FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO
RODOLFO ZERBINI
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DE FORNECEDORES
Um estudo de caso em uma grande instituição financeira
brasileira
SÃO PAULO
2006
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RODOLFO ZERBINI
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DE FORNECEDORES
Um estudo de caso em uma grande instituição financeira
brasileira
Dissertação apresentada ao Curso de
Mestrado Profissional em Administração
da FGV/EAESP para obtenção do título de
Mestre em Administração
Área de Concentração: Administração da
Produção
Orientador: Prof. Dr. Marcos Augusto de
Vasconcellos
SÃO PAULO
2006
RODOLFO ZERBINI
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DE FORNECEDORES
Um estudo de caso em uma grande instituição financeira
brasileira
Dissertação apresentada ao Curso de
Mestrado Profissional em Administração
da FGV/EAESP para obtenção do título de
Mestre em Administração
Área de Concentração: Administração da
Produção
Data de aprovação:
Banca examinadora:
Prof. Dr. Marcos Augusto de Vasconcellos
(orientador)
FGV/EAESP
Prof. Dr. Stavros Panagiotis Xanthopoylos
FGV/EAESP
Profa. Dra. Eliane Simões Martins
Universidade Estadual de Londrina - UEL
RESUMO
Este trabalho analisa como aprimorar um programa de avaliação de desempenho de
fornecedores de serviços jurídicos de cobrança de crédito imobiliário realizado em
uma grande instituição financeira brasileira.
A partir de revisão bibliográfica, determinou-se um escopo do gerenciamento de
fornecedores e restrições à sua aplicação, assim como a localização da avaliação de
desempenho de fornecedores neste escopo. Posteriormente, delineou-se um quadro
referencial para a avaliação de desempenho de fornecedores composto por quatro
dimensões: avaliação do sistema da qualidade do fornecedor, avaliação da gestão
empresarial empreendida pelo fornecedor, avaliação da adequação ao uso do
produto ou serviço fornecido e avaliação do relacionamento entre empresa e
fornecedor. Adicionalmente, foram detectados alguns pontos em outros processos
relativos ao gerenciamento de fornecedores que causam impacto na avaliação de
desempenho do fornecedor.
Por meio de entrevistas com membros da organização compradora e de um de seus
maiores fornecedores, verificou-se que o quadro referencial se mostrou adequado à
avaliação dos fornecedores de serviços jurídicos de cobrança de crédito imobiliário
e, dessa forma, puderam ser encontradas lacunas e sugestões de melhoria para o
programa em vigor, cumprindo o papel pretendido para o estudo de caso.
ABSTRACT
This work analyses how to enhance a performance assessment program for
suppliers of legal collection services for Real State Financing taken place in a huge
Brazilian financial institution.
From the bibliographic revision, it was possible to determine a scope of suppliers
management, restrictions concerned to its application and where the suppliers
performance assessment could fit in this scope. Then, a reference frame for suppliers
performance assessment has been designed involving four dimensions: supplier
quality system assessment, supplier business management assessment, product
fitness for use assessment and relationship between supplier and organization
assessment. Additionally, some issues which cause impact in supplier performance
assessment were detected in other processes related to supplier management.
After interviews with the members of the buyer organization and one of its relevant
suppliers, the reference frame turned to be adequate to the assessment program for
suppliers of legal collection services for Real State Financing, and as consequence,
gaps and suggestions for improving the actual program could be identified, reaching
the aim of this case research.
A meus pais
À Clarissa
AGRADECIMENTOS
À Juliana, minha irmã, pelo companheirismo de sempre.
Aos
professores
Marcos
Augusto
de
Vasconcellos
e
Stavros
Panagiotis
Xanthopoylos, pela orientação dada durante o desenvolvimento da dissertação.
Ao Luiz Antônio, pela confiança e pelo incentivo incessante ao meu desenvolvimento
pessoal e profissional.
Aos colegas de trabalho, em especial à Adriana, ao Diego, ao Ricardo e à Sônia, por
terem suprido com brilhantismo minhas ausências durante a realização do Mestrado
Profissional em Administração e por terem contribuído decisivamente na construção
deste trabalho.
À Cláudia e ao Sidney, pelo auxílio inestimável na elaboração desta dissertação.
Aos colegas de Mestrado Profissional em Administração, pela possibilidade de
aprendizado conjunto.
SUMÁRIO
1
2
3
Introdução ............................................................................................................1
1.1
Relevância do tema para a Administração de Empresas..............................1
1.2
Desenvolvimento do trabalho........................................................................6
Metodologia..........................................................................................................9
2.1
Justificativa para escolha da metodologia do estudo de caso ......................9
2.2
Etapas de desenvolvimento do estudo de caso..........................................10
2.3
Limitações da metodologia .........................................................................13
Gerenciamento de fornecedores........................................................................14
3.1
Trilogia de Juran aplicada às relações com fornecedores ..........................14
3.2
Restrições à aplicação do gerenciamento de fornecedores........................18
3.2.1
Os custos do gerenciamento de fornecedores.....................................18
3.2.2
Gerenciamento de Fornecedores segundo o tipo de insumo ..............22
4
Referencial teórico inicial para a avaliação de desempenho de fornecedores...28
5
Avaliação do sistema da qualidade do fornecedor.............................................30
5.1
Prêmios da qualidade .................................................................................30
5.1.1
Malcolm Baldrige National Quality Award ............................................31
5.1.2
Prêmio Nacional da Qualidade ............................................................32
5.1.3
European Foundation for Quality Management Excellence Award ......33
5.1.4
The Deming Aplication Prize................................................................34
5.1.5
Comparativo entre os prêmios da qualidade .......................................36
5.2
Gestão da Qualidade Total e o conteúdo de referência para a avaliação do
sistema da qualidade do fornecedor......................................................................38
5.3
Certificações externas e próprias como formas de avaliar o sistema da
qualidade ...............................................................................................................39
6
5.3.1
Padrão ISO 9000 .................................................................................39
5.3.2
Outras certificações externas...............................................................40
5.3.3
Certificações próprias ..........................................................................41
5.3.4
Conclusão sobre as certificações ........................................................41
Avaliação da gestão empresarial empreendida pelo fornecedor........................42
6.1
Avaliação financeira do fornecedor .............................................................42
6.1.1
6.2
Modelo de avaliação de empresas de Matarazzo (1995) ....................44
Avaliação operacional do fornecedor ..........................................................46
6.2.1
Avaliação da capacidade produtiva do fornecedor ..............................46
6.2.2
Iniciativas em pesquisa e desenvolvimento .........................................48
6.2.3
Iniciativas de desenvolvimento de sistemas para intercâmbio de
informações........................................................................................................50
6.3
Conteúdo de referência para a avaliação da gestão empresarial
empreendida pelo fornecedor ................................................................................52
7
Avaliação da adequação ao uso do produto ou serviço fornecido .....................53
7.1
Objetivos de desempenho e pacote de valor para o cliente........................53
7.2
Importância relativa das categorias de avaliação .......................................55
7.3
Elaboração de indicadores e metas ............................................................56
7.4
Conteúdo de referência para a avaliação da adequação ao uso do produto
ou serviço fornecido...............................................................................................57
8
Avaliação do relacionamento entre empresa e fornecedor ................................58
8.1
Critérios de avaliação de fornecedores aplicados com freqüência por
algumas empresas pesquisadas ...........................................................................58
8.2
Alguns aspectos envolvidos no relacionamento entre empresa e fornecedor
e sua importância para a organização...................................................................65
8.3
Conteúdo de referência para a avaliação do relacionamento entre empresa
e fornecedor...........................................................................................................71
9
Alguns pontos de impacto na avaliação de desempenho do fornecedor ...........73
9.1
Negociação e formalização do contrato de fornecimento ...........................73
9.2
Tamanho da base de fornecedores ............................................................77
9.3
Pontos de referência na análise da negociação e a formalização de
contratos de fornecimento e do tamanho da base de fornecedores ......................78
10
Quadro referencial para a avaliação de desempenho do fornecedor .............79
11
Descrição do programa de avaliação de desempenho em estudo e do
contexto em que se insere ........................................................................................82
11.1
Descrição da organização em estudo .........................................................82
11.2
Descrição do serviço fornecido em estudo .................................................82
11.3
Descrição do fornecedor entrevistado.........................................................84
11.4
Importância do serviço prestado .................................................................86
11.5
Descrição do programa de avaliação de desempenho de fornecedores de
serviços jurídicos de cobrança de crédito imobiliário.............................................88
12
Análise das entrevistas...................................................................................90
12.1
Avaliação atual do desempenho de fornecedores ......................................90
12.2
Análise da avaliação do sistema da qualidade do fornecedor ....................91
12.2.1
Liderança .............................................................................................91
12.2.2
Visão, estratégias e políticas ...............................................................92
12.2.3
Envolvimento de toda a organização ...................................................93
12.2.4
Gestão dos recursos............................................................................94
12.2.5
Sistemas de gestão que incorporem garantia da qualidade, custos,
entrega, ambiente e segurança..........................................................................95
12.2.6
Desenvolvimento dos recursos humanos ............................................96
12.2.7
Gestão de processos e operações ......................................................97
12.2.8
Satisfação dos clientes ........................................................................98
12.2.9
Melhoria contínua ................................................................................99
12.3
Avaliação da gestão empresarial empreendida pelo fornecedor ................99
12.3.1
Análise financeira.................................................................................99
12.3.2
Análise operacional............................................................................101
12.4
Avaliação da adequação ao uso do produto ou serviço fornecido ............103
12.4.1
Categorias de avaliação ....................................................................103
12.4.2
Indicadores ........................................................................................105
12.4.3
Metas .................................................................................................106
12.5
Avaliação do relacionamento entre empresa e fornecedor .......................106
12.5.1
Envolvimento da alta direção das empresas compradora e fornecedora
no relacionamento............................................................................................107
12.5.2
Trabalho em conjunto para detecção e correção de falhas ...............108
12.5.3
Desenvolvimento integrado de competência técnica .........................109
12.5.4
Compartilhamento de informações de forma estruturada ..................109
12.5.5
Compartilhamento de conhecimento e transferência de tecnologia de
forma estruturada.............................................................................................110
12.6
Alguns pontos de impacto na avaliação de desempenho do fornecedor ..111
12.6.1
Processo de negociação para contratação do fornecedor.................111
12.6.2
Contrato de fornecimento ..................................................................112
12.6.3
Base de fornecedores reduzida .........................................................113
13
Conclusão.....................................................................................................115
14
Referências ..................................................................................................121
ÍNDICE DE ESQUEMAS, QUADROS E TABELA
Esquema 1: Modelo metodológico de monografia de estudo de caso ......................11
Esquema 2: Trilogia de Juran....................................................................................14
Esquema 3: Modelo de estratégia de suprimentos ...................................................24
Esquema 4: Critérios do Malcolm Baldrige National Quality Award ..........................32
Esquema 5: Modelo de Excelência da Gestão do Prêmio Nacional da Qualidade ...33
Esquema 6: Modelo de Excelência do European Foundation for Quality..................34
Esquema 7: Categorias básicas do Deming Aplication Prize ....................................35
Esquema 8: Etapas do processo de tomada de decisão ..........................................44
Quadro 1: Evidências da representatividade dos insumos adquiridos de fornecedores
por indústria .........................................................................................................2
Quadro 2: Situações relevantes para diferentes estratégias de pesquisa.................10
Quadro 3: Etapas dos três processos de gerenciamento da qualidade ....................15
Quadro 4: Trilogia de Juran aplicada às relações com fornecedores........................16
Quadro 5: As etapas que compõem os processos gerenciais da Trilogia de Juran
aplicada às relações com fornecedores .............................................................17
Quadro 6: Custos em compras..................................................................................21
Quadro 7: Comparando relacionamentos duradouros de baixo envolvimento com
parcerias estratégicas ........................................................................................23
Quadro 8: Implicações do modelo de estratégia de suprimentos..............................25
Quadro 9: Matriz de portfolio de insumos..................................................................26
Quadro 10: Comparação dos critérios dos prêmios da qualidade.............................37
Quadro 11: Resumo da avaliação financeira segundo o Modelo de avaliação de
empresas ...........................................................................................................46
Quadro 12: Categorias e critérios de avaliação de desempenho dos fornecedores da
indústria automobilística americana e de seus fornecedores diretos e indiretos60
Quadro 13: Ordem de importância das categorias de avaliação de desempenho dos
fornecedores da indústria automobilística americana e de seus fornecedores
diretos e indiretos...............................................................................................61
Quadro 14: Categorias e critérios de avaliação de desempenho do fornecedor
utilizados por membros do Institute for Supply Management – ISM (EUA)........64
Quadro 15: Quadro referencial para avaliação de desempenho do fornecedor........80
Quadro 16: Referencial para avaliação dos alguns pontos de impacto na avaliação
de desempenho de fornecedores.......................................................................81
Tabela 1: Processos de negócios com expectativas de terceirização.........................3
1
1
Introdução
1.1
Relevância do tema para a Administração de Empresas
A forma como as organizações se relacionam com seus fornecedores é um tópico
que vem ganhando importância no campo da Administração de Empresas. O alto
índice de itens comprados pelas organizações em relação aos itens por elas próprias
produzidos, o aumento da quantidade de processos terceirizados e os impactos dos
produtos e serviços fornecidos na qualidade, no resultado financeiro e na imagem da
empresa compradora são fatores que mostram a importância de um eficaz processo
de gerenciamento dos fornecedores. A seguir, cada um desses tópicos será
analisado com maior profundidade.
Em geral, as empresas se valem fortemente de insumos adquiridos de fornecedores
externos. Degraeve e Roodhooft (2001, p. 22) mencionam que produtos e serviços
comprados pelas organizações são responsáveis, em média, por mais de 60% de
seus custos totais. A prática de subcontratar produtos e serviços é adotada
extensivamente. Ela pode ser encontrada na manufatura e em serviços; no setor
público e no privado; em todas as regiões geográficas; e em médias e grandes
empresas (BRESNAN E FOWLER, 1994, p. 849). O quadro a seguir ilustra esse
fato:
2
Evidências da representatividade dos insumos
Indústria
adquiridos de fornecedores
•
As 100 maiores indústrias manufatureiras americanas
gastaram, em 2002, o equivalente a 48 centavos em
compras para cada dólar de vendas, de acordo com a
revista Purchasing, contra 43 centavos em 1996 (LIKER E
CHOI, 2004, p. 104);
Manufatureira em geral
•
Uma empresa típica gasta 55% de suas receitas em
insumos comprados de outras empresas (TULLY, 1995, p.
75; MONCZKA, TRENT E HANDFIELD, 1998, p. 282);
•
Uma típica empresa manufatureira japonesa compra o
equivalente a 69% do valor dos produtos que fabrica
(DYER E SINGH, 1998).
Metalúrgica
•
Petroquímica
•
Serviços
•
outras firmas (DEGRAEVE E ROODHOOFT, 2001, p. 22).
90% dos custos totais são relativos a itens fornecidos por
outras firmas (DEGRAEVE E ROODHOOFT, 2001, p. 22).
35% dos custos totais são relativos a itens fornecidos por
outras firmas (DEGRAEVE E ROODHOOFT, 2001, p. 22).
•
Automobilística
75% dos custos totais são relativos a itens fornecidos por
Os fornecedores das montadoras são responsáveis por
70% do valor de um veículo (DYER E NOBEOKA, 2000, p.
346).
Quadro 1: Evidências da representatividade dos insumos adquiridos de fornecedores por
indústria
Fonte: adaptado de Liker e Choi (2004), Tully (1995), Monczka, Trent e Handfield (1998), Dyer e
Singh (1998), Degraeve e Roodhooft (2001) e Dyer e Nobeoka (2000)
A grande representatividade de insumos obtidos por fornecimento externo foi
alavancada, no final do século passado, pelo fenômeno da terceirização
(DAVENPORT, 2005, p. 101). Gottfredson, Puryear e Philips (2005, p. 133), em
referência à pesquisa realizada pela Bain, indicam que 82% das grandes empresas
na Europa, Ásia e América do Norte possuem algum tipo de acordo envolvendo
terceirização. Em uma pesquisa publicada pela Financial Executive, estimou-se que,
3
em 2006, os gastos com terceirização de serviços financeiros e de contabilidade
chegariam a US$ 65 bilhões, um crescimento anual composto de 12,3%,
considerando um período de cinco anos (F&A, 2004, p. 51).
O fenômeno da terceirização atinge os mais variados tipos de processos, como
demonstrado na tabela abaixo:
Tabela 1: Processos de negócios com expectativas de terceirização
Processos de negócios
Expectativa de
terceirização
Finanças e Contabilidade
29%
Recursos Humanos
29%
Outros
22%
Serviço ao Consumidor/ Centrais de Atendimento Telefônico
21%
Logística
16%
Marketing
16%
Compras
15%
E-learning/ Treinamento
11%
Fonte: F&A (2004, p. 52, tradução nossa)
Também no setor de serviços a terceirização ganha força. Executivos manifestaram
que esperam aumentar seus gastos com compras em todos os tipos de serviços,
incluindo Tecnologia de Informação, Marketing, Propaganda, Relações Públicas e
Serviços Jurídicos. Esse resultado é proveniente de pesquisa mencionada por Zid
(2005) e realizada pela RainToday.com, uma provedora americana de serviços de
marketing para empresas de serviços profissionais, junto a cerca de 200 executivos
que representam US$ 1,6 bilhão em compras.
Por trás do crescente movimento de terceirização, as organizações estão buscando
benefícios como:
4
•
Redução de custos (DAVENPORT, 2005, p. 102; LIKER E CHOI, 2004, p. 104),
inclusive com a diminuição do quadro de funcionários (JOHNSON, 2003, p. 3).
Kern, Willcocks e van Heck (2002, p. 47) relatam que, no ambiente de Tecnologia
da Informação, a terceirização permite cortes de despesas na ordem de 10% a
40%, além de proporcionar melhoria no controle e na transparência dos custos e
aumento do fluxo de caixa;
•
Redução de ativos (DAVENPORT, 2005, p. 102);
•
Melhoria de qualidade (LIKER E CHOI, 2004, p. 106);
•
Aumento de flexibilidade (DAVENPORT, 2005, p. 102);
•
Melhoria de serviços (JOHNSON, 2003, p. 3);
A terceirização permite que a empresa se concentre em suas competências centrais
(core competencies), que representam “o conhecimento coletivo na organização,
especialmente como coordenar diversas habilidades de produção e integrar
múltiplas correntes de tecnologia” (PRAHALAD E HAMEL, 1990, p. 82, tradução
nossa). Sendo assim,
“(...) as reais fontes de vantagem serão encontradas na capacidade da
direção em consolidar as tecnologias existentes em toda a organização e as
habilidades de produção em competências que permitam que negócios
individuais se adaptem rapidamente a oportunidades dinâmicas”
(PRAHALAD E HAMEL, 1990, p. 82).
Ao terceirizar atividades de forma a enfatizar suas competências centrais, a empresa
pode utilizar seus recursos e talentos para aumentar sua competitividade (QUINN E
HILMER, 1994), além de contar com os pontos fortes de seus fornecedores, por
meio de seus conhecimentos especializados (DAVENPORT, 2005, p. 102). Dessa
forma, é possível o desenvolvimento de novos processos e produtos mais
rapidamente do que o realizado pelos rivais (LIKER E CHOI, 2004, p. 106).
Uma participação tão intensa de fornecedores externos, retratada pelos fatos
descritos até o momento, gera impactos na qualidade dos produtos e serviços
disponibilizados pela empresa a seus clientes. Crosby1 (1989), citado por Monczka,
Trent e Handfield (1998, p. 238) menciona que os fornecedores são responsáveis
1
CROSBY, P. Quality is free. New York: McGraw Hill, 1989
5
por 50% dos problemas de qualidade detectados nos produtos feitos por uma
organização. Romano (2002, p. 982) argumenta que o nível de qualidade entregue
ao consumidor final é o resultado das práticas de gestão da qualidade de cada um
dos elos da cadeia de suprimentos. Uma organização pode ter o melhor sistema
interno da qualidade, mas sem matérias-primas de alta qualidade e livres de
defeitos, o processo tornar-se-á inválido. Choi e Hartley (1996, p. 333), discorrendo
sobre a indústria automobilística norte-americana, assinalam a importância dos
fornecedores sobre a competitividade da cadeia de suprimentos como um todo.
Os impactos na qualidade trazem como conseqüência efeitos na imagem e na
reputação da empresa junto ao mercado (WOMACK, JONES E ROOS, 1990, p.
144), uma vez que os fornecedores interagem com os clientes da organização por
meio dela própria. Como estágio final dessa cadeia de impactos, a má qualidade
produz danos ao resultado financeiro da empresa (MONCZKA, TRENT E
HANDFIELD, 1998, p. 279).
A avaliação de desempenho dos fornecedores compartilha com o gerenciamento
das relações com fornecedores, da qual faz parte, os motivos apresentados
anteriormente para justificar sua relevância no âmbito da Administração de
Empresas. No entanto, vale destacar alguns motivos que indicam mais
especificamente porque a organização deve prestar atenção à avaliação de
desempenho de seus fornecedores.
Uma adequada avaliação de desempenho é uma fonte de informação sobre o
cumprimento das expectativas existentes na relação entre empresa e fornecedor.
(MONCZKA, TRENT E HANDFIELD, 1998, p. 238; SIMPSON, SIGUAW E WHITE,
2002). Dessa forma, ela atua como um meio de comunicação dentro da própria
empresa e dela com seus fornecedores, permitindo, por meio de feedback, ações de
melhoria e desenvolvimento de ambas as partes. A avaliação mostra ao fornecedor
que a organização reconhece a importância de seu desempenho e, assim, motiva e
direciona comportamentos, premiando e punindo (até com o término do contrato de
fornecimento, se for o caso) conforme o resultado da avaliação (MONCZKA, TRENT
E HANDFIELD, 1998, p. 671; HOLLINGSWORTH, 1998).
6
Uma maneira de premiar o desempenho do fornecedor, indicando o desejo da
organização de que seu comportamento corrente seja mantido, é por meio do
aumento do volume de negócios concedido a ele (HOLLINGSWORTH, 1998).
McMillan (1990, p. 48) menciona o exemplo de uma empresa japonesa do ramo
eletrônico que utiliza o resultado da avaliação de desempenho de seus fornecedores
como base para a concessão de novos contratos. Por outro lado, a avaliação de
desempenho também tem sido utilizada como instrumento para a redução da base
de fornecedores, atitude defendida por autores como Donovan e Maresca (1999) e
Ishikawa (1986, p. 161) e verificada em empresas como a IBM e a Sun
Microsystems (REILLY, 1999).
Apesar da importância de avaliação de desempenho, pesquisa realizada por
SIMPSON, SIGUAW E WHITE (2002) entre membros do Institute for Supply
Management – ISM (EUA), mostrou que apenas 54,2% dos respondentes indicaram
que realizam uma avaliação formal de desempenho, sendo que um terço destas
avaliações foram considerados pelos autores como superficial, na melhor das
hipóteses.
Portanto, o alto índice de itens comprados em relação aos que as organizações
produzem, a crescente tendência à terceirização, a influência dos fornecedores nos
resultados da empresa compradora e na qualidade dos produtos ou serviços por ela
comercializados justificam a relevância de se tratar o gerenciamento de
fornecedores. O papel particular da avaliação de desempenho, foco desta
dissertação, também é relevante, pois propicia o alinhamento de expectativas entre
parceiros e indica os comportamentos desejados, assegurando o atendimento às
necessidades da empresa compradora.
1.2
Desenvolvimento do trabalho
Esta dissertação está organizada da maneira exposta a seguir.
O capítulo 2 traz a metodologia escolhida para a dissertação, suas etapas de
desenvolvimento e suas limitações.
7
O capítulo 3 mostra o escopo do gerenciamento de fornecedores, tendo por base a
Trilogia de Juran, e a situação da avaliação de desempenho neste contexto, além de
apresentar algumas restrições à sua aplicação. A finalidade deste capítulo é
proporcionar base para contextualizar o caráter estratégico dos serviços jurídicos de
cobrança de crédito imobiliário e justificar a aplicação de uma avaliação de
desempenho mais elaborada do que a atual.
No capítulo 4, é apresentado o referencial teórico inicial para a avaliação de
desempenho do fornecedor: os conceitos de Donovan e Maresca (1999), baseados
na Trilogia de Juran.
Do capítulo 5 ao 8, são introduzidos os quatro tipos de avaliações empregadas como
referenciais para medir o desempenho do fornecedor:
•
Avaliação do sistema da qualidade do fornecedor (capítulo 5);
•
Avaliação da gestão empresarial empreendida pelo fornecedor (capítulo 6);
•
Avaliação da adequação ao uso do produto ou serviço fornecido (capítulo 7);
•
Avaliação do relacionamento entre empresa e fornecedor (capítulo 8).
O capítulo 9 menciona dois dos pontos de impacto na avaliação de desempenho
localizados em outras etapas do gerenciamento de fornecedores: a negociação e a
formalização de contratos de fornecimento e o tamanho da base de fornecedores.
O capítulo 10 consolida o que foi apresentado nos capítulos de 4 a 9, trazendo um
quadro referencial para a avaliação de desempenho de fornecedores.
O capítulo 11 descreve o programa de avaliação de desempenho em estudo e o
contexto em que ele se insere.
O capítulo 12 é dedicado à aplicação prática da teoria ao caso em estudo, aplicando
o quadro referencial relatado no Capítulo 10 à avaliação de desempenho de
fornecedores de serviços jurídicos de cobrança de crédito imobiliário, para tornar
possível a resposta à questão colocada nesta dissertação: “Como aprimorar a
avaliação de desempenho de fornecedores de serviços jurídicos de cobrança de
8
crédito imobiliário realizada por uma grande instituição financeira brasileira?” (essa
questão será explicada no próximo capítulo, juntamente com a metodologia).
O capítulo 13 menciona as conclusões da dissertação.
O capítulo 14 informa as referências utilizadas neste trabalho.
9
2
Metodologia
2.1
Justificativa para escolha da metodologia do estudo de caso
A metodologia escolhida para esta dissertação foi o estudo de caso, que, juntamente
com experimentos, levantamentos, pesquisas históricas e análise de informação em
arquivos, é uma das formas possíveis de pesquisa (YIN, 2001, p. 19).
Três condições definem as vantagens e desvantagens próprias de cada uma das
formas de pesquisa acima citadas (YIN, 2001, p.24):
•
O tipo de questão proposto na pesquisa: por exemplo, responder “como”, “por
que”, “quem”, “o que”, dentre outras questões;
•
O controle que o pesquisador possui sobre os eventos comportamentais efetivos;
•
O foco em fenômenos históricos, em oposição a fenômenos contemporâneos.
A estratégia do estudo de caso é a preferida para questões do tipo “como” e “por
que” e para o exame de acontecimentos contemporâneos, quando não se podem
manipular comportamentos relevantes (YIN, 2001, p. 27).
No caso da presente dissertação, a questão proposta é:
Como aprimorar a avaliação de desempenho de fornecedores de serviços
jurídicos de cobrança de crédito imobiliário realizada por uma grande
instituição financeira brasileira?
Não há controle do pesquisador em eventos comportamentais específicos, dado que
a avaliação de desempenho é uma atividade que está inserida em um contexto de
relacionamento que envolve quase duas centenas de fornecedores de diferentes
perfis, considerando-se variáveis como tamanho de empresa, região geográfica e
histórico de prestação de serviço, dentre outras.
10
O fenômeno é contemporâneo, pois, como já exposto, o gerenciamento de
fornecedores é um processo que ganhou força no final do século XX. Além disso, a
avaliação de desempenho em foco é realizada há aproximadamente um ano.
Assim, das estratégias de pesquisa mencionadas (experimentos, levantamentos,
pesquisas históricas, análise de informação em arquivos e estudo de caso), a única
que está adequada às respostas anteriores é o estudo de caso, como mostra o
quadro a seguir:
Estratégia
Experimento
Forma de
Exige controle
Focaliza
questão de
sobre eventos
acontecimentos
pesquisa
comportamentais?
contemporâneos?
Sim
Sim
Não
Sim
Não
Sim/Não
Como, por que
Quem, o que,
Levantamento
onde, quantos,
quanto
Análise de
arquivos
Quem, o que,
onde, quantos,
quanto
Pesquisa histórica
Como, por que
Não
Não
Estudo de caso
Como, por que
Não
Sim
Quadro 2: Situações relevantes para diferentes estratégias de pesquisa
Fonte: COSMOS Corporation, citado por YIN (2001, p. 24)
Mais especificamente, pode-se caracterizar a estratégia adotada nesta dissertação
como um estudo de caso único de caráter exploratório, pois ele se concentra em
explorar apenas um programa de avaliação de desempenho de fornecedores.
2.2
Etapas de desenvolvimento do estudo de caso
Como seqüência de desenvolvimento do estudo de caso, observou-se o modelo
metodológico proposto por Tachizawa (2002, p. 55), expresso no esquema abaixo:
11
Escolha do assunto/Delimitação do tema
Bibliografia pertinente ao tema
(Área específica sob estudo)
Levantamento de dados da
organização sob estudo
Fundamentação teórica
Caracterização da organização
Análise e interpretação das informações
Conclusões e resultados
Esquema 1: Modelo metodológico de monografia de estudo de caso
Fonte: Tachizawa (2002, p. 55)
Em relação ao cumprimento das etapas do modelo metodológico, foi realizada,
primeiramente, a escolha do tema (avaliação de desempenho de fornecedores).
Delimitou-se a análise a somente um programa de avaliação de desempenho de
fornecedores, praticado para serviços jurídicos de cobrança de crédito imobiliário em
uma grande instituição financeira nacional, o qual passou a ser a unidade de análise.
Com relação à fundamentação teórica, foi analisada a bibliografia pertinente ao
tema, consultando-se livros, revistas e jornais acadêmicos, publicados tanto no
Brasil quanto no exterior. A fundamentação teórica permitiu delinear um quadro
referencial para a avaliação de desempenho de um fornecedor, a partir do qual se
fez possível responder à questão: “Como aprimorar a avaliação de desempenho de
fornecedores de serviços jurídicos de cobrança de crédito imobiliário realizada por
uma grande instituição financeira brasileira?”.
O levantamento de dados foi obtido por meio de entrevistas com pessoas-chave da
organização e com representantes de um de seus maiores fornecedores; registros
em arquivos relativos ao desempenho financeiro da organização e dados de perfis
12
de fornecedores; documentação, composta por relatórios de avaliação de
desempenho de fornecedores e contratos de prestação de serviço; e observação
participante, já que o pesquisador trabalha na organização em foco. Com base
nesse levantamento, foi possível realizar a caracterização da organização em
análise. Além de enriquecer o estudo de caso, a escolha de várias fontes de
evidência ocorreu para minimizar o risco da visão tendenciosa da observação
participante (YIN, 2001, p. 108), unindo a vantagem de percepção proporcionada por
ela e pelas entrevistas à precisão dos registros em arquivo e à estabilidade da
documentação, já que ela não foi criada como resultado do estudo de caso (YIN,
2001, p. 109).
As três pessoas-chave da organização que foram entrevistadas são as responsáveis
pela seleção, contratação e administração do relacionamento com os fornecedores
em estudo. Os entrevistados da empresa fornecedora foram seus dois únicos sócios.
Nas entrevistas, foi utilizado o seguinte roteiro:
1. Foi solicitada a cada entrevistado a descrição de avaliação de desempenho de
fornecedores atualmente realizada para os prestadores de serviços jurídicos de
cobrança de crédito imobiliário;
2. Foi descrito pelo pesquisador a cada entrevistado o quadro referencial construído
para a avaliação de desempenho após a revisão bibliográfica;
3. Foi solicitado que cada entrevistado verificasse se havia esquecido de algum
ponto da avaliação atual, funcionando o quadro referencial como um check list;
4. Foi pedido a cada entrevistado que mencionasse se considerava relevante a
avaliação de cada um dos pontos que compunham o quadro de referência.
As entrevistas foram realizadas entre fevereiro e março de 2006.
Por fim, a análise e a interpretação das informações foram efetuadas pelo
pesquisador mediante revisão cuidadosa do material coletado e tomando por base
sua experiência com o assunto estudado e o conhecimento adquirido na fase de
fundamentação teórica, permitindo a tabulação de análises e conclusões seguindo a
estrutura desenhada durante a fundamentação teórica e que reflete o quadro
referencial construído para a avaliação de fornecedores críticos para a organização.
13
2.3
Limitações da metodologia
Duas preocupações essenciais recaem sobre a metodologia empregada nesta
dissertação. A primeira delas já foi mencionada: o uso da observação participante.
Para minimizar essa limitação, foram adicionadas outras fontes de evidência ao
estudo de caso.
Outra possível limitação da metodologia abordada nesta dissertação diz respeito a
uma crítica comum aos estudos de caso, relatada por Yin (2001, p. 29): a pouca
base que eles fornecem para uma “generalização científica”. Entretanto, isso não
representa um problema para este estudo de caso, pois a metodologia propicia base
suficiente para responder à questão colocada (“Como aprimorar a avaliação de
desempenho de fornecedores de serviços jurídicos de cobrança de crédito
imobiliário realizada por uma grande instituição financeira brasileira?”), que é focada
em um programa de avaliação específico em uma organização.
14
3
Gerenciamento de fornecedores
Na Introdução, enfatizou-se a relevância de se tratar o tema gerenciamento de
fornecedores. Neste capítulo, serão apresentados os contornos do que será tratado
como gerenciamento de fornecedores no âmbito desta dissertação. A delimitação de
escopo será realizada com o auxílio da Trilogia de Juran aplicada às relações com
fornecedores, a qual será apresentada a seguir. Posteriormente, ainda neste
capítulo, serão apresentadas algumas restrições ao emprego do gerenciamento de
fornecedores como delineado pela Trilogia de Juran.
3.1
Trilogia de Juran aplicada às relações com fornecedores
Na visão de Juran (1999), o gerenciamento da qualidade requer o uso extensivo de
três processos gerenciais, que formam a Trilogia de Juran, conforme ilustrado no
esquema a seguir:
Planejamento
da qualidade
Controle da
qualidade
Melhoria da
qualidade
Esquema 2: Trilogia de Juran
Fonte: adaptado de JURAN (1999, p. 2.5, tradução nossa)
Os três processos que fazem parte da Trilogia de Juran são compostos por uma
série de etapas, mencionadas a seguir:
15
Planejamento da
Qualidade
• Estabelecer metas de
qualidade
• Identificar quem são os
clientes
• Determinar quais as
necessidades dos
clientes
Controle da
Qualidade
Melhoria da
Qualidade
• Avaliar o desempenho
atual
• Provar a necessidade
• Comparar o desempenho
atual com as metas de
qualidade
• Identificar os projetos de
melhoria
• Atuar nas diferenças
• Desenvolver
especificações de
produtos que atendam às
necessidades dos
clientes
• Desenvolver processos
capazes de realizar os
produtos especificados
• Estabelecer a infra-estrutura
• Estabelecer as equipes de
projeto
• Prover recursos,
treinamento e motivação às
equipes para:
- Diagnosticar as causas
- Estimular soluções
• Estabelecer controles para
manter os ganhos
• Estabelecer controle de
processos e implementálos
Quadro 3: Etapas dos três processos de gerenciamento da qualidade
Fonte: JURAN (1999, p. 2.6, tradução nossa), adaptado de JURAN (1989)
2
Com base no quadro anterior, já é possível notar que o tema desta dissertação
(avaliação de desempenho de fornecedores) está relacionado ao processo de
controle da qualidade. Para tornar esse fato ainda mais claro, será apresentada a
seguir a Trilogia de Juran aplicada a relações com fornecedores. Ressalte-se que
essa trilogia é uma abordagem conceitual que pode ser aplicada em vários campos,
como, por exemplo, finanças (JURAN, 1999, p. 2.5).
2
JURAN, J. M. The quality trilogy: a universal approach to managing for quality. Wilton: Juran
Institute, 1989.
16
Processo
Definição
Processo
Definição
Planejamento da
Qualidade
A atividade de
desenvolver produtos
e processos de
acordo com as
necessidades do
cliente
Planejamento em
relações com
fornecedores
A atividade de
identificar as
necessidades do
cliente e desenvolver
uma estratégia de
suprimento para
atender a essas
necessidades
Controle da
Qualidade
A atividade de avaliar
o desempenho atual,
compará-lo com as
metas e atuar nas
diferenças
Controle em
relações com
fornecedores
A atividade de
mensurar e avaliar o
desempenho dos
fornecedores e
selecionar os poucos
e vitais fornecedores
capazes de otimizar o
desempenho.
Melhoria da
Qualidade
A atividade de elevar
o desempenho da
qualidade a padrões
nunca atingidos
Melhoria em
relações com
fornecedores
A atividade de
identificar e atuar nas
oportunidades de
melhoria do processo
de suprimento
Quadro 4: Trilogia de Juran aplicada às relações com fornecedores
Fonte: Donovan e Maresca (1999, p. 21.18, tradução nossa)
Note-se que o processo de controle em relações com fornecedores já indica
claramente que dentro dele está o tema da dissertação, o que ficará cristalino no
próximo quadro, que mostra a abertura das etapas dos processos que integram a
Trilogia de Juran e indica a avaliação de desempenho do fornecedor como a etapa
C5.
17
Planejamento
P1.
P2.
P3.
P4.
P5.
P6.
P7.
P8.
Documentar as atividades de compra passadas, presentes e futuras da
organização
Identificar um produto ou serviço que represente tanto alto custo quanto alta
criticidade para o negócio
Para o produto ou serviço identificado no item 2, montar uma equipe
multifuncional para definir as necessidades de suprimento do cliente e para
desenvolver uma estratégia de suprimento que atenda essa necessidade
Determinar as necessidades de suprimento do cliente
Analisar a estrutura, a capacidade e as tendências da indústria de
suprimentos
Analisar os componentes do custo total de propriedade do produto ou
serviço
Traduzir as necessidades do cliente em um processo de suprimento que o
satisfaça e propicie a oportunidade de gerenciar e otimizar o custo total de
propriedade
Obter endosso da direção para implementar o processo de suprimento
Controle
C1.
C2.
C3.
C4.
C5.
Criar uma equipe multifuncional, responsável pelo gerenciamento, pela
mensuração e pela avaliação do desempenho da cadeia de suprimentos
estabelecida na fase de planejamento
Determinar métricas críticas de desempenho
Determinar padrões mínimos de desempenho
Reduzir a base de fornecedores
Avaliar o desempenho do fornecedor
Melhoria
M1.
M2.
M3.
M4.
M5.
Formação de equipe conjunta
Redução de custos
Aumento de valor
Intercâmbio de informações
Compartilhamento de recursos
Quadro 5: As etapas que compõem os processos gerenciais da Trilogia de Juran aplicada às
relações com fornecedores
Fonte: adaptado de Donovan e Maresca (1999, p. 21.18 – 21.25)
18
Portanto, está delimitado o contorno dos processos que compõem o que será
denominado de gerenciamento de fornecedores nesta dissertação e está
caracterizada a avaliação de desempenho de fornecedores como uma etapa do
processo de controle da qualidade nas relações com fornecedores.
3.2
Restrições à aplicação do gerenciamento de fornecedores
É possível notar que o escopo do gerenciamento de fornecedores como exposto na
seção anterior abrange uma significativa quantidade de atividades, permitindo
antever sua implicação em termos de custos para a organização, o que será
explorado a seguir. Posteriormente, considerando a questão dos custos, será
delimitado o universo de insumos ao qual será aplicado o gerenciamento de
fornecedores e a avaliação de desempenho que o compõe, de acordo como eles
são tratados nesta dissertação.
3.2.1
Os custos do gerenciamento de fornecedores
Brickley, Smith e Zimmerman (2004, p. 521) analisam alguns fatores que tornam o
custo das transações de mercado, como são as que unem a organização aos seus
fornecedores, maiores que o custo das transações que ocorrem dentro das fronteiras
da organização:
•
Necessidade de desenvolvimento de ativos específicos à firma: “Ativos que
são substancialmente mais valiosos em seu uso atual do que em sua segunda
melhor alternativa de utilização são chamados de ativos específicos à firma”
(BRICKLEY, SMITH E ZIMMERMAN, 2004, p. 522). Segundo Williamson3 (1985
apud BRICKLEY, SMITH E ZIMMERMAN, 2004, p. 522), existem quatro tipos
mais comuns de especificidades de ativos:
3
WILLIAMSON, O. E. The economic institutions of capitalism. New York: Free Press, 1985
19
o Especificidade da planta: o ativo não pode ser transportado facilmente
e o fato de estar localizado em uma determinada área o torna útil
apenas para uma certa quantidade de fornecedores e compradores;
o Especificidade do ativo físico: o ativo possui características físicas que
o fazem útil somente para alguns compradores;
o Especificidade do ativo humano: a transação entre fornecedor e
comprador necessita de conhecimento especializado para que
aconteça;
o Ativos dedicados: uma expansão de instalações que é necessária
apenas para atender uma pequena quantidade de compradores.
•
Necessidade de garantir qualidade: quando a qualidade de um insumo é
essencial para o sucesso de um produto, a organização incorre em custos ao
desempenhar atividades como:
o Elaboração de contratos que contenham incentivos adequados para
que o fornecedor garanta a qualidade;
o Monitoramento dos fornecedores.
•
Necessidade de reduzir Impactos de decisões isoladas dentro da cadeia de
suprimentos: a organização pode ter dificuldades em motivar seus parceiros,
como seus fornecedores, a investirem recursos suficientes para manter a
reputação de seus produtos e serviços e a lealdade dos consumidores. Se um
fornecedor, por exemplo, reduzir seu custo em detrimento da qualidade entregue,
ele absorverá todo o benefício financeiro, mas arcará apenas com parte do ônus
de ter fornecido um serviço ou produto de baixa qualidade ao consumidor final, já
que o prejuízo será repartido com a organização compradora. Assim, para evitar
essa situação, a organização terá custos ao projetar incentivos adequados,
retratá-los em contratos e acompanhar a qualidade entregue. Nessa linha, outro
aspecto que gera dispêndio de esforços e recursos é a coordenação das
decisões
dentro
independentes.
da
cadeia
de
suprimentos,
formada
por
empresas
20
Williamson4 (1985), North5 (1990) e Hennant6 (1993), todos citados por Dyer (1997,
p. 536) enfatizam que, nas transações de mercado, existem custos associados a:
•
Busca: coleta de informações para identificar e avaliar potenciais parceiros de
negócio;
•
Contratação: negociação e elaboração de acordo ou contrato;
•
Monitoramento: acompanhamento do acordo para assegurar que as partes
cumpram o compromisso assumido entre elas;
•
Execução judicial do contrato: sanção em caso de não cumprimento do acordo.
Degraeve e Roodhooft (2001) argumentam que o preço de compra de mercadorias e
serviços representa apenas parte do custo total de obtenção desses insumos, sendo
poucos os executivos que sabem precisamente a magnitude dos custos envolvidos
com compras e onde eles ocorrem. Os autores citam como exemplo a Usinor, uma
multinacional do ramo siderúrgico, que descobriu que estes custos em um grupo de
produtos era 230% maior do que a direção da empresa acreditava. Note-se no
quadro a seguir, que os custos indicados pelos autores no nível do fornecedor estão
associados à sua contratação e ao seu controle, abrangendo atividades como
administração, acompanhamento e treinamento. Degraeve e Roodhooft (2001) ainda
revelam custos no nível do pedido e da unidade de produto, que estão relacionados
à administração da cadeia de suprimentos.
4
WILLIAMSON, O. E. The economic institutions of capitalism. New York: Free Press, 1985
NORTH, D. C. Institutions, institutional change and economic performance. Cambridge:
Cambridge University Press, 1990
6
HENNANT, J. F. Explaining the swollen middle: why most transactions are a mix of “market” and
“hierarchy”. Organization Science, v. 4, n. 4, 1993, p. 529 – 547
5
21
Nível do Fornecedor
Aquisição
Caixa
• Descontos na
compra total
Não-caixa
• Custos da
avaliação de
fornecedores
• Custos da
elaboração da
proposta de
fornecimento
• Custos de
administração do
contrato
• Custos do
acompanhamento
dos fornecedores
• Custo de
mudança de
fornecedor
Nível da Unidade de Produto
Nível do Pedido
Caixa
• Custo ou
economia no atraso
nos pagamentos
Não-caixa
• Custos do pedido
Recepção
Posse
• Custos de litígio
por quebra de
contrato
Utilização
Eliminação
• Custos de
engenharia
• Custos de
treinamento de
pessoal
• Custos de
adaptação de
sistema
• Custos de
transporte externo
• Custos do
recebimento
• Custos da fatura e
do processo de
pagamento
• Custos dos testes
de quantidade
• Custos dos testes
de qualidade
• Custos de litígio
por problemas com
a qualidade
• Custos de
transporte interno
Caixa
• Preço
• Descontos do
produto
Não-caixa
• Custos do serviço
de instalação e
montagem
•Custos de teste
• Custos de
armazenamento
• Custos do pedido
• Custos do
controle de
qualidade
•Custos do atraso
de produção
• Custos da coleta
de resíduos
• Eficiência
intrínseca
• Custos de troca
• Custos ou receitas
com reciclagem
• Tarifas ou receitas
com descartes
• Custos de falha
de produção
• Custos de falha
do produto
• Custos de
manutenção
• Custos de
instalação
• Custos de
remoção de
material obsoleto
• Custos de
administração dos
descartes
Quadro 6: Custos em compras
Fonte: DEGRAEVE E ROODHOOFT (2001, p. 23, tradução nossa)
Devido aos custos envolvidos no gerenciamento de fornecedores, é de se esperar
que os esforços nele empregados sejam distintos em função do insumo fornecido,
tópico que será abordado na seqüência.
22
3.2.2
Gerenciamento de Fornecedores segundo o tipo de insumo
Dyer, Cho e Chu (1998) sugerem que os fornecedores devem ser analisados
estrategicamente e segmentados em 2 grupos:
•
Fornecedores de insumos necessários, mas não estratégicos;
•
Fornecedores de insumos estratégicos.
Para o primeiro grupo, os autores indicam um relacionamento de baixo envolvimento
(arm's length), mas duradouro, caracterizado por uma interface única entre as
empresas (área de compras de uma com a área de vendas da outra), em que há
assistência mútua mínima, o preço é o principal requisito para a decisão de compras,
o desempenho do fornecedor pode ser contratado previamente e apenas proteções
contratuais apóiam os acordos entre as partes.
Para o segundo grupo, é proposta uma parceria estratégica, na qual as interfaces
entre as organizações são múltiplas, envolvendo áreas usuárias na empresa
compradores e áreas que projetam e realizam o produto ou serviço vendido na
empresa fornecedora. Além do contato constante entre os parceiros, há
investimentos mútuos na relação e, como capacidades e habilidades substituem
preço como base de escolha do fornecedor, o desempenho do fornecedor passa a
ser medido em termos não contratuais e elementos como a confiança entre as
partes proporcionam garantias de manutenção dos acordos firmados. O quadro
seguinte ilustra o que foi comentado.
23
Relacionamentos duradouros de
baixo envolvimento
Produto/Insumo
Características
Práticas de
gerenciamento do
fornecedor
Parcerias estratégicas
• Produtos padronizados/
commodities
• Produtos de arquitetura aberta
• Pouca ou nenhuma interação
com outros insumos
• Baixo grau de interdependência
entre fornecedor e comprador
(interdependência seqüencial)
• Insumos de baixo valor
• Produtos customizados, nãopadronizados
• Produtos de arquitetura fechada
• Múltipla interação com outros
insumos
• Alto grau de interdependência entre
fornecedor e comprador
(interdependência recíproca)
• Insumos de alto valor
• Única interface funcional (ex:
vendas e compras)
• Benchmarking de preço
• Assistência mínima (mínimo
investimento em compartilhar o
conhecimento das rotinas entre as
empresas)
• Desempenho do fornecedor pode
ser facilmente contratado ex-ante
• Salvaguardas contratuais são
suficientes para suportar acordos
• Múltiplas interfaces (ex.: Engenharia
da organização-Engenharia do
fornecedor, Produção da organizaçãoProdução do fornecedor)
•Benchmarking das capacidades e
habilidades
• Assistência substancial
(investimento substancial em
compartilhar o conhecimento das
rotinas entre as empresas)
• Desempenho do fornecedor em
aspectos não contratuais (ex.:
inovação, qualidade, receptividade) é
importante
• Acordos de auto-execução são
necessários para otimizar
performance (ex.: confiança,
participação acionária, etc.)
Quadro 7: Comparando relacionamentos duradouros de baixo envolvimento com parcerias
estratégicas
Fonte: Dyer, Cho e Chu (1998, p. 72, tradução nossa)
Donovan e Maresca (1999) propõem estratégias distintas no relacionamento com
fornecedores em função do volume de compras e do índice de criticidade do insumo,
como apresentado nos dois próximos quadros. O índice de criticidade mostra a
importância do insumo para o negócio e, dado seu caráter subjetivo, deve ser
avaliado em conjunto pela equipe de compras e pela direção geral da empresa.
24
Alto
Quadrante
3
Quadrante
1
4
Quadrante
Índice de
criticidade
Quadrante
2
Baixo
Baixo
Alto
Gasto total com compras
($/ ano)
Esquema 3: Modelo de estratégia de suprimentos
Fonte: DONOVAN E MARESCA (1999, p. 21.16, tradução nossa)
Os autores sugerem que o gerenciamento de fornecedores como proposto por eles
(baseado na Trilogia de Juran, como exposto na seção anterior) seja aplicado
apenas para os insumos localizados no Quadrante 4. Nesse caso, as empresas
compradora e fornecedora devem trabalhar de forma cooperativa, indo além das
recomendações de otimização do fluxo de transações, que é o foco da atuação nos
três demais quadrantes.
25
Quadrante
Estratégia de alto nível
Implicação da estratégia
Minimizar transações pela
automação, compra direta
pelo usuário final ou
terceirização
Poucos recursos trabalhando
em atividades sem valor
agregado
2
Foco no excesso de estoque
para determinar os
direcionadores do custo total
de propriedade
Padronizar, combinar
compras pelas unidades de
negócio, estabelecer acordos
de longo prazo com
fornecedores de alta
qualidade
Transações eliminadas.
Estoques reduzidos. Compra
pelo usuário final versus
acordos estabelecidos com
fornecedores
3
Foco nas especificações e no
projeto para determinar
direcionadores do custo total
de propriedade
Reduzir o risco de exagerar
na especificação dos itens
Foco nas oportunidades do
gerenciamento da cadeia de
suprimentos
Gerar valor trabalhando
cooperativamente com
clientes finais e fornecedores
para melhorar a qualidade,
reduzir o tempo de ciclo,
minimizar os direcionadores
que impactam o custo total de
propriedade, identificar
oportunidades tecnológicas,
de inovação e de
compartilhamento de risco.
1
4
Quadro 8: Implicações do modelo de estratégia de suprimentos
Fonte: DONOVAN E MARESCA (1999, p. 21.17)
Uma empresa que utiliza uma abordagem bastante similar à de Donovan e Maresca
(1999) é a Wendy's International, que distingue oportunidades de parceria de alto e
baixo valor a partir de uma matriz 2x2, que tem como eixos a complexidade para a
Wendy's e o volume de compras (LAMBERT E KNEMEYER, 2004, p. 116).
Handfield et al. (2000) propõem a matriz a seguir para identificar insumos
estrategicamente críticos, que são aqueles comprados em alto volume e que
apresentam alta oportunidade e alto risco para a organização.
Baixa oportunidade,
Insumos de baixo risco
Alta oportunidade, Insumos
de alto risco
26
Insumos Estrategicamente
Críticos
Insumos “Gargalo”
• Substituição difícil
• Estrategicamente importante
• Mercado monopolista
• Altas barreiras de entrada
• Fornecedor substituto ou
alternativo difícil de achar
• Situação política ou geográfica
crítica
• De grande importância para
Compras em geral
Insumos “Alavanca”
Insumos Não-Críticos
• Disponibilidade adequada
• Especificações-padrão de
• Disponibilidade adequada
• Fornecedores alternativos
disponíveis
produtos e serviços
• Especificações-padrão de
produtos
• Substituição possível
• Substituição possível
Compras de Baixo Volume
Compras de Alto Volume
Quadro 9: Matriz de portfolio de insumos
Fonte: HANDFIELD et al. (2000, p. 39, tradução nossa)
Segundo os autores, a organização deve empregar esforços de desenvolvimento de
fornecedores apenas para aqueles que se encontram no quadrante superior direito.
Esse desenvolvimento dos fornecedores seria obtido por meio de atividades como:
•
Identificação de fornecedores críticos (os que fornecem os insumos localizados
no quadrante superior direito da matriz);
•
Formação de equipes multifuncionais para conduzir as atividades subseqüentes
no processo de desenvolvimento;
•
Encontro com a alta direção dos fornecedores críticos, visando estabelecer três
fatores fundamentais para o processo de desenvolvimento: alinhamento
estratégico, avaliação do fornecedor e profissionalismo;
•
Identificação de projetos-chave;
27
•
Definição de detalhes do acordo, como as métricas para monitoramento do
sucesso do plano de desenvolvimento, marcos e prazos para implantação das
melhorias, assim como a divisão de responsabilidades entre a organização e o
fornecedor;
•
Monitoramento do andamento do projeto de melhoria e modificação de
estratégias, devido a ajustes de prioridades;
Todos os autores mencionados nessa seção diferenciam o tratamento que deve ser
dado a cada tipo de produto ou serviço comprado e, conseqüentemente, a seu
fornecedor. Por trás dessa diferenciação, podem ser enxergadas questões
estratégicas e de custos.
Assim, o gerenciamento de fornecedores e a avaliação de desempenho nele
envolvido, do modo como tratados nesta dissertação, está direcionado apenas para
fornecedores de insumos caracterizados como:
•
Estratégicos, segundo a visão de Dyer, Cho e Chu (1998);
•
De alta criticidade e alto gasto, de acordo com Donovan e Maresca (1999);
•
Estrategicamente críticos, conforme apontado por Handfield et al (2000).
O propósito de efetuar esse direcionamento reside no fato de os serviços jurídicos
de cobrança de crédito imobiliário analisados nesta dissertação se enquadrarem
como um insumo estratégico, o que será demonstrado no capítulo 5, a partir dos
conceitos de Dyer, Cho e Chu (1998), Donovan e Maresca (1999) e Handfield et al
(2000).
28
4
Referencial
teórico
inicial
para
a
avaliação
de
desempenho
de
fornecedores
Para a definição sobre o quadro referencial para avaliação de desempenho do
fornecedor, utilizou-se como ponto de partida a proposta de Donovan e Maresca
(1999), condizente com o escopo de gerenciamento de fornecedores utilizado nesta
dissertação. O objetivo de usar um ponto de partida foi obter uma estrutura que
facilitasse a organização dos elementos colhidos na revisão da bibliografia
pertinente ao assunto.
Donovan e Maresca (1999) sugerem que a avaliação de desempenho do fornecedor
seja dividida em três tipos:
•
Avaliação do sistema da qualidade do fornecedor, que compreende a
verificação de itens como:
o Foco nas necessidades do cliente;
o Comprometimento da direção com a Qualidade Total;
o Investigação e correção de problemas, por funcionários treinados e
com autoridade, a partir da análise de fatos;
o Programas para encorajar e avaliar a melhoria da qualidade de seus
próprios fornecedores;
o Comprometimento com a melhoria contínua.
•
Avaliação da gestão empresarial empreendida pelo fornecedor, que mede
sua capacidade em gerir seu negócio como uma entidade perene, de forma a
atender as necessidades presentes e futuras de seus clientes. Para tanto, é
necessário considerar aspectos como a saúde financeira da empresa
fornecedora, sua capacidade produtiva e as iniciativas de pesquisa e
desenvolvimento e de uso de tecnologia para compartilhamento de informações.
•
Avaliação da adequação ao uso do produto ou serviço fornecido, que mede
a conformidade dos insumos fornecidos em relação às especificações,
considerando fatores como qualidade, entrega e serviço.
29
Ao empreender a revisão bibliográfica, foi possível notar que a maioria dos esforços
voltados à avaliação de desempenho dos fornecedores era passível de
enquadramento na proposta de Donovan e Maresca (1999). Porém, havia uma
dimensão de destaque que não tinha paralelo na avaliação sugerida pelos autores: a
avaliação do relacionamento entre a empresa e o fornecedor.
A seguir, será abordado cada um dos três tipos de avaliação propostos por Donovan
e Maresca (1999), relacionando a eles contribuições proporcionadas pela revisão
bibliográfica. Depois, será dedicado espaço para a avaliação do relacionamento,
destacando sua relevância dentro da literatura e o seu conteúdo de referência.
30
5
Avaliação do sistema da qualidade do fornecedor
As referências sobre o conteúdo da avaliação do sistema da qualidade do
fornecedor serão proporcionadas com base nos quatro prêmios da qualidade
mencionados a seguir:
•
Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA);
•
Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ);
•
European Foundation for Quality Management Excellence Award (EFQMEA);
•
The Deming Aplication Prize (DAP).
Os prêmios da qualidade foram escolhidos como referência porque, segundo
Godfrey (1999, p. 14.17), empresas ao redor do mundo estão avaliando seu
desempenho utilizando os critérios indicados neste tipo de prêmio, que
proporcionam um conjunto razoável de diretrizes para a Qualidade Total.
5.1
Prêmios da qualidade
A Fundação Nacional da Qualidade (2005, p. 10) cita que os prêmios nacionais e
internacionais da qualidade têm quatro grandes objetivos, mencionados a seguir em
ordem de importância:
•
•
•
•
“Estimular o desenvolvimento cultural, político, científico, tecnológico,
econômico e social de um país;
Fornecer para as organizações um modelo referencial para um contínuo
aperfeiçoamento;
Conceder reconhecimento público e notório à excelência da qualidade
da gestão para organizações de Classe Mundial;
Divulgar as práticas de gestão bem sucedidas, com vista ao
benchmarking”.
A seguir, será feita uma breve descrição dos critérios que compõem os prêmios da
qualidade em análise. Após esta descrição, será realizada uma comparação entre
seus critérios e os pressupostos da Gestão da Qualidade Total.
31
5.1.1
Malcolm Baldrige National Quality Award
O Malcolm Baldrige National Quality Award foi criado em 1987 (GODFREY, 1999, p.
14.18), sendo elegível ao prêmio qualquer empresa com fins lucrativos, além de
algumas subunidades sediadas nos Estados Unidos ou em seus territórios, incluindo
subunidades americanas de empresas estrangeiras. Existem três categorias de
premiação: manufatura, serviços e pequenos negócios (NATIONAL INSTITUTE OF
STANDARDS AND TECHNOLOGY, 2005, p. 61).
Os critérios que compõem o prêmio são desdobramentos de fundamentos
obedecidos por empresas consideradas ilhas de excelência e foram detectados em
estudo conduzido pela consultoria McKinsey em meados da década de 80
(FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE, 2005, p. 10). Os critérios estão
representados na figura a seguir, que representa a Estrutura da Excelência em
Desempenho do Malcolm Baldrige National Quality Award:
32
Perfil Organizacional: Ambiente, Relações e Desafios
2.
5.
Planejamento
Estratégico
Foco em Recursos
Humanos
1.
7.
Liderança
Resultados
3.
6.
Foco no cliente e
no mercado
Gerenciamento
de Processos
4.
Mensuração, Análise e Gestão do Conhecimento
Esquema 4: Critérios do Malcolm Baldrige National Quality Award
Fonte: National Institute of Standards and Technology (2005, p. 5, tradução nossa)
5.1.2
Prêmio Nacional da Qualidade
O Prêmio Nacional da Qualidade, criado em 1991, é aberto tanto a organizações
nacionais quanto estrangeiras, que concorrem em cinco categorias, segundo seu
porte e/ou ramo de atuação (FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE, 2005, p. 8 e
12).
O Brasil, assim como outros diversos países, seguiu o modelo americano de
referência em gestão e premiação da qualidade (FUNDAÇÃO NACIONAL DA
QUALIDADE, 2005, p. 10). Portanto, o Modelo de Excelência da Gestão do Prêmio
Nacional da Qualidade é bastante similar à Estrutura da Excelência em Desempenho
do Malcolm Baldrige National Quality Award, como pode ser percebido pelo
esquema abaixo:
33
Esquema 5: Modelo de Excelência da Gestão do Prêmio Nacional da Qualidade
Fonte: Fundação Nacional da Qualidade (2005, p. 19)
5.1.3
European Foundation for Quality Management Excellence Award
Aberto a todas as organizações européias, o European Foundation for Quality
Management Excellence Award foi criado em 1992 e possui cinco categorias de
premiação: grandes empresas e unidades de negócio, unidade operacional de uma
grande empresa, empresas do setor público, pequenas e médias empresas ligadas a
uma grande organização e pequenas e médias empresas independentes
(EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT, 2005, p. 3 e 15).
O Modelo de Excelência em que se baseia o European Foundation for Quality
Management Excellence Award é representado no esquema mostrado na
seqüência:
34
Viabilizadores
Liderança
Resultados
Pessoas
Resultados
das Pessoas
Política &
Estratégia
Resultados
dos Clientes
Resultados-
Processos
Parcerias &
Recursos
Chave de
Desempenho
Resultado da
Sociedade
Inovação e Aprendizado
Esquema 6: Modelo de Excelência do European Foundation for Quality
Fonte: European Foundation for Quality Management (2005, p. 36, tradução nossa)
5.1.4
The Deming Aplication Prize
Mais antigo dentre os prêmios em análise, o Deming Aplication Prize foi criado em
1951 (UNION OF JAPANESE SCIENTISTS AND ENGINEERS, 2006a, p. i) e
permite a premiação de quaisquer empresas ou unidades de empresas que gerem
seus negócios de maneira autônoma, sejam elas japonesas ou não (UNION OF
JAPANESE SCIENTISTS AND ENGINEERS, 2006b, p. 3).
Os critérios de avaliação são formados por categorias básicas, atividades-exemplo e
papéis da alta direção. As categorias básicas são apresentadas no próximo
esquema.
35
1. Políticas gerenciais
e seus desdobramentos
5.
2.
Desenvolvimento
de Novos
Produtos e/ou
inovação de
processos
3.
Manutenção e
Melhoria
6.
Análise de
informações e
uso da
tecnologia da
informação
Desenvolvimento
de Recursos
Humanos
4. Sistema de gestão
Sistema Central da Qualidade
Esquema 7: Categorias básicas do Deming Aplication Prize
Fonte: Union of Japanese Scientists and Engineers (2006b, p. 35)
Atividades-exemplo são aquelas que empregam idéias ímpares relacionadas à
qualidade e que permitem a obtenção de resultados favoráveis. Para concorrer ao
prêmio, a empresa candidata deve apresentar ao menos uma atividade-exemplo,
que pode dizer respeito a alguma das categorias básicas mencionadas
anteriormente (UNION OF JAPANESE SCIENTISTS AND ENGINEERS, 2006b, p.
37).
Já os papéis da alta direção são avaliados a partir dos seguintes pontos (UNION OF
JAPANESE SCIENTISTS AND ENGINEERS, 2006b, p. 39):
36
•
Entendimento Gestão da Qualidade Total e entusiasmo com ela;
•
Compreensão sobre liderança da alta direção, visão, políticas estratégicas e
mudanças ambientais;
•
Pontos fortes da organização (manutenção e fortalecimento da tecnologia central,
da velocidade e da vitalidade);
•
Desenvolvimento dos funcionários;
•
Responsabilidade social da organização.
5.1.5
Comparativo entre os prêmios da qualidade
O quadro a seguir mostra, lado a lado, os critérios de excelência dos prêmios
analisados:
•
Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA);
•
Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ);
•
European Foundation for Quality Management Excellence Award (EFQMEA);
•
The Deming Aplication Prize (DAP).
Pode-se notar que a similaridade entre eles é bastante grande.
37
MBNQA
PNQ
EFQMEA
Liderança
Liderança
Liderança
Planejamento
Estratégias e
Política e
estratégico
planos
estratégia
Foco no cliente e no
Clientes
Pessoas
Sociedade
Parcerias e
mercado
Mensuração, análise
e gestão do
conhecimento
Foco em recursos
Informações e
recursos
conhecimento
Processos
Pessoas
Resultados dos
humanos
Processos
Gerenciamento de
Resultados
processos
Resultados
clientes
DAP
Políticas gerenciais e
seus desdobramentos
Desenvolvimento de
novos produtos e/ou
inovação de processos
Manutenção e
melhoria
Sistemas de gestão
Análise de
informações e
Resultados das
utilização de
pessoas
tecnologia de
Resultados da
informação
sociedade
Desenvolvimento de
Resultados-chave
recursos humanos
de desempenho
Papéis da alta direção
Quadro 10: Comparação dos critérios dos prêmios da qualidade
Fonte: adaptado de National Institute of Standards and Technology (2005); Fundação Nacional
da Qualidade (2005); European Foundation for Quality Management (2005) e Union of Japanese
Scientists and Engineers (2006b);
A similaridade decorre da origem comum desses prêmios na Gestão da Qualidade
Total (Total Quality Management – TQM) (MARQUARDT, 1999, p. 11.24;
FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE, 2005, p. 10). Marquardt (1999, p. 11.24)
menciona inclusive que os critérios desses prêmios podem ser considerados como
definições operacionais de uma implementação da Gestão da Qualidade Total em
escala integral.
38
Sendo assim, o conteúdo referencial da avaliação do sistema de qualidade dentro
dos propósitos desta dissertação será definido a partir da raiz dos critérios adotados
nos prêmios da qualidade: a Gestão da Qualidade Total.
5.2
Gestão da Qualidade Total e o conteúdo de referência para a avaliação do
sistema da qualidade do fornecedor
A definição de Gestão da Qualidade Total utilizada nesta dissertação é a proposta
pelo Comitê do Prêmio Deming e mencionada a seguir:
“Gestão da Qualidade Total é um conjunto de atividades sistemáticas
desempenhadas pela organização como um todo para atingir de forma
efetiva e eficiente os objetivos da empresa, proporcionando produtos e
serviços com o nível de qualidade que satisfaça os consumidores, no tempo
e no preço apropriados” (UNION OF JAPANESE SCIENTISTS AND
ENGINEERING, 2004b, p.4, tradução nossa).
Os principais pontos implícitos nesta definição são os seguintes (UNION OF
JAPANESE SCIENTISTS AND ENGINEERING (2004b, p.4-5):
•
Liderança;
•
Visão, estratégias e políticas;
•
Envolvimento de toda a organização;
•
Gestão dos recursos;
•
Sistemas de gestão que incorporem garantia da qualidade, custos, entrega,
ambiente e segurança;
•
Desenvolvimento dos recursos humanos;
•
Gestão de processos e operações, com base em fatos, técnicas estatísticas,
método científico e tecnologia da informação;
•
Satisfação dos clientes;
•
Melhoria contínua.
Pontos tais como os anteriores serão adotados como referência para a avaliação do
sistema da qualidade do fornecedor, pois estão na base da Gestão da Qualidade
Total e aparecem de forma geral nos critérios dos prêmios da qualidade analisados.
39
5.3
Certificações externas e próprias como formas de avaliar o sistema da
qualidade
Donovan e Maresca (1999, p. 21.22) indicam que a avaliação do sistema da
qualidade do fornecedor pode tomar como referência uma certificação externa. A
seguir, serão descritos alguns dos padrões de certificação, começando pela ISO
9000, de grande difusão internacional:
5.3.1
Padrão ISO 9000
A International Organization for Standardization (ISO), criada em 1947, é uma
associação de aproximadamente 149 órgãos nacionais voltados à padronização. A
ISO já desenvolveu mais de 15.000 padrões internacionais, relacionados a uma
série
de
assuntos
distintos
(INTERNATIONAL
ORGANIZATION
FOR
STANDARDIZATION, 2006b). As famílias ISO 9000 e ISO 14000 estão entre os
padrões mais conhecidos, tendo sido implantados em cerca de 760.900 empresas
em 154 países. Dentro da família ISO 9000, o padrão ISO 9001:2000 especifica
condições para um sistema da gestão da qualidade, tendo surgido a partir da
consolidação das edições de 1994 das normas ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003
(INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION, 2006a).
Os padrões ISO têm importante função no comércio internacional. Na era pré-ISO
9000, havia vários padrões de sistemas da qualidade em nível nacional e
internacional, a maioria deles voltados à indústria militar e à de energia nuclear.
Como esses padrões não eram suficientemente consistentes em terminologia ou
conteúdo para terem sua utilização difundida no cenário do comércio internacional,
os padrões ISO vieram preencher essa lacuna (MARQUARDT, 1999, p. 11.1).
Recentemente, a certificação segundo os padrões ISO 9000 se tornou requisito para
atingir mercados (HO, 1994; EREL E GHOSH, 1997).
Alguns autores sustentam que a certificação facilita a prospecção de novos clientes
(KALWANI E NARAYANDAS, 1995, p. 12), principalmente se eles possuírem bons
sistemas internos da qualidade (ROMANO, 2002).
40
Desde 2000, a ISO 9000 é regida pelos seguintes princípios, bastante similares aos
tópicos
que
sustentam
a
Gestão
da
Qualidade
Total
(INTERNATIONAL
ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION, 2006a):
•
Foco no cliente;
•
Liderança;
•
Envolvimento das pessoas;
•
Abordagem de processo;
•
Abordagem sistêmica para o gerenciamento;
•
Melhoria contínua;
•
Abordagem baseada em fatos visando a tomada de decisão;
•
Relações mutuamente benéficas entre fornecedor e organização.
Vale lembrar que, antes de 2000, a ISO 9000 era atacada por se concentrar nas
funções da organização que possuíam impacto direto na qualidade do produto,
tendo uma abordagem menos completa que a propiciada pelos critérios dos prêmios
nacionais da qualidade (MARQUARDT, 1999, p. 11.25; CONTI7, 1993, p. 238 apud
GODFREY, 1999, p. 14.30).
5.3.2
Outras certificações externas
Davenport (2005) menciona algumas outras certificações externas:
•
A indústria automobilística americana criou seu próprio padrão para certificação
da qualidade de seus fornecedores, com base no padrão ISO: o QS-9000;
•
A U. S. Food and Drug Administration exige que fabricantes de equipamentos
médicos sigam os padrões do Regulamento de Sistema da Qualidade, também
baseado no padrão ISO;
•
O Instituto de Engenharia de Software da Universidade Carnegie Melon (EUA)
desenvolveu o Capability Maturity Model (CMM), que se tornou padrão mundial
para o processo de desenvolvimento de softwares.
7
CONTI, T. Building total quality. Londres: Chapman and Hall, 1993.
41
5.3.3
Certificações próprias
Como parte de um programa de implantação da Gestão da Qualidade Total em sua
base de fornecedores, várias empresas – Honeywell, Motorola, Southwest Bell,
Cummings Engine, Eastman Kodak, Chrysler e General Motors, dentre outras –
estão adotando certificações próprias que avaliam se os sistemas da qualidade de
seus fornecedores atendem a seus requisitos como compradores (MONCZKA,
TRENT E HANDFIELD, 1998, p. 196 e 312).
A certificação de um fornecedor deve ter conseqüências favoráveis a ele. Um
exemplo que não deve ser seguido é o da GM, que certificou a Atlantic Tool and Die
e, logo depois, reduziu os pedidos para o fornecedor, sem conceder explicações
(LIKER E CHOI, 2004, p. 109).
5.3.4
Conclusão sobre as certificações
Para esta dissertação, a avaliação do sistema da qualidade do fornecedor tem como
referência os pontos relacionados à Gestão da Qualidade Total. Certificações
próprias ou externas poderiam ser utilizadas na avaliação, desde que estejam de
acordo com os princípios da Gestão da Qualidade Total.
42
6
Avaliação da gestão empresarial empreendida pelo fornecedor
Segundo Donovan e Maresca (1999, p. 21.22) o intuito da avaliação da gestão
empresarial é medir a capacidade do fornecedor em gerir seu negócio como uma
entidade perene, que consiga atender as necessidades presentes e futuras de seus
clientes. Para tanto, eles recomendam que sejam considerados aspectos financeiros
e operacionais, como os contemplados a seguir.
A mudança na natureza das relações entre a organização e seus fornecedores, que
tende a ser mais próxima e de longo prazo, traz consigo um compartilhamento de
recompensas, mas também de riscos. Dessa forma, a avaliação da gestão
empresarial empreendida pelo fornecedor tem como objetivo auxiliar na mitigação
destes riscos. (OSTRING, 2004). Um exemplo de risco é a interrupção do
suprimento de um insumo crítico por conta da falência de um fornecedor (CANCRO,
MCGINNIS E SANTIMAURO, 2003).
6.1
Avaliação financeira do fornecedor
Nesta seção, serão apontados alguns pontos que favorecem a análise da situação
financeira do fornecedor. O primeiro deles é prestar atenção a alguns sinais de
degradação emitidos por ele, tais como os citados CANCRO, MCGINNIS E
SANTIMAURO (2003) e relacionados a seguir:
•
Perda de clientes importantes;
•
Gargalos no sistema produtivo que resultam em atrasos na produção ou na
entrega dos insumos;
•
Atraso no pagamento de contas;
•
Incentivos adicionais para recebimento de contas;
•
Concessões de descontos além do nível rotineiro;
•
Baixa moral dos funcionários;
•
Perda de funcionários, principalmente dentre os melhores ou os de maior
experiência;
•
Redução do quadro de pessoal;
43
•
Rumores de pressões de credores;
•
Trocas freqüentes de fornecedores;
•
Falta de matérias-primas;
•
Queda no nível de serviço.
Ao analisar sinais de enfraquecimento financeiro como os indicados por Cancro,
McGinnis e Santimauro (2003), é possível compreender a importância que estes
autores dão à proximidade entre a organização e seus fornecedores, incluindo o
contato pessoal entre funcionários de ambas as partes. Afinal, a percepção de vários
destes sinais só pode ser obtida desta maneira. Algumas das outras opções
disponíveis são:
•
Relatórios fornecidos por empresas especializadas em classificação de crédito
(OSTRING, 2004);
•
Informações obtidas na imprensa (OSTRING, 2003), principalmente em
publicações do setor em que se insere o fornecedor (CANCRO, MCGINNIS E
SANTIMAURO, 2003);
•
Questionários enviados à empresa fornecedora (CANCRO, MCGINNIS E
SANTIMAURO, 2003).
Relatórios financeiros, como Balanço Patrimonial e Demonstrativo de Resultados do
Exercício, também são fontes relevantes de informação (OSTRING, 2003;
MATARAZZO, 1995). A análise de demonstrações financeiras permite uma visão da
estratégia e dos planos da empresa analisada e possibilita estimar o seu futuro, suas
limitações e potencialidades, sendo de grande importância para todos os que
pretendam se relacionar com a empresa, inclusive clientes (MATARAZZO, 1995, p.
30), apesar de raramente o comprador analisar a situação do fornecedor
(MATARAZZO, 1995, p. 33).
A partir dos relatórios financeiros, Matarazzo (1995) propõe um modelo de avaliação
de empresas, que será abordado a seguir por ser uma possibilidade de análise da
situação financeira do fornecedor. Uma das premissas desse modelo é o fato de que
a saúde financeira de uma empresa depende de seu ramo de negócio, com o que
44
concordam Cancro, McGinnis e Santimauro (2003). Alguns outros pontos
recomendados são a realização da avaliação financeira durante todo o período em
que durar seu relacionamento com a organização (OSTRING, 2004), em
periodicidade ao menos anual (OSTRING, 2003). Os usuários dos insumos e os
profissionais de Compras e de Suprimentos podem utilizar o auxílio de seus colegas
ligados a funções financeiras para efetuar a avaliação financeira dos fornecedores
(CANCRO, MCGINNIS E SANTIMAURO, 2003).
6.1.1
Modelo de avaliação de empresas de Matarazzo (1995)
Segundo MATARAZZO (1995, p. 21), na maior parte das ciências, o processo de
tomada de decisões obedece a seguinte seqüência:
1
2
3
4
Escolha de
indicadores
Comparação
com padrões
Diagnóstico
ou
conclusões
Decisões
Análise
Esquema 8: Etapas do processo de tomada de decisão
Fonte: Matarazzo (1995, p. 21)
Mesmo obedecendo à mesma seqüência, o processo de tomada de decisão em
cada ciência ou ramo de atuação apresenta técnicas próprias, com indicadores e
diagnósticos específicos. A avaliação financeira de desempenho, valendo-se do
mesmo raciocínio, emprega um processo em que (MATARAZZO, 1995, p. 22):
1) Extraem-se os índices das demonstrações financeiras;
2) Comparam-se os índices com os padrões;
3) Ponderam-se as diferentes informações e chega-se a um diagnóstico ou uma
conclusão;
4) Tomam-se decisões.
O modelo de avaliação de empresas proposto pelo autor contempla os seguintes
passos (MATARAZZO, 1995):
45
1º Passo: Listar os índices, tais como:
•
Participação de Capitais de Terceiros (Capital de Terceiros / Patrimônio Líquido);
•
Imobilização do Patrimônio Líquido (Ativo Permanente / Patrimônio Líquido);
•
Liquidez Corrente (Ativo Circulante / Passivo Circulante);
•
Rentabilidade do Patrimônio Líquido (Lucro Líquido / Patrimônio Líquido).
2º Passo: Montar uma tabela de índices-padrão, elaborada com base em balanços
de empresas do mesmo ramo de atuação.
3º Passo: Apontar a posição relativa de cada índice da empresa avaliada em
relação aos índices-padrão.
4º Passo: Avaliar os índices atribuindo notas e conceitos em função da posição
relativa aos índices-padrão. As notas podem variar de 0 a 10 e os conceitos podem
ser: Péssimo, Deficiente, Fraco, Razoável, Satisfatório, Bom e Ótimo.
5º Passo: Conhecida a avaliação de cada índice, avaliar a empresa nas principais
categorias de índices: Estrutura (avalia índices como Participação de Capitais de
Terceiros, Composição do Endividamento e Imobilização dos Recursos não
Correntes), Liquidez (avalia índices como Liquidez Geral, Corrente e Seca) e
Rentabilidade (avalia índices como Giro de Ativo, Margem Líquida, Rentabilidade
do Ativo e Rentabilidade do Patrimônio Líquido).
Ao final, é obtido um gráfico como o apresentado a seguir:
46
Ótimo
Bom
Satisfatório
Razoável
Fraco
Deficiente
Péssimo
Ótimo
Bom
19X3
Satisfatório
Razoável
Fraco
Deficiente
Péssimo
Ótimo
Bom
19X2
Satisfatório
Razoável
Fraco
Deficiente
Péssimo
19X1
Participação de Capital de Terceiros
Imobilização do PL
Liquidez Corrente
Rentabilidade do PL
Global
Quadro 11: Resumo da avaliação financeira segundo o Modelo de avaliação de empresas
Fonte: Matarazzo (1995, p. 226)
6.2
Avaliação operacional do fornecedor
De acordo com Donovan e Maresca (1999, p. 21.22), a avaliação operacional está
voltada a verificar se o fornecedor:
•
Possui capacidade produtiva adequada;
•
Emprega iniciativas de pesquisa e desenvolvimento;
•
Investe em sistemas para a troca de informações.
6.2.1
Avaliação da capacidade produtiva do fornecedor
Para que a organização assegure que seus fornecedores tenham capacidade
produtiva adequada às suas necessidades, ele pode avaliar a forma como ele efetua
o planejamento e o controle dessa capacidade. Uma das maneiras de realizar essa
tarefa é verificar o cumprimento de algumas etapas relatadas por Slack, Chambers e
Johnston (2002):
•
Medição da demanda e da capacidade, o que inclui a previsão de flutuações da
demanda devido a fatores como sazonalidade;
•
Identificação
de
políticas
alternativas
possibilidades mencionadas pelos autores:
de
capacidade,
dentre
as
três
47
o Política de capacidade constante;
o Política de acompanhamento da demanda;
o Política
de
gerenciamento
da
demanda,
obtida
mediante
a
transferência da demanda dos períodos de pico para os mais
tranqüilos.
•
Escolha das políticas de capacidade mais adequadas:
o A política de capacidade constante é mais adequada a empresas que
podem estocar sua produção e cujos custos de carregamento de
estoque são menores que o custo de ter uma capacidade produtiva
que acompanhe a demanda;
o A política de acompanhamento da demanda é adotada geralmente por
operações que não podem estocar sua produção, como no caso de
empresas que fabricam produtos perecíveis ou de prestadores de
serviço. Ela permite que não sejam provisionados recursos em
excesso, ao mesmo tempo em que possibilita a satisfação do cliente.
Para implantar essa política, o fornecedor teria que ser capaz de
implantar métodos de ajuste da capacidade, como o uso de horas
extras, banco de horas e trabalho temporário.
o A política de gerenciamento da demanda é possível de ser implantada
com sucesso quando a empresa consegue lançar mão, de forma
eficaz, de mecanismos como alterações no preço, ênfase em
propaganda e criação de produtos e serviços alternativos.
A relevância do planejamento e o controle da capacidade produtiva é enfatizada por
Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 345) por meio do impacto dessas atividades
em:
•
Geração de custos quando a capacidade é superior à demanda;
•
Perda de receitas quando a capacidade é inferior à demanda;
•
Necessidade de capital de giro quando houver geração de estoque para
antecipação à demanda;
•
Qualidade, quando, por exemplo, a capacidade for complementada por pessoal
temporário, que pode não estar devidamente treinado;
48
•
Velocidade de resposta à demanda, mediante geração de estoque ou
manutenção de capacidade ociosa;
•
Confiabilidade do fornecimento, que será menor quando a capacidade estiver
próxima à demanda;
•
Flexibilidade, que será melhor quanto maior for a capacidade excedente.
Em complemento à recomendação anterior de avaliar planejamento e controle, há
algumas outras medidas que a organização pode tomar no âmbito da avaliação da
capacidade produtiva (AGEE, 2002):
•
Solicitar registros de manutenção preventiva;
•
Solicitar informações sobre quebras e reparos em máquinas;
•
Contatar os fabricantes dos equipamentos da linha de produção, para obter
informações sobre a capacidade das máquinas;
•
Solicitar referências para outros clientes, incluindo aqueles para os quais o
fornecedor não mais trabalha;
•
Questionar sobre planos de contingência;
•
Verificar presença de sindicatos e sua forma de atuação.
6.2.2
Iniciativas em pesquisa e desenvolvimento
Roussel, Saad e Erickson
8
(1991 apud ENDRES, 1999, p. 19.2) traz as seguintes
definições para pesquisa e desenvolvimento:
“Pesquisa é o processo usado pela organização para adquirir novos
conhecimentos e entendimentos (...) e desenvolvimento é o processo usado
pela organização para aplicar e conectar conhecimento científico adquirido
por meio de pesquisa para a realização de produtos e serviços alinhados
com sua missão” (ROUSSEL, SAAD E ERICKSON, 1991 apud ENDRES,
1999, p. 19.2, tradução nossa).
Em consonância com a definição acima, Endres (1999) define como produtos finais
do processo de pesquisa: a informação, o conhecimento e a tecnologia. Já os
produtos finais do processo de desenvolvimento são processos novos ou
8
ROUSSEL, P. A.; SAAD, N. K.; ERICKSON, T. J. Third generation R&D. Harvard Business School
Press, 1991.
49
aprimorados, mercadorias ou serviços, que resultaram da aplicação dos produtos
finais do processo de pesquisa.
Assim, percebe-se que o foco relevante em pesquisa e desenvolvimento é em
inovação e antecipação às necessidades do cliente, o que requer melhoria contínua
do conhecimento, aplicação e alinhamento com os objetivos do negócio, conforme
mencionado por Darby9 (1990 apud ENDRES, 1999, p. 19.5).
No que se refere à pesquisa e desenvolvimento voltada especificamente para
serviços, Thomke (2003) diz que atualmente temos um dilema, pois a economia está
dependendo crescentemente de serviços e os processos de inovação ainda estão
voltados a produtos. Há vários casos e métodos científicos para desenvolver novos
produtos, mas empresas que querem inovar na área de serviços geralmente
recorrem a esforços informais, brainstorming, tentativa e erro ou equipes de
inovação. Essas iniciativas podem ocasionalmente gerar resultados, mas oferecem
pouca oportunidade para o aprendizado sistemático que é necessário para reforçar a
consistência no desenvolvimento de serviços.
Thomke (2003) comenta a dificuldade em ter um processo de pesquisa e
desenvolvimento para serviços:
“(...) em virtude do serviço ser intangível, geralmente existindo no momento
da entrega ao cliente, é difícil isolá-lo em um laboratório tradicional. E
considerando que muitos serviços são desenhados para clientes individuais
no momento da compra, eles não podem ser testados em grandes
amostras” (THOMKE, 2003, p. 71, tradução nossa).
Dessa forma, não é surpresa que a maioria de empresas de serviços não tenha um
processo contínuo de pesquisa e desenvolvimento, o que não quer dizer que ele não
seja possível e importante para gerar resultados.
O autor cita o caso do Bank of America, que realizou uma série de experimentos
formais com a intenção de criar novos conceitos de serviços para banco de varejo. O
Bank of America, após 1998, transformou-se em um banco global com a fusão com
9
DARBY, R. A. R&D quality in a diversified company. Proceedings of Symposium on Managing for
Quality in Research and Development. Juran Institute: Wilton, 1990
50
o NationsBank e precisava crescer organicamente (as chances de novas aquisições
não existiam). O banco necessitava expandir o negócio aumentando a base de
clientes e oferecendo serviços que atendessem a necessidade dos mesmos.
Como forma de mudar a postura de conservadorismo característica dos bancos
existentes e atrair novos clientes, o Bank of America utilizou suas agências como
laboratórios, onde o time de Pesquisa Corporativa conduzia experimentos de
serviços com os clientes. Os resultados eram comparados com as “agênciascontrole” e inovações eram sugeridas para serem desenvolvidas. O programa de
pesquisa e desenvolvimento era um aprimoramento contínuo. Os refinamentos eram
feitos a cada estágio de desenvolvimento.
Como resultados, o banco conseguiu colher importantes recompensas, como mudar
o modo de pensar das pessoas de suas agências, trazendo um pensamento criativo
sem precedentes, com sugestões e desenvolvimento de três modelos de agências.
Além disso, a satisfação dos clientes melhorou e as agências que faziam os
experimentos atraíram vários novos clientes.
Conforme exposto, a pesquisa e desenvolvimento é um processo fundamental e
relevante para se obter resultados como expandir o negócio, atraindo novos clientes,
mas a metodologia usual estava muito voltada para os produtos. O caso do Bank of
America é apenas um exemplo de como um prestador de serviços pode utilizar a
Pesquisa e Desenvolvimento de forma contínua para rever, aprimorar e entregar
novos serviços e expandir seu negócio.
6.2.3
Iniciativas de desenvolvimento de sistemas para intercâmbio de
informações
A análise da tecnologia na avaliação da gestão empresarial é direcionada por
Donovan e Maresca (1999) aos sistemas de troca de dados entre a organização e
seus fornecedores.
O aumento da competição e as rápidas mudanças tecnológicas afetaram a forma
com que as organizações selecionam, desenvolvem e gerenciam os fornecedores
51
externos. (MONCZKA, TRENT E HANDFIELD, 1998, p. 13). Segundo Venkatraman
(1994), o ambiente atual demanda uma estratégia baseada em três elementos:
“Baixo custo, alta qualidade e resposta rápida e flexível para as
necessidades do cliente (...) Dessa forma, o papel da Tecnologia da
Informação nas organizações migrou do foco predominante em melhoria da
eficiência (automação) para um papel de viabilizador fundamental em criar e
manter uma rede flexível de negócios entre empresas” (VENKATRAMAN,
1994, p. 74, tradução nossa).
Ainda de acordo com Venkatraman (1994, p. 79), a troca eletrônica de dados entre
empresas é a base para uma modificação mais profunda na rede de negócios como
um todo, o que já é um passo dentro do nível revolucionário de transformação que a
Tecnologia da Informação é capaz de proporcionar.
A troca de dados entre fornecedor e cliente sempre foi tida como um processo longo
e que dispensa tempo, envolvendo, por exemplo, especificações de um produto,
colocação de pedido, contratos e submissão de pagamento. Alguns problemas
nessa troca de informações são o alto tempo de transação, a baixa precisão devido
ao manuseio dos dados, a grande utilização de recursos humanos e a incerteza na
forma de se lidar com atrasos. (MONCZKA, TRENT E HANDFIELD, 1998).
Segundo Monczka, Trent e Handfield (1998), a troca eletrônica de dados é um
esforço de cooperação entre comprador e fornecedor para torná-los mais
competitivos por meio do processo de comunicação. Alguns de seus benefícios são:
•
Redução no tempo total de ciclo: num ambiente com intercâmbio eletrônico de
dados, o fornecedor recebe a solicitação de pedido no mesmo dia em que o
cliente faz o requerimento;
•
Economia de papel para documentação;
•
Aumento de produtividade, eliminando algumas atividades sem valor, como
confirmação do recebimento da ordem de pedido, assinaturas, cópias, etc;
•
Visibilidade do processo como um todo para as duas partes, comprador e
fornecedor;
52
•
Redução de custos em outras áreas, como transporte (elimina-se a necessidade
de transportes de emergência devido à maior previsibilidade assegurada pelo
sistema).
6.3
Conteúdo de referência para a avaliação da gestão empresarial
empreendida pelo fornecedor
Considerando os aspectos abordados em relação à avaliação da gestão
empresarial, seu conteúdo de referência é composto por pontos como os
mencionados a seguir:
•
Quanto à análise financeira, podem ser avaliados sinais de degradação e
relatórios (como Balanço Patrimonial e classificações de crédito), monitorados
periodicamente e confrontados com informações de empresas do mesmo ramo
de atuação;
•
Quanto à análise operacional, pode ser verificado se há medição da
capacidade e da demanda, se é feita uma escolha deliberada por uma política de
gestão da capacidade e se há iniciativas de pesquisa e desenvolvimento e de
tecnologia para a troca de informações.
53
7
Avaliação da adequação ao uso do produto ou serviço fornecido
Segundo Juran e Godfrey (1999, p. 4.20) a adequação ao uso está relacionada ao
atendimento das necessidades do cliente. Assim, sua avaliação tem foco em fatores
como qualidade, entrega e serviços, que são áreas normalmente abrangidas em
avaliações de desempenho de fornecedores (STEULAND, 2004; KEMP, 2003;
ROBERTS, 2003). A avaliação da adequação ao uso se vale de indicadores para
traduzir estes fatores, tais como: percentual de não conformidades, tempo de ciclo
de processos, satisfação do consumidor e custos da baixa qualidade (DONOVAN E
MARESCA, 1999, p. 21.23), o que dá a ela um caráter quantitativo.
Neste capítulo, será traçado o conteúdo de referência para uma avaliação da
adequação ao uso do produto ou serviço fornecido. Para tanto, em primeiro lugar,
serão apresentados dois dos conceitos que auxiliam a colocar contornos mais
nítidos para a adequação ao uso: os objetivos de desempenho de Slack, Chambers
e Johnston (2002) e o pacote de valor para o cliente de Albrecht (1994).
Posteriormente, serão abordadas questões como a importância de cada categoria
de avaliação e o desdobramento destas categorias em indicadores e metas.
7.1
Objetivos de desempenho e pacote de valor para o cliente
Os objetivos de desempenho de Slack, Chambers e Johnston (2002) e o pacote de
valor ao cliente de Albrecht (1994) são dois dos conceitos que estão relacionados à
adequação ao uso e ajudam na compreensão do conteúdo de referência para este
tipo de avaliação.
Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 69) mencionam a existência de cinco
objetivos de desempenho, válidos para qualquer operação produtiva e que
contribuem para a competitividade da organização:
54
1) Qualidade: adequação aos propósitos do cliente, caracterizada, principalmente,
pela isenção de erros;
2) Rapidez: minimização do tempo entre o pedido e a oferta do produto ou serviço
demandado;
3) Confiabilidade: manutenção dos compromissos de entrega;
4) Flexibilidade: manutenção de condições para alterar a produção a fim de
atender os clientes;
5) Custo: fornecimento de produtos e serviços a preços que sejam os mais baratos
possíveis.
Os autores salientam que cada um desses objetivos se traduz de formas diferentes
para operações distintas. Por exemplo: rapidez pode ser traduzida como o tempo
entre o pedido de um carro feito por uma revendedora a uma montadora e a sua
entrega ou como o tempo entre a solicitação de um tratamento de saúde e sua
realização, para uma operação hospitalar (SLACK, JOHNSTON E CHAMBERS,
2002, p. 72).
Albrecht (1994, p. 164) conceitua o pacote de valor para o cliente como “(...) a infraestrutura usada pela empresa para criar o valor para o cliente”. Essa infra-estrutura é
composta por pessoas, sistemas, processos e experiências, sendo seu intuito
atender as necessidades do cliente.
Os sete componentes do pacote de valor para o cliente são (ALBRECHT, 1994, p.
165):
•
Ambiental: ambiente físico onde o cliente experimenta o produto ou serviço;
•
Sensorial: impressões sensoriais que o cliente tem ao experimentar o produto ou
serviço;
•
Interpessoal: interação do cliente com os funcionários da empresa fornecedora,
incluindo itens como receptividade, cortesia e presteza;
•
Procedimentos que o cliente deve seguir ao realizar negócios com o fornecedor;
•
Entregas: artigos que o cliente assume sob sua custódia, mesmo que
temporariamente;
55
•
Informativa: aspectos da experiência do cliente que envolvem a obtenção das
informações necessárias para atender suas necessidades;
•
Financeira: o que o cliente paga pelo produto ou serviço.
A descrição dos objetivos de desempenho e dos componentes do pacote de valor
para o cliente mostra que eles são adequados à avaliação de adequação ao uso
como indicada por Donovan e Maresca (1999) no início do capítulo, pois estão
voltados ao atendimento das necessidades do cliente.
Nem Slack, Chambers e Johnston (2002), nem Albrecht (1994) colocam restrição ao
uso de seus conceitos. No entanto, ao enfatizar a experiência do cliente, por meio de
componentes como as dimensões interpessoal e sensorial, o pacote de valor de
Albrecht (1994) parece ser bastante apropriado a operações de serviços. Por outro
lado, Slack, Chambers e Johnston (2002), ao utilizarem exemplos tanto de serviços
quanto de produtos para ilustrarem os objetivos de desempenho, dão um caráter
mais universal aos conceitos por eles introduzidos.
7.2
Importância relativa das categorias de avaliação
A escolha das categorias de avaliação e a ênfase dada a cada uma delas, por meio
da atribuição de pesos relativos, devem refletir sua importância para a organização
(EMAS, 2000; MONCZKA, 1998, p. 682, STEULAND, 2002). A IBM, por exemplo,
utiliza pesos diferentes para cada categoria de avaliação, dependendo do insumo
fornecido; procedimento similar é adotado pela Sun Microsystems (REILLY, 1999, p.
33). Erros na escolha de categorias e dos pesos levam a organização a emitir um
sinal errado aos fornecedores, podendo reforçar um desempenho indesejável
(MONCZKA, TRENT E HANDFIELD, 1998, p. 682). Em suma, os fornecedores
seriam bem avaliados, mas a organização teria um mau desempenho. Por categoria
de avaliação, pode-se se entender, por exemplo, um dos objetivos de desempenho
de Slack, Chambers e Johnston (2002) ou um dos componentes do pacote de valor
ao cliente de Albrecht (1994).
56
7.3
Elaboração de indicadores e metas
Monczka, Trent e Handfield (1998, p. 682) apresenta algumas recomendações para
os indicadores das categorias de avaliação. Segundo este autor, os indicadores
devem, por exemplo:
•
Ser objetivos;
•
Ser claros;
•
Utilizar dados disponíveis e precisos;
•
Ser em pequena quantidade (ao redor de 5);
•
Estar relacionados aos objetivos da organização;
•
Ser gerados por uma equipe multifuncional;
•
Ser dinâmicos;
•
Não ser manipuláveis.
Embora existam similaridades entre indicadores para uma mesma categoria, eles
sofrem adaptações para se adequarem a cada tipo de serviço ou produto que a
organização compra de seus fornecedores. Esse fato pode ser ilustrado por alguns
indicadores mencionados por Bragg (1998), todos eles passíveis de enquadramento
no objetivo de desempenho “qualidade” proposto por Slack, Chambers e Johnston
(2002, p. 69):
•
Serviços contábeis: precisão das provisões;
•
Serviço de atendimento ao cliente: taxa de erros ao tomar informações do cliente;
•
Serviços de recursos humanos: notas médias em testes efetuados após
treinamentos;
•
Serviços de manufatura: taxa de defeitos em componentes fornecidos;
Aos indicadores, estão relacionadas metas. A seguir, estão algumas recomendações
para o processo de elaboração das metas:
57
•
Definição de metas atingíveis (STURM, MORRIS E JANDER, 2000), o que pode
ser obtido mediante a análise de dados históricos (MONCZKA, TRENT E
HANDFIELD, 1998, p. 685);
•
Metas aceitas por todas as partes envolvidas (STURM, MORRIS E JANDER,
2000);
•
Metas elaboradas a partir de análise dos competidores e de outras empresas de
destaque (MONCZKA, TRENT E HANDFIELD, 1998, p. 685). Esse é um item de
difícil cumprimento, dada a dificuldade de se encontrar bases de comparação
entre fornecedores externos, exceto no ambiente de Tecnologia da Informação
(DAVENPORT, 2005, p. 102).
7.4
Conteúdo de referência para a avaliação da adequação ao uso do produto
ou serviço fornecido
Como referência para o conteúdo da avaliação da adequação ao uso serão
considerados pontos como:
•
Existência de categorias de avaliação relativas a itens como qualidade, entrega e
serviços e que tenham sua importância relativa ligada aos pontos mais relevantes
para a organização. Objetivos de desempenho de Slack, Chambers e Johnston
(2002) ou componentes do pacote de valor para o cliente de Albrecht (1994) são
dois possíveis guias para a escolha e análise das categorias de avaliação;
•
Escolha de indicadores objetivos, claros, dinâmicos, não manipuláveis e em
pequena quantidade;
•
Definição de metas atingíveis e aceitas por todas as partes envolvidas.
58
8
Avaliação do relacionamento entre empresa e fornecedor
A revisão bibliográfica permitiu que se identificasse a importância de avaliar o
desempenho do fornecedor também em relação ao relacionamento que ele possui
com a organização compradora. Assim, a avaliação do relacionamento se somará às
outras três avaliações propostas por Donovan e Maresca (1999).
A partir deste ponto, será traçado o conteúdo de referência para a avaliação do
relacionamento entre a organização e seus fornecedores. Primeiramente, serão
apresentados os resultados de duas pesquisas que indicam alguns critérios que as
empresas pesquisadas por Choi e Hartley (1996) e Simpson, Siguaw e White (2002)
aplicam com freqüência para avaliarem seus fornecedores. Por meio desta
apresentação, será possível observar que o relacionamento é um quesito que já
consta de avaliações de desempenho, sendo atribuído a ele peso considerável.
Em seguida, será justificada a relevância dos relacionamentos para a organização
compradora e, por fim, os mecanismos que possibilitam bons relacionamentos,
permitindo a conclusão sobre o conteúdo de referência para a avaliação do
relacionamento entre empresa e fornecedor.
8.1
Critérios de avaliação de fornecedores aplicados com freqüência por
algumas empresas pesquisadas
Choi e Hartley (1996) e Simpson, Siguaw e White (2002) realizaram pesquisas
visando identificar a composição das avaliações de desempenho de fornecedores
utilizadas por algumas empresas. Choi e Hartley (1996) consideraram como objeto
de estudo três grupos distintos: fabricantes de automóveis (montadoras) americanos,
seus fornecedores diretos e seus fornecedores indiretos, enquanto Simpson, Siguaw
e White (2002) não se concentraram em nenhuma indústria especificamente,
estudando empresas que são membros do Institute for Supply Management – ISM
(EUA).
59
Choi e Hartley (1996) notaram que os fornecedores das empresas que eles
estudaram são analisados primordialmente em 23 critérios, que foram agrupados
pelos autores em 8 categorias, como demonstrado a seguir:
60
Categorias
Finanças
Critérios
•
Condições financeiras;
•
Lucratividade;
•
Abertura de registros financeiros;
•
Prêmios por desempenho (que funcionam como
uma espécie de validação externa, com o prêmio
servindo
como
um
reconhecimento
de
uma
saudável posição financeira).
•
Conformidade às especificações;
•
Consistência na entrega;
•
Filosofia da qualidade;
•
Agilidade de resposta a solicitações.
Relacionamento (os
•
Relacionamento de longo prazo;
critérios ao lado medem os
•
Proximidade;
níveis de confiança e
•
Abertura;
cooperação na relação)
•
Reputação de integridade.
•
Alteração de volumes de produção;
•
Rapidez na preparação para novos produtos;
•
Rapidez na entrega;
•
Solução de conflitos.
•
Capacidade de projeto;
•
Capacidade técnica.
•
Apoio pós-venda;
•
Competência do representante de vendas.
•
Capacidade de melhoria incremental;
•
Confiabilidade do produto.
•
Baixo preço inicial.
Consistência
Flexibilidade
Capacidade tecnológica
Serviço
Confiabilidade
Preço
Quadro 12: Categorias e critérios de avaliação de desempenho dos fornecedores da indústria
automobilística americana e de seus fornecedores diretos e indiretos
Fonte: baseado em CHOI E HARTLEY (1996, tradução nossa)
61
Em termos de ordem de importância das categorias, os autores verificaram poucas
diferenças entre os três grupos estudados, como pode ser notado a seguir:
Ordem
Fornecedores
Montadoras
diretos
Fornecedores indiretos
1
Consistência
Consistência
Consistência
2
Confiabilidade
Relacionamento
Relacionamento
3
Relacionamento
Confiabilidade
Confiabilidade
Capacidade
Capacidade
Capacidade tecnológica
tecnológica
tecnológica
e Flexibilidade
5
Flexibilidade
Flexibilidade
6
Preço
Preço
Serviço
7
Serviço
Serviço
Preço
8
Finanças
Finanças
Finanças
4
Quadro 13: Ordem de importância das categorias de avaliação de desempenho dos
fornecedores da indústria automobilística americana e de seus fornecedores diretos e
indiretos
Fonte: adaptado de CHOI E HARTLEY (1996, p. 340, tradução nossa)
Como conclusão de seu trabalho, Choi e Hartley (1996) assinalam que:
•
O construto consistência, que engloba qualidade e entrega, é a categoria mais
importante para os três grupos;
•
As montadoras dão maior ênfase à capacidade tecnológica e financeira que os
fornecedores diretos e indiretos;
•
O potencial para relacionamentos de longo prazo é importante tanto para as
montadoras quanto para seus fornecedores indiretos e diretos;
•
Preço é um dos fatores menos importantes para qualquer um dos três grupos
analisados.
Outros autores também ressaltam a perda de importância do fator preço em relação
aos demais itens que compõem a avaliação de desempenho do fornecedor.
Womack, Jones e Roos (1990, p. 141) ressaltam que a indústria automobilística
americana, dentro do paradigma de produção em massa, considerava preço como o
62
atributo mais importante na escolha e avaliação do fornecedor. Sabendo disso, os
fornecedores se sujeitavam a vender a preços menores que seu custo, para serem
contratados pelas montadoras, confiando na possibilidade de solicitar reajustes de
preços ao longo do contrato. No entanto, (KERN, WILLCOCKS, van HECK, 2002, p.
48) alertam que nem sempre essas expectativas se confirmam, o que caracteriza a
maldição do vencedor: o fornecedor ganha o contrato, mas não obtém benefícios
com ele. Se essa prática não é benéfica para o fornecedor, também não é para a
empresa que o contrata. Dyer (1996) mostra que o retorno sobre os ativos da
General Motors e o de seus fornecedores é substancialmente menor que o da
Toyota e de seus fornecedores. Considerando a estratégia da General Motors de
obter insumos com base em preço e o alto valor que os insumos têm na composição
de um veículo, a General Motors deveria ter um retorno sobre ativos melhor que o da
Toyota. Como isso não ocorre, esta seria uma evidência, segundo o autor, que
outros fatores são relevantes no tratamento com os fornecedores.
Assim como Choi e Hartley (1996), Simpson, Siguaw e White (2002) criaram
categorias para agrupar critérios de avaliação de desempenho dos fornecedores
utilizados pelas empresas que eles analisaram. A partir dos formulários de avaliação
de desempenho enviados aos autores pelas empresas pesquisadas, os 2.278
critérios identificados foram reunidos em 19 categorias. O próximo quadro traz as 19
categorias, sua ordem de importância (definida a partir da quantidade de critérios
enquadrados na categoria) e os três critérios mais citados para cada uma delas,
quando eles existiam nesta quantidade (foram excluídos os critérios nomeados como
“outros”):
63
Ordem
1
Categoria
Critérios
Qualidade e controle
•
Conformidade às especificações;
de processos
•
Medidas corretivas e preventivas;
•
Gestão da qualidade.
•
Procedimentos de melhoria contínua para
revisão de processo;
2
Melhoria contínua
•
Melhoria contínua de qualidade;
•
Melhoria contínua de equipamentos e
processo produtivo.
2
2
2
2
2
2
3
Instalações
•
Capacidade produtiva adequada;
•
Equipamento adequado;
•
Plano de manutenção preventiva.
•
Comunicação rápida de problemas e
mudanças;
Relacionamento com o
cliente
•
Processo de solução de reclamações;
•
Foco no cliente.
•
Pontualidade;
•
Precisão;
•
Documentação adequada.
Estoque e
•
Sistema de gestão;
armazenamento
•
Rastreamento;
•
Accountability.
•
Procedimentos de revisão de pedidos;
•
Processo de pedido imediato;
•
Inspeção anterior ao embarque.
•
Porte da organização;
•
Desempenho e medidas financeiras;
•
Situação de credito.
•
Padrões da indústria;
•
ISO;
•
QS-9000.
Entrega
Colocação do pedido
Condições financeiras
Certificações
64
Ordem
3
3
3
3
3
3
3
3
4
4
Categoria
Preço
Serviço ao cliente
Critérios
•
Medidas de redução de custo;
•
Preço competitivo;
•
Controle de custos.
•
Capacidade de resposta;
•
Conhecimento do pessoal de apoio ao
cliente;
•
Capacidade de solução de problemas.
•
Comprometimento da direção com a
qualidade;
Liderança/Administraçã
o
Tecnologia
Educação/Treinamento
Faturamento
Embalagem
Funcionários
Garantia
•
Políticas e procedimentos;
•
Plano estratégico de negócios.
•
Assistência técnica;
•
Capacidade para troca eletrônica de dados;
•
Tecnologia de ponta.
•
Treinamento dos funcionários;
•
Programa de saúde e segurança;
•
Treinamento dos clientes.
•
Precisão;
•
Processo de pagamento;
•
Resposta a discrepâncias nas faturas.
•
Proteção.
•
Reconhecimento e recompensas;
•
Segurança no trabalho;
•
Orientação à equipe.
•
Conformidade às expectativas de custo;
•
Redução de custo com garantia.
•
Tempo incorrido para percorrer distância
Localização
entre fornecedor e comprador;
•
Distância do estoque.
Quadro 14: Categorias e critérios de avaliação de desempenho do fornecedor utilizados por
membros do Institute for Supply Management – ISM (EUA)
Fonte: Simpson, Siguaw e White (2002)
65
Simpson, Siguaw e White (2002) concluem que qualidade, distribuição física e
fatores ligados ao relacionamento aparentam ser os fatores mais importantes para
as empresas que realizam avaliações de desempenho de seus fornecedores.
Portanto, tanto Choi e Hartley (1996) quanto Simpson, Siguaw e White (2002)
compartilham uma conclusão relevante para a avaliação de desempenho de
fornecedores: o relacionamento é um item considerado importante pelas empresas
compradoras pesquisadas.
Embora os contornos que definem cada uma das categorias elaboradas pelos
autores não possam ser determinados precisamente apenas pela leitura dos
trabalhos, é possível notar que elas, de forma geral, encaixam-se em um dos três
tipos de avaliações propostas Donovan e Maresca (1999), exceto pelas categorias
“Relacionamento” (CHOI E HARTLEY, 1996) e “Relacionamento com o cliente”
(SIMPSON, SIGUAW E WHITE, 2002), o que sugere que uma avaliação do
relacionamento entre a empresa e o fornecedor possa ser incorporada à estrutura de
referência da avaliação de desempenho do fornecedor.
8.2
Alguns aspectos envolvidos no relacionamento entre empresa e
fornecedor e sua importância para a organização
Os critérios envolvidos nas categorias de relacionamento entre empresa e
fornecedor relatados nos trabalhos de Choi e Hartley (1996) e de Simpson, Siguaw e
White (2002) indicam algumas pistas sobre os aspectos envolvidos neste
relacionamento, que serão explorados com maior profundidade a seguir, com base
no trabalho de outros autores.
A partir da observação da maneira como Honda e Toyota se relacionam com seus
fornecedores, Liker e Choi (2004) visualizaram algumas práticas adotadas por estas
empresas:
66
•
Compreender como o fornecedor trabalha: ao entender o negócio e aprender
sobre o processo produtivo do fornecedor, a organização compradora se habilita
a lhe prestar ajuda (inclusive visando a redução de custos), sinalizando
comprometimento com a prosperidade mútua;
•
Evitar competição nociva entre fornecedores: se, por um lado, existem sempre ao
menos dois fornecedores concorrendo no estágio inicial de desenvolvimento de
um veículo para produzir cada um de seus componentes, a empresa garante
exclusividade para o vencedor da disputa durante a vida útil do modelo. A noção
de que as empresas japonesas trabalham com um único fornecedor por peça, é,
portanto, equivocada. Em uma amostra de 80 insumos comprados pela Toyota,
28% eram provenientes de um único fornecedor, 39% de 2, 19% de 3 e 15% de 4
a 7 fornecedores. Já em uma amostra de 90 insumos comprados pela Honda,
38% eram provenientes de um único fornecedor, 44% de 2, 16% de 3 e 4% de 4
ou 5 fornecedores (MCMILLAN, 1990, p. 47);
•
Envolvimento da alta direção: não basta apenas a produção de relatórios de
desempenho do fornecedor. É preciso que eles sejam a base para proporcionar
feedback constante e que haja envolvimento da alta direção de ambos os
envolvidos na relação para trabalhar nos problemas, descobrindo suas causas e
corrigindo-as;
•
Desenvolver competência técnica, aprimorando a habilidade de solucionar
problemas, criando vocabulário comum e incrementando a capacidade de
inovação do fornecedor;
•
Compartilhar informações de forma intensiva e seletiva: o objetivo não é inundar
o fornecedor com informações, mas assegurar que ele tenha a informação certa,
no momento certo. Para tanto, as reuniões têm horário, local e pauta específicos
e a troca de informações é feita de forma estruturada, a partir de técnicas que
garantam a precisão dos dados coletados. Além de Toyota e Honda, outro bom
exemplo neste campo é a 7-Eleven, que, a partir da troca estruturada de
informações com um grupo seleto de empresas (como a Hershey), conseguiu
que elas criassem produtos personalizados para suas lojas, com base nas
preferências dos consumidores (GOTTFREDSON, PURYEAR E PHILIPS, 2005,
p. 136);
67
•
Conduzir de maneira integrada atividades de aprimoramento, como análise de
melhores práticas e implantação de grupos de estudo.
Especificamente em relação ao último ponto, Dyer e Nobeoka (2000) relacionam
algumas iniciativas de aprimoramento que a Toyota vem utilizando para propiciar o
intercâmbio de conhecimento em sua rede de fornecedores:
•
Associações de fornecedores (também citadas por Womack, Jones e Roos,
1990, p. 153): voltadas a trocas de informações técnicas, incluindo visitas a
fábricas que tenham bom desempenho e análise de casos que relatam boas
práticas;
•
Equipes de consultoria e de solução de problemas: equipes formadas por
funcionários da Toyota que divulgam conhecimento dentro de rede produtiva,
gerando resultados como redução de estoque e aumento de produtividade;
•
Equipes de aprendizado voluntário, que trabalham a partir de temas definidos
anualmente, com o objetivo básico de aumentar produtividade;
•
Transferência de funcionários entre empresas (de forma definitiva ou temporária),
que permitem a criação de identidade para a rede e transferência de
conhecimento.
Essas iniciativas foram implantadas gradualmente: primeiramente, vieram as
associações de fornecedores. Em seguida, as equipes de consultoria de solução de
problemas e, por fim, as equipes de aprendizado voluntário. A lógica desta
seqüência foi criar, em primeiro lugar, laços fortes entre a Toyota e os seus
fornecedores, para depois desenvolver os laços entre os fornecedores.
Dyer e Hatch (2004) creditam ao aprendizado obtido dentro da rede de fornecedores
da Toyota os resultados que a empresa obtém em termos financeiros e de
qualidade. Em 2003, o lucro da Toyota foi maior do que do lucro combinado da
General Motors, da Chrysler e da Ford e seus carros apresentam 40% menos
problemas do que os das três montadoras norte-americanas.
68
Outra empresa de grande sucesso que desenvolveu formas de relacionamento com
seus fornecedores é a Dell. Esse sucesso pode ser medido pelo fato de, em apenas
13 anos, a empresa ter atingido um valor de mercado de US$ 12 bilhões
(MAGRETTA, 1998, p. 73). Magretta (1998) relata práticas da Dell, algumas das
quais guardam relação com as da Toyota e da Honda mencionadas anteriormente:
•
Compartilhamento de informações em termos claros e precisos;
•
Contratos de fornecimento de longo prazo;
•
Pesquisa e desenvolvimento integrados;
•
Trabalho em conjunto para detectar falhas e corrigi-las;
•
Confiança na reputação do fornecedor.
O que ocorre na prática com Toyota e Dell encontra respaldo teórico nas
proposições de vários autores. Bensaou (1999), por exemplo, relata que, em
parcerias estratégicas (que requerem investimentos específicos tanto do comprador
quanto do fornecedor), o relacionamento deve ser próximo e deve haver
mecanismos de intercâmbio de informações marcados pela alta interação, com
visitas regulares de ambas as partes para o desenvolvimento de produtos e
processos. Já Handfield et al. (2000) mostram que, para desenvolver fornecedores
de insumos estrategicamente críticos, é indicado que se escolham projetos como os
de intercâmbio de informações e transferência de tecnologia e que haja o
envolvimento da alta direção tanto da empresa compradora quanto da fornecedora.
Dyer e Singh (1998), indicam que o lucro das organizações envolvidas em
relacionamentos tende a aumentar quanto maior for:
•
O investimento em ativos específicos à relação, principalmente se as partes
tiverem garantias que as protejam de oportunismos e se houver alto volume de
trocas entre os parceiros. Vale lembrar que, segundo Williamson10 (1985 apud
BRICKLEY, SMITH E ZIMMERMAN, 2004, p. 522), existem 4 tipos mais comuns
de especificidades de ativos:
10
WILLIAMSON, O. E. The economic institutions of capitalism. New York: Free Press, 1985
69
o Especificidade da planta: o ativo não pode ser transportado facilmente
e o fato de estar localizado em uma determinada área o torna útil
apenas para uma certa quantidade de fornecedores e compradores;
o Especificidade do ativo físico: o ativo possui características físicas que
o fazem útil somente para alguns compradores;
o Especificidade do ativo humano: a transação entre fornecedor e
comprador necessita de conhecimento especializado para que
aconteça;
o Ativos dedicados: uma expansão de instalações que é necessária
apenas para atender uma pequena quantidade de compradores.
(Ao compartilhar informações e conhecimentos e participar da realidade de seus
fornecedores, buscando em conjunto soluções para os problemas, a Toyota, a
Dell e a Honda criam junto a seus parceiros especificidade no ativo humano, já
que as transações passam a acontecer de forma personalizada).
•
O investimento em rotinas de intercâmbio de conhecimento, que aumentam o
potencial de inovação. Isso permite que os fornecedores evoluam do comércio de
produtos e serviços para o comércio de idéias e inovações (DAVENPORT, 2005,
p. 109);
•
A habilidade em combinar recursos para gerar sinergias;
•
A habilidade em construir mecanismos de proteção a oportunismos (como a
desistência de uma das partes antes que a outra obtenha o retorno financeiro de
um investimento em ativo específico). Estes mecanismos podem ser formais,
como contratos, ou informais, baseados em confiança e reputação. Os autores
sustentam que os últimos são melhores por serem mais baratos e de mais difícil
imitação, embora os mecanismos formais sejam mais adequados ao início do
relacionamento, quando ainda não se desenvolveu confiança entre as partes.
Ainda com relação a mecanismos formais e informais de proteção, Narayanan e
Raman (2004) sustentam que os contratos e a confiança desenvolvida entre as
partes são boas formas de alinhamento de incentivos, possibilitando que
empresa e fornecedor ajam segundo seus melhores interesses mútuos.
70
Segundo Dyer (1997), a teoria econômica aponta que a existência de ativos
específicos aumenta os custos de transação. No entanto, a confiança e a boa
reputação existente entre as montadoras de veículos japonesas e seus fornecedores
garantem que seus custos de transação sejam mais baixos que os das montadoras
norte-americanas. Enquanto a despesa com compras dividida pela quantidade de
empregados envolvidos nessa função é de R$ 1,6 milhão na General Motors, R$ 5,3
milhões na Ford e R$ 5,7 milhões na Chrysler, esse índice é de R$ 9,7 milhões na
Nissan e de R$ 12,6 milhões na Toyota. O compartilhamento de informações e as
economias de escala e escopo provocadas ao se trabalhar com uma quantidade
reduzida de fornecedores são as explicações proposta pelo autor para o fato.
Nessa mesma linha, Lorenzoni e Lipparini (1999), a partir da análise das redes de
relacionamento de três fabricantes italianos de máquinas para embalagem, apontam
que os custos de coordenação e de produção podem ser reduzidos por meio de
relações com fornecedores que sejam constantes e fundamentadas na confiança.
Como mecanismos que forjam essa confiança, os autores indicam reuniões
periódicas entre os participantes da rede, assim como iniciativas de intercâmbio de
conhecimento lideradas pelas empresas analisadas, tais como seminários sobre
Gestão da Qualidade Total e sobre análise estratégica de custos.
Kotabe, Martin e Domoto (2002), ao pesquisarem a indústria automobilística nos
Estados Unidos, confirmaram duas hipóteses: o intercâmbio técnico melhora o
desempenho do fornecedor em relação a um período anterior de 2 a 3 anos e a
transferência de tecnologia aumenta o desempenho do fornecedor com o passar do
tempo. Ao analisarem a indústria automobilística japonesa, encontraram evidências
que comprovaram apenas a segunda hipótese. De acordo com os autores, a
rejeição da primeira hipótese ocorreu porque o intercâmbio técnico no Japão já é tão
praticado que não é mais um elemento diferenciador do desempenho. Como
conclusão, os autores indicam que as empresas devam construir ativos durante o
relacionamento que permitam a transferência de tecnologia, aprimorar o processo de
aprendizado e manter relações duradouras.
Parmigiani e Mitchell (2005) mostram que a manutenção de capacitação técnica da
empresa compradora colabora na sua satisfação com o desempenho do fornecedor,
71
pois assim ela consegue identificar os melhores parceiros e prestar assistência a
eles. As competências de gerenciamento de suprimentos, como o monitoramento e
a transmissão de conhecimentos para os fornecedores também contribuem para a
satisfação com o desempenho do fornecedor.
Romano (2002), ao estudar empresas italianas dos setores eletro-eletrônico e de
máquinas certificadas pelo padrão ISO 9000, percebeu que a certificação não
implicava em formalização de cooperação de longo prazo entre estas empresas e
seus clientes. A cooperação depende de fatores como o compartilhamento de ativos
específicos e de uma visão estratégica comum sobre as oportunidades de mercado,
o que vai além do escopo da ISO 9000.
Bons
relacionamentos
não
trazem
resultados
apenas
para
as
empresas
compradoras. Kalwani e Narayandas (1995) analisaram empresas manufatureiras de
computadores,
máquinas,
automotivos
instrumentos
e
equipamentos
científicos,
eletrônicos
concluindo
e
que
elétricos,
produtos
fornecedores
que
desenvolvem relacionamentos de longo prazo com seus clientes atingem maior
lucratividade do que aqueles que trabalham com base em transações isoladas. Esse
efeito é obtido devido ao aprendizado com esses fornecedores ao longo de suas
relações com as empresas, que permitem um menor giro de clientes, maior
efetividade das despesas com vendas e maior satisfação dos clientes, levando a
menores reduções de custos.
8.3
Conteúdo de referência para a avaliação do relacionamento entre
empresa e fornecedor
Os autores mencionados neste capítulo apontam os resultados benéficos do
desenvolvimento e manutenção de bons relacionamentos, tanto para fornecedores
quanto para compradores. Adicionalmente, eles contribuem, com a descrição de
boas práticas, para apontar alguns aspectos que formam um relacionamento de
sucesso e que, por conseqüência, podem compor uma avaliação de relacionamento
entre empresa e fornecedor. Isso sustenta a opinião de Duarte, Sackett e Evans
(2005, p. 30): considerando o potencial dos relacionamentos para o resultado da
72
empresa, é desejável que medidas que indiquem esse relacionamento sejam
incluídas na avaliação de desempenho do fornecedor.
A partir das práticas que formam o relacionamento que empresas como a Toyota, a
Honda e a Dell mantêm com seus fornecedores, as quais são reforçadas pela
literatura, serão utilizados como referência para o conteúdo da avaliação do
relacionamento entre empresa e fornecedor aspectos como:
•
Envolvimento da alta direção das empresas compradora e fornecedora no
relacionamento;
•
Trabalho em conjunto para detecção e correção de falhas;
•
Desenvolvimento integrado de competência técnica;
•
Compartilhamento de informações de forma estruturada;
•
Compartilhamento de conhecimento e transferência de tecnologia de forma
estruturada.
Há alguns outros pontos que também mereceram destaque na bibliografia analisada,
mas que não entram na avaliação de desempenho do fornecedor por se tratarem de
itens que devem ser desenvolvidos pela própria organização compradora, tais como:
•
Conhecimento sobre o negócio e a forma de trabalho do fornecedor;
•
Incentivo à competição saudável entre os fornecedores;
•
Manutenção de competência técnica por parte da empresa compradora.
Pelo que foi exposto na revisão bibliográfica relacionada ao tema, práticas como as
relatadas acima proporcionam a confiança e a reputação de integridade típicas de
relacionamentos de longo prazo e que possibilitam inovações e menores custos de
coordenação e de produção.
73
9
Alguns pontos de impacto na avaliação de desempenho do fornecedor
Como o gerenciamento de fornecedores é composto por processos e etapas
integrados, a avaliação de desempenho do fornecedor sofre impactos de outros
eventos, tais como:
•
A negociação e a formalização de contratos de fornecimento que suportem a
avaliação de desempenho;
•
O tamanho da base de fornecedores.
Estes dois pontos serão abordados a seguir.
9.1
Negociação e formalização do contrato de fornecimento
Para que o contrato suporte a avaliação de desempenho, é necessário compreender
que sua assinatura não é um fim em si mesmo, mas o início de um relacionamento
entre empresas. Ertel (2004, p. 62) menciona que o contrato é o começo de um
processo de geração de valor. Segundo o autor, “o produto de uma negociação não
é um documento; é o valor produzido uma vez que as partes tenham feito aquilo a
que se propuseram” (ERTEL, 2004, p. 68, tradução nossa).
Para obter um contrato que reflita um acordo que funcione na prática, Ertel (2004)
sugere cinco abordagens para a negociação de contratos:
1) Comece a negociação com o fim em mente. Imagine-se daqui a 12 meses e
pense se o acordo está funcionando, o que ocorreu de errado até o momento e
quais as capacitações necessárias para que os objetivos relacionados ao
contrato sejam atingidos;
2) Ajude a contraparte a se preparar. Esconder informações pode levar o fornecedor
a fazer promessas não realistas;
3) Trate o alinhamento entre todos os envolvidos na empresa compradora e na
fornecedora como uma responsabilidade compartilhada, para que os objetivos
possam ser alcançados;
74
4) Envie uma única mensagem: busque uma interpretação única dos termos dos
contratos pelas partes envolvidas;
5) Gerencie a negociação como um processo de negócios: colete informações,
negocie internamente, prepare informações para a outra parte e recompense
pelo sucesso do acordo e não com base nos termos do acordo colocados no
papel.
Um contrato bem feito é um instrumento de gerenciamento das expectativas entre as
partes, conceito que é bastante evidente nos Acordos de Nível de Serviço (Service
Level Agreement – SLA) (STURM, MORRIS E JANDER, 2000, p. 55; HARTLEY,
2005, p. 139). Estes acordos, embora utilizados com maior freqüência na prestação
de serviços de Tecnologia da Informação, têm se expandido para outros ramos
recentemente (KARTEN, 2004, p. 43; DUARTE, SACKETT E EVANS, 2005, p. 30).
Sturm, Morris e Jander (2000, p. 55) relatam que os seis principais benefícios de um
Acordo de Nível de Serviço são:
•
Proporcionar perenidade;
•
Proporcionar clareza;
•
Servir como um veículo de comunicação;
•
Proteger contra conflitos de expectativas;
•
Definir padrões mútuos de serviço;
•
Definir como o nível de serviço será medido.
Na negociação de um Acordo de Nível de Serviço, é recomendável a participação de
todos aqueles que estarão envolvidos no relacionamento com o fornecedor (STURM,
MORRIS E JANDER, 2000, p. 59). O usuário deve mostrar claramente seus desejos,
baseado inclusive no nível atual de prestação de serviço, e o provedor deve ter em
mente sua possibilidade em atender o que o usuário deseja (STURM, MORRIS E
JANDER, 2000, p. 60), sem, contudo, abrir mão de oportunidades de se distinguir da
concorrência (HARTLEY, 2005, p. 139).
75
Na ausência de um Acordo de Nível de Serviço, o usuário fica em uma posição
desconfortável caso o provedor não esteja atingido suas expectativas, pois ele terá à
sua disposição apenas as opções de encerrar a prestação de serviço, possivelmente
incorrendo em multas, aceitar o nível indesejado de serviço ou renegociar o contrato,
sendo que o provedor pode não ter interesse nessa alternativa (STURM, MORRIS E
JANDER, 2000, p. 57).
Um típico Acordo de Nível de Serviço é composto pelos seguintes itens (STURM,
MORRIS E JANDER, 2000, p. 61 – 75):
•
Partes envolvidas;
•
Prazo do acordo;
•
Escopo da prestação de serviço;
•
Limitações, como, por exemplo, restrições de volume a ser processado;
•
Objetivos de nível de serviço: no ambiente de Tecnologia da Informação, os mais
comuns são: disponibilidade, desempenho (em termos de velocidade e volume
processado) e precisão. Os autores sugerem que a quantidade de objetivos seja
de 5 a 10, visão que é compartilhada por Karten (2004, p. 44), que propõe que os
objetivos sejam poucos. Os objetivos devem ser: mensuráveis, atingíveis,
compreensíveis, mutuamente aceitos, significativos, controláveis e ter boa
relação custo X benefício;
•
Indicadores de nível de serviço, que permitam a mensuração dos objetivos de
nível de serviço. Por exemplo: um indicador para o objetivo “disponibilidade do
sistema” pode ser: “o tempo de indisponibilidade devido a ataque de vírus em
relação ao tempo total em que o sistema deveria estar disponível deve ser menor
que 0,xx%” (CHAN et al., 2004, p. 195);
•
Conseqüências do não desempenho: indica as sanções que o provedor sofrerá
caso não cumpra o que se comprometeu no Acordo de Nível de Serviço. As
sanções devem causar desconforto, servindo de base para a correção dos
problemas. O tipo de sanção mais comum é a financeira, mas é possível e
recomendável ser criativo na definição das sanções (STURM, 2006). A maior
sanção é o término do contrato;
•
Provisão para serviços opcionais;
76
•
Serviços que não estão inclusos no acordo, o que minimiza problemas de
comunicação;
•
Relatórios de acompanhamento que serão produzidos, indicando sua freqüência,
os indicadores de nível de serviço refletidos no relatório, conteúdo, fonte de
dados, responsabilidade pela produção dos relatórios e como serão distribuídos.
É importante que, antes que o Acordo entre em vigor, as rotinas necessárias à
apuração dos relatórios estejam implementadas (KARTEN, 2006). Os relatórios
propiciam ao fornecedor um feedback importante em termos de sua eficiência
(TALLURI E SARKIS, 2002, p. 4259);
•
Administração, indicando um mapeamento do processo em relação ao qual está
sendo realizado o Acordo de Nível de Serviço e as responsabilidades do usuário
e do provedor dentro do processo;
•
Períodos para revisões do Acordo: o Acordo de Nível de Serviço é um
documento vivo e deve ser flexível (KARTEN, 2004, p. 44), possibilitando
mudanças que incorporem lições aprendidas (JOHNSON, 2003, p. 4).
Noordewier, John e Nevin (1990, p. 82) indicam que o ser humano tem limitações
em sua capacidade cognitiva que o impede de projetar acordos que prevejam
todas as possíveis contingências, principalmente em um ambiente de grande
incerteza. Portanto, é importante que os acordos sejam adaptáveis e flexíveis;
•
Aprovações das partes envolvidas;
Por fim, cabe frisar novamente a importância dos relacionamentos entre fornecedor
e comprador, desta vez no campo dos contratos. Poppo e Zenger (2002) mencionam
que pesquisas acadêmicas nos campos da Economia e da Sociologia atribuem a
relações sociais marcadas por flexibilidade, solidariedade e troca de informações a
capacidade de substituir contratos detalhados para garantir o cumprimento de
obrigações, promessas e expectativas entre comprador e fornecedor. Em pesquisa
realizada junto a empresas de manufatura holandesas dos ramos de máquinas
comerciais e industriais e equipamentos eletrônicos e elétricos, Wuyts e Geyskens
(2005) confirmaram a hipótese de que contratos detalhados e relacionamentos
próximos entre organizações e seus fornecedores são substitutos. No entanto,
Poppo e Zenger (2002), em estudo realizado junto a executivos de empresas de
sistemas de informação, confirmaram hipótese contrária à de Wuyts e Geyskens
77
(2005), ou seja, que contratos detalhados e o estabelecimento de normas de
relacionamento
fundamentadas
em
flexibilidade,
solidariedade
e
troca
de
informações são complementares, inspirando confiança na cooperação entre
empresas. Parmigiani e Mitchell (2005), em pesquisa realizada junto a empresas
metalúrgicas que produzem ferramentas e serviços, também sustentam a
complementariedade alegada por Poppo e Zenger (2002).
9.2
Tamanho da base de fornecedores
A manutenção de uma base enxuta de fornecedores é uma recomendação de
autores como Donovan e Maresca (1999) e Ishikawa (1986, p. 161). Monczka, Trent
e Handfield (1998) concordam com essa recomendação, destacando que, ao contar
com uma quantidade reduzida de fornecedores, a empresa pode trabalhar apenas
com os melhores parceiros, que propiciam soluções completas (e não apenas
componentes isolados) e estão aptos a participar de iniciativas mais complexas,
como o envolvimento desde a fase de projeto de um novo produto. Além disso, uma
base menor de fornecedores permite a redução de custos de gerenciamento, o que
encontra apoio na teoria econômica dos custos de transação já citada nesta
dissertação. Por fim, segundo Flaig (2002), técnicas analíticas e de simulação
mostram que a adição de fornecedores à base leva à degradação da qualidade.
O enxugamento da base de fornecedores não significa que a empresa deva ter
apenas um fornecedor para cada insumo. Conforme citado por Liker e Choi (2004),
deve haver competição saudável entre fornecedores, sendo essa prática já adotada,
por exemplo, na Toyota. Como já mencionado anteriormente, em uma amostra de 80
insumos comprados pela Toyota, 28% eram provenientes de um único fornecedor,
39% de 2, 19% de 3 e 15% de 4 a 7 fornecedores. Já em uma amostra de 90
insumos comprados pela Honda, 38% eram provenientes de um único fornecedor,
44% de 2, 16% de 3 e 4% de 4 ou 5 fornecedores (MCMILLAN, 1990, p. 47).
Empresas como Dell, IBM e Sun Microsystems já adotam práticas condizentes com
uma base enxuta de fornecedores. A Dell utiliza uma base de parceiros tão pequena
quanto possível (MAGRETTA, 1998, p. 75), o que possibilita que medidas como o
diagnóstico de problemas sejam praticadas de modo eficaz (MAGRETTA, 1998, p.
78
81). Por questões de custo e relevância estratégica, o programa de avaliação de
desempenho da IBM se concentra em 50 fornecedores, responsáveis por 85% de
seus suprimentos. Atitude semelhante é tomada pela Sun Microsystems, que tem,
dentre seus 40 maiores fornecedores, o atendimento a cerca de 90% de suas
necessidades de insumos (REILLY, 1999).
9.3
Pontos de referência na análise da negociação e a formalização de
contratos de fornecimento e do tamanho da base de fornecedores
Em suma, alguns pontos de maior destaque relacionados à contratação e ao
tamanho da base de fornecedores são:
•
Processo de negociação para contratação do fornecedor marcado por:
o Alinhamento entre todos os envolvidos dentro da organização
compradora e dela com o fornecedor;
o Coleta e intercâmbio de informações entre empresa e fornecedor;
o Desejos e possibilidades claramente expressos.
•
Presença no contrato de:
o Objetivos, metas e forma de avaliação de desempenho aceitos
mutuamente;
o Definição clara do escopo do fornecimento, assim como de suas
limitações;
o Conseqüência do não desempenho;
o Abertura para revisões.
•
Base de fornecedores reduzida, mas que não elimine a competição.
79
10
Quadro referencial para a avaliação de desempenho do fornecedor
A partir do que foi desenvolvido nos capítulos anteriores, neste capítulo será
apresentado o quadro referencial para a avaliação de desempenho do fornecedor,
formado pelo conteúdo de referência de cada um dos quatro tipos de avaliação já
mencionados neste trabalho:
•
Avaliação do sistema da qualidade do fornecedor;
•
Avaliação da gestão empresarial empreendida pelo fornecedor;
•
Avaliação da adequação ao uso do produto ou serviço fornecido;
•
Avaliação do relacionamento entre empresa e fornecedor.
A seguir, encontra-se o quadro referencial para a avaliação de desempenho do
fornecedor. A cada um dos tipos de avaliação, são mencionados alguns pontos de
referência para observação.
80
Avaliação do sistema da qualidade do fornecedor
• Liderança;
• Visão, estratégias e políticas;
• Envolvimento de toda a organização;
• Gestão dos recursos;
• Sistemas de gestão que incorporem garantia da qualidade, custos, entrega, ambiente e
segurança;
• Desenvolvimento dos recursos humanos;
• Gestão de processos e operações, com base em fatos, técnicas estatísticas, método científico e
tecnologia da informação;
• Satisfação dos clientes;
• Melhoria contínua
Avaliação da gestão empresarial empreendida pelo fornecedor
• Análise financeira: sinais de degradação e relatórios (como Balanço Patrimonial e
classificações de crédito), monitorados periodicamente e confrontados com informações de
empresas do mesmo ramo de atuação
• Análise operacional: medição da capacidade e da demanda, escolha deliberada por uma
política de gestão da capacidade e existência de iniciativas de pesquisa e desenvolvimento e de
tecnologia para a troca de informações.
Avaliação da adequação ao uso do produto ou serviço fornecido
• Existência de categorias de avaliação relativas a itens como qualidade, entrega e serviços e que
tenham sua importância relativa ligada aos pontos mais relevantes para a organização.
• Escolha de indicadores objetivos, claros, dinâmicos, não manipuláveis e em pequena
quantidade.
• Definição de metas atingíveis e aceitas por todas as partes envolvidas.
Avaliação do relacionamento entre empresa e fornecedor
• Envolvimento da alta direção das empresas compradora e fornecedora no relacionamento;
• Trabalho em conjunto para detecção e correção de falhas;
• Desenvolvimento integrado de competência técnica;
• Compartilhamento de informações de forma estruturada;
• Compartilhamento de conhecimento e transferência de tecnologia de forma estruturada.
Quadro 15: Quadro referencial para avaliação de desempenho do fornecedor
Fonte: elaborado pelo autor
81
Para responder à questão colocada nesta dissertação (“Como aprimorar a avaliação
de desempenho de fornecedores de serviços jurídicos de cobrança de crédito
imobiliário realizada por uma grande instituição financeira brasileira?”), o quadro
referencial será o roteiro para as entrevistas com membros da organização
compradora e de um de seus principais fornecedores. Dessa forma, espera-se
detectar pontos que os entrevistados consideram que deveriam ser avaliados e a
razão para tal. Os pontos de maior destaque apontados pelos entrevistados e que
não estão contemplados na avaliação de desempenho atual servirão de base para
aprimoramento, o que será explorado no capítulo dedicado à conclusão.
Embora os dois itens explorados no capítulo 9 (a negociação e formalização de
contratos de fornecimento e o tamanho da base de fornecedores) não constem do
quadro referencial para a avaliação de desempenho, eles também serão analisados
no caso em estudo, dado seu impacto na avaliação de desempenho e a
possibilidade de detecção de melhorias. O referencial utilizado para essa
comparação será o exposto no quadro a seguir.
Alguns pontos de impacto na avaliação de desempenho do fornecedor
•
Processo de negociação para contratação do fornecedor marcado por alinhamento entre
todos os envolvidos dentro da organização compradora e dela com o fornecedor; coleta e
intercâmbio de informações entre empresa e fornecedor e desejos; e possibilidades
claramente expressos.
•
Presença no contrato de objetivos, metas e forma de avaliação de desempenho aceitos
mutuamente; definição clara do escopo do fornecimento, assim como de suas limitações;
conseqüência do não desempenho; e abertura para revisões.
•
Base de fornecedores reduzida, mas que não elimine a competição.
Quadro 16: Referencial para avaliação dos alguns pontos de impacto na avaliação de
desempenho de fornecedores
Fonte: elaborado pelo autor
Nos próximos capítulos, o programa de avaliação de desempenho para serviços
jurídicos de cobrança de crédito imobiliário que constitui o objeto do presente estudo
de caso será caracterizado e avaliado à luz dos referenciais expostos nesse
capítulo.
82
11
Descrição do programa de avaliação de desempenho em estudo e do
contexto em que se insere
11.1 Descrição da organização em estudo
A unidade de análise do estudo de caso é o programa de avaliação de desempenho
dos fornecedores de serviços jurídicos de cobrança de crédito imobiliário realizado
por uma grande instituição financeira brasileira, que doravante será denominada
Empresa C (Compradora), por questões de sigilo. Esse programa foi desenvolvido
no primeiro semestre de 2005, em virtude do acompanhamento de fornecedores ser
um requisito para certificação do processo de cobrança de crédito imobiliário
segundo o padrão ISO 9001:2000. O programa passou a vigorar a partir de março
de 2005 e foi publicamente elogiado pelos responsáveis pela auditoria externa de
certificação, que classificou o programa como exemplo a ser seguido dentro da
Empresa C.
A organização em estudo é uma das cinco maiores instituições financeiras privadas
do Brasil, tanto sob a ótica de valor dos ativos, lucro e rentabilidade. Devido a seu
tamanho e a grande variedade de negócios que conduz, a organização divide sua
estrutura em uma série de unidades de negócio. Uma delas é responsável por
crédito imobiliário, envolvendo atividades comerciais, de análise de crédito,
formalização e manutenção de operações e cobrança de créditos inadimplentes. Há
dois públicos-alvos atingidos: pessoas físicas, que tomam financiamento para
compra de residências e pessoas jurídicas (construtoras), que captam recursos para
a construção de empreendimentos imobiliários, na sua maioria de caráter residencial
(EMPRESA C, 2006).
11.2 Descrição do serviço fornecido em estudo
Os serviços jurídicos de cobrança de crédito imobiliário são basicamente de três
naturezas (EMPRESA C, 2006):
83
•
Execução judicial da dívida, que pode culminar com a transferência do imóvel
financiado para o patrimônio da instituição financeira, como forma de quitação da
dívida;
•
Defesa da instituição financeira em ações judiciais movidas pelos clientes contra
ela. Geralmente essas ações discutem cláusulas do contrato, como taxa de juros
e correção monetária;
•
Renegociação da dívida, com o intuito de retomada dos pagamentos pelo cliente.
Essas três atividades geralmente ocorrem em paralelo, ou seja, o cliente que está
inadimplente move uma ação judicial contra a instituição financeira, além de ter
contra si uma execução judicial. A renegociação da dívida é uma possibilidade
aberta pela instituição ao cliente ao longo da existência da execução judicial, com
vistas a evitar a transferência do imóvel para o patrimônio da instituição, já que esse
fato causa um desgaste quase irreparável na relação com o cliente.
Em dezembro de 2005, a carteira de contratos de crédito imobiliário em execução na
Empresa C ultrapassava 10.000 unidades, representando mais de 20% do total de
contratos ativos. A quantidade de ações movidas contra a Empresa C por seus
clientes era aproximadamente 20.000 (EMPRESA C, 2006).
Dentro da unidade de negócios de crédito imobiliário, a atividade de cobrança de
clientes inadimplentes é de responsabilidade de um departamento (Departamento de
Cobrança) composto por quatro grupos distintos (EMPRESA C, 2006), que diferem
em suas responsabilidades:
•
Grupo A, coordenado pelo Supervisor A e responsável pela execução judicial e
defesa em ações movidas contra a Empresa C em contratos de valores elevados;
•
Grupo B, coordenado pelo Supervisor B e responsável pela execução judicial e
defesa em ações movidas contra a Empresa C nos demais contratos;
•
Grupo C, coordenado pelo Supervisor C e responsável pela renegociação das
dívidas;
84
•
Grupo D, coordenado pelo Supervisor D e responsável pelas atividades
operacionais resultantes da renegociação das dívidas e por elaboração de
relatórios e análises gerenciais para todo o departamento. Nestas atividades, é
baixa a interação entre fornecedor e comprador.
Os Supervisores A, B e C foram escolhidos para serem entrevistados para o
presente estudo de caso. Não foi detectada a necessidade de entrevistar nenhum
outro membro da Empresa C, dado que os três supervisores citados são as
pessoas-chave dos únicos grupos que interagem de forma corriqueira com os
fornecedores de serviços jurídicos de cobrança de crédito imobiliário, sendo
responsáveis por selecioná-los, contratá-los e administrar a relação com eles.
11.3 Descrição do fornecedor entrevistado
Com o intuito de obter mais elementos que pudessem proporcionar melhorias na
avaliação de desempenho analisada, decidiu-se por entrevistar representantes de
um dos fornecedores de serviços jurídicos de cobrança de crédito imobiliário para a
Empresa C.
O fornecedor foi escolhido a partir dos seguintes critérios:
•
Alta representatividade do fornecedor no volume de compras de serviços
jurídicos de cobrança de crédito imobiliário pela Empresa C;
•
Alta representatividade do volume de compras de serviços jurídicos de cobrança
de crédito imobiliário efetuados pela Empresa C no portfolio de negócios do
fornecedor;
•
Tempo de relacionamento maior que um ano;
•
Perfil da Empresa, em termos de tamanho da organização e das carteiras de
clientes e de processos judiciais sob gestão, similar à maioria grandes
fornecedores de serviços jurídicos de cobrança de crédito imobiliário da Empresa
C;
•
Visão administrativa acima da média dos demais fornecedores.
85
A obediência aos três primeiros critérios garante que exista um relacionamento
estável e constante entre fornecedor e comprador, além de assegurar que esse
relacionamento é importante para ambas as partes. O quarto critério assegura que o
a empresa escolhida segue um perfil típico dos maiores fornecedores da Empresa C.
O último critério visa eleger um fornecedor que tenha maior potencial de contribuição
para este trabalho, já que a experiência pessoal do pesquisador mostra que são
muitos os fornecedores de serviços jurídicos que se concentram apenas em suas
competências técnicas, demonstrando pouca habilidade administrativa.
O fornecedor eleito, doravante denominado Empresa F (Fornecedora), é um
escritório de advocacia que possui as seguintes características (EMPRESA F, 2006):
•
Possui cerca de 35 funcionários e 2 sócios;
•
Tem dez anos de atuação no mercado;
•
Gere aproximadamente 4500 processos judiciais;
•
Presta serviços predominantemente a instituições financeiras, sendo que cerca
de 90% de sua carteira de processos judiciais se concentra em quatro clientes. A
carteira de cobrança de crédito imobiliário da Empresa C representa
aproximadamente 25% do total de seus processos judiciais;
•
Tem forte atuação no segmento de crédito imobiliário;
•
Dentre os quase duzentos fornecedores de serviços jurídicos de cobrança de
crédito imobiliário da Empresa C, a Empresa F é um dos 15 maiores, em
quantidade de processos judiciais (EMPRESA C, 2006).
A Empresa F é conhecida na Empresa C pela sua capacidade administrativa acima
da média dos demais fornecedores de serviços jurídicos de cobrança de crédito
imobiliário, atribuindo-se a seus sócios uma visão empresarial diferenciada. Foram
entrevistados os dois sócios da Empresa F (Sócios 1 e 2), sendo que ambos
trabalham diretamente com a prestação de serviços para a Empresa C.
86
11.4 Importância do serviço prestado
De acordo com autores como Dyer, Cho e Chu (1998, p. 72), Donovan e Maresca
(1999, p. 21.16) e Handfield et al. (2000, p. 39), a forma de gerenciamento da
relação entre comprador e fornecedor é função da importância do produto ou serviço
fornecido. Assim, como já abordado anteriormente nesta dissertação, estes autores
recomendam realizar uma avaliação de desempenho nos moldes propostos somente
em casos de insumos de relevância estratégica.
Considera-se que os serviços jurídicos de crédito imobiliário sejam estratégicos para
a unidade de negócios em estudo a partir da confrontação das evidências coletadas
nas entrevistas, na observação participante do pesquisador e na análise de registros
em arquivo com os conceitos trazidos pelos autores citados no parágrafo anterior.
Segundo Dyer, Cho e Chu (1998, p. 72), produtos customizados, de arquitetura
fechada, com múltiplas interações com outros insumos, de alto valor e que
acarretam alto grau de interdependência entre fornecedor e comprador devem ser
alvos de parcerias estratégicas. Os serviços jurídicos de cobrança de crédito
imobiliário prestados à Empresa C se enquadram nestes requisitos, pois:
•
Exigem customização, são de arquitetura fechada e demandam alto grau de
interdependência entre fornecedor e comprador, na medida em que as políticas
de cobrança, principalmente em termos de renegociação, são bastante
particulares a cada instituição financeira. A Empresa C, por exemplo, oferece
formas de renegociação complexas e únicas no mercado, o que demanda
procedimentos e treinamentos específicos;
•
Possuem múltiplas interações, pois, como já salientado, os processos de
execução judicial, defesa em ações movidas contra a empresa e renegociação
caminham em paralelo e possuem interferências entre si (exemplo: a efetivação
de uma renegociação acarreta suspensão da execução judicial e desistência da
ação judicial por parte do cliente);
87
•
Representam alto valor para a unidade de negócios, pois, nos dois últimos anos,
as despesas com a prestação deste tipo de serviço foram responsáveis por cerca
de 30% das despesas totais da unidade de negócios e aproximadamente 90%
das despesas com fornecedores (EMPRESA C, 2006).
Já Donovan e Maresca (1999, p. 21.16) defendem que insumos de alto índice de
criticidade e de alto gasto tenham um gerenciamento diferenciado, com base na
Trilogia de Juran. Os serviços em análise merecem esse gerenciamento
diferenciado, já que:
•
A recuperação de créditos, seja por meio da execução judicial ou de
renegociação, é a maior fonte de impacto no resultado operacional da unidade de
negócios (EMPRESA C, 2006);
•
A carteira de créditos inadimplentes já jogados a prejuízo, mas passíveis de
recuperação por execução judicial ou renegociação, passa a casa de R$ 1 bilhão
(EMPRESA C, 2006);
•
As atividades de execução judicial e, principalmente, de renegociação, são
colocadas, há pelo menos três anos, como prioridade número 1 para a unidade
de negócios;
•
As despesas que geram são significativas, como já mencionado.
Por fim, Handfield et al. (2000, p. 39) propõem um tratamento diferenciado aos
insumos que eles chamam de estrategicamente críticos, que são aqueles para os
quais há dificuldade em encontrar fornecedores substitutos e que são de grande
importância para a função de Compras. Novamente, os serviços jurídicos de
cobrança de crédito imobiliário são indicados para tratamento diferenciado, visto
que:
88
•
As questões jurídicas de crédito imobiliário são específicas e pouco conhecidas
dos profissionais do Direito em geral. Além disso, observa-se que a prática de
renegociação não é difundida entre os profissionais que conhecem os tópicos
jurídicos relativos ao crédito imobiliário. Essa combinação de fatos dificulta a
contratação de bons fornecedores e mostra a importância de desenvolver e reter
prestadores de serviço que cumpram as metas estipuladas.
•
O potencial de resultado financeiro para a unidade de negócios e a
representatividade das despesas com este serviço são altos, conforme já citado.
11.5 Descrição do programa de avaliação de desempenho de fornecedores de
serviços jurídicos de cobrança de crédito imobiliário
A avaliação de desempenho de fornecedores praticada pela Empresa C desde
março de 2005 e criada no contexto da obtenção da certificação ISO 9001:2000
contempla dois critérios, enquadrados na avaliação da adequação ao uso do serviço
prestado:
•
Valor de recuperação de crédito;
•
Cumprimento do cronograma de execuções judiciais.
Como valor de recuperação de crédito, são computados os valores das dívidas
renegociadas e o valor dos imóveis transferidos ao patrimônio da Empresa C por
falta de pagamento de seus clientes. Já em relação às execuções judiciais, é medida
a pontualidade na realização de cada uma das fases que as compõem. A Empresa
C disponibilizou a seus fornecedores acesso a um sistema de informações no qual
devem ser cadastrados os andamentos do processo de execução judicial. Para cada
etapa do processo, há um prazo máximo a ser cumprido; quando isso não ocorre, a
execução é considerada como em atraso. Os resultados da avaliação se refletem na
distribuição, aos fornecedores, de novos processos judiciais (execuções e ações de
clientes contra a instituição financeira).
É também efetuada uma verificação de restrições de crédito em nome do fornecedor
(Pessoa Jurídica) e de seus sócios. Se houver restrições, pede-se ao fornecedor que
89
regularize a situação. A não regularização leva à interrupção do processo de
prestação de serviço e pode culminar com o descredenciamento do fornecedor.
90
12
Análise das entrevistas
A seguir, serão retratadas as análises das entrevistas em relação à avaliação de
desempenho dos fornecedores de serviços jurídicos de cobrança de crédito
imobiliário. As análises serão divididas em seções que espelham os quatro tipos de
avaliação de desempenho retratadas nos capítulos de 4 a 8 e os dois pontos de
impacto na avaliação de desempenho mostrados no capítulo 9. As análises têm o
objetivo de identificar pontos de melhoria para a avaliação de desempenho
atualmente praticada.
Os comentários dos entrevistados são ilustrados por citações diretas feitas por eles.
Por questão de sigilo, foram omitidos das citações nomes de pessoas e empresas.
Deve-se ressaltar que os entrevistados utilizaram denominações como “escritório”,
“advogado externo”, “sociedade”, “sociedade de advogados” e “colaborador” para
designar os fornecedores de serviços jurídicos de cobrança de crédito imobiliário.
Por sua vez, a Empresa C foi tratada muitas vezes pelos entrevistados como
“banco”.
12.1 Avaliação atual do desempenho de fornecedores
Todos os Supervisores da Empresa C declararam a existência da avaliação de
desempenho de fornecedores da forma como ela foi descrita no item 11. 5. Da
mesma forma agiu o Sócio 1 da Empresa F, à exceção da verificação das restrições
de crédito, que ele desconhece por nunca ter tido problemas desta natureza. Apenas
o Sócio 2 não soube descrever a avaliação em vigor, mencionando que o Sócio 1 é
quem costuma analisar seus resultados. Apesar disso, a entrevista com o Sócio 2 foi
produtiva para que fossem identificados aspectos que ele julga interessantes serem
avaliados.
91
12.2 Análise da avaliação do sistema da qualidade do fornecedor
12.2.1
Liderança
Os Supervisores da Empresa C concordaram que este é um ponto que deve ser
avaliado, destacando que fornecedores em que a liderança se manifesta por meio
de comunicação, orientação, envolvimento e estímulo do líder em relação à equipe
possuem desempenho superior. Como os fornecedores de serviços jurídicos de
crédito imobiliário são, geralmente, empresas de pequeno porte, foi particularmente
enfatizada a importância da figura do dono como líder, dada sua perenidade.
“(É importante) que essa empresa (fornecedora) tenha uma missão, tenha
valores organizacional que transmitam para os funcionários (...) porque isso
mantém a equipe motivada, mantém uma equipe produtiva, interada e, em
conseqüência, (ela) presta um bom serviço para nós”. (Supervisor A)
“Na prática, a gente percebe (...) que os fornecedores onde a liderança é
exercida pelo sócio ou que tenham uma figura que norteie (...), têm um
desempenho melhor”. (Supervisor B)
“A existência do líder e a orientação que ele dá quanto ao que ele espera
que a empresa seja e como se proceda para chegar lá é crucial. (...) (O
envolvimento do líder) traz um resultado melhor através de um processo
superior”. (Supervisor C)
Os representantes da Empresa F consideraram importante a avaliação da liderança,
mencionando que as empresas normalmente contratam escritórios de advocacia em
que é possível o contato diretamente com o sócio. Comentaram também que o
envolvimento do líder dá segurança ao cliente, pois ele sabe que está tratando com
quem poderá tomar decisões.
“O fato de o cliente saber que existe um líder dentro do prestador de
serviços também deve ter uma importância (para a avaliação de
desempenho)”. (Sócio 1)
“A gente observa que é uma tendência nas empresas (...) contratarem
escritórios em que elas consigam ter contato diretamente com o líder, com o
sócio do escritório”. (Sócio 1)
“O aspecto liderança tem um fator primordial para a qualidade do trabalho.
(...) A liderança se transforma no exemplo de trabalho”. (Sócio 2)
92
Assim como citado pelos Supervisores da Empresa C, os representantes da
Empresa F salientaram também a importância do líder ser o dono do escritório de
advocacia, devido à sua perenidade.
“Aquele associado (funcionário que exerce a liderança, mas não é o dono)
pode sair da sociedade e criar um desfalque muito grande dentro da
organização”.(Sócio 2)
12.2.2
Visão, estratégias e políticas
Os Supervisores da Empresa C concordaram que este é um ponto que deve ser
avaliado, pois os fornecedores que têm uma estratégia clara apresentam melhor
desempenho que os demais. No entanto, foi salientado que muitos fornecedores
caminham ao acaso e esperam que a Empresa C diga qual deva ser sua estratégia,
o que não foi considerado adequado dada a falta de condições da Empresa C
detectar particularidades de cada fornecedor. Nesse aspecto, foi comum os
Supervisores comentarem que o fornecedor deve ter mentalidade de empresa e não
de profissional liberal. Ainda dentro da questão estratégica, foi ressaltada a
necessidade de preparação para a sucessão na direção da empresa fornecedora, já
que muitas delas possuem estrutura familiar.
“É importante que a gente saiba que o fornecedor tenha alguma estratégia,
ele não pode assim trabalhar sem (...) pensar o que vai ser daqui a um ano,
dois anos, 10 anos”. (Supervisor A)
“Nos escritórios que têm valores, têm visões parecidas com (...) os da nossa
empresa (...) o desempenho e o alinhamento conosco é melhor”.
(Supervisor B)
“Nem todo o escritório que (nos) presta serviço tem uma visualização de sua
estratégia. (...) Conhecê-la (a estratégia), cobrá-la, trabalhar fundamentado
nela seria fonte de desempenho superior”. (Supervisor C)
Os representantes da Empresa F, ao endossarem a relevância de avaliar a questão
estratégica, ativeram-se à importância do fornecedor mostrar uma estratégia de
crescimento. Entretanto, mostraram receio em divulgar estratégias que não se
realizem e serem mal avaliados por isso.
“Escritórios que têm interesse em crescer, que demonstram essa vontade
pro cliente, (é um fato que) eu acho que só deve acrescentar no
relacionamento”. (Sócio 1)
93
“Se você divulgar o seu planejamento anual, ele pode não se realizar.
Divulgar todo o planejamento do escritório de uma forma aleatória pode vir a
prejudicar o escritório”. (Sócio 2)
12.2.3
Envolvimento de toda a organização
Os Supervisores da Empresa C concordaram que esse ponto deva ser avaliado,
principalmente em relação ao envolvimento de todos os membros da organização na
realidade da organização compradora. Primeiramente, foi destacado que isso se
traduz em bom atendimento aos clientes da organização compradora.
“O assunto qualidade só pode existir, só pode ser gerido se há
envolvimento. (...) O envolvimento, mais do que outra questão, é
fundamental”. (Supervisor C)
“É importante que o estagiário, o advogado, o dono do escritório, a
recepcionista, enfim, todos os que fazem parte daquela organização tenham
conhecimento de qual a postura do Banco, qual a política de negociação,
(...) qual a política de atendimento dos clientes (do Banco)”. (Supervisor A)
Além da relevância no atendimento aos clientes, há o receio de que a falta de
envolvimento dos integrantes da empresa fornecedora com a realidade da empresa
compradora gere burocracia desnecessária e falhas na prestação do serviço.
“Tem escritório em que o sócio é centralizador porque ele quer entender o
processo para depois divulgar para os funcionários, ou seja, ele dá um
norte, um rumo para os funcionários seguirem. Tem outros escritórios que
não, que é o sócio mesmo que faz tudo, ele é que desempenha todas as
funções do escritório (...) Dá uma insegurança trabalhar com esse tipo de
escritório, porque a gente percebe que, se um dia o sócio faltar, não for ao
trabalho, vai causar alguma deficiência no fornecimento do serviço”.
(Supervisor B)
“Tem escritórios que têm um perfil centralizador, que sempre você tem que
falar com o sócio do escritório. Isso burocratiza um pouco o
relacionamento”. (Supervisor A)
Em relação a esse ponto, houve divergência entre os Sócios da Empresa F. Um
deles não está convencido que o envolvimento da organização com a questão da
qualidade deva ser avaliado, por ser conseqüência da liderança. Já o outro sócio
acredita na importância do envolvimento para permitir que apareçam sugestões que
possibilitem o aprimoramento de processos (a coleta de sugestões ocorre em
reuniões periódicas feitas com os funcionários).
94
“Mas eu não sei se talvez (o envolvimento de toda a organização)
interferisse tanto na avaliação, a partir do pressuposto de que o cliente já
sabe que ele tem lá o sócio, o líder e que ele (o cliente) está sossegado
quanto a isso (que a ação judicial está bem conduzida)”.(Sócio 1)
“Elas (reuniões periódicas com funcionários) são reuniões principalmente
para tirar as sugestões daquela pessoa que está trabalhando”. (Sócio 2)
12.2.4
Gestão dos recursos
Os Supervisores da Empresa C concordam com a avaliação desse ponto,
enfatizando tópicos como instalações adequadas para o atendimento a clientes da
organização compradora, recursos operacionais que permitam rapidez de resposta
do fornecedor à empresa compradora e gestão do conhecimento jurídico.
Os recursos materiais envolvidos, sejam eles de infra-estrutura física para o
trabalho do advogado, sejam de uma infra-estrutura mais sutil como, por
exemplo, a organização do fluxo de processo (...) é algo que traz diferenças
marcantes no resultado da empresa (fornecedora)”. (Supervisor C)
(Em termos de instalações) a forma como o escritório se apresenta e recebe
os clientes do Banco é importante. (...) No relacionamento com o Banco, é
importante que ele (fornecedor) tenha equipamentos rápidos e
modernos.(...) É importante que, quando ele (fornecedor) é consultado, a
informação chegue de forma rápida para o Banco. (...) esse é um item que
deveria ser melhor avaliado nas visitas que nós fazemos aos fornecedores”.
(Supervisor B)
“Principalmente no ramo do Direito, o gerenciamento do conhecimento é
importante”. (Supervisor A)
Os representantes da Empresa F consideraram importante avaliar a gestão dos
recursos, dando ênfase à manutenção de uma rede de contato com outros
profissionais do ramo.
“Eu acho que tem que ser avaliado (o gerenciamento dos recursos), porque
um escritório que tem uma estrutura montada para atender o cliente, (...) vai
ter uma diferença na prestação do serviço (...)”. (Sócio 1)
“Este é um ponto que eu acho crítico na avaliação de qualquer empresa”.
(Sócio 2)
“A rede de contato com (...) outros profissionais eu acho importantíssima,
mesmo porque você pode, além de discutir a militância do dia-a-dia, (...)
discutir o que há de mais novo hoje em decisões judiciais, (...) discutir o
funcionamento do Judiciário”. (Sócio 2)
95
12.2.5
Sistemas de gestão que incorporem garantia da qualidade, custos,
entrega, ambiente e segurança
Nesse ponto, houve uma divergência entre os Supervisores da Empresa C. O
Supervisor C acredita que a avaliação dos sistemas de gestão, embora seja
importante, não deveria ser realizada no momento. Ele considera que bons sistemas
de gestão existem como reflexo de liderança, estratégia e gestão de processos.
Como, para ele, o nível geral de desenvolvimento destes pontos nos fornecedores
de serviços jurídicos de cobrança de crédito imobiliário é baixo, sistemas de gestão
somente deveriam ser avaliados após estes tópicos atingirem uma condição
razoável.
“(Em relação a sistemas de gestão) nunca espero obter algo de bom”.
(Supervisor C)
Já os Supervisores A e B concordaram com a importância da avaliação desse item
de forma imediata, particularmente em relação a sistemas de controle de prazos
judiciais, sistema de controle de renegociações (incluindo o histórico de atendimento
ao cliente) e sistemas que retratem os resultados finais de ações movidas pelos
clientes contra a Empresa C, pois a jurisprudência sobre determinado assunto pode
servir de base para decisão sobre políticas de renegociação.
“A questão mais importante para o advogado é o cumprimento de prazos.
Então se a gente chega em um escritório e (...) vê que ele não tem um
sistema adequado para controle de prazos, isso é muito preocupante”.
(Supervisor A)
“O que a gente observa é que se ele (fornecedor) tem um sistema adequado
para monitorar todos os processos, seja no aspecto jurídico, seja no aspecto
de negociações, de acordos, o desempenho dele é melhor, porque ele
acaba vendo e percebendo onde é necessário atuar”. (Supervisor B)
Para os representantes da Empresa F, sistemas de gestão do fornecedor devem ser
avaliados, principalmente os sistemas de controle de prazos de processos judiciais.
“Um grande diferencial é a segurança do cliente de que pelo menos o prazo
(dos processos judiciais) a gente não vai perder”. (Sócio 1)
“Sem um sistema de controle (de prazos processuais), eu acho que uma
sociedade de advogados não existiria”. (Sócio 2)
96
12.2.6
Desenvolvimento dos recursos humanos
A avaliação desse ponto foi considerada de fundamental importância para os
Supervisores da Empresa C, já que os escritórios de advocacia que prestam os
serviços jurídicos de cobrança de crédito imobiliário têm na capacidade de seus
advogados um de seus grandes diferenciais. Foram destacados aspectos como:
•
O impacto da insatisfação dos funcionários da empresa fornecedora no mau
atendimento dos clientes da empresa compradora;
•
A necessidade da empresa compradora não depender apenas do dono da
empresa fornecedora, sendo importante que ele transmita conhecimento a seus
funcionários;
•
O fato de não ser comum encontrar profissionais de Direito que conheçam crédito
imobiliário como um motivo relevante para ter políticas de recursos humanos que
propiciem a retenção de talentos;
•
O desperdício de esforço da Empresa C ao treinar funcionários do fornecedor
que logo irão se desligar da empresa.
“Não dá para dizer que isso (desenvolvimento de recursos humanos) não é
muito importante. A empresa, em essência, são pessoas. Isso não é
retórica”. (...) (O desenvolvimento dos recursos humanos) é muito
importante no resultado do escritório que nos presta serviço. (...) A diferença
no estímulo e no reconhecimento do trabalho em cada um dos escritórios
parece ser importante”. (Supervisor C)
“Ter uma política de encarreiramento, de gestão de pessoas no fornecedor
é importante para manter o funcionário, para motivar o funcionário, para que
ele continue a exercer a atividade dele da forma esperada”. (Supervisor B)
“A gente não pode esperar que o dono do escritório faça todo o trabalho”.
(Supervisor A)
“Como esses nossos fornecedores (...) não são commodities, eles não são
coisas que vocês normalmente encontra, é muito chato quando você perde
um desses fornecedores (...) e tem que recuperar a situação”. (Supervisor
C)
“Em alguns escritórios, a gente percebe que você (a Empresa C) orienta
bastante o funcionário e depois ele acaba indo embora. Por que? Porque o
dono do escritório não deu o valor devido, não tem uma política de retenção
de talentos, de desenvolver aquela pessoa”. (Supervisor A)
97
Os representantes da Empresa F também acreditam que o desenvolvimento dos
recursos humanos deva ser avaliado devido ao papel preponderante da capacidade
intelectual do advogado no resultado dos processos judiciais.
“Eu acho que seria importante o cliente saber (...) ter o conhecimento que
aquele escritório está se importando (...) em proporcionar ao funcionário
uma melhor condição de trabalho, em todos os aspectos, de ordem pessoal
e técnica também, porque conseqüentemente aquilo vai render melhor para
o próprio cliente”. (Sócio 1)
“Se você não cuidar dos recursos humanos de uma sociedade dessas (de
advogados), você não tem um resultado a contento”. (Sócio 2)
12.2.7
Gestão de processos e operações
Os Supervisores da Empresa C concordaram que é relevante avaliar esse ponto
porque a gestão de processos e operações permite que o serviço seja entregue com
a qualidade esperada. Particularmente, foi frisada a necessidade de verificar a forma
como o fornecedor se prepara para variações no volume de demanda, já que a
inadimplência e o ritmo de entrada de novas ações judiciais movidas por clientes não
podem ser controlados. É interessante notar também que novamente foi citada a
importância de gerir processos com vistas a não perder prazos judiciais, já que isso
pode causar condenações que tragam prejuízos financeiros significativos à
instituição financeira.
“Então, um escritório tem, suponha, 3 advogados cuidando da carteira de
crédito imobiliário. Mas se há um volume grande, inesperado de ações
judiciais, ele tem que estar pronto para mudar esse (seu) procedimento:
contratar estagiários ou contratar (funcionários) temporários”. (Supervisor A)
“Isso (a gestão dos processos) é importante porque é uma garantia de que o
serviço fornecido vá ser entregue com a qualidade esperada”. (Supervisor
B)
“(Gestão de processos) é importante, eu diria até que é fundamental, mas
eu tenho quase absoluta certeza que todos os nossos fornecedores
atingiriam um nível satisfatório. (...) Cumprimento de prazos me parece algo
ligado até à honra do advogado. O que não quer dizer que haja uma gestão
de processos profissionalizada”. (Supervisor C)
Os Sócios da Empresa F concordam com a conveniência de avaliar gestão de
processos e operações, novamente com foco no cumprimento de prazos judiciais.
98
“Eu acho que até seria interessante essa avaliação, porque seria um
diferencial, cada escritório tem um método de trabalho, que funciona ou não
funciona”. (Sócio 1)
“Uma avaliação (da gestão de processos) seria significante para o escritório:
(avaliar) como ele trabalha, como ele garante que o serviço vai ser
executado, se o cliente vai ser bem atendido. Eu acho que é importante,
sim”. (Sócio 1)
“(O gerenciamento de processos) deve ser avaliado, principalmente (em
relação a) os métodos de trabalho”. (Sócio 2)
12.2.8
Satisfação dos clientes
Houve concordância dos Supervisores da Empresa C quanto à conveniência de se
avaliar esse ponto, pois se considerou que a preocupação em monitorar a satisfação
do cliente provoca um alinhamento entre as empresas que se reflete em melhor
desempenho, inclusive por meio de desenvolvimento de soluções conjuntas.
“Era bom que nosso fornecedor avaliasse se estamos satisfeitos com o
trabalho dele”. (Supervisor A)
“Tem escritórios que me ligam com freqüência para saber (...) se o escritório
está indo bem, se eu tenho alguma reclamação (...) Eu vejo com bons olhos
esse tipo de preocupação (...) Não são todos que têm essa preocupação,
mas os que têm possuem um desempenho melhor (...) porque ele procura
um alinhamento maior com o Banco”. (Supervisor B)
“A simples preocupação, na minha opinião, já é uma demonstração de que
há um potencial de gerar resultados.” (Supervisor C)
Os representantes da Empresa F crêem que o monitoramento da satisfação do
cliente deva ser um item avaliado, pois ele é fundamental para a análise da
adequação dos processos internos do fornecedor.
“Isso (o feedback do cliente) é importante para o gestor do escritório saber
como as outras pessoas aqui dentro estão trabalhando”. (Sócio 1)
“Isso (o nível de satisfação do cliente) se traduz numa forma da gente
avaliar internamente os nossos profissionais”. (Sócio 2)
“Isso (a insatisfação do cliente) é importante a gente detectar da forma mais
rápida possível”. (Sócio 2)
99
12.2.9
Melhoria contínua
Os Supervisores da Empresa C mencionaram que é importante avaliar se o
fornecedor realiza melhorias contínuas. As entrevistas mostraram que a satisfação
com o fornecedor não é função apenas do resultado presente, mas também de sua
evolução ao longo do tempo. Também foi percebido que os Supervisores da
Empresa C consideram a melhoria contínua como uma conseqüência de outros
fatores, como liderança, desenvolvimento de recursos humanos e monitoramento da
satisfação do cliente.
“A gente tem alguns escritórios em que a gente percebe nitidamente a
preocupação deles com a melhoria contínua. Primeiro, porque eles nos
visitam com mais freqüência que os outros escritórios e tentam entender
qual a necessidade nossa como cliente e aí eles promovem efetivas
melhorias nas dependências (físicas), na contratação de novos funcionários,
na contratação de equipamentos, na compra de tecnologia”. (Supervisor A)
“Se a gente percebe que um escritório está melhorando, está evoluindo, a
nossa satisfação com o trabalho dele também vai melhorando”. (Supervisor
B)
“A melhoria contínua parece florescer sempre que você tem recursos
humanos adequadamente motivados e treinados e, de novo, isso é reflexo
da liderança”. (Supervisor C)
Os representantes da Empresa F concordam que a melhoria contínua deva ser
avaliada no tocante à intenção de crescimento do fornecedor, que tende a
proporcionar evolução nos resultados entregues ao cliente.
“Eu acho que é importante sim, o cliente saber que o escritório quer crescer
ou, se ele não quer crescer (...), que ele quer proporcionar para o cliente
coisas novas, tanto tecnicamente quanto na parte de estrutura”. (Sócio 1)
12.3 Avaliação da gestão empresarial empreendida pelo fornecedor
12.3.1
Análise financeira
A análise financeira do fornecedor surgiu como importante ponto de avaliação nas
entrevistas com os Supervisores da Empresa C. Para eles, fornecedores críticos
como os escritórios de advocacia que prestam serviços jurídicos de cobrança de
crédito imobiliário devem ter sua saúde financeira avaliada para que a Empresa C
100
garanta que eles possam suprir despesas corriqueiras, ser responsabilizados por
erros profissionais e mostrar a perenidade que justifique o investimento de esforços
no relacionamento.
Comentou-se também que a análise financeira realizada no momento da contratação
é mais completa do que a efetuada durante o relacionamento do fornecedor, que se
baseia em uma tímida avaliação de restrições de crédito. Por fim, indicou-se que há
sinais de deterioração da situação financeira que poderiam ser monitorados, tais
como a perda de clientes importantes e a quantidade de solicitações de
adiantamento de despesas (a praxe é que os fornecedores sejam reembolsados).
“Em um processo judicial, a gente tem despesas todos os dias: tem
pagamento de diligência para o oficial de justiça, pagamento de custas ao
Estado (...) o advogado pode não propor o recurso (de apelação) no tempo
porque deixou de recolher custas”. (Supervisor A)
“Tive uma notícia em relação a outro banco (...) de que um escritório deu um
prejuízo de R$ 40 mil (...) e o escritório está preocupadíssimo porque ele
não tem R$ 40 mil para fazer esse pagamento”. (Supervisor A)
“Eu creio que a análise da situação financeira da empresa me dá segurança
para criar um relacionamento”. (Supervisor C)
“Nós avaliamos (a situação financeira do fornecedor) somente no momento
da contratação”. (Supervisor B)
Os representantes da Empresa F creditam a importância de avaliar a saúde
financeira do fornecedor à necessidade de pagamento ao contratante de eventual
prejuízo causado. Ressalvaram que a avaliação deve ser comparativa às empresas
do ramo, que sofrem efeitos macroeconômicos similares, e contemplar uma análise
do investimento realizado pelo fornecedor e do respectivo retorno previsto.
“Eu acho que o escritório deve realmente ser avaliado pela sua saúde
financeira”. (Sócio 2)
“O escritório nem sempre cuida de ações de valores pequenos, às vezes
(cuida) até de valores elevados. (...) Se um escritório vai (...)
financeiramente mal (...), ele passa a ser preocupante para o cliente em
relação a uma eventual condenação, (...) (que) o banco vai ter que arcar por
falta de condição financeira do escritório”. (Sócio 1)
101
12.3.2
Análise operacional
Os Supervisores da Empresa C concordam que deva ser avaliada a capacidade
produtiva do fornecedor, com o objetivo de verificar se o volume de trabalho passado
a ele pode ser atendido. Foi mencionado que uma avaliação desse tipo é efetuada
no momento da contratação do fornecedor, mas não é praticado um monitoramento
pós-contratação. Uma preocupação específica demonstrada foi a inconveniência de
avaliar a demanda de trabalho apenas pela quantidade de processos judiciais que a
Empresa C transmite a seu fornecedor, já que a capacidade produtiva pode ser
afetada por processos de outros clientes.
“Um dos pontos relevantes em um relacionamento desse tipo é a confiança
que eu tenho que o fornecedor pode atender a minha demanda”.
(Supervisor C)
“(A avaliação da capacidade produtiva existe) só no momento da
contratação, a gente não faz um monitoramento”. (Supervisor A)
“Muitas vezes, nós entregamos 1000 processos judiciais para um
fornecedor acompanhar, mas a gente não sabe quantos outros processos
ele tem de outro cliente (...) (É preocupante quando) o mesmo funcionário
que atende a minha empresa atende outras empresas e está
sobrecarregado com uma quantidade de processos muito maior do que
conseguiria administrar”. (Supervisor B)
A avaliação das iniciativas de pesquisa e desenvolvimento também foi julgada
conveniente pelos Supervisores da Empresa C, principalmente no que se refere ao
desenvolvimento de novas teses jurídicas e técnicas de negociação. Enfatizou-se
que iniciativas desse tipo indicam perenidade da empresa e do relacionamento.
“Quando a gente vai em um evento, em um congresso e se depara lá com
um advogado (que é) nosso fornecedor (...) a gente fica satisfeito com isso
porque percebe que ele tem interesse em se aprimorar”. (Supervisor A)
“É importante que ele (fornecedor) faça investimentos, por exemplo, em
novas teses jurídicas, novas técnicas de negociação porque elas vão dar
melhores resultados”. (Supervisor B)
“(A questão de pesquisa e desenvolvimento e de utilização de sistemas para
troca de informações) não é uma condição sine qua non para o atendimento
da necessidade momentânea, mas ela é um indicador importante da
perenidade do relacionamento”. (Supervisor C)
Embora a avaliação das iniciativas de desenvolvimento de sistemas para a troca de
informações tenha sido considerada importante, ela é vista de formas diferentes
102
entre os Supervisores da Empresa C. Enquanto o Supervisor A considera importante
que o fornecedor tenha esse tipo de iniciativa e que ela seja avaliada, o Supervisor B
pensa ser mais importante que os fornecedores efetuem corretamente o cadastro
das informações nos sistemas que a Empresa C disponibiliza a eles.
“Alguns (fornecedores) se preocupam muito com isso, de ter sistemas de
informações atualizados na Internet, com informações on line sobre
processos (judiciais). Só que a forma com que nós monitoramos e
acompanhamos os escritórios é através dos sistemas do Banco. O que, na
verdade, nós exigimos deles (fornecedores) é que eles cadastrem as
informações no meu sistema e não no sistema desenvolvido por ele”.
(Supervisor B)
Os representantes da Empresa F consideram essencial a avaliação da capacidade
produtiva do fornecedor, principalmente em se tratando de empresas que lidam com
altos volumes.
“Se o escritório tem um volume grande, o cliente tem que saber se ele
(fornecedor) tem condições de suportar o número de ações (judiciais)”.
(Sócio 1)
“Eu acho imprescindível (avaliar a capacidade produtiva), porque se você
(empresa compradora) não avalia o escritório nesse aspecto (...) e o
escritório não dá conta, você fica com o prejuízo”. (Sócio 2)
“Uma sociedade que se propõe a trabalhar com o volume considerável de
processos deve ter um controle efetivo do trabalho que (...) tem”. (Sócio 2)
Quanto
à
avaliação
das
iniciativas
de
pesquisa
e
desenvolvimento,
os
representantes da Empresa F deram ênfase à importância do comprador avaliar o
escritório quanto à manutenção de uma coleta sistemática de julgados (decisões
judiciais
proferidas),
considerada
fundamental
para
o
advogado
realizar
adequadamente seu trabalho.
“A iniciativa de pesquisas dentro da sociedade (...) se traduz em um melhor
aprimoramento técnico de cada profissional e, obviamente, este
aprimoramento técnico (...) se traduz na condução de cada processo”.
(Sócio 2)
“Eu acho que sempre conta reunir julgados que eu recebo até de outros
bancos”. (Sócio 1)
103
Em relação a sistemas para a troca de informações, os Sócios da Empresa F
indicaram que o fornecedor deve ser avaliado por disponibilizar um sistema ou
cadastrar dados no sistema próprio do cliente, conforme a postura do comprador.
“Eu acho que é válido a gente ter as duas possibilidades: se eu tenho um
cliente que disponibiliza para mim um programa para eu alimentar, e eu
também tenho esta possibilidade de passar para o cliente consultar o meu
programa. Dificulta um pouco, porque eu vou ter que alimentar duas vezes,
mas não acho que seja um problema”. (Sócio 1)
“A gente tentou implantar no nosso escritório uma forma do cliente consultar
o nosso banco de dados, através do computador dele dentro da empresa e,
na verdade, alguns ficaram empolgados e outros disseram “eu não quero
nem saber disso, você que alimente o meu sistema””. (Sócio 2)
12.4 Avaliação da adequação ao uso do produto ou serviço fornecido
Os Supervisores da Empresa C concordam com a importância de avaliar a
adequação ao uso do serviço fornecido. Eles enxergam a adequação ao uso como
uma conseqüência de um bom sistema de qualidade e de uma adequada gestão
empresarial.
“A adequação ao uso é a materialização de boa parte dos pontos que nós
abordamos anteriormente, inclusive na avaliação do sistema da qualidade e
na gestão empresarial”. (Supervisor C)
12.4.1
Categorias de avaliação
Os Supervisores da Empresa C concordam com a importância de continuar
avaliando o cumprimento de prazos das etapas do processo de execução judicial,
mas acreditam que o mesmo tipo de avaliação deva ser aplicado às etapas
envolvidas nas ações movidas pelos clientes. Adicionalmente, sugerem que sejam
avaliados também:
•
O tempo de resposta do fornecedor às solicitações realizadas pelo comprador;
•
A pertinência das solicitações feitas pelo fornecedor, visto que responder
questões já esclarecidas anteriormente consome esforços da organização
compradora e denota falta de sintonia do fornecedor com seu cliente;
104
•
Qualidade técnica de peças processuais, principalmente se o fornecedor obtém
uma decisão judicial favorável em uma matéria em que normalmente isso não
ocorria.
“No caso da gestão dos processos judiciais, o importante é que eles andem
rapidamente”. (Supervisor A)
“O que podíamos avaliar (...), porque não é avaliado, talvez seja o tempo de
resposta dos colaboradores (fornecedores) aos questionamentos que nós
fazemos, a pertinência do questionamento (...)”. (Supervisor B)
Enquanto os Supervisores A e B acreditam que haja alinhamento entre a avaliação
de adequação ao uso atualmente realizada (que contempla valor de recuperação de
crédito e cumprimento do cronograma de execuções judiciais, conforme explicado no
item 11.5), o Supervisor C pensa que a ênfase em renegociação dada pela direção
da unidade de negócios de crédito imobiliário não se espelha na avaliação de
desempenho, distorção que deveria ser corrigida.
“(Os critérios de avaliação) estão enviesados quanto aos interesses do
banco. (..) Não há preocupação relevante com a renegociação”. (Supervisor
C)
Os representantes da Empresa F consideram importante, além da manutenção dos
critérios atuais de avaliação, a inclusão do cumprimento dos prazos nas ações
judiciais movidas pelos clientes da Empresa C, a qualidade das peças processuais
produzidas pelo escritório de advocacia e a rapidez no atendimento às solicitações
da empresa compradora. Entretanto, acreditam que o resultado final das ações
movidas pelos clientes (favorável ou desfavorável à Empresa C) não deva ser
avaliado, pois muitas vezes o advogado não tem como influenciar na decisão do juiz.
“Se você (Empresa C) necessita daquela informação e eu demoro uma
semana para passar, de repente (...) você não precisa mais” (Sócio 1)
“O prazo para entregar a informação (solicitada pelo cliente) tem que ser o
mais rápido possível”. (Sócio 2)
“A qualidade (das peças processuais) sim, eu acho que deve ser avaliada.
(...) O resultado (das ações judiciais movidas contra os clientes ) eu já acho
complicado (avaliar)”. (Sócio 1)
105
Na visão dos Sócios da Empresa F, as avaliações de cumprimento de prazos de
execução judicial e de valor de recuperação de crédito transparecem ter a mesma
importância.
“(As avaliações de cumprimento de prazos da execução judicial e de valor
de recuperação de crédito) parecem ter a mesma importância”. (Sócio 1)
No entanto, uma futura avaliação do cumprimento de prazos nas ações movidas
pelos clientes contra a Empresa C deveria ter um peso considerável.
“Uma falha menor do escritório não pode ter uma relevância tão grande
quanto a perda de um prazo processual (...) isso (a perda do prazo) é uma
desgraça”. (Sócio 2)
12.4.2
Indicadores
Quanto aos indicadores voltados à renegociação de dívidas, é consenso entre os
Supervisores da Empresa C de que há simplicidade e objetividade, características
que são valorizadas.
“(Os indicadores atuais) têm uma razoável simplicidade. Eu já vi indicadores
que eram coisas tenebrosas de se entender e, para mim, algo que não se
compreende não tem utilidade”. (Supervisor C)
Porém, os indicadores ligados ao cumprimento do cronograma de execuções
judiciais são considerados complexos, pois são muitas as etapas mensuradas, o que
dificulta o entendimento pelos fornecedores.
“Apesar dos indicadores serem poucos (...) um deles, que é o prazo das
execuções, nós monitoramos muito fase a fase. Eu acho que a gente
poderia monitorar períodos mais longos e aí teríamos menos estágios para
medir”. (Supervisor B)
Os representantes da Empresa F concordam que a avaliação de cumprimento de
prazos de execução judicial é complicada de ser entendida, na mesma linha da
exposição anterior do Supervisor B.
106
12.4.3
Metas
Os Supervisores da Empresa C consideram importante que as metas sejam
negociadas com os fornecedores e que, acompanhadas de sua negociação, sejam
traçados planos de atuação conjunta que permitam alcançá-las. Também
recomendaram que as metas sejam diferenciadas por região geográfica, devido a
diferenças econômicas e de atuação do Poder Judiciário.
“Por vezes, a gente estabelece uma meta, mas não sabe como vai ser a
aceitação dela na prática. A gente não sabe se isso (a meta) vai ser
possível (de ser cumprida) ou não”. (Supervisor A)
“As nossas metas internas são repassadas aos fornecedores (...) sem
nenhuma negociação prévia (...) Se eu desse espaço para negociar uma
meta, que ele (fornecedor) ache, que ele considere viável, alcançável, eu
acho que ele se empenharia mais em atingir, em conseguir esse objetivo
final”.(Supervisor B)
“Nós essencialmente atribuímos metas aos nossos escritórios, o que não
contribui para um bom relacionamento”.(Supervisor C)
Os representantes da Empresa F têm uma visão menos crítica quanto à forma de
determinação de metas. Eles parecem conformados com a imposição de metas
pelas empresas compradoras e se contentariam com uma comunicação adequada
que os fizessem sentir mais próximos de seus clientes.
“As metas você tem que cumprir, elas são informadas”. (Sócio 1)
“Houve (...) um empenho maior de cada membro da equipe com aquele
cliente, um comprometimento maior da equipe com o cliente, porque o fato
do escritório atingir a meta do cliente não se traduzia só numa boa
prestação de serviços, se traduzia também no prêmio que a equipe interna
do banco iria receber. Eu achei isto extraordinário”. (Sócio 2)
12.5 Avaliação do relacionamento entre empresa e fornecedor
Antes de analisar ponto a ponto a avaliação do relacionamento entre empresa e
fornecedor, é importante ressaltar que o pesquisador notou que os entrevistados
(tanto da Empresa C quanto da F) tiveram dificuldades em distinguir entre os três
últimos pontos de referência (desenvolvimento integrado de competência técnica,
107
compartilhamento de informações de forma estruturada e compartilhamento de
conhecimento e transferência de tecnologia de forma estruturada).
“Eu me pergunto o quanto isso (o compartilhamento de conhecimento) não
se confunde com o desenvolvimento de competências técnicas”. (Supervisor
C)
“Eu acho que essa pergunta (sobre compartilhamento de informação) se
confunde um pouco com a anterior (sobre desenvolvimento de
competências técnicas)”. (Sócio 2)
Uma possível explicação para esse fato é o baixo nível de relacionamento existente
atualmente entre a Empresa C e seus fornecedores, principalmente no que diz
respeito à entrega, pelo fornecedor, de qualquer item além do serviço estritamente
contratado. Isso dificultaria a visualização, pelos entrevistados, dos conceitos
envolvidos.
“Na nossa realidade, a gente não tem muito esse retorno (recebimento de
conhecimento) do advogado (fornecedor). Mas se tivesse, ele iria se
distinguir de outros fornecedores”. (Supervisor A)
“Na forma como nós trabalhamos hoje, isso (desenvolvimento integrado de
competências técnicas) não é muito praticado”. (Supervisor B)
“Obviamente eu acho que essa iniciativa (compartilhamento de competência
técnica) é bem importante, mas é uma iniciativa (...) até certo ponto,
inovadora”. (Sócio 2)
Apesar desta dificuldade, os Supervisores da Empresa C não deixaram de
reconhecer a importância da avaliação do relacionamento.
“A avaliação do relacionamento é um daqueles pontos cruciais. Não
havendo relacionamento, não haverá um desenvolvimento perene entre as
empresas”. (Supervisor C)
12.5.1
Envolvimento
da
alta
direção
das
empresas
compradora
e
fornecedora no relacionamento
Os Supervisores da Empresa C concordam que esse ponto deva ser avaliado
porque ele cria condições para trabalho em conjunto e compartilhamento de
informações e de conhecimentos. O relacionamento que não envolve pessoas com
poder de decisão de ambos os lados pode até ser satisfatório, mas essa situação é
108
incidental. Foi destacado que momentos como o início de um projeto e
circunstâncias como a necessidade de discussão sobre uma nova estratégica são
situações propícias para o envolvimento da alta direção.
“Quando nós precisamos (tratar) de algum ponto mais estratégico, alguma
situação mais sensível ou que tenha que ter maior prioridade por parte do
escritório, aí tem que ter o envolvimento maior da gerência, por vezes até
dos diretores”. (Supervisor B)
“O não envolvimento da alta direção sempre (...) deixa questões não
resolvidas entre as duas empresas”. (Supervisor C)
“Nós temos até um caso prático aqui de uma campanha que nós lançamos
(...), em que nosso diretor fez a reunião inaugural (...) Foi uma coisa muito
boa porque nós conseguimos comprometimento, nós conseguimos passar
para os nossos fornecedores a importância daquele projeto e daquele
trabalho”. (Supervisor A)
Os representantes da Empresa F pensam que é importante avaliar o envolvimento
dos altos escalões no relacionamento, mas ressaltam que deva haver comunicação
entre todos os níveis de ambas as organizações (compradora e vendedora).
“Muitas empresas (...) reclamam disso, de não poder ter contato com sócio
(...) esse é um fator que desgasta muito o relacionamento”. (Sócio 1)
“O importante é você ter este bom relacionamento em todos os escalões”.
(Sócio 2)
12.5.2
Trabalho em conjunto para detecção e correção de falhas
A avaliação da disposição do fornecedor em trabalhar em conjunto foi considerada
importante pelos Supervisores da Empresa C, que destacaram sua ligação com o
envolvimento da alta direção e a melhoria de resultados que ela provoca. Foi
mencionado também que a organização compradora deve estar aberta a receber
críticas e não adotar uma postura voltada somente a apontar erros.
”Se há alguma falha no processo, essa falha tem que ser manifestada
claramente para o nosso fornecedor, para que ele possa corrigi-la. (...) Por
outro lado, acho que a gente também tem que abrir oportunidades de ele
criticar eventual falha existente aqui internamente. É uma troca”. (Supervisor
B)
“O trabalho em conjunto para detecção de correção de falhas, na minha
opinião, é um sintoma do envolvimento da alta direção das empresas”.
(Supervisor C)
109
Os representantes da Empresa F acham que a disposição para trabalho conjunto
deve ser um ponto de avaliação do fornecedor. Para tanto, é essencial que haja
abertura para o recebimento de críticas de ambas as partes.
“Ela (empresa fornecedora) deve passar a informação para o cliente sobre o
que ela sente (...) o cliente tem que saber absorver a crítica de uma forma
profissional”. (Sócio 2)
12.5.3
Desenvolvimento integrado de competência técnica
Os Supervisores da Empresa C concordaram com que esse ponto deva ser
avaliado, devido à especificidade das matérias de Direito relacionadas a crédito
imobiliário e à existência de poucos profissionais que detêm conhecimento sobre o
assunto, o que favorece a união de esforços para o desenvolvimento integrado de
competência técnica.
“Nós aqui somos advogados especializados em uma matéria que é pouco
disseminada no ramo do Direito. Então é importante que a gente
desenvolva os nossos advogados terceirizados e a gente troque também
conhecimentos com eles”. (Supervisor A)
“Eu acho que nossos fornecedores gostariam de ser reconhecidos por isso
(ter competência técnica)”. (Supervisor B)
Os representantes da Empresa F, apesar dos esclarecimentos do pesquisador, não
opinaram sobre este item, transparecendo não compreender como ele ocorreria na
prática.
12.5.4
Compartilhamento de informações de forma estruturada
Avaliar iniciativas de compartilhamento de informações de forma estruturada foi
considerado importante pelos Supervisores da Empresa C. Foi bastante enfatizado o
compartilhamento de decisões judiciais favoráveis, que possam servir como
argumentos vencedores na defesa de novas ações movidas pelos clientes. Além
disso, ressaltou-se o compartilhamento de informações como algo que provoca um
sentimento de união entre comprador e fornecedor que é produtivo para a qualidade
do relacionamento.
110
“Compartilhar as informações é uma coisa importante no ramo do Direito.
Então eu tenho uma decisão judicial aqui e eu quero comunicar para todos
os advogados colaboradores (fornecedores). Da mesma maneira, eu quero
receber também esse tipo de informação”. (Supervisor A)
“Às vezes, o escritório tem uma decisão favorável, de um assunto super
complexo, um tema que nós temos dificuldade em conseguir êxito no
Judiciário, e aí ele acaba não divulgando (...) essa prática (de troca de
informações) a gente devia incentivar”. (Supervisor B)
“Esse compartilhamento de informações de uma maneira estruturada, seja
na forma de manuais, de uma Intranet, de jornalzinhos, isso cria não apenas
um preparo dos recursos humanos, uma inteligência comum dentro das
empresas, mas também interfere na melhoria do relacionamento. A gente se
sente parte da mesma coisa e essa parte emocional é importante”.
(Supervisor C)
Para os representantes da Empresa F, é importante avaliar o compartilhamento de
informações referentes a decisões judiciais.
“O escritório que divulga uma decisão (...) vai acabar se sobressaindo”.
(Sócio 1)
“A troca de decisões sobre a matéria bancária (...) eu acho que é
importante”. (Sócio 2)
12.5.5
Compartilhamento de conhecimento e transferência de tecnologia de
forma estruturada
Os Supervisores da Empresa C acreditam que esse ponto deve ser avaliado,
principalmente no tocante ao compartilhamento de estudos jurídicos, que
possibilitem novas estratégias de defesa da empresa nas ações judiciais que os
clientes movem contra ela. Ficou evidente que, se o compartilhamento de
informações já é muito pouco praticado, a troca de conhecimento e tecnologias
deixa ainda mais a desejar.
“É freqüente comprador e fornecedor dominem partes diferentes de uma
mesma tecnologia. E essa relação simbiótica de troca de informações é
fundamental”. (Supervisor C)
“Eu acho que hoje os escritórios ficam muito na dependência do banco para
isso (compartilhar conhecimento), eles não têm essa iniciativa”. (Supervisor
B)
Assim como os Supervisores da Empresa C, os representantes da Empresa F
acreditam que a troca de conhecimentos poderia ser avaliada em relação ao
compartilhamento de editoriais e pareceres jurídicos.
111
12.6 Alguns pontos de impacto na avaliação de desempenho do fornecedor
12.6.1
Processo de negociação para contratação do fornecedor
Os Supervisores da Empresa C salientaram que é desejável que a contratação de
um fornecedor seja precedida por um diálogo em que sejam expressas as vontades
e as possibilidades de ambas as partes. Como a Empresa C é um comprador
cobiçado, foi sugerido que as promessas realizadas pelo fornecedor sejam
averiguadas. Foi informado que o processo atual de contratação foi recentemente
alterado para contemplar uma intensidade maior na troca de informações; esse
alinhamento de expectativas tem facilitado a avaliação de desempenho, pois o
fornecedor não é surpreendido.
“Como a Empresa C é uma empresa grande, uma empresa de muito
prestígio, que tem uma marca valiosíssima, quando a gente vai contratar
uma empresa para trabalhar para a gente (...) ela fica muito feliz em poder
prestar o serviço (...) eles querem prestar o serviço de qualquer jeito”.
(Supervisor A)
“É um processo de namoro entre as empresas, é um começo de
relacionamento, é um estudo mútuo. E, nesse sentido, eu acho que um dos
grandes perigos que existem é que haja um afã de se atender as
necessidades do outro, sem que isso possa de fato ser concretizado. Nesse
ponto, eu acho que não basta perguntar, convém averiguar”. (Supervisor C)
“Quando nós contratamos um fornecedor, acho que a gente tem que colocar
para ele claramente o que a gente espera dele, quais são os itens pelos
quais ele será avaliado, volume de trabalho que ele vai receber (...) Nos
últimos 6 meses, eu posso afirmar que os fornecedores contratados (...)
foram informados sobre o que se esperava deles, como eles seriam
avaliados e a forma de relacionamento que o banco tem com os
fornecedores”. (Supervisor B)
Os representantes da Empresa F transpareceram que acreditam que, no processo
de negociação, o volume previsto de trabalho é o item cuja clareza é mais
importante.
“Isso (o comprador informar sobre o volume previsto de trabalho) eu acho
que já existe (...) eu acho que é importante”. (Sócio 1)
“(...) termos do contrato a gente sabe que não tem muito o que discutir (...)
(se) você se interessa em trabalhar com aquele cliente, você aceita”. (Sócio
1)
112
“O que acontece muitas vezes é que o cliente passa um determinado
número de processos para você e você não tem de forma clara e objetiva a
expectativa dele em relação a cada processo”. (Sócio 2)
12.6.2
Contrato de fornecimento
Os Supervisores da Empresa C demonstraram que contrato atual de prestação de
serviços jurídicos de cobrança de crédito imobiliário possui algumas deficiências:
•
Falta de menção da forma de avaliação de desempenho. Foi sugerido que ela
conste de um anexo do contrato;
•
Escopo voltado predominantemente à execução judicial e à defesa em ações
movidas por clientes contra a Empresa C, sem destaque para a atividade de
renegociação;
•
Falta de clareza das conseqüências do não desempenho. Embora o Estatuto do
Advogado ajude a resolver questões de responsabilidade civil, a previsão
contratual é mais prática;
•
Ausência de abertura para revisões. Foi comentado que é recomendável
renegociar o relacionamento quando há mudanças significativas no contexto.
Mas, para tanto, deve haver comprometimento da empresa compradora, pois as
revisões podem ser trabalhosas.
“Por vezes a gente percebe que o nosso advogado terceirizado não tem
idéia do tipo de avaliação que a gente está fazendo e acha que alguma
coisa que ele está fazendo se reflete bem, ele estaria sendo bem avaliado e
esse ponto não é levado em consideração (...)”. (Supervisor A)
“Nós temos objetivos, metas e formas de avaliação que podem e devem se
alterar ao longo do tempo, até porque as necessidades nossas mudarão ao
longo do tempo. Então eu não acredito que esses objetivos, metas e formas
de avaliação devam ser escritos ”em pedra” desde o início do
relacionamento. Por outro lado, eu acho conveniente que isso exista em
forma de anexo”. (Supervisor C)
“Eles presumem que um desempenho ruim gere o descredenciamento do
escritório, mas (isso) não é claro no contrato”. (Supervisor B)
“(As conseqüências do não desempenho) têm que estar na primeira página
(do contrato). È muito importante que isso esteja muito claro para ambas as
partes. Eu acho que boa parte da negociação de um relacionamento é dizer
quando não haverá mais relacionamento”. (Supervisor C)
“Não me lembro de ter feito revisão nos contratos de prestação de serviço.
(...) É um contrato padrão e não tem revisões periódicas”. (Supervisor B)
113
Os Sócios da Empresa F concordam que o contrato deve conter objetivos e metas,
mas divergem quanto à necessidade de inclusão das conseqüências do não
desempenho.
“(...) se estiver tudo ali (no contrato) especificado: o objetivo da sua
contratação é esse, tem que cumprir essa meta, você vai ser avaliado dessa
maneira, eu preciso que você tenha tantas pessoas trabalhando na minha
carteira (de processos judiciais), é só para melhorar o relacionamento”.
(Sócio 1)
“A gente já sabe que se você não tiver um bom desempenho você vai ser
cortado ou colocado na geladeira”. (Sócio 1)
“O escritório tem que estar ciente que se você não atingir metas ou se você
não atender o cliente dentro do prazo você pode sofrer uma sanção, uma
suspensão, uma advertência ou até a rescisão do contrato”. (Sócio 2)
12.6.3
Base de fornecedores reduzida
Os Supervisores A e B indicaram que a redução em curso da base de fornecedores
de serviços jurídicos de cobrança de crédito imobiliário permite um melhor
gerenciamento. Já o Supervisor C acredita que a qualidade da gestão dos
fornecedores permite ter uma base maior de prestadores de serviço.
“Se a gente eliminar essas desigualdades (muitos fornecedores com poucos
processos judiciais), a gente consegue fazer uma administração muito
melhor”. (Supervisor A)
“Com a quantidade de fornecedores que nós tínhamos, o relacionamento, o
tratamento com esses fornecedores era muito difícil, muito complicado (...)
Eu acredito que, com uma base de fornecedores menor, nós conseguimos
fazer uma gestão melhor desses fornecedores”. (Supervisor B)
“Um processo maduro, um processo competente (de gestão de
fornecedores) permite a utilização de um grande número de fornecedores,
de forma estruturada, e de forma eficaz e eficiente”. (Supervisor C)
Todos os Supervisores acreditam na relevância da competição entre os
fornecedores. No entanto, destacou-se que não há competição em todas as regiões
geográficas. Quando essa competição não existe, há uma acomodação do prestador
de serviço.
114
“Haver competição é importante. Praças onde eu vejo que o prestador de
serviço não enxerga competição próxima, há uma acomodação. E praças
onde, mesmo não havendo competição imediata, o prestador de serviços se
enxerga competindo com outras praças, mesmo que não esteja, ele também
busca um desempenho superior”. (Supervisor C)
Para os Sócios da Empresa F, a redução da base de fornecedores se reflete em
volumes mais altos de negócios, com maiores potenciais de ganho. Além disso, eles
enxergam que esse volume mais significativo de trabalho permite ao fornecedor
montar uma estrutura que traga melhores resultados ao comprador.
“Esta é uma tendência (reduzir a base de fornecedores) de todos os nossos
clientes (...) e para a gente é óbvio que também é muito mais interessante
(...) você tem uma condição maior de mostrar o trabalho, de trabalhar mais,
de ter um retorno financeiro maior”. (Sócio 1)
“Se a sociedade de advogados tem um cliente que se traduz (...) numa
quantidade razoável (de trabalho), a sociedade tem condições de (...)
implementar profissionais para cuidarem exclusivamente daquele cliente, e
essa exclusividade (...) se traduz num resultado muito melhor para o
cliente”. (Sócio 2)
115
13
Conclusão
Por meio das entrevistas realizadas com os Supervisores da Empresa C e os
representantes da Empresa F, é possível concluir que a utilização do quadro
referencial apresentado nesta dissertação contribuiria para o aprimoramento da
avaliação de desempenho de fornecedores de serviços jurídicos de cobrança de
crédito imobiliário na instituição financeira estudada. A avaliação de todos os pontos
de referência foi considerada importante pela maioria dos entrevistados e a
avaliação de quase todos os pontos de referência foi recomendada de maneira
unânime pelos Supervisores da Empresa C e os representantes da Empresa F.
Assim, a melhoria do programa de avaliação atual se daria por meio da inclusão das
avaliações do sistema da qualidade do fornecedor e do relacionamento entre a
empresa e o fornecedor, além da expansão das avaliações da gestão empresarial
empreendida pelo fornecedor e da adequação ao uso do serviço fornecido.
Alguns pontos de referência em cada um dos quatro tipos de avaliação de
desempenho apresentados nesta dissertação foram mais enfatizados pelos
entrevistados e serão mencionados a seguir.
Na avaliação do sistema da qualidade do fornecedor, os entrevistados destacaram a
avaliação do papel da liderança, apontando a importância desse fator para a
perenidade da empresa. O desenvolvimento de recursos humanos também foi um
ponto ao qual foi conferida bastante relevância, dado o impacto da competência do
advogado no desempenho do serviço. Houve também ênfase na necessidade da
avaliação sobre a forma como o fornecedor realiza o controle dos prazos judiciais, o
que se reflete em itens como a gestão de processos e o sistema de gestão.
Em relação à avaliação da gestão empresarial, os entrevistados, de forma geral,
indicaram que a avaliação da situação financeira do fornecedor deve ser realizada
para verificar se ele possui condições de suportar o pagamento de uma indenização
ao cliente em virtude de um erro profissional que tenha resultado em uma
condenação judicial. Destacou-se também a relevância de avaliar a capacidade
produtiva do fornecedor para que o comprador tenha maior segurança de entrega do
serviço contratado. Tanto a avaliação da gestão empresarial quanto a do sistema da
116
qualidade foram apontadas como formas de detectar as perspectivas do fornecedor,
separando aqueles que se enxergam apenas como profissionais liberais daqueles
que têm uma visão empresarial, que é a postura mais apreciada pelos Supervisores
da Empresa C.
Na avaliação da adequação ao uso do serviço fornecido, os entrevistados sugeriram
que, aos critérios já utilizados, sejam acrescidas as avaliações do prazo de resposta
do fornecedor às solicitações do cliente, o cumprimento de prazos relativos às ações
judiciais movidas pelos clientes da Empresa C e a qualidade das peças processuais
produzidas pelos fornecedores. Entretanto, não foi considerado importante avaliar o
resultado final da ação judicial (se favorável ou desfavorável ao cliente), pois ele não
estaria sob o controle do fornecedor. Foi sugerido também que fosse atribuído um
peso maior aos resultados de recuperação de crédito por meio de renegociação e
que o indicador de cumprimento de prazos nas execuções judiciais fosse mais claro.
No tocante à avaliação do relacionamento entre empresa e fornecedor, o ponto de
maior destaque foi o envolvimento da alta direção dos parceiros, principalmente
como forma de provocar o trabalho em conjunto. Além disso, foi recomendado
avaliar a existência de intercâmbio de jurisprudências, que são importantes
subsídios para a elaboração de uma defesa judicial. Embora a avaliação do
relacionamento tenha sido considerada importante pelos entrevistados, percebeu-se
que a quase inexistência de práticas de intercâmbio de informações, competências
técnicas, conhecimento e tecnologia impediram um melhor entendimento da
abrangência desta avaliação. Nesse sentido, parece ser interessante utilizar com os
fornecedores de serviços jurídicos de cobrança de crédito imobiliário uma
abordagem similar à praticada pela Toyota e relatada por Dyer e Nobeoka (2000):
aprimorar o relacionamento de forma gradual. Isso se refletiria na avaliação de
desempenho, que poderia, por exemplo, contemplar inicialmente a troca de
informações, incluindo posteriormente fatores como a troca de conhecimentos.
Adicionalmente, foi constatada a importância dos fornecedores serem informados
sobre a demanda prevista de trabalho desde o momento da contratação, para evitar
o risco de falhas no fornecimento futuro. A necessidade de clareza dos contratos
quanto a itens como forma de avaliação de desempenho, objetivos, metas e escopo
117
da prestação de serviço também foi reforçada pelos entrevistados. Curiosamente, os
representantes da Empresa F não indicaram o desejo de que houvesse negociação
de metas, contentando-se apenas com uma comunicação transparente. Acredita-se
que essa posição decorra da falta de diálogo existente atualmente entre este tipo de
fornecedor e seus clientes. Assim, qualquer iniciativa de comunicação (e não
necessariamente de negociação) já é bem vista.
Quanto ao tamanho da base de fornecedores, ambas as partes (Empresa C e
Empresa F) consideram que sua redução traga benefícios mútuos. Se, por um lado,
ela favorece um melhor gerenciamento pelo comprador, garante que os
fornecedores tenham um volume mais significativo de trabalho de cada um de seus
clientes, o que implica em maior potencial de resultados financeiros.
As entrevistas demonstraram que os quatro tipos de avaliação são importantes, mas
o estágio atual do sistema da qualidade do fornecedor e do relacionamento entre ele
e a empresa compradora indicariam os pontos de referência que deveriam ser
eleitos para compor suas avaliações. Nesse sentido, como já mencionado, o
compartilhamento de conhecimentos poderia ser avaliado somente após ter sido
implantado um compartilhamento de informações de forma estruturada. Ou,
conforme comentado por um entrevistado, os sistemas de gestão poderiam ser
avaliados após a liderança ter chegado a um patamar em que tivesse alcançado o
comprometimento de toda a organização com a questão da qualidade.
Os entrevistados, em alguns momentos, vislumbraram relações de causa e efeito
entre os pontos de referência. As avaliações do sistema da qualidade e da gestão
empresarial foram citadas como base para a adequação ao uso do serviço fornecido.
Particularmente, o papel da liderança foi identificado como propulsor da maioria dos
pontos do sistema da gestão da qualidade e também de um bom relacionamento
entre empresa e fornecedor. A avaliação tanto de pontos que representem causas
como de outros que indicam efeitos parece ser importante nos serviços jurídicos de
cobrança de crédito imobiliário, posto que há um período considerável entre a
implantação de uma decisão e o seu efeito, principalmente em virtude da
morosidade do Poder Judiciário brasileiro.
118
Portanto,
esta
dissertação
deixa
como
contribuição
um
diagnóstico
dos
aprimoramentos da avaliação de desempenho de fornecedores de serviços jurídicos
de cobrança de crédito imobiliário na organização em estudo. De acordo com a
revisão bibliográfica e a análise das entrevistas, é possível melhorar a avaliação de
desempenho em análise por meio de:
•
Inclusão da avaliação do sistema da qualidade do fornecedor, abordando
principalmente pontos como:
o Liderança
manifestada
por
meio
de
comunicação,
orientação,
envolvimento e estímulo do líder em relação à equipe;
o Desenvolvimento de recursos humanos de modo a aumentar sua
competência técnica e propiciar retenção de talentos;
o Gestão de processos e sistemas de gestão voltados ao controle de prazos
judiciais.
•
Inclusão da avaliação do relacionamento entre a empresa e o fornecedor, com
ênfase em itens como:
o Envolvimento da alta direção na solução de problemas em conjunto;
o Compartilhamento de informações de forma estruturada, como base para
uma futura inclusão de pontos como compartilhamento de competências
técnicas, conhecimento e tecnologia.
•
Expansão da avaliação da gestão empresarial empreendida pelo fornecedor,
incluindo tópicos como:
o Análise financeira que permita verificar se o fornecedor tem condições de
cobrir eventuais prejuízos em erros profissionais que resultem em
condenações judiciais do cliente;
o Capacidade produtiva, para medir a possibilidade de suportar a demanda
de serviço transmitida pelo comprador.
119
•
Expansão
da
avaliação
da
adequação
ao
uso
do
serviço
fornecido,
acrescentando pontos como:
o Prazo de resposta do fornecedor às solicitações do cliente;
o Cumprimento de prazos relativos às ações judiciais movidas pelos clientes
da Empresa C;
o Qualidade das peças processuais produzidas pelos fornecedores.
o Além disso, o indicador de cumprimento de prazos nas execuções judiciais
poderia ser mais claro e conviria analisar a importância de atribuir um peso
maior aos resultados de recuperação de crédito por meio de renegociação.
•
O contrato de prestação de serviço poderia ser mais claro quanto a itens como
forma de avaliação de desempenho, objetivos, metas e escopo da prestação de
serviço. A maneira de comunicar as metas aos fornecedores poderia ser
aprimorada, permitindo que eles se sentissem integrados à organização
compradora. Por fim, parece indicado continuar o processo de redução da base
de fornecedores.
Como uma avaliação nos moldes acima descritos provavelmente demandará visitas
dos funcionários da Empresa C aos seus fornecedores, acredita-se que ela teria
mais sucesso se implantada após o término do processo de redução de
fornecedores já em vigor. Enquanto isso não ocorre, a Empresa C poderia tomar
medidas de preparação, tais como:
•
Determinação das conseqüências de bons e maus desempenhos, para que a
avaliação seja encarada com seriedade pelos fornecedores;
•
Tradução dos pontos de avaliação em critérios e indicadores que sejam
entendidos pelos fornecedores. Esse é um ponto de atenção porque muitos
desses prestadores de serviço têm uma mentalidade voltada à atuação apenas
como profissionais liberais e não como empresários, sendo que alguns termos do
campo da Administração não são familiares a eles;
120
•
Elaboração de materiais de comunicação e treinamento que permitam que a
avaliação de desempenho seja compreendida pelos fornecedores.
Futuramente, a aplicação do mesmo quadro referencial poderia ser estendida a
outros tipos de fornecedores. Outros possíveis estudos futuros seriam:
•
Pesquisas sobre o estágio das avaliações de desempenho de fornecedores em
diferentes setores da economia brasileira;
•
A identificação das relações de causa e efeito entre os pontos de referência
constantes dos quatro tipos de avaliação mencionados nesta dissertação,
indicando quando seria recomendável avaliar somente os efeitos e quando seria
preferível avaliar tanto as causas quanto os efeitos;
•
A indicação de como desdobrar em medidas de desempenho os pontos de
referência da avaliação do sistema da qualidade do fornecedor, da gestão
empresarial empreendida pelo fornecedor e do relacionamento entre empresa e
fornecedor;
•
A recomendação sobre quais critérios podem ser empregados para a escolha
dos pontos de referência que devem ser monitorados em cada um dos quatro
tipos de avaliação de desempenho descritos neste trabalho.
121
14
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