GERENCIAMENTO DE PROJETOS
PÓS-GRADUAÇÃO – 2011
LEITURA FUNDAMENTAL – AULA 1
INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
HAROLDO SIMÕES
Para citar este texto:
SIMÕES, Haroldo; OLIVEIRA, Valter. Introdução ao Gerenciamento de Projetos. Departamento de
Extensão e Pós-Graduação. Valinhos, SP: Anhanguera Educacional, 2011.
PARECER TÉCNICO
PREPARAÇÃO GRÁFICA
Valter Castelhano Oliveira
Lusana Veríssimo
DIRETORIA
DE
EXTENSÃO
E
PÓS-
GRADUAÇÃO
Renata Galdino
REVISÃO GRAMATICAL
Wellington Lopes
Sílvio Cecchi
Correspondência/Contato
Alameda Maria Tereza, 2000, Valinhos, São Paulo
Alexandre Caroli Rocha
CEP. 13.278-181, Tel.: 19 3512-1700
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Publicação: Fevereiro de 2011
INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
1. INTRODUÇÃO
Na sociedade moderna de hoje, a busca pelo aprimoramento surge como um
diferencial entre pessoas dentro do mercado de trabalho e fora dele. A percepção
geral de que o ambiente profissional não convive bem com o improviso cria
possibilidades gestoras de toda espécie, para as quais se torna fundamental o
conhecimento de conteúdos acadêmicos e também das técnicas e conteúdos
administrativos.
A relevância de utilizar técnicas, metodologias e ferramentas na gerência de projetos,
em todas as áreas da atividade humana, é cada dia mais aceita e reconhecida. Por
exemplo, o sucesso de um projeto de inclusão digital está diretamente relacionado a
um bom gerenciamento do mesmo e à utilização de métodos, técnicas, ferramentas e
pessoal devidamente capacitado e treinado nas práticas de gerenciamento de
projetos.
Outro exemplo é o da construção civil, para o qual a metodologia de gerenciamento de
projetos é o que se encontra de mais moderno em termos de gestão para essa área.
Para se tornarem competitivas, na busca por redução de custos, as construtoras
passaram a delegar mais funções aos gerentes de projeto, que acabaram se tornando
verdadeiras unidades de negócio.
Por sua vez, na área de software e Tecnologia da Informação (TI), a importância
desse tema aumenta rapidamente. Isso se deve ao entendimento de que parte
significativa do insucesso em projetos de software está relacionada com uma má
gerência de projetos ou, algumas vezes, por uma ausência completa de
gerenciamento.
O aprimoramento de profissionais interessados em atuar na gestão de projetos passa,
sem dúvida, pelo conhecimento de metodologias comprovadas de gerenciamento de
projetos (KERZNER, 2001), uma vez que essa disciplina é capaz de fornecer
instrumentos para a elaboração, comunicação, captação de recursos, monitoramento
e avaliação de projetos.
Tomemos como exemplo a atividade de escrever um livro. Para tanto, é necessário
realizar um conjunto de ações planejadas. Estas ações compreendem, por exemplo:
escolher ou definir o tema que se quer tratar; definir os objetivos em termos do que se
deseja apresentar; definir a estrutura (introdução, capítulos e conclusão); fazer
pesquisa bibliográfica; alocar o tempo dedicado por dia para escrita; preparar tabelas,
gráficos, figuras e fotos que ilustrarão o livro; e fazer revisões, ajustes e modificações,
até que se possa produzir o manuscrito final a ser enviado para avaliação do editor.
As ações mencionadas acima ocorrerão na linha do tempo, seguindo um cronograma
previamente definido até que o produto final esteja pronto e acabado.
Outro exemplo é a modernização de ferramentas de administração educacional. Para
seguir a evolução contínua e oferecer os melhores serviços educacionais, a instituição
de ensino tem optado por implementar sistemas de gestão via software. Esses
sistemas possibilitam o acesso on-line a uma série de informações, por meio da
internet, as quais podemos destacar: consultas a informações acadêmicas;
informações financeiras; informações sobre turmas, alunos, horários de aula e
boletins; consultas a fichas de desempenho de alunos; informações sobre a agenda de
provas; e informações sobre docentes.
Além disso, tais sistemas ainda disponibilizam áreas específicas para o acesso a
material didático, como apostilas, apresentações, vídeos, listas de exercícios,
trabalhos e bibliografias, oferecendo até caixa postal privada para envio de
mensagens aos alunos, coordenadores, diretores, secretaria e demais setores da
instituição.
Tanto a escrita de um livro como a implementação de um sistema de gestão
educacional via internet podem e devem ser tratados como um projeto. Ambos são
temporários, possuem começo, meio e fim. Ambos são elaborados de forma
progressiva e produzem um resultado único.
No contexto de projetos, o gestor deverá articular um conjunto de ferramentas e
técnicas para atingir os objetivos de cada projeto. Esses objetivos estão relacionados,
em geral, aos custos, à qualidade e aos prazos de implantação. Esse conjunto de
ferramentas e técnicas será, em última análise, o objeto da disciplina Gerenciamento
de Projetos que estamos tratando aqui.
2. CONCEITOS
ASSOCIADOS
A
GERENCIAMENTO
DE
PROJETOS
De acordo com o Project Management Institute - PMI1 estima-se que 10 trilhões de
dólares sejam gastos anualmente no mundo em projetos, o que equivale a
aproximadamente 25% do PIB (Produto Interno Bruto) mundial, e que cerca de 16,5
milhões de pessoas estão envolvidas diretamente em gerenciamento de projetos no
1
Project Management Institute – PMI. Disponível em http://www.pmi.org
mundo. Este fato fornece uma dimensão da importância em se estudar projetos e o
seu adequado gerenciamento.
Um projeto tem características próprias, como:
Ser temporário — projetos têm prazo de conclusão preestabelecido;
Ser multifuncional — várias áreas da organização estão envolvidas;
Ser multidisciplinar — várias áreas do conhecimento são abrangidas;
Ter gerência transitória;
Ter equipe e recursos transitórios;
Sofrer com a falta de dados/experiência, pois em geral lida com inovação ou
mudanças;
Competir por recursos e atenção gerencial com as atividades rotineiras — com
desvantagem;
Ser uma perturbação na organização.
Um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um
produto ou serviço único (PMI, 2008), em que:
Temporário: todo projeto possui, necessariamente, começo, meio e fim, sendo
que o final é atingido quando todos os objetivos do projeto forem alcançados,
quando for nítido que não será possível atingi-los ou quando os objetivos não
forem mais necessários.
Elaborado progressivamente: à medida que o projeto avança, adquirimos mais
conhecimento sobre ele. O escopo do projeto, por exemplo, pode ser definido
de maneira geral no início do projeto e detalhado conforme nosso
conhecimento e entendimento aumentam.
Produto ou serviço único: cada projeto possui características específicas que o
diferencia dos demais.
De acordo com Kerzner (2006), ―projeto é um empreendimento com objetivo bem
definido, que consome recursos e opera sob pressões de prazos, custos e qualidade.
Além disso, projetos são, em geral, considerados atividades exclusivas em uma
empresa‖.
Podemos dividir o trabalho das organizações em dois tipos: projetos e operações. A
principal diferença entre eles é que projetos são temporários e únicos, enquanto que
operações são contínuos e repetitivos. Na indústria de transformação, essa diferença
pode ser vista de forma muito clara. O desenvolvimento de um novo produto é tratado
como um projeto, já o trabalho na linha de montagem é tratado como operações.
Pelas características peculiares, projetos devem ter um sistema gerencial próprio,
adequadamente
estruturado,
distinto
da
gestão
operacional.
Esse
sistema,
adequadamente implantado, trará os seguintes benefícios: promover a comunicação
eficaz; definir claramente as responsabilidades; guiar o alcance dos objetivos;
explicitar problemas para orientar decisões; registrar lições aprendidas; auxiliar no
atendimento de demandas de informações; e possibilitar integração dos recursos,
maximizando sua utilização.
A utilização de projetos é uma forma das organizações atingirem os objetivos
pertencentes ao plano estratégico e que não poderiam ser alcançados dentro da
operação normal da organização. Algumas das razões que podem levar à criação de
projetos nas organizações são: demanda de mercado, mudança de processos
organizacionais, atendimento a uma necessidade da organização, atendimento a um
requisito legal, solicitação de um cliente e avanço tecnológico.
Um conjunto de projetos gerenciados de forma coordenada, visando obter resultados
não atingíveis caso fossem gerenciados individualmente, caracteriza um programa
(PMI, 2008). Os programas geralmente incluem alguns elementos de operação
contínua, seriada ou cíclica. Os programas apresentam geralmente um horizonte mais
amplo do que o dos projetos, porém definido e finito.
Gerenciamento de projeto é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e
técnicas às atividades do projeto, de modo a garantir que seus objetivos sejam
atingidos (PMI, 2008). O gerente de projetos é o responsável pelo sucesso ou fracasso
do projeto e deve fazer com que as etapas de início, planejamento, execução, controle
e monitoramento aconteçam com sucesso. Dentre as tarefas do gerente de projetos,
podemos mencionar: identificar necessidades; estabelecer objetivos claros e
alcançáveis; balancear demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo; e
adaptar as especificações, planos e a abordagem às diferentes necessidades das
partes envolvidas no projeto.
Ao gerenciar as necessidades do projeto, o gerente de projetos deve administrar os
três fatores principais, que são o custo, o tempo (prazo) e o escopo. Esses três fatores
influenciam diretamente os resultados do projeto, inclusive com relação à qualidade.
Ao alterar um desses fatores, algum outro será afetado (KERZNER, 2001).
De acordo com o PMI (2008), além dos fatores básicos de custo, tempo, escopo e
qualidade, é necessário abordar no gerenciamento de projetos outros fatores ou áreas
de conhecimento, igualmente importantes e relevantes, como recursos humanos,
comunicação, riscos, aquisições e a integração desses fatores como um todo. Cabe
ressaltar que ignorar ou negligenciar essas áreas de conhecimento poderá afetar
negativamente
o
projeto,
pois
ele
é
um
esforço
integrado.
As áreas de conhecimento associadas ao gerenciamento de projetos são:
Gerenciamento de integração — envolve os processos necessários para
garantir que os vários elementos do projeto sejam coordenados de forma
apropriada. Envolve as negociações dos conflitos entre objetivos e alternativas
concorrentes, com a finalidade de atingir ou exceder as necessidades e as
expectativas dos interessados e envolvidos.
Gerenciamento de escopo — envolve os processos necessários para
assegurar que o projeto contenha todo o trabalho necessário para completá-lo
com sucesso. Seu foco principal é na definição e controle do que está ou não
considerado no projeto.
Gerenciamento de tempo — envolve os processos requeridos para garantir o
término do projeto no tempo correto.
Gerenciamento de custo — envolve os processos requeridos para garantir o
término do projeto dentro do orçamento aprovado.
Gerenciamento da qualidade — envolve os processos requeridos para
assegurar que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi criado.
Isso inclui todas as atividades de gerência geral que determinam os objetivos,
a política e as responsabilidades em relação à qualidade e às suas
implementações, tais como: planejamento, controle, garantia e melhoria de
qualidade dentro do sistema de qualidade.
Gerenciamento de recursos humanos — envolve os processos requeridos para
tornar mais efetivo o uso das pessoas envolvidas no projeto. Isso inclui todas
as partes envolvidas nos projetos.
Gerenciamento de comunicação — envolve os processos requeridos para
assegurar, adequada e apropriadamente, a geração, coleta, disseminação,
dissertação, armazenamento e disposição final de informação de projeto. Provê
as ligações acerca de pessoas, idéias e informação necessárias para o
sucesso do projeto. Todos os envolvidos devem ser preparados para enviar e
receber comunicações na linguagem do projeto e devem entender como as
comunicações individuais afetam o projeto como um todo.
Gerenciamento de risco — envolve os processos relacionados a identificação,
análise e resposta aos riscos de projetos. Isso inclui maximizar os resultados
de ocorrências positivas e minimizar as conseqüências de eventos adversos.
Gerenciamento de compras e aquisições — envolve os processos requeridos
para adquirir bens e serviços externos à organização.
Projetos se desenvolvem dentro de organizações (empresas, órgãos militares,
hospitais, escolas, universidades etc.). Logo, nada mais natural que sofram influência
direta do meio onde são criados e executados. Seguindo essa premissa, constata-se
que a maturidade da organização no que tange ao gerenciamento de projetos
influenciará diretamente o sucesso a ser alcançado nos projetos empreendidos. Os
projetos sofrerão influência da cultura organizacional, que é composta de normas,
crenças, expectativas, valores compartilhados, políticas e procedimentos.
Há organizações que simplesmente ainda nem foram apresentadas aos conceitos e
práticas de gestão de projetos e, portanto, desconhecem seus benefícios (KERZNER,
2006). Nesse grupo está incluído um número significativo de faculdades e
universidades, nas quais - embora se reconheça a necessidade de redescobrir e
valorizar o capital humano e de mudar a estrutura organizacional - ainda se mantém a
figura do diretor, do chefe como reforço da condução centralizadora, pouco criativa e
quase nada democrática. Se não bastasse isso, há também o desconhecimento de
conteúdos e falta de habilidades específicas que são exigidas de um gestor nos novos
tempos.
3. CICLO DE VIDA E PROCESSOS NO GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
O ciclo de vida do projeto é caracterizado pelo conjunto de etapas ou fases que o
compõem. É prática comum criar fases para obter uma gestão mais efetiva,
simplificando a visualização do projeto como um conjunto de etapas a serem
cumpridas.
O ciclo de vida do projeto define as fases de início, as fases intermediárias e as fases
de encerramento do projeto (MAXIMIANO, 2006). Dependendo do produto ou serviço
a serem criados, as fases que constituem o ciclo de vida do projeto poderão variar
consideravelmente. Tomemos o exemplo dado anteriormente de escrever um livro. As
fases que irão compor o projeto serão basicamente: definir o tema; definir objetivos em
termos do que se deseja apresentar; definir a estrutura; realizar a
pesquisa
bibliográfica; alocar equipamento (notebook ou desktop); alocar o tempo dedicado por
dia para escrita do livro; escrever o livro propriamente dito; preparar ilustrações; fazer
revisões, ajustes e modificações; e finalizar o manuscrito a ser enviado para avaliação
do editor.
Já no caso da implantação de sistema de gestão via internet, as fases que irão compor
o projeto serão: levantamento de requisitos; especificação e design da solução;
adaptação e desenvolvimento dos aplicativos de software; testes; implantação; e
documentação final.
A transição de uma etapa ou fase do projeto para outra é caracterizada,
geralmente, através de uma ou mais entregas (deliverables) e o ciclo de vida
define:
Que trabalho deve ser realizado em cada etapa;
Quando as entregas devem ser feitas em cada etapa e como cada entrega é
verificada, revisada e validada;
Quem está envolvido em cada etapa;
Como controlar e aprovar cada etapa.
A Tabela 1 apresenta as principais características associados ao ciclo de vida de
projetos.
Tabela 1 - Principais características associadas ao ciclo de vida de projetos
Características
Comentários
Quanto às fases
São em geral sequências e definidas normalmente por algum
tipo de formulário (via software) com informações de
transferência de uma fase para outra, com a especificação das
entregas em cada fase.
Quanto ao custo e
Custo baixo ao início e pouco pessoal alocado. Os custos e
pessoal
qualidade de pessoal alocado atingem o valor máximo durante
as fases intermediárias e caem conforme o projeto vai sendo
finalizado.
Quanto ao nível de
No inicio do projeto, o nível de incerteza é mais alto,
incerteza
significando uma maior expressão ao risco. À medida que o
projeto desenvolve, o nível de incerteza começa a diminuir.
Quanto a
A capacidade das partes interessados de influenciar o objetivo
capacidade de
final e os custos do projeto é mais alta no ínicio e se torna
influenciar
menor conforme o projeto se desenvolve.
Fonte: autor
De acordo com Davenport (1994), processo é definido como uma ordenação
específica das atividades no tempo e espaço, com começo e fim identificado, entradas
e saídas claramente identificadas.
Os processos envolvidos no gerenciamento de projetos podem ser agrupados
conforme mostra a figura abaixo. (PMI, 2008) (MAXIMIANO, 2006).
Figura 1 - Grupos de processos no gerenciamento de projetos
Inicialização
Planejamento
Controle
Execução
Encerramento
Fonte: Adaptado de PMI (2008).
Os processos de gerenciamento são comuns à maioria dos projetos e, geralmente,
têm como objetivo iniciar, planejar, executar, controlar e encerrar os projetos. Cada
processo recebe um conjunto de entradas, executa um conjunto de ações e/ou
atividades inter-relacionadas, que são realizadas para
obter conjunto pré-definido de
(PMI)
resultados, que caracterizam produtos ou serviços:
Processos para iniciação do projeto: são usados para formalizar a aprovação
do projeto e suas fases. Talvez a parte mais difícil do processo de
gerenciamento e planejamento de um projeto é começá-lo. Vencer essa inércia
é certamente o primeiro obstáculo a superar. Será necessário fazer o
levantamento inicial dos requisitos de projeto, das necessidades que deverão
ser atendidas, fazer um estudo de viabilidade e outras ações que podem ser
levadas a cabo antes do início do projeto.
Processos de planejamento: têm a finalidade de coletar informações de
diversas fontes para identificação e definição do escopo, do custo, do
agendamento de atividades, das dependências, dos requisitos, dos riscos, das
oportunidades, das premissas e das restrições do projeto. Por serem
elaboradas progressivamente, todas essas informações são continuamente
atualizadas à medida que o projeto avança e novas informações são coletadas
e compreendidas.
Processos de execução: são usados para a coordenação das pessoas e dos
recursos, integração e realização das atividades de acordo com o plano de
gerenciamento do projeto. Os processos de execução deverão contemplar
também a implantação das mudanças aprovadas no projeto.
Processos de controle e monitoramento: são processos utilizados para
observar o andamento e execução do projeto, identificando problemas e,
quando necessário, tomando ações corretivas. O objetivo desses processos é
minimizar os impactos negativos que poderão ocorrer ao longo da execução do
projeto devido ao aparecimento de problemas.
Processos de encerramento: usados para finalizar formalmente o projeto ou
uma de suas fases, entregar o produto ou serviço criado pelo projeto, ou até
mesmo encerrar um projeto cancelado. Verificam se todos os processos do
projeto estão terminados e estabelecem que o projeto ou sua fase esteja
concluído.
O gerenciamento de projetos é um trabalho que exige a integração de todos os
processos assegurando que cada um esteja corretamente conectado a outro, de
maneira a facilitar a coordenação. É papel do gerente de projetos atuar na integração
desses
processos,
garantindo que todos os
interessados
sejam
atendidos
adequadamente.
A disciplina de integração do projeto está focada, principalmente, nas seguintes
atividades e seus respectivos resultados:
Desenvolver o termo de abertura do projeto (project charter): criação do
documento que autoriza formalmente um projeto ou uma fase do projeto.
Desenvolver a declaração preliminar do escopo do projeto: a criação da
declaração preliminar do escopo fornece uma descrição de alto nível (não
detalhada) do escopo do produto ou serviço para o qual o projeto foi destinado.
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: documentação das ações
necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos
auxiliares em um plano de gerenciamento.
Orientar e gerenciar a execução do projeto: executar o trabalho definido no
plano de gerenciamento para atingir os requisitos do projeto definidos na
declaração do escopo do projeto.
Controlar e monitorar o trabalho do projeto: controla e monitora os processos
usados para iniciar, planejar, executar e encerrar um projeto, de modo a
atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do
projeto.
Controlar as mudanças: consiste na revisão de todas as solicitações de
mudança e do controle de mudanças que se referem às entregas que
acontecem nas diferentes fases do projeto.
Encerrar o projeto: consiste no encerramento formal do projeto, ou uma de
suas fases, através da finalização de todas as atividades em todos os grupos
de processos de gerenciamento de projetos.
A Tabela 2 apresenta as atividades associadas à disciplina de integração do projeto
distribuída pelos grupos de processos que compõem o gerenciamento de projetos.
Tabela 2 - Associação entre disciplina de integração e os grupos de processos
INICIAÇÃO
PLANEJAMENTO EXECUÇÃO
CONTROLE
ENCERRAMENTO
Desenvolver
Project
Charter
Desenvolver o
plano de projeto
Controlar e
monitorar o
trabalho
Encerrar o projeto
Orientar e
gerenciar a
execução
Desenvolver
a declaração
preliminar do
escopo
Controlar as
mudanças
Fonte: autor
4. GERENCIAMENTO DOS ENVOLVIDOS NO PROJETO
O termo stakeholder pode ser traduzido para o português como parte interessada ou
interveniente. Refere-se a todos os envolvidos em um processo: clientes,
colaboradores, investidores, fornecedores, comunidade, organizações. O processo
pode ser um projeto de caráter temporário ou o negócio duradouro de uma empresa.
O sucesso de qualquer empreendimento depende da participação de stakeholders,
sendo necessário assegurar o atendimento às suas expectativas e necessidades
(KERZNER, 2001).
As partes interessadas ou os envolvidos no projeto são pessoas ou organizações que
exercem influência positiva ou negativa, cujos interesses podem ser afetados como
resultado da execução ou do término do projeto.
Geralmente, os envolvidos influenciam o projeto positivamente quando são
beneficiados pelos resultados obtidos, compreendendo que suas necessidades e
expectativas serão atendidas. Por outro lado, envolvidos que influenciam o projeto
negativamente são aqueles que não terão benefícios, vislumbrando resultados
insatisfatórios em função de sua implementação. Dependendo do poder e da
influência, esse segundo grupo poderá comportar-se como sabotador em potencial do
projeto.
Identificar e administrar com eficiência as partes interessadas no projeto é uma das
habilidades mais importantes de um gerente de projetos. Isso é relevante em um
projeto na medida em que não é incomum que os envolvidos possam ter interesses ou
objetivos conflitantes, cabendo ao gerente de projeto administrar essas expectativas.
A Tabela 3 apresenta uma lista com os principais envolvidos associados ao projeto.
São esses envolvidos os responsáveis pelas principais definições, aprovações e
decisões associadas ao projeto.
Tabela 3 - Principais envolvidos associados ao projeto (Stakeholders)
Envolvidos
Função e Papel no Projeto
Cliente
Profissional responsável pelo gerenciamento do projeto.
Organização Executora
Pessoa ou organização que utilizará o produto ou
serviço criado pelo projeto.
Membros da Equipe
Empresa ou organização cujos funcionários estão
diretamente envolvidos na execução do projeto.
Patrocinador (sponsor)
Pessoa ou grupo que fornece os recursos financeiros
para o projeto.
Influenciadores
Pessoas ou grupos que não estão diretamente
relacionadas ao uso do produto ou serviço criado pelo
projeto, mas que podem influenciar o andamento do
projeto.
PMO –
Projetos
Escritório
de Caso exista na organização executora, poderá ter
responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do
projeto.
Fonte: autor
O conflito de interesses dos envolvidos precisa ser controlado e se possível explorado
como benefício para o projeto. Para isso, é preciso uma atuação permanente e precisa
na gestão dos envolvidos.
Uma ferramenta simples e útil para a gestão dos envolvidos consiste em
executar os seguintes passos:
Identificar: consiste em identificar e nomear todos os envolvidos com o projeto
e que podem influenciar os resultados e o andamento do projeto.
Registrar informações: as informações associadas aos envolvidos devem ser
documentadas, indicando se são internos (equipe, sponsor etc.) ou externos
(cliente, fornecedores, governo etc.) ao projeto, dados para contato e
informações em geral. Registrar também as eventuais ligações entre os
envolvidos e o grau de poder da cada um.
Identificar a missão: levantar se o envolvido tem interesse positivo ou negativo
no projeto e qual o principal interesse (lucro, carreira profissional, perda de
poder etc.).
Determinar
as
necessidades
de
informação:
levantar
e registrar
as
necessidades de informação demandadas individualmente pelos envolvidos.
Cada envolvido necessita de um tipo determinado de dado e um grau
adequado de detalhamento e profundidade das informações transmitidas.
Determinar pontos fortes e fracos: identificar os pontos fortes e fracos de cada
envolvido, oferecendo insumos para as necessidades e carências de
informação sobre o projeto e para eventuais negociações.
Identificar estratégias: conceber estratégia de gestão e comunicação
procurando, se possível, agrupar os envolvidos com interesses comuns para
potencializar os esforços de gestão e comunicação.
Prever comportamento: estimar e prever as possíveis reações dos envolvidos a
eventos como agendamento de reunião, solicitação de aprovação e eventual
rearranjo de atividades.
Implementar estratégia de gestão: estabelecer, documentar e implementar uma
estratégia de gestão para cada envolvido através de recursos adequados de
informação e comunicação dos elementos que compõem o projeto, além de
planos de ação para as mais diversas situações durante o andamento do
projeto. A estratégia de gestão dos envolvidos deve incluir uma matriz de
prioridades para o atendimento das necessidades dos diversos envolvidos.
Tabela 4 - Ferramenta para gestão dos envolvidos
Dados de
contrato ou
informações
s adicionais
Descrição ou
nome
envolvido
Sponsor ou
patrocinador
Reitor
Missão no
projeto
Necessidades
de informação
Aprovação,
verificação de
resultados
Resumo
executivo
Cliente
Chefe de
departamento
Aceitação e
entrega
Planilha de
desembolso e
aprovação de
recursos;
Previsões de
entrega.
Usuário
Usuário do
sistema de
lançamento
de notas
Requisitos,
validação e
teste do
sistema
Agendamento
de reunião de
trabalho no
projeto
Pontos
fortes
e
fracos
Foco no
cliente e
intolerância
informação
“escondida”
Resistência
ao projeto;
Perda de
poder
Resistência
ao projeto;
Esvaziament
o de função
Estratégia de gestão
e previsão de
comportamento
Status executivo
semanal;
Informar todos os
problemas de custo
Relatórios de
entregas e reunião
semanal de
acompanhamento;
Cuidado no informe
de erros e falhas no
sistema
Transparência nas
informações de
funcionamento de
sistema
Demais
envolvidos
Fonte: autor
Apresenta um modelo para o registro das informações associadas aos envolvidos. A
tabela pode ser implementada em qualquer planilha eletrônica, inclusive as integradas
a pacotes de automação comercial distribuídos gratuitamente, como por exemplo, o
OpenOffice2, cuja versão brasileira é o BrOffice3.
5. INICIAÇÃO DO PROJETO
Um projeto surge em resposta a um problema concreto. Elaborar um projeto é, antes
de mais nada, contribuir para a solução de problemas, transformando idéias em ações.
Nesse sentido, organizar o projeto através de documentos nos auxilia a sistematizar o
trabalho em etapas a serem cumpridas, compartilhar os objetivos que se deseja
alcançar, identificar as principais deficiências a superar e apontar possíveis falhas
durante a execução das atividades previstas.
2
OpenOffice – disponível em http://www.openoffice.org/
3
BrOffice - disponível em http://www.broffice.org/
Antes de ser iniciado, um projeto necessita ser aprovado. Caberá aos interessados no
projeto apresentar os argumentos que o justifiquem, mostrar sua viabilidade técnica e
econômica, descrever o que será produzido por ele e seus objetivos e apresentar sua
duração prevista e os custos envolvidos.
Dentro da metodologia aqui tratada, para então iniciarmos um projeto devidamente
aprovado, será necessário desenvolver um documento chamado Termo de Abertura
do Projeto (Project Charter), que basicamente contém a autorização formal do projeto
e identifica o gerente de projetos apontado para gerenciá-lo. Uma vez indicado, o
gerente de projetos recebe a autoridade para aplicar os recursos necessários para
empreender o projeto (PMI, 2008).
Mas como devemos proceder para criar o Project Charter? A resposta a essa pergunta
está no processo de Iniciação do Projeto (PMI, 2008).
As entradas do processo de iniciação são as seguintes: descrição do produto/serviço,
plano estratégico, histórico e critérios de seleção. A saída do processo é o termo de
abertura do projeto ou Project Charter. As ferramentas usadas no processo são os
métodos de seleção e o parecer de especialistas.
A descrição do produto ou serviço a ser entregue pelo projeto é retratada em um
documento contendo a descrição de todos os produtos ou serviços a serem criados
pelo projeto. O nível de detalhamento poderá variar conforme o grau de conhecimento
do produto ou serviço a ser desenvolvido no projeto, sendo a descrição refinada e
detalhada com o andamento do projeto. Em outras palavras, o documento de
descrição do produto registra as características do produto/serviço final do projeto
(resultado para o qual o projeto foi criado) e contém menos detalhes nas fases iniciais
e mais detalhes conforme o projeto avança e as características do produto/serviço são
progressivamente elaboradas.
O projeto deve estar alinhado com os objetivos estratégicos da organização
empreendedora, sendo plenamente justificado pela necessidade que o originou. Em
geral, os projetos são derivados de estímulos, internos ou externos, que são
chamados de oportunidades, desafios ou mesmo problemas, e que geram as
necessidades acima citadas. Nessa linha, os seguintes tópicos estimulam o
surgimento de projetos: uma demanda de mercado; uma nova necessidade do
negócio; um requisito do cliente; um avanço tecnológico; e uma exigência legal.
Os critérios para seleção dos projetos são definidos, normalmente, em função do
planejamento estratégico da organização empreendedora e do produto/serviço que o
projeto se propõe a realizar. São, portanto, específicos de cada organização e
envolvem aspectos como: retorno financeiro, participação de mercado, percepção da
concorrência e outros critérios específicos da organização/instituição.
Devem ser considerados os resultados de decisões sobre de seleção de projetos e o
desempenho de projetos anteriores. Esses resultados são obtidos nas informações
históricas da organização e devem,
preferencialmente,
estar
registradas e
documentadas, evitando-se a dependência de memórias humanas.
As organizações que adotam a metodologia de gerenciamento de projetos devem se
preocupar em construir uma base de conhecimento de informações históricas e lições
aprendidas. Essa base de conhecimento deve incluir, por exemplo, registros e
documentos de projeto, documentação relativa ao encerramento de projetos,
informações sobre o resultado de decisões a respeito de seleção de projetos
anteriores, informações sobre desempenho e qualidade de projetos anteriores e sobre
o esforço para mitigar riscos.
Cabe ressaltar que o processo de inicialização pode envolver a aprovação associada
ao avanço para uma próxima fase do projeto. Neste caso, a análise dos resultados
produzidos nas fases anteriores passa a ser crítica.
Os métodos de seleção de projetos são utilizados para estimar a atratividade do
projeto que está sendo proposto para aprovação e se agrupam em duas classes:
avaliação de benefícios e modelos matemáticos.
Os métodos baseados em avaliação de benefícios usam planilhas de pontuação,
abordagens comparativas e modelos que mostram a contribuição de benefícios. Esse
método compara a situação atual, antes da execução do projeto, com a situação pósprojeto e, conseqüentemente, com os benefícios advindos do mesmo.
Os métodos de otimização de restrições (modelos matemáticos) usam algoritmos de
programação (linear, não-linear, outros) para estimar a amplitude dos resultados a
serem obtidos com a execução do projeto.
As organizações, muitas vezes, não dispõem de informações suficientes ou corpo
técnico especializado que possa fornecer detalhes sobre o projeto que desejam
empreender. Nesses casos, a organização pode utilizar o parecer de especialistas
externos ao projeto, buscando orientação nas decisões e nos detalhes do projeto.
O conhecimento especializado poderá ser encontrado em indivíduos que detêm tais
competências, como consultores com conhecimento específico contratados por uma
demanda temporária, ou em áreas como: outras unidades da organização
empreendedora (engenharia /produção / manutenção / compras / finanças),
associações profissionais e técnicas (PMI, IPMA4, IEEE5 etc.), universidades e grupos
de variados segmentos industriais.
4
IPMA – Internacional Project Management Association (Associação Internacional de Gerenciamento de
Projetos), criada em Viena, Suíça, em 1965 (http://www.ipma.ch/)
5
IEEE - Institute of Electrical and Electronic Engineers (http://www.ieee.org.br/ )
O Project Charter ou Termo de Abertura do Projeto é um documento que reconhece
formalmente a existência do projeto, emitido por um gestor externo, com nível
hierárquico adequado para proporcionar ao gerente do projeto a autoridade necessária
e assim poder utilizar recursos da organização às atividades do projeto.
O Project Charter descreve o produto ou serviço que o projeto se propõe a realizar e a
necessidade que o projeto visa a atender, incluindo a justificativa para a existência do
projeto, sempre respaldado pelo alinhamento com plano estratégico da organização.
Dada a importância desse documento, deve ser criado e assinado pelo patrocinador
(sponsor) do projeto que, como mencionado, é um gestor que está em um nível
superior na escala hierárquica da organização.
Um termo de abertura do projeto ou Project Charter deve conter as seguintes
informações: justificativa do projeto; requisitos que satisfaçam as necessidades e
expectativas das partes interessadas; descrição em alto nível do produto ou serviço a
ser criado pelo projeto; objetivo do projeto; nome do gerente de projetos designado e
nível de autoridade atribuída; cronograma e marcos principais do projeto; influência
das partes interessadas; organizações funcionais e suas participações; premissas
organizacionais, ambientais e externas; restrições organizacionais, ambientais e
externas; e resumo do orçamento.
Dessas informações necessárias, duas são indispensáveis à descrição dos requisitos
que satisfaçam às necessidades e expectativas das partes interessadas. Ou seja, a
necessidade que o projeto visa a atender e a descrição do produto ou serviço a ser
criado pelo projeto. A inclusão das demais informações no Project Charter pode ser
balanceada pela análise da dimensão do projeto e da maturidade na gestão de
projetos da equipe.
A escolha do gerente do projeto deverá ser feita o mais cedo possível,
preferencialmente a tempo de participar das atividades de planejamento do projeto, e
necessariamente antes do início das atividades de execução do projeto.
Na iniciação do projeto, deve-se também atentar para as restrições e para as
premissas do projeto. As restrições do projeto são fatores que limitam as opções na
sua gestão. É importante identificá-las e confirmá-las continuamente ao longo do
projeto para verificar as modificações e possíveis omissões. As premissas do projeto
são hipóteses adotadas como verdadeiras para efeito de planejamento do projeto.
Premissas envolvem risco, na medida em que podem vir a ser contestadas ao longo
do projeto. É importante defini-las e registrá-las para que possam ser confirmadas ou
modificadas ao longo do projeto, além de verificadas possíveis omissões.
Devem ser criadas as listas de restrições e de premissas. Para a
implementação das duas pode ser utilizada qualquer planilha eletrônica, inclusive as
integradas a pacotes de automação comercial distribuídos gratuitamente, como o
BrOffice. A
Tabela 4 apresenta um modelo para a lista de restrições do projeto e a Tabela 5
apresenta um modelo para alista de premissas do projeto.
Tabela 4 - Modelo de tabela para registro de restrições do projeto
#
Restrição
Data registro
Responsável atual
Status
1
2
.....
Fonte: autor.
Tabela 5 - Modelo de tabela para registro de premissas do projeto
#
Premissa
Data
registro
Responsável atual
Status
Risco possível
1
2
.....
Fonte: autor.
A seção Anexos apresenta um modelo do Project Charter que pode ser implementado
em qualquer editor de textos, inclusive os integrados a pacotes de automação
comercial distribuídos gratuitamente, como o BrOffice.
6. CONCLUSÃO
Nesta leitura fundamental, verificamos a relevância de utilizar técnicas, metodologias e
ferramentas na gerência de projetos, em todas as áreas da atividade humana. De
acordo com o PMI, estima-se que o equivalente a aproximadamente 25% do PIB
(Produto Interno Bruto) mundial sejam gastos em projetos, envolvendo cerca de 16,5
milhões de pessoas em gerenciamento de projetos no mundo. Esse fato fornece uma
dimensão da importância em estudar projetos e o seu adequado gerenciamento.
Abordamos nessa etapa introdutória as características de um projeto e o definimos
como um esforço temporário, progressivamente elaborado para produzir um produto
ou serviço único.
Vimos também que o gerenciamento de projeto é a aplicação de conhecimentos,
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto e que é composto por
processos que têm como objetivo iniciar, planejar, executar, controlar e encerrar os
projetos.
Discutimos o gerenciamento dos stakeholders (pessoas ou organizações envolvidas
no projeto), uma vez que estes podem exercer influência positiva ou negativa e ter
seus interesses afetados como resultado da execução ou do término do projeto.
Na última parte do capítulo apresentamos o processo de iniciação do projeto e vimos
que para iniciarmos um projeto será necessário desenvolver um documento chamado
Termo de Abertura do Projeto (Project Charter), que descreve o produto ou serviço
que o projeto se propõe realizar e a necessidade que o projeto visa a atender,
incluindo a justificativa para a existência do projeto, sempre respaldado pelo
alinhamento com o plano estratégico da organização.
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de Processos. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
KERZNER, H. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and
Controlling. 7ª. ed., New York: John Wiley & Sons, 2001.
KERZNER, H. Gestão de projetos: as melhores práticas. Porto Alegre: Bookman, 2006.
MAXIMIANO, A. Administração de projetos: como transformar idéias em resultados. São
Paulo: Atlas, 2006.
PMI Project Management Institute A guide to the project management body of knowledge
(PMBOK guide). 4
nd
edition, Newton Square: PMI, 2008.
6
8. CONTEÚDO DOS LINKS
Tecnologia da informação – disponível no endereço:
http://cbn.globoradio.globo.com/colunas/cbn-tecnologia-da-informacao/CBN-TECNOLOGIA-DAINFORMACAO.htm
PIB (Produto Interno Bruto) – disponível no endereço:
http://www.ipib.com.br/
Project Management Institute – disponível no endereço:
http://www.youtube.com/watch?v=bNQJEAJvDRc
Gerenciamento de projeto - disponível no endereço:
http://www.youtube.com/watch?v=xtCtKirpKwg
Ciclo de vida - disponível no endereço:
http://www.mundopm.com.br/download/Ciclo_de_vida_projetosindustriais.pdf
Project charter - disponível no endereço:
http://www.ssj.com.br/elektro/estagiarios_2007/downloads/240407/HO_Project_Charter_3.pdf
6
Existem duas versões mais recentes do PMBOK, a 3ª edição de 2004 e a 4ª edição de 2008. Para este
trabalho foi utilizada a 2ª edição, que pode ser encontrada facilmente para consulta e também possui versão em
português.
9. ANEXO 1
Modelo de Termo de Abertura do Projeto (Project Charter)
Project Charter
Projeto:
Data:
Revisão:
Objetivo:
Escopo:
Fora do Escopo:
Cronograma Macro:
Benefícios:
Premissas:
Restrições:
Estrutura da Organização do Processo
Riscos Identificados
Aprovações
Sponsor do Projeto:
Gerente do Projeto:
Data:
Cliente
Data:
(Cliente)
Gerente do Projeto
(responsável)
Data: