Japão a
partir de um avanço das técnicas e procedimentos tradicionais da Manutenção. A MPT,
portanto, foi criada e desenvolvida dentro das concepções do Sistema Toyota de Produção
(STP), com a filosofia de maximização do rendimento operacional global através da
otimização. A MPT significa manutenção autônoma da produção com a eliminação de
desperdícios, o envolvimento de todos os funcionários e aprimoramento contínuo das
técnicas e pessoas envolvidas.
3.3 Conceitos e objetivos
A MPT concentra sua atenção na eliminação de perdas geradas por mau uso de
equipamentos e de recursos humanos, restaurando as não conformidades e introduzindo
pequenas melhorias através do desenvolvimento sistemático dos operadores. Assim, em seu
sentido mais amplo,
“é uma filosofia e uma coleção de práticas e técnicas, desenvolvidos pela
indústria japonesa e destinados a maximizar a capacidade dos
equipamentos e processos, não se destinando somente para a manutenção
dos equipamentos, mas também para todos os aspectos relacionados à sua
instalação e operação e sua essência reside na motivação e no
enriquecimento pessoal das pessoas que trabalham dentro da companhia”
(DAVIS, 1995 apud DAVIS, M. M.; AQUILANO, N. J.; CHASE, R. B., 2001).
Em 1989, NAKAJIMA propôs um significado para cada letra do termo MPT, que
serão descritos abaixo:
12
- letra "T": "TOTAL". Total no sentido de eficiência global, no sentido de ciclo total de
vida útil do sistema de produção e no sentido de todos os departamentos e de participação;
- letra "P": "PRODUCTIVE". A busca do sistema de produção até o limite máximo da
eficiência, atingindo "zero acidente, zero defeito e quebra/falha zero", ou seja, a eliminação
de todos os tipos de perda ate chegar ao nível zero;
- letra "M": "MAINTENANCE". Manutenção no sentido amplo, que tem como objeto o
ciclo total de vida útil do sistema de produção e designa a manutenção que tem como objeto
o sistema de produção de processo único, a fábrica e o sistema de vendas.
NAKAJIMA (1989 apud NAKAJIMA, 1996) também revisou a definição do MPT,
proposta em 1971 pela JIPM - Japan Institute of Plant Maintenance , concedendo uma
atualização que se apresenta nos cinco itens seguintes:
1 - objetiva a constituição de uma estrutura empresarial que busca a máxima eficiência do
sistema de produção (eficiência global);
2 - constrói, no próprio local de trabalho, mecanismos para prevenir as diversas perdas,
atingindo "zero de acidente, zero de defeito e zero de quebra/falha", tendo como objetivo o
ciclo total de vida útil do sistema de produção;
3 - envolve todos os departamentos, começando pelo departamento de produção, e se
estendendo aos setores de desenvolvimento, vendas, administração, etc;
4 - conta com a participação de todos, desde a alta cúpula até os operários de primeira
linha;
5 - atinge a perda zero por meio de atividades sobrepostas de pequenos grupos.
Através dessa definição, pode-se destacar características peculiares do MPT, que
são resumidas nos fatores subsequentes:
1 - A busca da economicidade (a manutenção planejada deve proporcionar lucros);
2 - A integração do sistema;
3 - A execução da manutenção espontânea, executada pelo próprio operador (atividade de
pequenos grupos).
MIRSHAWKA (1993 apud WYREBSKI, 1997) afirma que a MPT busca a eficácia
da própria estrutura organizacional da empresa, através do investimento na capacitação das
pessoas e de melhorias incorporadas às máquinas, equipamentos e dispositivos. Tais
13
melhorias se referem à maximização do rendimento global dos equipamentos e do processo
de produção. Para isso, é elaborada uma programação da manutenção, que engloba técnicas
de manutenção corretiva, preventiva, preditiva e autônoma, aumento do ciclo de vida dos
equipamentos e implantação do programa 5s. Estes procedimentos estão focados na
eliminação de todas as perdas que ocorrem durante o processo, as quais são chamadas de
“as seis grandes perdas”.
Dessa forma, o investimento na capacitação dos recursos humanos da empresa se
torna fundamental para o sucesso da MPT. O elemento humano é definido como o principal
fator da implantação do método. As pessoas da organização devem estar empenhadas com
o processo de mudança e devem estar preparadas para tal. O objetivo é promover uma
cultura de que cada funcionário possui seu espaço na organização, de forma que eles se
sintam responsáveis pelos equipamentos que utilizam. Incentiva-se, então, o aprendizado
mais aprofundado sobre o equipamento e seu funcionamento e sobre o processo produtivo,
criando possibilidades de que o trabalhador faça um diagnóstico sobre os problemas
encontrados e sugira melhorias que aumentem o rendimento das máquinas (WYREBSKI,
1997).
Segundo PALMEIRA e TENORIO (2001), a MPT desenvolve conhecimentos
capazes de reeducar as pessoas para ações de prevenção e de melhoria contínua em relação
aos equipamentos, garantindo o aumento da confiabilidade dos mesmos e da capabilidade
dos processos, sem que haja investimentos adicionais. Pode-se afirmar, portanto, que a
MPT aumenta a produtividade, gera produtos de alta qualidade a custos competitivos e
reduz o tempo de resposta, aumentando a satisfação do cliente e fortalecendo o
posicionamento da empresa no mercado.
3.4 As Seis Grandes Perdas
As perdas durante o processo produtivo estão intimamente ligadas ao incremento da
produtividade, com o aumento do rendimento global dos equipamentos e do processo.
Eliminar todas as perdas é o grande desafio da MPT. Em outras palavras, a MPT preocupase em minimizar os inputs do sistema, ou seja, as despesas com insumos, mão de obra,
máquinas e métodos, e maximizar os outputs, ou seja, os resultados. É um modo de gestão
14
pro-ativo, que corrige as deficiências do sistema antes de terminado o processo. Dessa
forma, há uma redução dos custos e um aumento na produtividade com qualidade.
As perdas podem são classificadas em:
1- Perda por quebra de equipamento
Existem dois tipos de perdas por paradas de equipamentos devido à quebra: perda
total da capacidade do equipamento e perda parcial da capacidade. A quebra com perda total
provoca a parada do equipamento e o acionamento do serviço de manutenção. Essas são
ocasionadas, geralmente, por fatores que estão fora do controle do serviço de manutenção.
Já a quebra com perda parcial do equipamento ocorre em diversos pontos da linha de
produção, e são causados por folgas de parafusos, sobrecarga da máquina, vazamentos de
óleos etc. É o tipo de defeito que deve-se atentar para que não venha a ser aceito como um
fator normal de operação. A busca da quebra zero da MPT inclui a eliminação dos dois tipos
de quebras. Medidas como obediência às condições de uso, estruturação das condições
básicas de preservação, redução das falhas do projeto, incrementação das capacidades
técnicas das pessoas que utilizam os equipamentos são imprescindíveis. A idéia de quebra
zero baseia-se no conceito de que a quebra é a falha visível, que é causada por inúmeras
falhas “invisíveis”, isto é, desconhecidas pelos usuários ou mesmo conhecidas, mas que não
são de interesse deles em repará-las. Portanto, detectar as falhas invisíveis é o essencial para
a eliminação das quebras.
2- Perda para ajustes e mudança de linha de produção
São as perdas por paradas quando ocorre troca das linhas de produção e paradas
para pequenos ajustes das mesmas. O processo deve ser otimizado para que o tempo de
parada seja o menos possível.
3- Perda por interrupções momentâneas ou operação em vazio
Essa perda é ocasionada por parada durante a realização de alguma tarefa, em que
um equipamento depende de outro para realizar seu serviço.
4- Perda por redução de velocidade de trabalho
A perda por queda de velocidade de trabalho é decorrente de inconveniências não
consideradas. Pode ser exemplificado por problemas mecânicos, desgastes em máquinas e
instrumentos, sobrecarga de equipamentos etc.
5- Perda por defeitos ou retrabalhos
15
Todas as operações relativas a retrabalhos e a eliminação de produtos defeituosos
constituem perdas que conferem gastos de tempo e custos adicionais com mão de obra,
materiais e processamento. Essas perdas reforçam a idéia de manutenção autônoma, na qual
é fundamental a participação dos funcionários, prevendo e evitando falhas simples. Isso
promove a autoconfiança para a obtenção de defeito zero, assim como na quebra zero.
6- Perda para entrada em regime normal de produção
Existem fatores que atrasam a estabilização do processo, como ferramentas
inadequadas, falta de manutenção, falta de insumos e falta de domínio do operador,
consumindo tempo, sendo classificado como perda (NAKAJIMA, 1989).
As perdas são fatores decisivos no aumento do rendimento operacional dos
equipamentos, devendo, então, serem eliminadas.
3.5 Pilares de Sustentação da MPT
Para o alcance da “quebra-zero”, eliminação das seis grandes perdas e subsequente
maximização do rendimento operacional global, o MPT baseia-se em pilares de
sustentação. Inicialmente, eram reconhecidos 5 (cinco) pilares básicos ao desenvolvimento
e implantação da metodologia. Com o aumento da utilização do programa, o JIPM incluiu
mais 3 (três) atividades essenciais para sua implantação: gerenciamento, manutenção da
qualidade e segurança, higiene e meio ambiente.
Os 8 (oito) pilares são classificados como:
1 - Melhoria individuais e específicas – busca a eliminação das Seis Grandes Perdas através
da identificação individual das perdas de cada equipamento para posterior introdução de
melhorias.
2 - Manutenção Autônoma – através da conscientização e capacitação dos operadores e
manutenedores, busca o aumento do comprometimento e conseqüente voluntariedade,
criando o conceito “da minha máquina cuido eu”. Condiciona um maior rendimento na
operação e diminui custos de manutenção, assim como permite seu melhor gerenciamento.
3 - Manutenção Planejada – objetiva manter condições ideais de funcionamento de
equipamentos por meio de intervenções planejadas e necessárias. Elimina paradas
imprevistas, diminui taxas de retrabalho e aumenta a confiabilidade do processo.
16
4 - Educação e Treinamento – possibilita aumento do conhecimento e de habilidades dos
funcionários envolvidos. Motiva os operadores à busca da maximização do rendimento
operacional global através da conscientização, participação, responsabilidade, confiança e,
acima de tudo, incentivo.
5 - Controle Inicial – através do controle de especificações de funcionamento, ciclo de vida
e manutenção do equipamento, definidas por fornecedores e operários, garante uma maior
eficiência do processo e maior facilidade nas manutenções subsequentes;
6 - Controle Administrativo – visa obter a certificação de que a MPT está sendo implantada
e utilizada da maneira certa e facilitar a troca de informações entre as áreas administrativas,
garantindo um bom funcionamento do processo;
7 - Manutenção da Qualidade – busca garantir qualidade ao produto final e conseqüente
satisfação dos consumidores, através da minimização de defeitos durante o processo e
equipamentos. Visa identificar, analisar, corrigir, melhorar e controlar falhas que poderão
gerar defeitos de qualidade e afetar o consumo final do produto;
8 - Higiene, Segurança e Meio Ambiente – visa prevenção de acidentes de trabalho. Define
regras para uma boa higiene e procura evitar irregularidades que constituem risco para a
integridade física do trabalhador, para sua saúde e para os materiais da empresa. Constituise de programas de treinamento preventivo, faixas de segurança, sinalização e
equipamentos de proteção, dentre outros. Quanto ao meio ambiente, objetiva sua
preservação e minimização de influências negativas que os equipamentos e processos
possam trazer. Estabelece, também, a participação em auditorias ambientais.
Os pilares do MPT devem ser estabelecidos de acordo com as necessidades e grau
de complexidade de cada organização. A estrutura de sustentação com base nos 8 pilares,
quando bem fundamentada, pode garantir o sucesso da implantação e, até mesmo, a
sobrevivência do modelo.
17
Capítulo 4 – Relações entre a MPT e outras filosofias de vantagem
competitiva
4.1 Gestão de Competências X MPT
A necessidade de sobrevivência das organizações exige que o seu modelo estrutural
seja adaptado às novas demandas de negócio. A conseqüência maior é a necessidade de
adequar o perfil profissional das pessoas que têm a responsabilidade de administrar os
processos reorganizados. Nesse sentido, a gestão das pessoas que compõem o capital
humano das empresas ganha importância fundamental quanto ao aprimoramento de seus
resultados, especialmente num universo de competitividade crescente (PICARELLI
FILHO, 2004). Partindo do pressuposto de que as pessoas de uma organização é que são os
recursos determinantes do seu sucesso, o termo “Gestão de Competências” ganha espaço
dentro das empresas e passa a ser visto como instrumento diferencial de mercado.
O conceito de Gestão de Competências começou a ser discutido no mundo
empresarial no final dos anos 70, no contexto da crise estrutural do capitalismo. É um
modelo de gestão de pessoas que responde de forma rápida à necessidade de desenvolver
novas competências, acompanhando a evolução do perfil profissional exigido pelo mercado
atual. Em síntese, é uma forma de valorizar a organização através de seus funcionários.
Os conhecimentos e perfis dos recursos humanos da empresa, ou seja, as
competências, são definidas de acordo com suas estratégias de negócio e de forma que suas
metas sejam mais facilmente obtidas. Baseado nesse ponto, o sistema de administração de
pessoas foca-se em formar e preparar profissionais para atender às necessidades de
negócios e gerar valor à empresa.
Assim, a gestão por competências se baseia nas atividades descritas a seguir.
1- Captação de pessoas que atendam às competências exigidas pela organização, de acordo
com suas estratégias.
2- Desenvolvimento de competências. As empresas contam com a possibilidade de
desenvolver as competências dos indivíduos, visando adequá-las às necessidades
organizacionais.
18
3- Remuneração por competências. O salário é determinado pela formação e capacitação do
funcionário, ligadas às competências estabelecidas pela empresa. Há, também, a
remuneração variável, com participação nos resultados da empresa (FLEURY e FLEURY,
2001).
Entende-se por competência, segundo FLEURY e FLEURY (2001), “o conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes que afetam o desempenho do trabalho de uma
pessoa. A competência pode ser mensurada, quando comparada com padrões
estabelecidos, desenvolvida por meio de treinamento”.
Esse conceito se relaciona com o conceito de qualificação, porém, é mais amplo
porque se refere à capacidade da pessoa assumir iniciativas, realizando atividades além das
prescritas, podendo compreender e dominar novas situações encontradas no trabalho. Desta
forma, o capital humano baseado na gestão de competências se apresenta com alta
flexibilidade, agilidade, eficiência e eficácia nas operações, ampla comunicação e visão
completa do sistema (PICARELLI FILHO, 2004).
Diante das idéias defendidas pelo modelo de gestão de competências, pode-se
associá-lo à filosofia da MPT, já que a implantação da MPT numa organização se apoia nas
características desse modelo.
A MPT é sustentada, entre outros, pela manutenção autônoma e pela educação e
treinamento dos funcionários da empresa. Estes dois pilares estão intimamente ligados à
gestão de competências.
A manutenção autônoma se traduz como um processo de capacitação dos
funcionários, a fim de que se tornem aptos a promover mudanças no seu ambiente de
trabalho que garantam altos níveis de produtividade, com o aumento do rendimento
operacional global. Tal processo de capacitação não se restringe a operadores de máquinas,
envolve funcionários de todos os níveis hierárquicos. Cria-se, então, uma cultura de
responsabilidade pelo equipamento e responsabilidade pelo produto fabricado. Para isso, o
funcionário é treinado a desenvolver suas habilidades e aumentar seu conhecimento pelo
equipamento que utiliza, bem como pelo processo produtivo total. Ele se torna consciente
de sua importância no sistema, o que o incentiva e o motiva a promover o aumento de suas
competências cada vez mais. Pode-se dizer que há um plano de carreira passando o
19
funcionário a ser visto como um ativo valioso para a organização, não sendo mais
facilmente substituível.
Na MPT, o funcionário é treinado para desenvolver, além de sua habilidade de
produzir, mais quatro habilidades, as quais são descritas a seguir.
1- Capacidade para descobrir anormalidades. Ao contrário de antes, ele identifica o que está
errado antes que a anormalidade provoque conseqüências mais graves, ou seja, ele é capaz
de prever um erro. As anomalias podem ser exemplificadas como defeitos no produto,
insumos fora da especificação, erro na programação da produção, mau funcionamento das
máquinas, erro na previsão de vendas etc.
2- Capacidade de tratar as anomalias e recuperar a normalidade. Nesse ponto, o funcionário
sabe corrigir rapidamente o que está fora do padrão.
3- Capacidade para estabelecer critérios. O funcionário adquire condição para definir
critérios de julgamento para distinguir uma situação normal de uma anormal.
4- Capacidade de controle. Aqui o funcionário desenvolve sua capacidade de manter o
controle e cumprir as regras estabelecidas rigorosamente (MOREIRA, 2003).
Assim, a maximização do rendimento operacional global, principal objetivo da
MPT, é conseguida por meio de muito treinamento, que aumenta o conhecimento e as
habilidades do funcionário. A implantação da MPT em uma organização se sustenta com o
desenvolvimento das competências de seus recursos humanos. Portanto, o método de
gestão de competências contribui fortemente para que as metas da MPT sejam alcançadas.
4.2 JIT X MPT
Após a Segunda Guerra Mundial, os Estados Unidos se tornaram líder mundial em
manufaturas e, em contra-partida, os japoneses buscaram desenvolver ferramentas
organizacionais com o intuito de reestruturar sua economia e torná-los novamente
competitivos. Desse contexto nasceu, então, na década de 60 (sessenta), a filosofia just-intime. Tal modelo de gestão da produção foi concebido inicialmente na indústria
automobilística Toyota Motors Company e, por isso, ficou também conhecido como
Sistema Toyota de Produção.
20
“O JIT surgiu como uma abordagem disciplinada, que visa aprimorar a
produtividade
global
e
eliminar
os
desperdícios”
(HARRISON,
1997
apud
CECCONELLO, 2002). Sua base de sustentação está no termo Simplificação e sua
característica marcante é a intensa busca pela minimização de todas as possíveis perdas do
processo produtivo. É uma forma de gestão direcionada para fazer o que for necessário, no
momento certo, com a quantidade de material e de esforço pessoal suficientes. Também
busca o mínimo de estoques e de tempo, eliminando as perdas e atividades que não
agregam valor, de forma a oferecer aos consumidores produtos e serviços a preços
competitivos e com qualidade garantida. Ainda, confere flexibilidade na produção para
atender as necessidades da demanda. Segundo TUBINO e DANNI (1997 apud
CECCONELLO, 2002), o JIT tem como objetivo otimizar a relação qualidade/custo,
minimizar os recursos investidos nos projetos e na produção, entender e responder às
necessidades do cliente, desenvolver confiança e relações abertas com os clientes e
fornecedores e, finalmente, aumentar o comprometimento com a melhoria global do
sistema.
A busca pelo aprimoramento contínuo, na visão dos japoneses, é realizada através
da procura pelos “zeros” do processo produtivo. Para eles, a nomenclatura “zero” tem
significado de minimização visando a otimização do sistema. Dessa forma, as metas
estabelecidas pelo JIT são: zero defeitos, zero estoques, zero de lead time, zero papéis e
zero de tempos de set up e de movimentação (MIYAKE, 1995).
A busca pelos “zeros” é marcada pela intensa eliminação de todas as perdas do
processo. O JIT entende essas perdas como excesso de tempo gasto no transporte e na
espera, desperdícios de superprodução e desperdícios no processo. Essas perdas podem ser
eliminadas através da minimização de estocagem durante e após o processo, manutenção de
equipamentos, capacitação dos funcionários, aumento da flexibilidade do processo,
produção balanceada, adaptação do layout, rápido set up, melhoria contínua da qualidade
(Kaizen), e uso do Kanban (sistema visual de “puxar” materiais para a produção de acordo
com a demanda).
Nesse contexto, a eficiência do Just in Time pode ser aumentada com a utilização da
Manutenção Produtiva Total. O JIT, sendo um modelo que visa a otimização da produção
através da eliminação de perdas do processo produtivo, é beneficiado com a implantação da
21
MPT, modelo que, conforme já descrito, objetiva a otimização pela maximização do
rendimento operacional global, também através da eliminação de perdas.
Segundo NAKAJIMA (1989), a MPT busca a conquista da quebra zero/ falha zero
das máquinas e equipamentos. Uma máquina sempre disponível e em perfeitas condições
de uso propicia elevados rendimentos operacionais, diminuição dos custos de fabricação e
redução do nível de estoques. Este conceito vem de encontro aos objetivos do JIT, pois a
partir do momento que os equipamentos de produção possuem uma manutenção planejada e
os funcionários uma conscientização da manutenção autônoma, as perdas com relação ao
tempo de set up e as paradas relativas a quebras e falhas de equipamentos serão
minimizadas.
Dentre os oito pilares que sustentam a MPT, pode-se afirmar que cinco deles
beneficiam fortemente os objetivos do JIT, que são: manutenção autônoma, manutenção
planejada, manutenção da qualidade, controle inicial e melhorias individuais e específicas.
A aplicação destas técnicas fará com que as máquinas estejam preparadas e em perfeita
condições de serem utilizadas no momento necessário, induzindo menores tempos no
processamento e garantia de qualidade na produção, permitindo, assim, o alcance do
objetivo comum das duas filosofias, a otimização da produção e a satisfação do mercado
consumidor.
4.3 CQT X MPT
Diferentemente dos pensamentos dos sistemas tradicionais de gestão, os modelos
gerenciais baseados na qualidade total representam um processo de desenvolvimento de
uma cultura empresarial e pessoal nos recursos humanos que permite a incorporação de
valores que levam à permanente satisfação do cliente.
Segundo Contador apud (1998 apud LESSE, 2002),
“qualidade total é um sistema da empresa orientada pela filosofia do
melhoramento contínuo dos processos e dos recursos produtivos, que
resultará no aperfeiçoamento dos produtos e serviços, objetivando a
satisfação de todos os envolvidos na cadeia produtiva: consumidor, cliente,
acionista, empregado, fornecedor e vizinho. Esse sistema é constituído por
princípios, valores, ferramentas (recursos), técnicas (forma de utilizar as
22
ferramentas) e comportamento de pessoas, e precisa integrar a cultura da
organização”.
Nesse contexto, o Controle da Qualidade Total, CQT, é um método adotado nas
organizações que tem o objetivo principal de atingir a perfeição através do aprimoramento
contínuo, oferecendo aos clientes produtos de máxima qualidade, partindo do ponto de que
a satisfação do cliente é o fator de sobrevivência das empresas. Dessa forma, o CQT atribui
à produção a responsabilidade pela qualidade. Em outras palavras, ele atua na fonte, não
nos resultados, fazendo o controle da qualidade durante o processo produtivo e não apenas
inspecionando o produto final.
Para isso, o CQT se estrutura no fator humano, que é o fator de sucesso ou de
fracasso da organização. Isto quer dizer que a qualidade deixa de ser responsabilidade do
departamento de controle de qualidade e passa a ter o envolvimento de todos, do mais alto
para o mais baixo nível hierárquico. Cabe a esse departamento, então, treinar os
funcionários da produção em como controlar a qualidade, conduzir auditorias de qualidade,
dar consultoria aos funcionários da produção, supervisionar os testes finais de produtos
acabados e auxiliar a difusão e implementação dos conceitos de controle de qualidade pela
empresa toda (LESSE, 2002). Esta última tarefa está relacionada com Círculo de Controle
da Qualidade, um dos pilares do CQT, que preocupa-se constantemente com a motivação
dos funcionários.
O CQT é baseado em onze princípios básicos que serão descritos a seguir, segundo
CAMPOS (1999).
1- Orientação pelo cliente: oferecer produtos rigorosamente de acordo com as exigências do
consumidor.
2- Gerência participativa: a alta direção deve se comprometer em definir e garantir a
execução das estratégias da empresa.
3- Desenvolvimento dos recursos humanos: eles devem ser respeitados como
independentes, tendo suas tarefas padronizadas individualmente, recebendo treinamentos e
incentivo a programas de desenvolvimento pessoal.
4- Estabelecimento de prioridades: identificar os problemas por ordem de importância para
a organização, ou seja, os mais críticos, e orientar os esforços para resolvê-los
primeiramente.
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5- Transparência: a ação de falar, raciocinar e decidir devem ser feitas baseando-se em
fatos e dados concretos.
6- Controle do processo: as fases do processo são controladas durante a sua execução, não
sendo feita somente no fim. Assim, cada posto de trabalho é também um posto de inspeção
e controle da qualidade do processo.
7- Controle da dispersão: identificar os dados que estão se dispersando atuando nas suas
causas, eliminando a dispersão.
8- Cliente é um processo: como ele é o próximo processo, não se pode passar para ele um
produto defeituoso. Isto garante sua satisfação.
9- Controle de montante: prevenir os problemas antes que eles ocorram e antecipar as
expectativas dos cliente antes que a concorrência o faça. Nesse ponto, deve-se estar atento
para as causas, não para os problemas e para o processo, não para os resultados.
10- Ação de bloqueio ou erro zero: tomar ação preventiva de bloqueio em relação ao erro
ou problema, para que não se repitam pela mesma causa. Para isso, é necessário uma
padronização do processo para manter as causa dos problemas sob controle.
11- Qualidade garantida: conseguir a sobrevivência da empresa através da alta
produtividade conseguida pelo domínio da qualidade. Não se pode permitir o relaxamento
dos esforços de aprimoramento contínuo.
De uma forma geral, o CQT submete os processos a melhorias contínuas para a
obtenção da qualidade total, utilizando ferramentas gerenciais que auxiliem o cumprimento
de seus objetivos. A MPT é uma dessas ferramentas quando se trata de melhorar os
processos industriais. É decisiva no alcance da qualidade final dos produtos por participar
da manutenção da capabilidade dos processos de produção (WYREBSKI, 1997).
Assim como o CQT, a MPT controla todo o processo produtivo por meio da
garantia do bom funcionamento dos equipamentos e pela eliminação total das falhas e das
perdas durante o processo, não apenas no final do mesmo. Para isso, os dois métodos de
gestão estabelecem os seguintes aspectos em comum:
1- inspeção total das etapas de produção;
2- organização e limpeza da fábrica (obtida com o programa 5S defendido pela MPT);
3- verificação diária dos equipamentos; e
4- correção dos erros eliminando as causas.
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No último aspecto propõe a idéia de que a manutenção e o cuidado com os
equipamentos são responsabilidades dos funcionários, que devem ser preparados a
dominarem tecnologicamente os mesmos, garantindo qualidade na base do sistema. Nesse
sentido, os profissionais de manutenção se dedicam a melhorias contínuas nas máquinas e
nos processos. E, por fim, os engenheiros de manutenção e a alta administração ficam
responsáveis pelo desenvolvimento de novos projetos de equipamentos e pelo
planejamento global da manutenção, tornando todo o sistema cada vez mais próximo da
qualidade total (ANTUNES JUNIOR, 2002).
Portanto, segundo BEZERRA (2000), o processo de desenvolvimento da MPT é
semelhante ao do CQT no que refere à exigência da qualidade integrada no processo
produtivo, não valorizando simplesmente as inspeções no final da produção. Também, o
envolvimento do recurso humano da organização é fator de sucesso no desenvolvimento
operacional do negócio com qualidade, satisfazendo os consumidores.
Capítulo 5 – Conclusão
Diante de uma economia globalizada, a competitividade nunca foi tão marcante
entre as empresas como nos dias de hoje, fato que tem colocado em ameaça a sobrevivência
delas. Em virtude disso, produzir com qualidade e baixos custos se torna fundamental para
as organizações obterem vantagens competitivas. Desse modo, a alta produtividade está
intimamente ligada com o sucesso da organização.
Nesse sentido, as perdas durante o processo produtivo se confrontam com o
incremento da produtividade, referentes ao aumento do rendimento global dos
equipamentos e do processo. Eliminar tais perdas tem sido o grande desafio das
organizações. Daí a importância da implantação da MPT como ferramenta que busca
atingir perda zero através de melhorias contínuas no processo. A MPT é uma filosofia que
objetiva a otimização da produção através da manutenção planejada, na qual promove a
participação de todos os funcionários em prol da eliminação dos zeros da produção: zero
defeitos, zero acidente e zero quebra/falha. Assim, o processo produtivo gera produtos de
alta qualidade a custos competitivos e reduzido tempo de resposta, aumentando a satisfação
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dos clientes e, consequentemente, fortalecendo o posicionamento da organização no
mercado.
Entretanto, o sucesso da MPT pode ser beneficiado pela utilização de outras
ferramentas de vantagem competitiva, como o método de gestão de competências, o JIT e o
CQT, que também buscam como resultado final a satisfação dos clientes. Na verdade, elas
se complementam, uma serve de apoio à outra já que prevêem melhorias contínuas em
diferentes aspectos do processo. Assim, a utilização conjunta das ferramentas citadas
favorecem os resultados buscados, de forma a garantir vantagens para as organizações.
26
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de sua inserção no Sistema Toyota de Produção. Rio Grande do Sul, 2001. Disponível
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