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DE
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
LE
I
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
QUALIDADE NO SERVIÇO PÚBLICO
DO
CU
M
EN
TO
PR
OT
EG
ID
O
PE
LA
AVM FACULDADE INTEGRADA
Por: Fabrício Sardella Rodrigues
Orientador
Prof. Jorge Tadeu Vieira Lourenço
Rio de Janeiro
2013
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
ESTUDO DE CASO DO DECLÍNIO DA QUALIDADE NO RESULTADO
FINAL DOS SERVIÇOS PÚBLICOS PRESTADOS E SEUS IMPACTOS NA
SOCIEDADE
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Gestão de Sistemas
Integrados em QSMS/SGI.
Por: . Fabrício Sardella Rodrigues
3
RESUMO
O objetivo deste trabalho é trazer ao conhecimento do leitor os principais
pontos críticos para a implantação da Gestão da Qualidade Total nas
instituições públicas e a exposição dos fatores que contribuem para o declínio
da excelência nos serviços públicos prestados à sociedade, além de expor a
importância da opinião pública para com o setor. Estará sendo focado neste
trabalho, as ferramentas da qualidade, como a Gestão pela Qualidade Total,
propriamente dita, a importância de sua implementação e gestão dos
processos. A gestão e implantação de treinamentos e capacitação dos
indivíduos das instituições. A gestão e implantação do programa de qualidade
de vida no trabalho, para auxiliar nas questões pertinentes à manutenção da
qualidade das instituições. Sua importância com relação aos fatores que
interferem a harmonia do ambiente no local de trabalho, da motivação, das
relações interpessoais no trabalho e na sociedade, enfim, os fatores humanos
que contribuem para qualidade e sucesso das organizações. A pesquisa foi
realizada observando o quadro atual das instituições públicas, descrevendo os
modelos e ferramentas já utilizadas na Gestão da Qualidade em algumas
organizações observadas. A fundamentação teórica deste trabalho foi
elaborada a partir da pesquisa exploratória, descritiva, qualitativa e
bibliográfica. Pela execução deste estudo, ficou evidenciada a necessidade de
melhoria contínua da Gestão da Qualidade nas instituições públicas e a
importância da gestão dos recursos humanos nas mesmas.
4
METODOLOGIA
Após várias pesquisas e experiências adquiridas na administração pública
federal, foi constatada a inconsistência e fragilidade do sistema de gestão da
qualidade no setor público. Junto a esta constatação, está o descaso
observado nos procedimentos e na rotina dessas instituições públicas. Esse
esforço para detalhar essas etapas e a metodologia aplicada, está diretamente
associado às experiências no cotidiano das atividades no serviço público, que
apresentam pontos críticos que, constatando analiticamente, atrapalham no
desenvolvimento das instituições e organizações, causando vários danos na
estrutura interna e, conseqüentemente, falta da qualidade no serviço prestado
ao cidadão. Foi também usada na elaboração deste trabalho, a pesquisa
bibliográfica e documental. Consultas bibliográficas de conceitos e dados, que
incluem livros, artigos científicos e internet. Enfatizo a importância de creditar
os méritos deste trabalho à uma renomada instituição pública federal, que foi o
objeto de observação e estudo nesta pesquisa, assim como a colaboração de
alguns servidores com suas experiências profissionais e pessoais.
5
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
06
CAPÍTULO I - A GESTÃO DA QUALIDADE NAS
INSTITUIÇÕES PÚBLICAS
08
CAPÍTULO II – POR QUE IMPLANTAR A
QUALIDADE TOTAL NA INSTITUIÇÃO PÚBLICA? 14
CAPÍTULO III – TREINAMENTO – UMA
IMPORTANTE FERRAMENTA PARA
QUALIDADE
18
CAPÍTULO IV - A QUALIDADE DE VIDA NO
TRABALHO E AS INSITITUIÇÕES PÚBLICAS
23
CONCLUSÃO
35
BIBLIOGRAFIA
37
ÍNDICE
39
6
INTRODUÇÃO
O mundo decorrente da globalização passa por diversas
transformações sociais, políticas e econômicas. Isso aponta para a importância
da evolução e adaptação da postura do setor público neste contexto. A
iniciativa privada trabalha constantemente para a busca da satisfação do
cliente,
envolvendo
todos
na
organização
para
atingirem
as
metas
estabelecidas. Esta é a proposta da Gestão pela Qualidade total, no qual o
setor público também deve ser inserido.
Sempre que falamos sobre serviços públicos prestados no Brasil,
associamos à má qualidade, corrupção, descaso, falta de comprometimento,
comodismo, desmotivação e etc. São vários os adjetivos associados ao setor
público, seja ele no escopo Municipal, Estadual ou Federal. Apesar dos
esforços de poucos para manter a dignidade da instituição ou do setor, são
raros os casos contrários. A grande maioria dos membros destas instituições
não está interessada em manter o empenho no comprometimento com relação
ao verdadeiro significado da palavra “serviço público”.
O sentimento de
insatisfação é notório na opinião pública, quando se diz respeito aos Serviços
Públicos.
Essa discussão polêmica, que influenciou esta pesquisa, traz a
tona os problemas encontrados no Sistema de Gestão da Qualidade das
instituições públicas e a falta da manutenção do mesmo. Assim como os
principais pontos críticos que favorecem para o declínio da instituição em geral
e na perda da qualidade nos serviços prestados.
O objetivo deste trabalho é levar ao leitor alguns pontos críticos
que são chave para a melhoria da qualidade no serviço público e a
implementação do Sistema de Gestão, visando a Qualidade Total, nas
instituições dos âmbitos federais, municipais e estaduais. Possibilitando a
7
minimização gradativa da perda da excelência na prestação de serviços e
produtos e a introdução de nova cultura no setor público.
Abordaremos também os fatores recursos humanos, que uma vez
se constitui como gravame e forte influente nas questões interpessoais dos
funcionários, o comportamento humano diante de fatores como motivação,
temperamento, segurança, saúde psíquica e etc. Enfim, questões influenciam
drasticamente nos resultados e interferem nos objetivos da instituição
acarretando a perda de qualidade nos serviços prestados.
8
CAPÍTULO I
A GESTÃO DA QUALIDADE NAS INSTITUIÇÕES PÚBLICAS
Podemos definir o conceito de qualidade total de várias formas. É
um
conceito
basicamente bem amplo e bem dinâmico. Tem suas
características no âmbito interno, com a eliminação de fatores negativos,
quanto externo, atentando para as necessidades do mercado e seus clientes.
No caso das instituições públicas, os principais clientes são os usuários dos
serviços, que envolve tanto instituições públicas ou privadas, quanto grupos ou
indivíduos. Para Moura (1999), a qualidade é definida como sendo a
conformidade entre o que se produz com aquilo que o cliente quer, de modo
que suas expectativas sejam superadas e sua satisfação alcançada.
Para atingirmos esse conceito na prática, é necessário a
implementação e gestão da qualidade total nos diversos processos internos e
externos das organizações. Assim, as instituições públicas também necessitam
dessa implementação para o alcance de suas metas e objetivos, dentro dos
conceitos e padrões da qualidade.
Sistema de gestão da qualidade é apenas um conjunto de
recursos e regras mínimas, implementado de forma adequada,
com o objetivo de orientar cada parte da empresa para que
execute de maneira correta e no tempo devido a sua tarefa, em
harmonia com as outras, estando todas direcionadas para o
objetivo comum da empresa: ser competitiva (ter qualidade
com produtividade). (MARANHÃO, 2005).
1.1
Princípios da Gestão da Qualidade
Segundo a ABNT/CB-25, são 08 os princípios de Gestão da
Qualidade, sendo assim, seguem os conceitos:
9
Organização focada no cliente
•
Deve-se estar atento às necessidades dos clientes, atendendo
seus requisitos e suas expectativas. Com isso, pode-se mensurar o grau de
satisfação dos mesmos, atuando nos resultados e gerenciando toda a relação
instituição/clientes;
•
Liderança
É um ponto importante para implementar o ambiente interno, no
qual os participantes se tornem completamente envolvidos com os processos
e, conseqüentemente, atingindo satisfatoriamente os resultados objetivados;
•
As
Envolvimento de Pessoas
pessoas
constituem
na
essência
das
instituições
e
organizações. Seu envolvimento traz a tona o desenvolvimento de suas
capacidades, que resultam no benefício da Instituição;
•
Enfoque de processo
Nota-se
que
um
resultado
esperado
é
atingido
mais
eficientemente quando é tratado e gerenciado como um processo. Quando se
aplica esse método, podemos identificar as etapas, mensurando todas elas,
avaliando os riscos, custos, objetivos e metas;
•
A
Enfoque Sistêmico para a Gestão
identificação;
compreensão
e
gerenciamento
de
um
determinado sistema de processos inter-relacionados para um dado objetivo
melhora a eficácia e a eficiência da organização;
•
Melhoria Contínua
A melhoria contínua deveria ser um objetivo permanente da
organização;
10
•
Enfoque Factual para a tomada de Decisão
Decisões eficazes são baseadas em análises de dados e
informações; e
•
Relacionamento Mutuamente Benéfico com o Fornecedor
Uma organização e seus fornecedores são interdependentes, e
um relacionamento mutuamente benéfico aumenta a capacidade de ambos
criarem valor.
Nota-se que as instituições públicas por terem seus processos de
mudanças baseados na política, não possuem capacidade para gerir seus
processos com a qualidade teoricamente proposta. Para Deming (1990), ao
abordar problemas do serviço público norte americano, afirma que: “O método
para realizar a mudança é sempre político, necessitando de aprovação do
Congresso.
Mas
estamos
vendo,
agora,
mudanças
importantes
nas
regulamentações, que aumentam o potencial para revoluções a cada troca de
governo. Nosso sistema político, que elege os funcionários mais graduados
para o serviço federal, precisa compreender, acima de tudo, a importância da
constância de propósito e a importância do conhecimento. Administradores
nomeados politicamente precisam compreender os 14 pontos, bem como as
doenças mortais e os obstáculos. Somente depois é que eles podem se
colocar no papel de líderes”. Esses pontos, idealizados por ele, são princípios
que fundamentaram os ensinamentos ministrados a altos executivos no Japão
na década de 50 e que, de acordo com ele, podem ser aplicados a pequenas e
grandes empresas.
Deming percebe essa dimensão político-institucional e os
obstáculos que interferem no processo de inovação na administração pública.
Para ele, a filosofia básica pressupõe a idéia de que a qualidade e a produtividade aumentam à medida que a “variabilidade e a imprevisibilidade” do
processo diminuem. Deming (1990) enfatiza que, para o alcance da
excelência, há necessidade da aplicação de métodos estatísticos de controle,
11
bem como a valorização da participação e da educação das pessoas. Nesse
sistema, inclui-se também a idéia de corrente de clientes em que se sensibiliza
e responsabiliza a alta administração pela identificação das necessidades dos
clientes, desde o estágio de transformação de insumos até o produto final.
Deming (1990) também foi um grande divulgador do “Ciclo Shewhart” ou “Ciclo
PDCA” – plano de ação que visa encontrar a solução de problemas e a
melhoria contínua.
1.2
Ciclo PDCA
Conhecido inicialmente como Ciclo Shewart, em 1930. Depois
Deming o levou ao Japão, na década de 50, e ficou conhecido como ciclo
Deming. Hoje é conhecido como Cilco PDCA.
Ele nos mostra como podemos controlar e padronizar os
procedimentos técnicos de uma instituição ou organização. Ele representa uma
mecanização das atividades intelectuais do trabalho e a ampliação dos
instrumentos de controle gerenciais. Ele nos permite ajustar os procedimentos,
dando saltos para o desempenho e para a melhoria contínua, possibilitando o
renovo do conhecimento e aprimoramento das técnicas executadas.
Assim temos a descrição:
P – plan (planejar);
D – do (fazer);
C – check (checar); e
A – action (ação corretiva).
12
Figura 1 - Ciclo PDCA de melhoria (Extraído de SILVA, 2006)
•
Planejar (P)
Basicamente é o estabelecimento de um plano composto de
metas, assim como pelos meios que permitirão atingi-los, acompanhados do
respectivo cronograma.
•
Executar ou fazer (D)
Nesta etapa, o plano é executado através de tarefas específicas,
devendo-se colher dados com o propósito de posterior controle do processo.
Antes da execução do plano há uma etapa fundamental: o treinamento
decorrente daquelas. Obviamente ele será iniciado previamente.
A execução, o fazer, corresponde ao processo. Aqui é onde as
causas começam a agir sobre os efeitos. Portanto é o momento que
corresponde ao monitoramento dos itens de verificação. No exemplo da dona
de casa preparando o bolo, é durante a elaboração deste que os itens de
verificação são testados.
13
•
Checar (C)
Findando-se o processo, temos o produto ou serviço pronto, já
elaborado, manifestando-se nele uma série de efeitos. Portanto é a
oportunidade adequada para comparar as metas definidas em P com os
resultados obtidos, medidos através dos itens de controle.
•
Ação corretiva (A)
No caso de serem comprovados desvios entre as metas
estabelecidas e os resultados obtidos, a gerência deverá fazer correções
tendentes a sua neutralização.
O Programa de Gestão pela Qualidade Total foi implantado em
uma instituição pública municipal, e, durante esta implantação,
foi notado uma diminuição do número mensal de alguns
indicadores
críticos
na
produção.
Alguns
deles
foram:
Diminuição do número mensal de cópias de 15.300 para 7.000
cópias, redução do ciclo de compras isentas de 28 a 7 dias. No
setor
de
atendimento
ao
público
e
seu
respectivo
gerenciamento, foi computado a redução de 9% para 1% no
atraso do processo de pagamento de forma a garantir os
tramites até o setor de tesouraria entre outros. (GERSON,
2001).
Este exemplo nos mostra as vantagens e os frutos colhidos ao se
implantar o Sistema de Gestão pela Qualidade Total em departamentos do
âmbito público.
14
CAPÍTULO II
POR QUE IMPLANTAR A QUALIDADE TOTAL NA
INSTITUIÇÃO PÚBLICA?
Empresas privadas são submetidas às grandes exigências
competitivas do mercado. Já nas instituições públicas, a cobrança é mais
amena, pois não estão inseridas no circuito competitivo com as demais
instituições do setor público. As instituições públicas, por possuírem amparo
executivo e político se diferenciam das organizações privadas nesses quesitos,
e, freqüentemente, observamos os resultados negativos deste processo. Como
resposta ao negativismo cultural, implantado ao longo dos anos pelo descaso
do setor público, levantou-se a questão da implantação, adaptação e
reciclagem da Gestão pela Qualidade Total nas instituições públicas.
2.1
Cenário Atual
Na análise do processo de Gestão da Qualidade Total, na grande
parte das Instituições públicas, atualmente verificam-se os seguintes pontos
críticos:
Falta de padronização das tarefas.
Falta de metodologia para identificar os problemas e como
combatê-los.
Falta da transparência e desinteresse com as necessidades dos
clientes.
Falta de clareza na identificação de metas e objetivos.
Falta de motivação pessoal, oriunda da falta de competitividade
no setor.
Falta de capacitação pessoal.
Falta de gerenciamento eficiente.
15
No tocante aos problemas citados, acabam se manifestando na
forma de incompetência administrativa, acarretando no alto custo para as
instituições e a imagem empobrecida diante da opinião pública.
Estes pontos negativos foram observados no estudo do caso da
instituição pública estudada, revelando-nos a insatisfação dos servidores e
uma considerável baixa na produtividade e no resultado final, colocando em
evidência a questão da má Gestão da Qualidade na Instituição.
Apesar do histórico desta instituição ser consideravelmente bom,
no tocante ao crescimento e na opinião pública, o cenário real mostra uma falta
de transparência nos reais resultados, falta de motivação e baixo índice de
capacitação dos funcionários. Levando em consideração o fato de terem
certificação no sistema de gestão da qualidade segundo a Norma NBR ISO
9001:2000, não garante que a instituição tenha qualidade.
A falta de um padrão de acompanhamento aos desempenhos das
atividades, acrescido ainda de falha no sistema de identificações e registros de
não conformidades e ações corretivas, resultam em deficiência no processo de
melhoria contínua da instituição.
A adoção de um sistema de gestão da qualidade mais eficiente
representa uma forte ferramenta para uma mudança cultural e auxílio ao
crescimento das instituições públicas.
2.2
Desafios
O grande desafio no processo implantação da gestão da
qualidade nas instituições públicas, em particular, tem sido a sensibilização em
investir em algo que se desconhece e a aversão à mudanças, que são
necessárias quando falamos em Qualidade Total. O medo ainda é um gravame
para as instituições públicas no sentido à implantação deste sistema.
16
A quebra de paradigmas com relação à implantação da Gestão
da Qualidade também se torna um fator crítico. Quando se fala em “programa
da qualidade” muitas instituições são resistentes por acreditarem que o sistema
de gestão da qualidade burocratiza os processos, custa muito caro aos cofres
públicos e etc.
A experiência de organizações que adotaram o sistema de
Gestão pela Qualidade Total se constitui num possível incentivador para
implantação
nas
instituições
públicas.
Nos
procedimentos iniciais de
identificação das fragilidades existentes na organização e a possibilidade de
enxergar os processos como um todo, implantando ações de correção dos
rumos da organização. Estabelecendo os objetivos e metas, dando senso de
direção aos gestores, possibilitando que as pessoas passem a trabalhar por
uma causa ou objetivo específico, trazendo motivação e comprometimento.
Com a melhoria do clima interno da organização e o alcance dos
objetivos e metas, surgem os resultados que refletem diretamente na
satisfação os envolvidos e principalmente no financeiro. Dando assim,
sustentabilidade e credibilidade à imagem da organização.
Para isso, deve-se desconstruir a idéia de que a implantação do
sistema de gestão da qualidade seja um processo complicado e burocrático.
Isso não significa que não será trabalhoso, pelo contrário, trará muito esforço
e, principalmente, exige da instituição decisão e determinação.
Essa decisão estratégica para a instituição pública, em particular,
necessita de algumas ferramentas, tais como, consultorias, literaturas,
experiências, que estimulem e orientem neste sentido.
A disseminação dos conceitos da qualidade também é benéfica
para o compartilhamento de informações sobre os benefícios que acarretam na
implantação do modelo, além de desenvolver entre os envolvidos, princípios de
liderança e visão sistêmica dos processos internos e externos das instituições.
17
Nesse sentido, trabalhar na implantação do programa de
qualidade e gestão torna-se mais receptível para as instituições públicas que
estão, na grande maioria, fora desses conceitos. Os gestores devem
desenvolver esses conceitos, disseminando as idéias.
A iniciativa deve acontecer de maneira natural pelas instituições
públicas. O senso para a implantação da melhoria contínua deve ser
priorizado, visando à satisfação dos clientes e da sociedade de modo geral.
18
CAPÍTULO III
TREINAMENTO
UMA IMPORTANTE FERRAMENTA PARA QUALIDADE
Analisando uma empresa privada, por exemplo, vemos que o seu
esforço
para
aperfeiçoamento
a
melhoria
de
seus
contínua
está
colaboradores.
concentrado
no
constante
Funcionários
são
treinados
constantemente para aprimorar suas técnicas e seu perfil, que influenciam
drasticamente produto final e geram perdas ou ganhos para a empresa.
Empresas privadas, na maioria dos casos, priorizam o desenvolvimento e o
treinamento dos seus funcionários, que é fundamental para o crescimento da
organização.
Nas instituições públicas, em geral, não vemos esse esforço para
o aperfeiçoamento do conhecimento profissional dos seus servidores.
Chiavenato (2010) afirma o seguinte: O treinamento é um meio
de desenvolver competências nas pessoas, com isso elas se tornam mais
produtivas, criativas e inovadoras, contribuindo para o sucesso organizacional.
Desta forma, o treinamento é uma fonte de lucratividade ao permitir que as
pessoas contribuam para os resultados dos negócios, agregando valor às
pessoas, à organização e aos clientes.
Chiavenato (2010) define ainda mais o entendimento por
treinamento como um processo de desenvolvimento, em curto prazo, das
qualidades nos recursos humanos para habilitá-los a serem mais produtivos e
contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais. Esse processo
envolve o desenvolvimento das habilidades e capacidades dos funcionários
para o aumento da produtividade e capacitação para o indivíduo no
desempenho de seu cargo. É uma ferramenta que deve ser usada para o
presente,
querendo
melhorar
as
capacidades
e
habilidades
com
o
19
desempenho imediato do cargo. Já o desenvolvimento, embora similar aos
métodos do treinamento, tem o foco em cargos a serem preenchidos
futuramente nas instituições, gerando habilidades e capacidades que serão
requeridas.
Já Bastos (1994) esclarece que: “A maioria dos autores concorda
que o treinamento é a educação que visa adaptar o homem a determinada
atuação sistemática (profissional ou não). Da mesma forma, desenvolvimento
seria a educação que visa ampliar e aperfeiçoar o homem
para seu
crescimento.”
Figura 2 - Tipos de mudança de comportamento através do treinamento (Extraída de
CHIAVENATO, 2010, p. 368).
Desta forma, a gerência de recursos humanos da instituição tem
o compromisso em gerir estas etapas e promover constantes treinamentos
para o benefício da instituição, bem como a capacitação e aprendizado do
profissional.
20
A gerência de recursos humanos afeta a vantagem competitiva
em qualquer empresa, através de seu papel na determinação
de qualificações e da motivação dos empregados e do custo
da contratação e do treinamento. Em algumas indústrias, ela é
a chave para a vantagem competitiva. (PORTER, 1985, p.39)
O treinamento e o aperfeiçoamento profissional são fundamentais
para a melhoria dos serviços prestados nas instituições, bem como
fundamental para o aumento do comprometimento e o valor pessoal do
funcionário. Funcionário bem treinado e constantemente aperfeiçoado é
funcionário mais feliz, pois ele se sente melhor aproveitado e acreditado.
Nas instituições públicas, verificamos que na maioria dos casos o
índice de treinamento e aperfeiçoamento dos funcionários decai drasticamente,
influenciando na insatisfação individual e provoca reflexo na motivação pessoal
dos funcionários, além de trazer vários prejuízos à instituição, como os
econômicos.
Chiavenato (2010) enfatiza que as pessoas são as grandes
responsáveis por fazerem as coisas acontecerem e que elas conduzem os
negócios, produzem resultados e prestam serviços excepcionais. Isto nos
mostra a importância da execução e gestão do treinamento e desenvolvimento
pessoal.
21
Figura 3 - As quatro etapas do processo de treinamento (Extraída de CHIAVENATO, 2010, p.
372)
Treinamento é um processo educacional de curto prazo,
aplicado de maneira sistemática e organizada, através do qual
as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades
em função de objetivos definidos. (CHIAVENATO, 2010, p.
367)
O treinamento é um processo árduo, crítico e permanente. Ele
deve ser observado e receber atenção especial das instituições, pois este é um
grande trunfo para a melhoria da qualidade organizacional.
Treinamento
é
um
processo
sistemático
de
alterar
o
comportamento dos empregados na direção do alcance dos
objetivos organizacionais. O treinamento está relacionado com
as atuais habilidades e capacidades exigidas pelo cargo. Sua
orientação é ajudar os empregados a utilizar suas principais
habilidades e capacidades para serem bem sucedidos.
(CHIAVENATO, 2010, p. 367)
22
As instituições públicas só tendem a ganhar com uma boa
implantação e gestão desse processo de treinamento. Devemos destacar a
melhoria do conhecimento e das aptidões dos servidores, contribuição com os
ganhos de produtividade, melhoria da qualidade dos produtos e serviços
prestados, prevenção de conflitos e melhoria das aptidões interpessoais.
“O treinamento é um processo sistemático para promover a
aquisição de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultam em uma
melhoria da adequação entre as características dos empregados e a exigência
dos papéis funcionais”. (MILKOVICH, 2000, p. 338)
Podemos afirmar que a falta desses conceitos nas organizações
em geral e particularmente nas instituições públicas tornam-se um grande
mediador para a decadência da produtividade e do crescimento institucional. O
comprometimento da Alta Direção, juntamente com os Gestores da Qualidade
e o departamento de Recursos Humanos da instituição, deve estar focado em
trabalhar esses pontos para a melhoria contínua da produção. Isso nos mostra
a necessidade urgente que carece o setor público, que deprecia sua reputação
e defasa sua mão de obra, que se constitui no seu maior patrimônio.
23
CAPÍTULO IV
A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO E AS
INSTITUIÇÕES PÚBLICAS
Quando
pensamos
em
Qualidade
de
Vida
no
Trabalho
associamos erroneamente aos benefícios. Não podemos confundir esse
conceito. A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) está relacionada à cultura da
organização, seus valores, sua filosofia, sua missão.
Podemos perceber que nas instituições públicas, o conceito de
QVT não está atrelado diretamente à esses valores, portanto, torna-se fator
crítico para alcançar a Qualidade Total na Instituição. Para Campos (1992), os
mais importantes conceitos dos programas de qualidade de vida estão na
premissa de que, somente se melhora o que se pode medir. Os funcionários
devem ser vistos como partes fundamentais para a organização, e para isto,
devem ser considerados como um todo.
Para esse controle, a instituição demandaria de tempo e
investimento. Os funcionários públicos, da instituição estudada, demonstram
características da baixa qualidade de vida no trabalho. Os desgastes
emocionais proporcionados pelo ambiente de trabalho desapropriado, a falta
de união, problemas inerentes da falta de equidade e conflito de valores dos
funcionários demonstram a instabilidade que a instituição se encontra,
diminuindo sua capacidade de produtividade.
A instituição deveria se preocupar em criar ações para prevenção
e programas de QVT, para auxiliar os funcionários a permanecerem
equilibrados, pois desta forma, tende-se a ganhar mais.
Cuidar do bem estar dos indivíduos e da segurança dos
mesmos no seu ambiente de trabalho é fundamental para
24
garantia de melhor produtividade e qualidade no trabalho, além
de trazer uma maior satisfação na vida pessoal (CAVASSANI;
CAVASSANI; BIAZIN, 2006).
A proposta de QVT é proporcionar um ambiente de trabalho
harmonizada e agradável para as pessoas, de modo que a organização
também seja induzida neste conceito saudável e aprimore suas competências,
tanto quanto seu crescimento econômico. Sendo assim, a qualidade no
resultado final desta é diretamente envolvida neste crescimento organizacional.
A busca constante por um ambiente humanizado é uma arte
entre tantas atribuições da QVT. A idéia básica consiste em
aproveitar as habilidades mais refinadas dos trabalhadores,
buscando assim um ajustamento entre tecnologia, tarefas e
empregados. (CAVASSANI; CAVASSANI; BIAZIN. 2006, p.3),
Isso nos mostra que a QVT não está somente relacionada com os
acidentes de trabalho e outros fatores. Ela está diretamente envolvida com
todos os setores da organização.
Nas instituições públicas os gestores devem se preocupar em
desenvolver e introduzir programas de QVT, atuando como agentes
investigadores das causas de insatisfação dos funcionários, tanto nos motivos
familiares quanto nos relacionados com o próprio trabalho e vida social. Dando
suporte para o crescimento e desenvolvimento desses conceitos dentro da
organização, pois esses fatores consideravelmente afetam o ambiente de
trabalho, refletindo e interferindo na qualidade e na produtividade da produção,
seja o caso que for.
25
Figura 4 - A dosagem perfeita para o QVT: convergência (Extraída de CHIAVENATO, 2010, p.
491).
4.1 Motivação
Pessoas podem ser motivadas para o bem ou para o mal,
expondo o que elas têm de melhor ou pior.
Segundo Chiavenato (2010), motivação é tudo aquilo que
impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que dá
origem a uma propensão a um comportamento específico, podendo este
impulso à ação ser provocado por um estímulo externo (provindo do ambiente)
ou também ser gerado internamente nos processos mentais do indivíduo.
26
No caso da Instituição pública estudada, em particular, foi
percebido uma falta de motivação por parte dos gestores, para com seus
servidores/colaboradores, gerando comodismo e perda do conhecimento em
longo prazo, sem falar no impedimento do avanço tecnológico na instituição.
O baixo compromisso com o servidor, os obstáculos políticos
impostos na administração pública que refletem diretamente na inovação na
administração,
o
empasse
nos
projetos
propostos,
isso
tudo
afeta
negativamente a qualidade no produto final, que é entregue aos clientes.
O resultado de um sistema eficaz de comportamento
organizacional é a motivação que quando combinada com as
habilidades
e
capacidades
do
empregado,
resulta
na
produtividade humana. (DAVIS E NEWSTRON, 1991, p.47).
Os funcionários são o bem patrimonial mais precioso das
Instituições. Eles devem receber o melhor que as instituições podem oferecer,
não protelando o aperfeiçoamento dos seus funcionários, mas sim, investindo
e acreditando sempre em seus talentos. As instituições devem atentar para as
necessidades dos seus servidores. As pessoas carecem de motivação para
alcançar seus objetivos, sejam eles conhecidos ou não. Os fatores
motivacionais irão influenciar diretamente no comportamento do individuo e no
seu desenvolvimento dentro da instituição.
Embora não haja respostas simples para a questão da
motivação, um importante ponto de partida reside na
compreensão das necessidades do empregado. (DAVIS E
NEWSTRON, 1991, p.28).
É difícil identificar a diferença entre os termos motivação e
satisfação no contexto empresarial. Archer (1978), um renomado estudioso do
comportamento humano nas organizações, ressalta que existem distinções
entre os fatores que motivam o empregado e aqueles que geram satisfação no
27
trabalho. O funcionário busca motivação para alcançar um objetivo, e assim, se
satisfazer. Assim funcionam as organizações, os funcionários buscam
motivação para atingir um determinado objetivo, por exemplo, o desejo de
conseguir um determinado cargo na organização. Ele se motiva a se empenhar
para galgar uma promoção, ou seja, criou-se a necessidade de se ter aquele
cargo. Por isso, Archer conclui que, não se pode motivar uma pessoa. O que
pode ser feito é criar novas necessidades ou despertar aquelas que já estão
latentes, para que o indivíduo se motive a alcançá-las.
4.2
Absenteísmo nas instituições públicas
Apresenta-se também como ponto crítico no processo produtivo
das instituições públicas, principalmente na instituição estudada, a questão do
absenteísmo funcional.
Podemos definir o absenteísmo como ausência ao trabalho por
qualquer razão: doenças, acidentes de trabalho, direitos legais
como, por exemplo, doação de sangue, participação em júris
ou eleições e licença maternidade, fatores sociais (como
doença de parentes, por exemplo), fatores culturais extras ou
intra-empresariais como emendar feriados, copa do mundo,
feriados religiosos não oficiais, legalização de uma falta gerada
por outra motivação não relacionada à saúde e etc.”
(STOCKMEIER, 2004)
Podemos definir absenteísmo também como a soma dos
períodos em que os funcionários se encontram ausentes do trabalho, por
qualquer motivo, seja justificado ou não. Ele serve para medir o nível de
comprometimento que o funcionário tem com a empresa ou organização, além
de identificar problemas ocupacionais.
28
Temos como exemplos de Faltas Legais os afastamentos por
casamento, paternidade ou maternidade, falecimento de parentes. Os demais
afastamentos são considerados como absenteísmo, tais como: faltas sem
justificativas, atestados médicos, suspensões.
Para isso, as organizações adotam as seguintes medidas:
Advertências e demissões.
Isso acarreta em mais tempo e investimento para admissão de
nova mão-de-obra.
No caso das instituições públicas, observamos que o servidor não
NE demitido, pois está coberto pelo disposto na Lei 8112/1990, no seu artigo
21: O servidor habilitado em concurso público e empossado em cargo de
provimento efetivo adquirirá estabilidade no serviço público ao completar 2
(dois) anos de efetivo exercício.
No Brasil, as instituições públicas são caracterizadas ineficientes
devido ao alto índice de absentismo, que pode variar conforme a gestão
administrativa atual.
Souto (1980) enfatiza que o absenteísmo é o oneroso problema
sócio-ecnonômico, do qual as organizações se deparam diariamente,
acarretando perdas financeiras e baixa produtividade.
4.3
Necessidades pessoais
O ser humano possui algumas necessidades de origem interna e
externa, tais como a necessidade de aptidão, interesses e habilidades, para
realizar determinada tarefa, também aquelas que são os estímulos ou
incentivos que o ambiente oferece ou objetivos almejados. Algumas dessas
são primordiais que este esteja bem motivado para alcançá-las. Por isso o
29
ambiente de trabalho e suas condições são importantíssimos para esta
motivação pessoal.
Temos ainda as necessidades básicas que também merecem ser
destacadas, como a necessidade de segurança, que leva o indivíduo a buscar
autodefesa, proteção contra uma ameaça externa; a necessidade de
participação, pois o homem é um ser social que vive em grupo e que tem
necessidade de estar participando de algo; a necessidade de autoconfiança;
necessidade de afeição e etc.
4.4
Higiene e Segurança do trabalho – cuidados com a saúde
dos funcionários.
Outro grande fator de importância para a saúde dos funcionários,
tanto psicológica quanto física, são os programas de higiene e segurança do
trabalho. Chiavenato (2002) enfatiza que as pessoas passam maior tempo na
empresa em um local de trabalho que se constitui seu habitar. Ele define:
Higiene do trabalho está relacionada com a busca de condições de trabalho
saudáveis e higiênicas.
Segundo Chiavenato (2010), ‘a higiene do trabalho está
relacionada com as condições ambientais de trabalho que assegurem a saúde
física e mental e com as condições de saúde e bem-estar das pessoas’. Para
ele, um ambiente saudável de trabalho é aquele em que proporciona
condições ambientais físicas que atuem positivamente sobre os órgãos dos
sentidos humanos, como visão, audição, olfato e paladar. E sobre a saúde
mental, deve-se atentar para as condições psicológicas e sociológicas, que
devem também atuar de maneira positiva sobre o comportamento pessoal,
evitando impactos emocionais como o estresse.
30
Higiene do Trabalho refere-se a um conjunto de normas e
procedimentos que visa a proteção da integridade física e
mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de saúde
inerentes a tarefas do cargo e ao ambiente físico onde são
executadas. Relaciona-se com o diagnóstico e prevenção das
doenças ocupacionais a partir do estudo e controle de duas
variáveis:
o
homem
e
seu
ambiente
de
trabalho.
(CHIAVENATO, 2010, p. 471)
O estresse é um agente causador de perda de produtividade e
qualidade dentro das organizações. O estresse no trabalho está relacionado
diretamente a dois fatores causadores: causas pessoais e causas ambientais.
Chiavenato (2010) enfatiza que o estresse é um conjunto de reações física,
química e mental de uma pessoa, proveniente de estímulos do próprio
ambiente que o cerca. O estresse surge quando a pessoa se depara com uma
reação de terceiros, uma oportunidade exposta ou uma demanda relacionada
com o que ela deseja.
Segundo Chiavenato (2010), as pesquisas realizadas mostram
que o ruído ambiental decorrente de máquinas funcionando, pessoas
conversando e telefones tocando contribui para o estresse em 54 % das
atividades de trabalho. As reações ao estresse são das mais diversas,
considerando que cada indivíduo reage a uma situação de várias maneiras.
31
Figura 5 - Os estressores na vida de cada pessoa. (Extraída de CHIAVENATO, 2010, p. 474)
O trabalho em si, é um fator extremamente importante para a
saúde de muitas pessoas, promovendo a realização do
indivíduo em seus vários níveis, mas por outro lado, pode
constituir-se num fator desencadeante de uma série de
problemas psíquicos. Assim, a relação existente entre a saúde
mental e o trabalho depende, entre outros, das características
intrínsecas do cargo – monotonia, risco de vida,nível de ruído
etc. - ambiente de trabalho, ambiente familiar e aspectos
sociais,
políticos e econômicos do país. (CARVALHO E
NASCIMENTO 2004).
Com relação à segurança do trabalho propriamente dita, nos trás
a tona as seguintes propriedades da qual está relacionada com sua
competência: Prevenção de acidentes, prevenção de incêndios e prevenção de
32
roubos. A principal, que interfere diretamente no foco desta pesquisa é a
questão da prevenção de acidentes. Esta deve ser considerada principalmente
em instituições onde ocorrem serviços periculosos e insalubres.
A atenção da instituição para a questão da segurança do trabalho
deve ser prioridade fundamental, pois se trata de um dos agentes para a
interferência na qualidade da instituição. Os acidentes com ou sem
afastamento tem grande influencia direta na produção da instituição.
Segurança do trabalho é o conjunto de medidas de ordem
técnica, educacional, médica e psicológica, utilizadas para
prevenir acidentes, quer eliminando as condições inseguras do
ambiente, quer instruindo ou convencendo as pessoas da
implantação de práticas preventivas. (CHIAVENATO, 2010, p.
477).
Acidentes custam caro e são péssimos indicadores para imagem
e a qualidade da instituição, além de proporcionarem tragédias para os
envolvidos e as famílias dos mesmos. Um acidente com vítimas fatais
proporciona muito mais trauma do que a mera perda econômica, tanto para a
instituição, quanto para os demais funcionários. A negligência ou a falta de
programas de prevenção de acidentes dentro das organizações causam sérios
problemas legais.
Conforme Chiavenato (2010), os acidentes no Brasil são
freqüentes e não premeditados, ocorrendo pelo menos um acidente por dia,
proporcionando 370.000 acidentes por ano. Esse número nos dá uma idéia da
perda econômica que é causada nas organizações. Isso, transferindo para o
setor público, reflete na lentidão no qual estamos acostumados a perceber.
33
Figura 6 – Os acidentes no trabalho e sua classificação. (Extraída de CHIAVENATO, 2010, p.
478).
Chiavenato (2010) define os acidentes como:
•
Acidente sem afastamento – acidente em que o trabalhador não sofre
danos e volta imediatamente para o posto de trabalho. Não é considerado
como grave ou freqüente, embora seja feito todos os procedimentos de
administrativos.
•
Acidente com afastamento – esse provoca o afastamento do funcionário e
pode ser classificado como: incapacidade temporária; incapacidade parcial
permanente; e incapacidade permanente total.
4.5
Ergonomia
34
A ergonomia é outro fator importante no quesito da qualidade de
vida do funcionário. Na definição de Murrel (1949), ergonomia é o conjunto de
conhecimentos científicos relativos ao homem e necessário para os
engenheiros conceberem ferramentas, máquinas e conjuntos de trabalho que
possam ser utilizados com máximo de conforto, segurança e eficiência.
Para a Organização Internacional do Trabalho (OIT), ergonomia
se define com a aplicação das ciências biológicas humanas e o ajustamento
mútuo ideal entre o homem e o seu trabalho, cujos resultados se medem em
termos de eficiência humana e bem estar no trabalho. É um conjunto de
ciências e tecnologias que procura o ajuste confortável e produtivo entre o ser
humano e o seu trabalho.
Conforme a NR17, no item 17.1, diz o seguinte: Estabelece os
parâmetros que permitem a adaptação das condições de trabalho às
condições psicofisiológicas dos trabalhadores, de modo a proporcionar um
máximo de conforto, segurança e desempenho eficiente. Ela dispõe também
os parâmetros estabelecidos sobre o transporte individual de materiais,
mobiliário e equipamentos dos postos de trabalho, conforto ambiental,
organização do trabalho.
Já no capítulo V da CLT, nos artigos 198 e 199, dispõem sobre a
pesagem máxima que um empregado pode remover individualmente, sobre
postura individual e ergonomia, posição adequada de mobiliário e as questões
dos trabalhos realizados em pé e suas prerrogativas.
35
CONCLUSÃO
Podemos avaliar que a implantação da Gestão da Qualidade Total dentro das
Instituições públicas não é nenhum bicho de sete cabeças e sem gastos
astronômicos. Basta apenas que os gestores tenham consciência e bom senso
para fazerem a coisa certa. A cara do serviço público hoje está muito difamada
devido ao comodismo e perpetuação do sistema que perdura por gerações.
Nosso papel como gestores é disseminar e investir nesses conceitos, atuando
como agentes influenciadores para mudança no sistema atual, mostrando que
a cara do serviço público pode mudar para melhor. Mediante os casos
estudados e observados dentro das instituições públicas, concluímos que a
falta de controle nos processos produtivos, a falta de comprometimento dos
gestores e a falta de ferramentas adequadas para a implementação e
manutenção do sistema da qualidade, são os principais fatores da perda da
qualidade do serviço público prestado à sociedade. Para melhorar este quadro,
torna-se essencial a implantação e/ou manutenção do sistema de Gestão da
Qualidade Total nos setores públicos, além de observarmos os fatores
humanos que refletem nos problemas ocasionados dentro do ambiente de
trabalho, na perda da qualidade de vida dos funcionários e etc. Para as
instituições que já adotaram essas medidas, os resultados são: economia dos
gastos, reconhecimento e admiração do público, inovação e integração aos
outros setores do mercado, aumento da carga de serviços prestados ao
público, reconhecimento internacional, funcionários capacitados, melhores
condições de trabalho, integridade na saúde emocional dos funcionários,
motivação espontânea e etc.
Diante deste fato, este trabalho teve o papel de mostrar alguns dos pontos
mais importantes que influenciam diretamente no resultado e na qualidade das
competências das empresas públicas. Foram apresentados alguns indicadores
da Gestão da Qualidade, da Qualidade de Vida no Trabalho, dos programas de
incentivo e treinamento, segurança, higiene, questões comportamentais,
culturais e psicológicas dos indivíduos.
36
Diante deste fato, podemos afirmar a importância de haver uma mudança na
forma de pensamento dos administradores e gestores públicos. Quanto maior
o investimento maior será o retorno em termos de produtividade, qualidade e
financeiramente para as instituições públicas.
Portanto, é possível termos um serviço público de qualidade, dentro dos
quesitos administrativos da Gestão da Qualidade Total.
37
BIBLIOGRAFIA
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9001:
sistemas de gestão da qualidade requisitos. Rio de Janeiro, 2000.
BRASIL, Lei nº 8.112, de 11 de dezembro de 1990. Dispõe sobre o Regime
Jurídico dos Servidores Públicos Civis da União, das Autarquias e das
Fundações Públicas Federais. Diário Oficial da República Federativa do Brasil,
Brasília, DF.
CARVALHO, A. V.; NASCIMENTO, L. P. Administração de recursos humanos.
Vol I. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.
CAVASSANI, A. P.; CAVASSANI, E. B.; BIAZIN, C. C. Qualidade de vida no
trabalho: fatores que influenciam as organizações. In: SIMPÓSIO DE
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 13, 2006, Bauru. Anais eletrônicos do XIII
SIMPEP,
Bauru:
UNESP,
2006.
Disponível
em:
HTTP://www.simpep.feb.unesp.br/anais/anais_13/artigos/784.pdf. Acesso em
31 jul. 2013.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos
humanos nas organizações – 3º Ed. Rio de Janeiro: Campus, 2010, 599p.
DEMING, W. Edwards. Qualidade: A revolução da Administração. Rio de
Janeiro: Editora Marques Saraiva S.A., 1990.
GARCIA, G. Engrácia. A qualidade no serviço público: um estudo de caso
sobre a implantação e a continuidade de programa de gestão pela qualidade
total. Disponível em:
http://www.baraodemaua.br/comunicacao/publicacoes/jornal/v1n2/artigo05.html
. Acesso em: 27 Jul. 2013.
38
NR, Norma Regulamentadora Ministério do Trabalho e Emprego. NR-17 Ergonomia. 2009.
PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: técnicas para análise da indústria
e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1986. 362 p.
______ A Vantagem competitiva das nações. Rio de Janeiro: Campus, 1993.
512 p.
SILVA, Jane Azevedo da; Apostila de Controle da Qualidade I. Juiz de Fora:
UFJF, 2006.
SOUTO, D. F. Absenteísmo, preocupações constantes das organizações.
Projeto n.23/78 GRIDIS. Rio de Janeiro, 1980. 47 p.
STOCKMEIER, T. E. Programa de combate ao Absenteísmo. Disponível em:
http://www.drthomas.med.br. Acesso em 18 jul. 2013
39
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO
2
RESUMO
3
METODOLOGIA
4
SUMÁRIO
5
INTRODUÇÃO
6
CAPÍTULO I
A GESTÃO DA QUALIDADE NAS INSTITUIÇÕES
PÚBLICAS
8
1.1 – Princípios da Gestão da Qualidade
8
1.2 – Ciclo PDCA
11
CAPÍTULO II
POR QUE IMPLANTAR A QUALIDADE TOTAL
NA INSTITUIÇÃO PÚBLICA
14
2.1 – Cenário Atual
14
2.2 – Desafios
15
CAPÍTULO III
TREINAMENTO – UMA IMPORTANTE FERRAMENTA
PARA QUALIDADE
18
CAPÍTULO IV
TREINAMENTO – A QUALIDADE DE VIDA NO
TRABALHO E AS INSTITUIÇÕES PÚBLICAS
23
4.1 – Motivação
25
4.2 – Absenteísmo nas instituições públicas
27
4.3 – Necessidades pessoais
28
4.4 – Higiene e Segurança do trabalho – cuidados com
a saúde dos funcionários
29
4.5 – Ergonomia
33
40
CONCLUSÃO
35
BIBLIOGRAFIA
37
ÍNDICE
39