A importância do uso dos indicadores de desempenho como ferramenta de monitoramento da eficiência no ambiente logístico
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
AMANDA LUIZA DE LUCENA E SILVA
A IMPORTÂNCIA DO USO DOS INDICADORES DE
DESEMPENHO COMO FERRAMENTA DE MONITORAMENTO DA
EFICIÊNCIA NO AMBIENTE LOGÍSTICO
RECIFE
2010
AMANDA LUIZA DE LUCENA E SILVA
A IMPORTÂNCIA DO USO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO COMO FERRAMENTA DE MONITORAMENTO DA EFICIÊNCIA NO AMBIENTE LOGÍSTICO
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de Administração,
da Faculdade São Miguel, como requisito parcial para obtenção do grau de
Administrador.
ORIENTADORA
ELAINE CRISTINA DA ROCHA SILVA
RECIFE
2010
Trabalho julgado adequado e aprovado com conceito “A” em 25/02/2011
Banca Examinadora
___________________________________________________
(Hugo Moura – Faculdade São Miguel)
___________________________________________________
Examinador(a)
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Resumo
A Logística vem exercendo um papel fundamental no processo de expansão das
empresas e de suas cadeias de valor no atual cenário mercadológico. Partindo
dessa visão, o presente trabalho teve por objetivo apresentar as melhorias no
ambiente logístico a partir da utilização dos indicadores de desempenho, tendo
por objetivos específicos: a) apresentar as características dos indicadores de
desempenho; b) estudar a importância do planejamento estratégico para a
eficiência dos indicadores de desempenho; c) identificar as classificações dos
indicadores de desempenho e, d) identificar fatores críticos no ambiente logístico que contribuem ou interferem no monitoramento dos indicadores logísticos. Quanto à metodologia, realizou-se um estudo de caráter teórico do tipo
explicativo, com coleta de dados, de cunho qualitativo e ordenável, em bibliografias como livros, revistas especializadas, artigos científicos e fontes virtuais.
As considerações frente ao trabalho apontaram a dificuldade dos gerentes
quanto à utilização de indicadores de desempenho no cotidiano do processo
organizacional, como também o não alinhamento destes com as estratégias
da empresa. A grande quantidade de indicadores utilizados no monitoramento
das informações, a falta de comprometimento da alta gerência, ausência de
treinamento para as pessoas envolvidas na coleta de dados e a inexistência de
indicadores específicos para a área logística foram citados como fatores que interferem diretamente na eficiência destes índices de desempenho. Defendeuse que caso a gerência não faça uso de estratégias adequadas para a seleção
de indicadores apropriados para seus fins, certamente terá dificuldades na
tomada de decisões.
Palavras-chave
Logística. Estratégia Organizacional. Sistema de medição de desempenho.
Indicadores de desempenho.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO...............................................................................51
2 ESTRATÉGIA NAS ORGANIZAÇÕES.................................................53
2.1 Conceitos de estratégia...............................................................53
2.2 Formulação da estratégia............................................................54
2.3 Tipos de planejamento................................................................55
2.3.1 Planejamento estratégico.........................................................55
2.3.2 Planejamento tático................................................................ 55
2.3.3 Planejamento operacional........................................................ 56
2.3.4 Diferenças básicas entre tipos de planejamento.......................... 56
3 LOGÍSTICA.................................................................................. 58
3.1 Histórico da logística.................................................................. 58
3.2 Definição de logística empresarial............................................... 60
3.3 A logística e a estratégia empresarial.......................................... 61
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A importância do uso dos indicadores de desempenho como ferramenta de monitoramento da eficiência no ambiente logístico
3.4 A logística e suas atividades integradas.........................................63
3.5 A logística no Brasil.................................................................... 64
3.6 Indicadores de desempenho........................................................65
4 A MEDIÇÃO DE DESEMPENHO COMO UM INSTRUMENTO DE GESTÃO..66
4.1 A evolução na medição de desempenho........................................66
4.2 O sistema de desempenho logístico proposto pelo Modelo de
Logística de Classe Mundial.............................................................. 67
4.3 Características do processo de medição de desempenho.................69
4.4 Os papéis da medição de desempenho......................................... 70
4.5 Classificação dos indicadores...................................................... 71
4.6 Indicadores de desempenho logístico........................................... 72
4.7 A definição de indicadores de desempenho logístico:
um estudo de abordagens existentes..................................................73
4.7.1 Abordagem de Christopher (1997)............................................ 73
4.7.2 Abordagem de Lambert, Stock e Vatine (1999).......................... 75
4.7.3 Abordagem de Dornier, Ernest, Fender e Kouvelis (2000)............ 75
4.7.4 Abordagem de Borwersox e Closs (2007)...................................75
4.7.5 Balanced Scorecard (KAPLAN; NORTON, 1997)...........................76
4.8 Fatores de mudança no uso do sistema de medição de desempenho 79
4.9 Barreiras do processo de medição............................................... 80
4.10 Análise teórica de utilização prática de indicadores logísticos:
comparativo de estudo de caso......................................................... 82
4.10.1 Breve histórico das empresas................................................. 82
4.10.2 Problemática........................................................................ 82
4.10.3 Análise situacional e proposta.................................................83
4.10.4 Resultados, interferências e retornos....................................... 84
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................. 85
REFERÊNCIAS ............................................................................... 86
ANEXO........................................................................................... 90
1 INTRODUÇÃO
É cada vez mais notória a importância que as atividades logísticas possuem dentro das organizações, como forma de não só servir como suporte às
atividades que auxiliam as organizações a desempenhar sua função principal,
mas também como fator de diferenciação em áreas que antes não eram tão
claramente associadas à logística. Também é cada vez mais comum a idéia de
que as atividades logísticas, além de uma constante ligação e integração com
a estratégia definida, devem ser constantemente melhoradas, necessitando de
sistemas que permitam não só avaliar o desempenho, mas também permitir
maior relação entre as áreas.
Sendo assim, os indicadores de desempenho constituem ferramenta importante nos processos organizacionais, pois permitem medir o desempenho
de uma empresa e garantem que todos os indivíduos, em todos os níveis
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hierárquicos, caminhem em direção aos mesmos objetivos e estratégias, ou
seja, os indicadores irão fornecer informações que ajudam no planejamento e
controle dos processos organizacionais.
Os indicadores de desempenho funcionam ainda como “veículos de comunicação”, pois permitem que os executivos do alto escalão comuniquem a
missão e visão da empresa aos mais baixos níveis hierárquicos, envolvendo
diretamente todos os colaboradores na realização dos objetivos estratégicos
da empresa.
Um sistema de medição de desempenho tem um importante papel na
gestão de negócios por prover a informação necessária para realização de
decisões e ações. Para que a medição de desempenho seja operacionalizada
são necessários indicadores de desempenho, que inclusive podem ser considerados como um meio de suporte a gestão da qualidade, no que concerne a
identificação das necessidades e melhora no desempenho para satisfação dos
stakeholders.
Uma empresa que não utiliza indicadores pratica uma gestão sem
parâmetros, sem feedback de suas ações internas e/ou externas. Empresas
que não fazem uso de indicadores para monitorar o andamento de processos
e atividades assim como seus resultados, com freqüência correm riscos na tomada de decisão. Sem informações precisas não há como decidir de maneira
racional sobre quais ações serão mais eficientes.
No ambiente logístico esta prática não poderia ser diferente, percebendose algumas características mais específicas e complexas vinculadas ao próprio
setor, como por exemplo, o monitoramento da performance nas atividades de
transportes, movimentação e armazenagem de materiais, logística reversa,
gestão de estoques e gestão do relacionamento com o cliente. A logística deve
ser considerada uma atividade de gestão, sendo importante que se desenvolva
sistema de medições próprio, de acordo com suas características e peculiaridades. Por estes motivos defende-se que o uso de indicadores de desempenho
atrelado a uma gestão eficiente são imprescindíveis, visto que o mau uso ou
ausência de um gerenciamento tende a promover custos associados elevados
a este setor.
Diante deste panorama geral, este trabalho teve como objetivo geral
apresentar as melhorias no ambiente logístico a partir da utilização dos indicadores de desempenho. Já os objetivos específicos foram: a) apresentar as
características dos indicadores de desempenho; b) estudar a importância do
planejamento estratégico para a eficiência dos indicadores de desempenho;
c) identificar as classificações dos indicadores de desempenho e, d) identificar
fatores críticos no ambiente logístico que contribuem ou interferem no monitoramento dos indicadores logísticos.
Foi realizado um estudo de caráter teórico do tipo explicativo. A coleta
de dados foi realizada através de um levantamento bibliográfico em livros, revistas especializadas, artigos científicos e fontes virtuais. A natureza dos dados
obtidos foi de cunho qualitativo e ordenável.
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2.1 Conceitos de Estratégia
O conceito de estratégia tem sido amplamente discutido na literatura,
mas não existe uma definição universalmente aceita. De acordo com Pagnoncelli e Vasconcelos Filho (1992), estratégia é um conjunto de ações e decisões
coerentes e consistentes que visam o sucesso competitivo da empresa frente
aos concorrentes, assumindo um posicionamento em relação ao mercado e
levando em consideração as percepções, crenças e princípios dos membros
da empresa.
Segundo Andrews (2001), a estratégia empresarial é o padrão de decisões em uma empresa, que determina e revela seus objetivos, propósitos
ou metas, e produz as principais políticas e planos para a obtenção dessas
metas. Para esse autor, a estratégia define, também, a escala de negócios
que a empresa deve se envolver, o tipo de organização econômica e humana
que pretende ser e a natureza das contribuições econômicas e não-econômicas que pretende proporcionar aos seus acionistas, funcionários, clientes e a
comunidade em geral.
Quinn (2001) define estratégia como o padrão ou plano que integra
as principais metas, políticas e seqüências de ações de uma organização de
forma coerente. Segundo esse autor, uma estratégia bem formulada ajuda a
ordenar e a alocar os recursos de uma organização para uma postura singular
e viável, com base em suas competências e deficiências internas, mudanças
no ambiente e providências contingentes realizadas por oponentes.
Quinn (2001) afirma que as estratégias formais bem sucedidas contêm
três elementos essenciais: (a) as metas ou objetivos, que podem ser vistos
como os alvos a serem perseguidos e estabelecem os resultados esperados
quando estes precisam ser alcançados; (b) as políticas, que são regras ou
diretrizes e que expressam os limites dentro dos quais a ação deve ocorrer; e
(c) os programas ou planos de ação, que estabelecem a seqüência das ações
necessárias para atingir os principais objetivos.
Para Mintzberg (2001b), a estratégia é um conceito mais amplo ao
qual podem ser atribuídas cinco definições que se complementam e se interrelacionam. A estratégia pode ser considerada como um plano, na medida em
que determinada situação. Pode ser também considerada como uma manobra, isto é, a empresa deve estar consciente de que existem outras empresas
interessadas no mesmo mercado em que ela atua, e que devem ser feitas
várias manobras para manter ou expandir este mercado.
A terceira definição é que a estratégia pode ser considerada como um
padrão, na medida em que é construída a partir de uma seqüência de ações
dentro das organizações, com base em um conjunto consistente de comportamentos ao longo do tempo. A quarta definição é a estratégia como uma
posição dentro do ambiente competitivo no qual a empresa está inserida. E
por fim, a quinta definição destaca que a estratégia é determinada a partir
da perspectiva dos membros da organização, baseando-se em suas crenças,
percepções e visões de mundo (MINTZBERG, 2001a).
Estratégia é uma ferramenta potencialmente muito poderosa para lidar
com as condições de mudança que cercam a empresa hoje em dia; mas é
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A importância do uso dos indicadores de desempenho como ferramenta de monitoramento da eficiência no ambiente logístico
2 ESTRATÉGIA NAS ORGANIZAÇÕES
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complexa, sua introdução é dispendiosa e seu uso é caro. Não obstante, há
indícios de que ela é compensadora.
A estratégia é uma ferramenta que oferece importante ajuda para lidar
com a turbulência enfrentada pelas empresas, a perda de relevância sentida
pelas universidades, a deterioração de organismos de cumprimento da lei, o
declínio de sistemas de apoio à saúde, o congestionamento urbano. Portanto,
merece atenção como uma ferramenta de gestão, não apenas para a empresa como também para uma ampla gama de organizações sociais.
A definição apresentada por Andrews (2001) será tomada como base
para o desenvolvimento do propósito deste trabalho.
2.2 Formulação da estratégia
De acordo com Oliveira (2009), a formulação da estratégia é um dos
aspectos mais importantes, que o executivo enfrenta no processo de elaboração do planejamento estratégico.
Para a formulação de estratégias, o autor acima considera, inicialmente, três aspectos:
•
A empresa, com seus recursos, seus pontos fortes, fracos ou neutros,
bem como sua missão, seus propósitos, objetivos, desafios, metas e políticas;
•
O ambiente, em sua constante mutação, com suas oportunidades e
ameaças;
•
A integração entre a empresa e seu ambiente visando à melhor adequação possível, estando inserida, neste aspecto, a amplitude de visão e
qualidade dos valores dos principais executivos e/ou proprietários da empresa.
A formulação da estratégia empresarial é complexa, pois depende de
inúmeros fatores e condições que se alternam e se modificam incessantemente.
As estratégias são formuladas com base nos objetivos, metas e desafios estabelecidos, na realidade identificada a partir do diagnóstico estratégico e respeitando a visão, os valores, a missão e os propósitos da empresa
(OLIVEIRA, 2009).
Ainda de acordo com Oliveira (2009), com base em um processo estruturado, as empresas podem consolidar algumas estratégias, tais como os
exemplos apresentados a seguir:
•
Aumentar a participação de mercado (a qual pode estar sustentada
pela vantagem competitiva de preço baixo, o qual pode ser resultante de
alta produtividade com rápidos ciclos de produção e elevado retorno sobre o
patrimônio);
•
Utilizar tecnologia moderna e inovadora, própria ou não;
•
Desenvolver otimizados canais de distribuição;
•
Ingressar em segmentos de mercados adjacentes atuais;
•
Abrir novos mercados para os produtos e serviços existentes; e
•
Aumentar o poder relativo da empresa no mercado já existente (por
meio da aquisição de outras empresas, de alianças estratégicas ou de inte-
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A essência da formulação de estratégias consiste em lidar com a concorrência, pois a estratégia tem uma forte abordagem para consolidar uma
vantagem competitiva para a empresa. Portanto, o executivo deve conhecer
as forças que controlam a concorrência num setor empresarial.
Verifica-se que o processo de formulação de estratégias é um momento que exige elevada criatividade, forte sustentação de conhecimentos
diversos e uma coragem decisória que pode afetar – para melhor ou para pior
– os resultados da empresa, no curto, médio e, muitas vezes, no longo prazo.
Uma estratégia para ser considerada viável, deve ser consistente com
os recursos disponíveis, ajustável às modificações do ambiente e adequada,
em termos de consecução dos objetivos propostos pela empresa.
2.3 Tipos de planejamento
De acordo com Oliveira (2009), na consideração dos grandes níveis
hierárquicos, podem-se distinguir três tipos de planejamento:
•
•
•
Planejamento estratégico;
Planejamento tático; e
Planejamento operacional.
2.3.1 Planejamento estratégico
É o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica
para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao
otimizado grau de interação com os fatores externos – não controláveis – e
atuando de forma inovadora e diferenciada.
O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos
níveis mais altos da empresa e diz respeito tanto à formulação de objetivos
quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para a sua consolidação, levando em conta as condições externas e internas à empresa e sua
evolução esperada. Também considerada as premissas básicas que a empresa, como um todo, deve respeitar para que o processo estratégico tenha
coerência e sustentação decisória.
É importante salientar que, de forma geral, as empresas utilizam o
planejamento estratégico para (OLIVEIRA, 2009):
•
Contrabalançar as incertezas, desenvolvendo planos alternativos;
•
Concentrar a atenção nos resultados esperados, representados pelos
objetivos, desafios e metas;
•
Otimizar o modelo de gestão da empresa;
•
Facilitar o controle, a avaliação e o aprimoramento nos resultados;
•
Otimizar o processo de identificação de oportunidades no mercado; e
•
Consolidar a vantagem competitiva da empresa.
2.3.2 Planejamento tático
É a metodologia administrativa que tem por finalidade otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo. Portanto, trabalha
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gração vertical).
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com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no
planejamento estratégico.
O planejamento tático é desenvolvido pelos níveis organizacionais intermediários, tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consolidação de objetivos previamente fixados, segundo uma estratégia predeterminada, bem como as políticas orientativas para
o processo decisório da empresa.
2.3.3 Planejamento operacional
É a formalização, principalmente através de documentos escritos, das
metodologias de desenvolvimento e implantação de resultados específicos a
serem alcançados pelas áreas funcionais da empresa.
Portanto, nesta situação têm-se, basicamente, os planos de ação ou
planos operacionais.
Os planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes
homogêneas do planejamento tático.
Cada um dos planejamentos operacionais deve conter, com detalhes,
os (OLIVEIRA, 2009):
•
•
•
•
•
recursos necessários para seu desenvolvimento e implantação;
procedimentos básicos a serem adotados;
resultados finais esperados;
prazos estabelecidos; e
responsáveis por sua execução e implantação.
O planejamento operacional é normalmente elaborado pelos níveis organizacionais inferiores, com foco básico nas atividades do dia-a-dia da empresa.
2.3.4 Diferenças básicas entre os tipos de planejamento
As diferenças básicas que o planejamento estratégico apresenta em
relação ao planejamento tático são (OLIVEIRA, 2009):
Figura 1: Diferenças entre planejamento estratégico e planejamento tático.
Fonte: Oliveira (2009)
•
de prazo mais longo, pois considera um conjunto de planejamentos
táticos, e sua soma deve necessitar um período de tempo maior para sua
conclusão;
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Seguindo o mesmo raciocínio, podem-se apresentar as diferenças básicas do planejamento tático em relação ao planejamento operacional:
Figura 2: Diferenças entre planejamento tático e planejamento operacional.
Fonte: Oliveira (2009)
Em consideração aos níveis estratégico e tático, pode-se ter alguma
dificuldade de diferenciá-los, pois não existe distinção absoluta entre ambos.
Entretanto, o primeiro nível está voltado à dimensão estratégica da empresa,
referindo-se aos seus objetivos, eficácia e efetividade (OLIVEIRA, 2009).
As decisões estratégicas têm, geralmente, alcance temporal prolongado e elevado grau de impacto e irreversibilidade. Por sua vez, o planejamento tático está voltado aos meios para alcançar os objetivos especificados,
isto é, refere-se aos componentes da empresa e a sua eficiência.
Na elaboração do planejamento tático, geralmente são encontradas dificuldades de ordem prática, uma vez que é necessário definir objetivos
de mais curto prazo, que sejam partições dos objetivos de longo prazo, a fim
de que a consecução dos primeiros possa levar à concretização dos últimos
(OLIVEIRA, 2009).
Esses problemas podem ser minimizados se o executivo tiver real
conhecimento do campo de cada um dos tipos de planejamento, bem como de
suas interações.
A seguir serão apresentados o histórico e algumas definições para
o termo Logística, bem como, sua ligação com a estratégia empresarial e particularidades em relação ao Brasil.
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•
de amplitude maior, pois considera toda empresa, enquanto o planejamento tático considera apenas uma parte dela;
•
de risco maior, por sua amplitude e maior prazo de execução em
relação ao planejamento tático;
•
relacionado às atividades-fins e meios da empresa, enquanto os planejamentos táticos são mais relacionados às atividades-meios (não em sua
totalidade); e
•
de flexibilidade menor, por considerar toda a empresa, bem como a
situação e posição desta em seu ambiente, onde estão os fatores não controláveis pela referida empresa.
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3 LOGÍSTICA
3.1 Histórico da Logística
A prática da logística é antiga e sempre foi utilizada de forma subjetiva,
isto é, sem ser percebida como tal. O surgimento objetivo (ou perceptível), da
logística ocorreu no meio bélico e tinha como objetivo a gestão para garantir
as ações de conquista e defesa de territórios, o que conferia sinergia às operações frente aos objetivos. De certa forma, em ambos os casos a gestão das
operações passou para um patamar mais competitivo por uma necessidade de
sobrevivência tanto do indivíduo quanto das nações.
A logística tem suas origens nas organizações militares. Semanticamente, a palavra tem suas raízes na França – proveniente do verbo “loger”
(alojar). A logística originou-se no século XVIII, no reinado de Luiz XIV, onde
existia o posto de Marechal – General de Lógis – responsável pelo suprimento
e pelo transporte de material bélico nas batalhas (SOUZA, 2002).
O sistema logístico foi desenvolvido com o intuito de abastecer, transportar e
alojar tropas – propiciando que os recursos certos estivessem no local certo e
na hora certa. Este sistema operacional permitia que as campanhas militares
fossem realizadas e contribuía para a vitória das tropas nos combates (SOUZA,
2002).
O primeiro general a utilizar esse termo, foi o general Von Claussen de
Frederico da Prússia, e foi desenvolvido mais adiante pela Agência Central de
Inteligência – CIA, juntamente com os professores de Harvard, para a Segunda
Guerra Mundial. Logo depois, em meados de 1950, a logística, surge como matéria na Universidade de Havard, nas cadeiras de Engenharia e Administração
de Empresas (GALLO, 1998).
A partir do momento em que os militares começaram a perceber o poder
estratégico que o sistema logístico possuía, deu-se mais atenção ao serviço
de apoio que as equipes prestavam no sentido de deslocamento de munição,
víveres, socorro médico nas batalhas etc. Conseqüentemente, despertou-se o
interesse em estudos nesta área – que foi evoluindo após os resultados observados na Segunda Guerra Mundial em relação ao sistema logístico utilizados
pelos militares.
Nascimento (2001) fala que a educação formal em logística nasceu da
necessidade de administrar as diferenças espaciais entre produção e consumo.
O economista relata que “em 1901 foi publicado o primeiro texto sobre custos
de distribuição de produtos agrícolas, pois nos EUA, as áreas de produção se
tornaram mais distantes dos grandes mercados de consumo”. O economista
diz, ainda, que “em 1960 a Michigan State University (Universidade do Estado
do Michigan), desenvolveu e iniciou os primeiros cursos formais para treinamento de logisticians práticos e acadêmicos”. A partir daí, houve uma união
entre acadêmicos e militares para utilizarem os conceitos da logística militar
nas atividades do cotidiano.
Após a Segunda Guerra Mundial, observou-se um grande avanço nas
questões ligadas à logística. Mendes (2000, p. 15-16) diz que algumas con-
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Até poucos anos atrás, o termo logística continuava associado a transportes, depósitos regionais e atividades ligadas a vendas. Hoje as empresas já se deram conta do imenso potencial implícito nas atividades integradas de um sistema logístico (MARTINS E ALT, 2003, p.251).
Com o passar do tempo, em função da grande preocupação das empresas com a redução de estoques e com a busca da satisfação plena do cliente, a
Logística Empresarial evoluiu muito. Novaes (2003) relata que a logística passou a agregar valor de lugar, de tempo, de qualidade e de informação à cadeia
produtiva. Além disso, a logística moderna procura eliminar do processo tudo
que não tenha valor para o cliente, ou seja, tudo que acarrete somente custos
e perda de tempo.
As organizações comerciais e industriais começaram a mudar suas
visões em relação aos clientes. Anteriormente, as empresas apenas ofereciam
seus serviços e produtos e não se preocupavam com a satisfação do cliente.
Para Souza (2002), essa mudança de visão fez com que as empresas
procurassem não mais possuir depósitos descentralizados, mas sim centralizados e com maior poder de agilidade na distribuição, provocando uma redução
nos estoques, um melhor nível de serviço e uma administração reduzida na
loja. A partir desse ponto de vista, o ritmo de mudança acelerou e o gerencia-
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dições econômicas e tecnológicas contribuíram também para o desenvolvimento da logística como: “alterações nos padrões e atitudes da demanda dos
consumidores, [...] pressão por custo, [...] avanços na tecnologia de computadores, [...] experiência militar”.
Muitos conceitos logísticos utilizados atualmente são provenientes da
logística militar da Segunda Guerra Mundial, infelizmente, somente depois de
muito tempo é que esse exemplo militar conseguiu influenciar as atividades
logísticas das empresas comerciais.
No cenário atual, diante de avanços tecnológicos e da globalização, as
empresas também precisam vencer “batalhas” diárias – onde todos os elementos da sociedade estão direta ou indiretamente envolvidos. É necessário, que
cada vez mais, os gerentes estejam atualizados nas mudanças constantes (e
às vezes quase instantâneas) que ocorrem no mercado. Para isto, é preciso
usar a logística como um diferencial competitivo – delineando objetivos e estratégias na “guerra” da competitividade travada entre as empresas.
Segundo Novaes (2003), durante muito tempo nas empresas, tal como
no meio militar, as atividades relacionadas à logística eram tidas como um
serviço meramente de apoio e que não agregavam valor ao produto. O sistema
logístico era visto como um gerador de custos e sem nenhuma influência no
planejamento estratégico organizacional.
Sabe-se que hoje, a elaboração de um sistema logístico deve ser feito de
forma cuidadosa uma vez que a logística influi muito na geração dos negócios
de uma organização. Foi recentemente que se atribuiu o grau de relevância
adequado que o assunto merecia conforme citação de Matins e Alt (2003):
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mento da cadeia de suprimento tornou-se importante.
Apesar de as empresas demorarem a perceber o papel da logística como
um diferencial competitivo – na logística militar, o diferencial da guerra – a
expansão do mercado, a variabilidade de produtos e os diversos meios de
telecomunicações fizeram com que as empresas atuais atentassem para um
gerenciamento eficaz do processo logístico.
A partir do momento em que os administradores tomaram consciência
do grau de relevância ocupada pelas atividades logísticas nas empresas, os
estudos direcionados à logística empresarial passaram a ser mais afincos. Com
isto, vários conceitos e definições emergiram.
3.2 Definição de logística empresarial
Muito se fala a respeito da logística como sendo, atualmente, a responsável pelo sucesso ou insucesso das organizações. Porém, o que se sabe pode
perceber no mercado é que muito pouco se sabe sobre as atividades logísticas
e como as mesmas devem ser definidas nas organizações. É importante então
evitar que situações de modismo acabem de influenciar o uso errado da palavra e, o que seria muito pior, de suas técnicas e atividades. Mas, afinal o que é
realmente a logística?
Para Bowersox e Closs (2007, p. 20), “a logística envolve [...] inventário
e transporte de pedidos, combinação entre armazenamento, manuseio de materiais e embalagens, integrados através de uma rede de instalações”.
Uma representação mais fiel desse campo pode ser aquela refletida na
definição promulgada pelo Council of Logistics Management (CLM) – Conselho
de Gestão Logística, uma organização de gestores logísticos, educadores e
profissionais da área criada em 1962 para incentivar o ensino nesse campo
e incentivar o intercâmbio de idéias. Sua definição é apresentada por Ballou
(2006):
Logística é o processo de planejamento, implantação e controle do fluxo
eficiente e eficaz de mercadorias, serviços e das informações relativas desde o ponto de origem até o ponto de consumo com propósitos de atender
às exigências dos clientes. (BALLOU, 2006, p. 27).
Esta definição abrange a noção de que o fluxo das mercadorias deve ser
acompanhado desde o ponto em que existem como matérias primas até aqueles que são descartas. A logística também lida, além de bens materiais, com o
fluxo de serviços, uma área com crescentes oportunidades de aperfeiçoamento. Essa definição sugere igualmente ser a logística de processo, o que significa
que inclui atividades importantes para a disponibilização de bens e serviços aos
consumidores quando e onde estes quiserem adquiri-los. Contudo, a definição
implica em que a logística é parte do processo da cadeia de suprimentos, e não
do processo inteiro.
De acordo com Ballou (2006, p.27), “o Gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos (GCS, ou SCM, do inglês Supply Chain Management) é um termo
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A Logística/Cadeia de Suprimentos é um conjunto de atividades funcionais
(transportes, controle de estoques, etc.) que se repetem inúmeras vezes
ao longo do canal pelo qual matérias-primas vão sendo convertidas em
produtos acabados, aos quais se agrega valor ao consumidor. (BALLOU,
2006, p.29).
É importante destacar que a cadeia de suprimentos trata da coordenação do fluxo de produtos ao longo de funções e de empresas para produzir
vantagem competitiva e lucratividade para cada uma das companhias na cadeia de suprimentos e para o conjunto dos integrantes dessa mesma cadeia.
É muito difícil, em termos práticos, separar a gestão da logística empresarial
do gerenciamento da cadeia de suprimentos. Ocorre que, em um número muito grande de aspectos, as duas têm missão idêntica: “colocar os produtos ou
serviços certos no lugar certo, no momento certo, e nas condições desejadas,
dando ao mesmo tempo a melhor contribuição possível para a empresa” (BALLOU, 2006, p.28).
3.3 A logística e a estratégia empresarial
A escolha de uma estratégia de logística/cadeia de suprimentos exige
emprego de grande parte dos mesmos processos criativos inerentes ao desenvolvimento de uma boa estratégia corporativa. Abordagens inovadoras de
estratégia de logística/cadeia de suprimentos podem proporcionar vantagens
competitivas (BALLOU, 2006).
De acordo com Ballou (2006, p.51), “uma estratégia logística inclui três
objetivos principais: redução de custos, redução de capital e melhoria dos
serviços”.
A redução de custos é a estratégia voltada para o enxugamento dos
custos variáveis relacionados ao transporte e armazenagem. A melhor estratégia é quase sempre aquela derivada da avaliação das opções disponíveis – por
exemplo, escolher um entre os vários locais de armazenagem apresentados
como alternativas, ou selecionar o melhor modal de transporte. Os níveis dos
serviços normalmente são mantidos constantes à medida que alternativas de
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A importância do uso dos indicadores de desempenho como ferramenta de monitoramento da eficiência no ambiente logístico
surgido mais recentemente e que capta a essência da logística integrada e inclusive a ultrapassada”.
Segundo Fleury et al. (2009, p. 31), “a logística integrada [...] deve ser
vista como um instrumento de marketing, uma ferramenta gerencial, capaz de
agregar valor por meio dos serviços prestados aos seus clientes”.
De acordo com Mentzer et al. (2001), o gerenciamento da cadeia de
suprimentos é definido como a coordenação estratégica sistemática das tradicionais funções de negócios e das táticas ao longo dessas funções de negócios
no âmbito de uma determinada empresa e ao longo dos negócios no âmbito
da cadeia de suprimentos, com o objetivo de aperfeiçoar o desempenho a
longo prazo das empresas isoladamente e da cadeia de suprimentos como um
todo.
Revista Conceito A | Revista dos Trabalhos de Conclusão de Curso
menores custos vão sendo encontradas. A maximização dos lucros é o objetivo
maior.
A redução de capital é a estratégia voltada para o enxugamento do nível
dos investimentos nos sistemas logísticos. Maximizar o retorno sobre os ativos
logísticos é a motivação desta estratégia. Embarcar diretamente para o cliente
a fim de evitar o armazenamento, optar por armazenamento público em lugar
das opções privadas, por uma abordagem just-in-time em lugar de manter estoques, ou usar provedores terceirizados de serviços logísticos, são exemplos
de componentes dessa alternativa. Essas estratégias podem conduzir a custos
variáveis maiores do que as de estratégias que exigem um nível maior de investimentos; no entanto, o retorno sobre o investimento pode ser incrementado.
Estratégias de melhoria de serviços normalmente admitem que os lucros dependem do nível de serviços logísticos proporcionado. Embora os custos
aumentem rapidamente com a melhoria dos níveis logísticos dos serviços ao
cliente, os lucros igualmente maximizados podem ser mais significativos que o
aumento dos custos. Para ser eficiente, a estratégia de serviços é desenvolvida sempre tendo como parâmetro os serviços proporcionados pelos concorrentes
Uma estratégia de logística proativa muitas vezes começa com as metas
empresariais e as exigências dos serviços aos clientes. Esses fatores já foram
mencionados como estratégias de “ataque” para enfrentar a concorrência. Projetar estratégias eficientes de logística de serviços ao consumidor não exige
qualquer programa ou técnica em especial. Trata-se apenas do produto de uma
mente privilegiada. Uma vez formulada a estratégia dos serviços logísticos, a
tarefa é concretizar seus objetivos (BALLOU, 2006).
A logística é importante na estratégia empresarial porque é capaz de
auxiliar empresas e organizações na agregação e criação de valor ao cliente.
Ela pode ser a chave para uma estratégia empresarial de sucesso, provendo
uma multiplicidade de maneiras para diferenciar a empresa da concorrência
através de um serviço superior ou ainda por meio de interessantes reduções
de custo operacional (ARBACHE et al., 2004).
De acordo com Lobato et al. (2003), a estratégia empresarial consiste
basicamente num conjunto de regras de decisão para orientar o comportamento de uma organização.
Já Porter (1989, p. 22) afirma que “a estratégia de uma unidade empresarial é o caminho para a vantagem competitiva que determinará seu desempenho”. Para Porter, a essência da estratégia é a busca de vantagem competitiva.
Porter (1989) contribuiu para o entendimento da importância da logística nas organizações, ao defender o conceito de cadeia de valor que integra os
principais macro-processos da logística: suprimentos, operações e distribuição
física, na agregação de valor percebido pelo cliente em última instância. Tal
abordagem não e nova, mas é crítica para o entendimento de como a eficiente
gestão dos processos logísticos presentes na cadeia de valor da empresa pode
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3.4 A logística e suas atividades integradas
Desde sua concepção, na aplicação militar, o escopo da logística envolve todos os processos de abastecimento nos bastidores do teatro de operações. Não é diferente na realidade empresarial. Portanto, é fácil perceber que
a mesma abrange tanto as atividades de suprimentos e de distribuição, como
os processos de logística interna, seja em uma indústria, centro de distribuição
ou no varejo (REZENDE et al., 2005).
O alerta aqui é que não se deve menosprezar a importância da logística
interna, por todo o mérito que esta também detém. Basta observar que antes
de embarcar uma mercadoria, qualquer empresa necessita processar informações, alocar fornecedores, acionar compras, receber e verificar materiais,
embalar e movimentar produtos, estocando-os apropriadamente para preservá-los íntegros. É preciso ainda, planejar e controlar estoques e produção,
empilhar mercadorias, otimizar layouts e fluxos de materiais e pessoas, qualificar colaboradores e parceiros, medir e gerenciar custos, avaliar e auditar a
qualidade.
Todas estas atividades estão inclusas na logística empresarial, aliás, os
transportes inclusive. Todos estes processos têm uma importância vital
para o negócio, implicando em sua viabilidade econômica e em vantagens
competitivas. Sem a gestão de suprimentos, também designada de logística “in bound”, deixaríamos de prover os materiais requeridos à operação
da empresa. Os processos da logística interna, por sua vez, são os responsáveis pela Movimentação e Armazenagem de Materiais (MAM) dentro da
empresa. Sem estas atividades, não haveria o fluxo e, portanto, as transformações que agregam valor aos produtos. Onde a logística interna está
comprometida, os custos podem até inviabilizar processos produtivos, deteriorando uma vantagem competitiva conquistada nos demais processos.
Por fim, naturalmente sem a distribuição física, ou logística “outbound”, os
produtos não seriam encaminhados para onde está a demanda, e assim a
comercialização não seria concretizada. (REZENDE et al., 2005, p.16).
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A importância do uso dos indicadores de desempenho como ferramenta de monitoramento da eficiência no ambiente logístico
contribuir para a geração de valor superior ao cliente, que trará, no fim, vantagem competitiva frente à concorrência.
O Planejamento estratégico logístico pode ser definido como um processo unificado, compreensivo e integrado para alcançar vantagem competitiva
através de valor acrescido e do serviço ao cliente o qual resulta numa satisfação superior do cliente – aonde nós queremos estar – antecipando a demanda
futura por serviços logísticos e administrando os recursos de toda a cadeia de
suprimentos – como chegar lá. Este planejamento é feito dentro do contexto
do plano contingencial corporativo (REVISTA PORTUÁRIA, 2007).
O planejamento estratégico de logística é um processo que requer uma
compreensão de como diferentes elementos e atividades de logística interagem em termos de troca e o custo total para a organização. Somente por
entender a estratégia corporativa pode a logística melhor formular sua própria
estratégia.
Revista Conceito A | Revista dos Trabalhos de Conclusão de Curso
Martins e Alt (2003, p. 251) expõem que “até poucos anos atrás, o termo
logística continuava associado a transportes, depósitos regionais e atividades
ligadas a vendas”. Hoje as empresas já se deram conta do imenso potencial
implícito nas atividades integradas de um sistema logístico. Em relação ao
Brasil, a atividade logística tem suas especificidades que serão apresentadas
na seqüência.
3.5 A logística no Brasil
Segundo o Centro de Comunicação Social do Exército Brasileiro (2009),
as primeiras atividades logísticas desenvolvidas pelos militares brasileiros remontam da época imperial. Em 1821, durante a regência de D. Pedro I, foram
efetuadas as primeiras incumbências referentes ao rancho da tropa, fardamento, equipamentos, material de acampamento, arreamento e aos utensílios
usados pelo Exército.
O conceito de logística empresarial é bastante recente no Brasil. O processo de difusão teve início, de forma ainda tímida, nos primeiros anos da década de 90, com o processo de abertura comercial, mas se acelerou a partir de
1994, com a estabilização econômica propiciada pelo Plano Real.
O ambiente altamente inflacionário que caracterizou o país por cerca
de duas décadas, combinado com uma economia fechada e com baixo nível
de competição, levou as empresas a negligenciarem o processo logístico dentro das cadeias de suprimento, gerando um atraso de pelo menos 10 anos
em relação às melhores práticas internacionais. Não havendo demanda por
conhecimentos no setor produtivo, era natural que não surgissem ofertas de
ensino, pesquisa e consultoria em logística empresarial no país. O Centro de
Estudos em Logística (CEL), do Instituto Coppead de Administração da UFRJ
é uma exceção a este padrão. Sua origem remonta ao início da década de 90,
e está diretamente relacionada à iniciativa pioneira da Companhia Brasileira
de Petróleo Ipiranga, que em 1991 tomou a iniciativa de propor ao Coppead a
criação da Cátedra Ipiranga de Estratégias de Operações, dedicada ao ensino,
estudo e pesquisa na área de logística empresarial. A Cátedra Ipiranga gerou
o núcleo inicial que deu origem ao CEL (FLEURY et al., 2009).
Durante a década de 90, a logística, no Brasil, passou por extraordinárias
mudanças. Pode-se mesmo afirmar que passamos por um processo revolucionário, tanto em termos de práticas empresarias, quanto da eficiência, qualidade e disponibilidade da infra-estrutura de transportes e comunicações, elementos fundamentais, para a existência de uma logística
moderna. Para as empresas que aqui operam, é um período de riscos e
oportunidades. Riscos devido às enormes mudanças que precisam ser implementadas e oportunidades devido aos enormes espaços para melhorias
de qualidade do serviço e aumento de produtividade, fundamentais para o
aumento da competitividade empresarial. (FLEURY et al., 2009, p.19).
Apesar de amplo, o movimento de mudanças é ainda recente. Até mea-
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3.6 Indicadores de desempenho
Partindo da afirmação de Juran e Gryna (1998 apud BARBOSA, MUSETTI
E KURUMOTO, 2006, p. 5), que sem controle não há administração e sem
medição não há controle, pode-se observar o grau de importância da medição
de desempenho como atividade de verificação ou compreensão da realidade
organizacional, tendo em vista os objetivos estratégicos da mesma.
Segundo Tavares (2000), a medição de desempenho e o controle fecham o ciclo do processo de gestão estratégica e sua finalidade é indicar se as
ações previstas foram realizadas, daí evidencia a inconteste relação entre estratégia organizacional e indicadores de desempenho. Por sua vez, a medição
de desempenho é operacionalizada através de indicadores de desempenho.
Os indicadores de desempenho são um meio de suporte e ajuda à gestão
da qualidade, pois são úteis a ela no que concerne ao controle e identificação
das necessidades e melhora de seu desempenho, olhando para a satisfação
das necessidades de todos os stakeholders ou grupos de influência da empresa
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A importância do uso dos indicadores de desempenho como ferramenta de monitoramento da eficiência no ambiente logístico
dos da década de 1990, a logística era o elo perdido da modernização empresarial no Brasil. A explosão do comércio internacional, a estabilização econômica produzida pelo Real e as privatizações de infra-estrutura foram os fatores
que mais impulsionaram esse processo de mudanças.
Martins e Alt (2003, p. 251) relatam que no Brasil a logística apareceu
no ano de 1970, por meio de um de seus aspectos: a distribuição física, tanto
interna quanto externa. Ao perceberem que, em um país de dimensões continentais como o Brasil as empresas deveriam ter um gerenciamento logístico
eficaz, os empresários atentaram definitivamente para a logística como um
elemento que pode gerar vantagem em relação à concorrência.
Como objetivo primordial da logística empresarial evidencia-se a entrega de produtos ou serviços ao comprador potencial no local, tempo e momento
corretos, ao menor custo possível e nas condições pré-determinadas (CHING,
2001). A logística visa à redução do tempo entre o processamento do pedido,
até a entrega do produto, nas especificações predefinidas, ao consumidor final
a um custo razoável, através do planejamento e otimização dos recursos envolvidos, desde que ocorra redução de custos.
Conforme Ching (2001), a logística se encarrega de melhorar o nível de
rentabilidade da distribuição, através de planejamento, organização e controle
das atividades de transporte e armazenagem, facilitando o fluxo de materiais.
A liderança de mercado, hoje, pertence às organizações capazes de interagir e atingir processos de concorrência, e competências entre seus membros, dividindo riscos e custos, a fim de auferir vantagens competitivas no
mercado. É visível que, muitas organizações procurem se remodelar constantemente para adequarem-se ao novo ambiente, reduzindo custos, inovando em
tecnologia, diferenciando produtos e ajustando os sistemas gerenciais, para
poderem enfrentar a acirrada disputa com os concorrentes, e se tornarem
competitivas no mercado.
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(MARTINS E COSTA, 1998).
De acordo com Hronec (1994), os indicadores criam a possibilidade de
identificação de medidas de desempenho, sendo uma espécie de sinal vital da
organização, pois informam aos funcionários como eles estão em relação ao
que fazem e se estão agindo como parte integrante de um todo (sistema).
A seguir serão apresentados os indicadores de desempenho voltados à
área de logística.
4 A MEDIÇÃO DE DESEMPENHO COMO UM INSTRUMENTO DE GESTÃO
4.1 A evolução na medição do desempenho
Ao longo da história, medidas de desempenho têm sido usadas para
avaliar o sucesso de organizações. Uma das áreas mais antigas a dedicar-se a
essa atividade é a área de contabilidade (hoje em dia mais amplamente chamada de controladoria). As técnicas contábeis contemporâneas originaram-se
na idade média (NEELY, 2003, apud CORRÊA E CORRÊA, 2004) e, desde essa
época, a avaliação de desempenho feita por elas tem-se concentrado em critérios financeiros (BRUNS, 1998, apud CORRÊA E CORRÊA, 2004).
Em torno do início do século XX, a natureza das organizações havia
evoluído e mudado, o que levou a relativa separação entre os proprietários das
organizações e seus gestores (que começaram a ser profissionais contratados
para esse fim). Como resultado, medidas de “retorno sobre o investimento”
passaram a ser aplicadas (inicialmente pela empresa norte-americana DuPont)
para que os proprietários pudessem melhor avaliar o desempenho dos gestores. Desde então, a vasta maioria das medidas de desempenho usadas tem
sido predominante financeira (CORRÊA E CORRÊA, 2004).
Em torno dos anos 80, passou a haver conscientização quase generalizada de que as medidas de avaliação de desempenho meramente financeiras
não seriam mais suficientes para suportar a gestão de empresas e operações
nos mercados modernos (CORRÊA E CORRÊA, 2004).
Neely (1999 apud COSTA, 2003) complementa que devido ao crescimento da competição e mudanças nas estratégias competitivas, algumas empresas começaram a desviar o foco em termos de competição de custos para
necessidade de estabelecer estratégias competitivas para diferenciação, flexibilidade e inovação. Essas mudanças tiveram reflexos nos sistemas de indicadores de desempenho, pois tais empresas começaram a sentir a necessidade
de introduzir medidas quantitativas e qualitativas que pudessem avaliar os
seus desempenhos relativos a essas novas dimensões competitivas.
Schiemann e Linge (1999 apud COSTA, 2003, p. 23) citam outros fatores que vêm influenciando o crescimento da competição. Dentre esses fatores destacam-se:
•
a explosão tecnológica que criou uma rápida curva de aprendizagem,
possibilitando acessos mais rápidos às melhores práticas e tornando sofisticada a competitividade pelo conhecimento;
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Nesse sentido, a partir do final de 1970, algumas empresas começaram
a manifestar insatisfação quanto às medidas financeiras e, a partir do final de
1980, começaram a surgir diversos estudos que buscavam o desenvolvimento
de sistemas de medição que enfocavam tanto medidas financeiras quanto não
financeiras, visando a fornecer às organizações informações para realização de
previsões e tendências (KAPLAN; NORTON, 1992 apud COSTA, 2003).
Um sistema de medição de desempenho desempenha um importante papel
na gestão de negócios por prover a informação necessária para realização da
decisão e ações.
Segundo Bowersox e Closs (2007), os indicadores de desempenho logístico são parâmetros que representam um conjunto de informações necessárias
para o processo decisório estratégico na área logística.
Para que a medição de desempenho seja operacionalizada são necessários
indicadores de desempenho, que inclusive podem ser considerados como um
meio de suporte a gestão da qualidade, no que concerne a identificação das
necessidades e melhora no desempenho para satisfação dos stakeholders
(BOWERSOX E CLOSS, 2007).
Boas medidas de desempenho irão facilitar uma comunicação mais aberta e transparente entre pessoas, conduzindo a uma cooperação no trabalho e
melhorias no desempenho organizacional (BARBOSA, MUSETTI E KURUMOTO,
2006).
4.2 O sistema de desempenho logístico proposto pelo Modelo de Logística de Classe Mundial
Conforme o modelo elaborado pelo Global Logistics Rearch Team (1995
apud MARCHESINI E ALCÂNTARA, 2006, p.3), o sistema de medição de desempenho das empresas com desempenho logístico de classe mundial é constituído por quatro grupos de métricas ou dimensões, quatro perspectivas de
avaliação e três aspectos operacionais e de gerenciamento, como mostrado na
figura 3.
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A importância do uso dos indicadores de desempenho como ferramenta de monitoramento da eficiência no ambiente logístico
•
a equalização dos recursos, pois atualmente é difícil obter uma vantagem competitiva somente pelo fácil acesso ou controle dos recursos como
capital, matéria-prima e informação; e
•
a introdução de novos valores sociais nas organizações como participação, envolvimento, crescimento profissional dos funcionários.
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Figura 3: Aspectos relevantes para um sistema eficaz de mensuração de desempenho logístico conforme o Modelo de Logística de Classe Mundial.
Fonte: CLM (1995)
O modelo em questão mostra a existência de quatro possíveis perspectivas de avaliação das medidas de desempenho, a saber: funcional, do processo,
Benchmarking e do Supply Chain, que não são excludentes entre si, sendo que
cada uma possui suas vantagens e desvantagens, facilidades e dificuldades:
•
Perspectiva funcional ou por atividades: avalia a eficiência e a eficácia
das tarefas ou atividades, envolvendo diferentes áreas operacionais de forma
isolada, o que prejudica a aplicação do conceito de integração;
•
Perspectiva do processo ou de sistema: potencializa a integração entre departamentos específicos da empresa, a partir da consideração de interrelação entre partes do todo e sua conseqüente influência de trade-offs nas
atividades logísticas;
•
Perspectiva do benchmarking: possibilita a valiação externa do desempenho logístico da empresa a partir da comparação com outras divisões da
empresa (benchmarking interno), com concorrentes (benchmarking competitivo) ou com empresas pertencentes a outros setores (benchmarking funcional
ou genérico). Assim, é possível “olhar para fora” ao avaliar o desempenho da
empresa e não restringir esta avaliação à comparação com desempenho anterior;
•
Perspectiva da cadeia de suprimentos: é uma perspectiva mais ampla
do que a de processo ao envolver a cadeia de suprimentos como um todo,
mensurando o desempenho desta cadeia. Para tanto, é necessário ter uma
perspectiva integrada, sendo que as medidas devem ser compatíveis e consistentes com as funções da empresa e as outras empresas da cadeia de suprimentos. No entanto, não são comuns as medidas de desempenho da cadeia de
suprimentos nas empresas, sendo necessários também mais pesquisas sobre o
tema, especialmente sobre as barreiras de implementação de tais medidas.
Quanto à esfera global ou integrada, os sistemas de medição de desempenho devem refletir a dependência das atividades para a busca de objetivos
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4.3 Características do processo de medição do desempenho
A medição de desempenho é um processo pelo qual se decide o que
medir e se faz a coleta, acompanhamento e análise dos dados. Além do processo de medição, é necessário realizar a avaliação de desempenho, definindo
como um processo em que são estabelecidos os padrões, as especificações,
os requisitos, os valores ou os julgamentos para determinar o grau de desempenho que satisfaz às necessidades e expectativas dos clientes e processos.
Através do processo de medição é possível identificar as capacidades da organização e os níveis de desempenho esperados, tanto dos processos quanto
do sistema organizacional. Possibilita, também, identificar as necessidades de
feedback, o que pode ser melhorado, sobre o que concentrar a atenção e onde
colocar os recursos (SINK; TUTTLE, 1993 apud COSTA, 2003, p. 24).
COSTA (2003) com margem e outros autores aborda a questão da integração da melhoria contínua e, também, a necessidade de dinamismo dos sistemas de medição. Os sistemas devem ser dinâmicos para permitir as revisões
sistemáticas de áreas críticas, medidas de desempenho, dados históricos, decisões e resultados. O autor indica, também, a necessidade das medidas serem
selecionadas de modo a fornecer informações preventivas, ao invés de concentrarem em resultados passados.
A figura 4, abaixo, apresenta o modelo de sistema de medição de desempenho, proposto por Sink e Tuttle (1993 apud COSTA, 2003, p.25), que
envolve a coleta, o processamento e avaliação dos dados pela gerência. Nesse
modelo, os dados são transformados em informação, na medida em que os
mesmos são processados para uma forma que é significativa paras pessoas
envolvidas no processo, adquirindo um valor real ou interpretativo para as
presentes e futuras decisões. O fornecedor está relacionado com a qualidade,
pontualidade e disponibilidade de estoques. Já os clientes estão relacionados
com: a taxa de atendimento, falta de estoques, erros de embarque, entregas
no prazo, pedidos não atendidos, consistência das entregas, precisão das respostas, pedidos completos, reclamações de clientes, nível global de confiança
e nível global de satisfação.
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A importância do uso dos indicadores de desempenho como ferramenta de monitoramento da eficiência no ambiente logístico
globais da organização e, portanto, a integração e a coordenação entre as
atividades. Assim, deve-se incentivar a busca coletiva das metas de desempenho, ao invés da busca independente por cada área ou departamento da
organização (BOWERSOX E CLOSS, 2007).
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Figura 4 – Modelo de Sistema de Medição.
Fonte: Sink e Tuttle (1993 apud COSTA, 2003, p.25).
4.4 Os papéis da medição de desempenho
Os sistemas de medição de desempenho vêm ampliando seu papel
nas organizações, incorporando-se cada vez mais ao gerenciamento (COSTA,
2003). Segundo Sink e Tuttle (1993 apud COSTA, 2003), os indicadores podem
ter diferentes papéis no processo gerencial, destacando que as medidas podem
ter funções de visibilidade, controle, melhoria e motivação.
As medições que têm a função de visibilidade são aquelas que permitem
a realização de um diagnóstico da organização ou de um processo, e que buscam apresentar pontos fortes e fracos, apresentando oportunidades de melhoria, identificando disfunções. Segundo Costa (2003), este tipo de avaliação
permite estabelecer prioridades em programas de melhoria da qualidade, indicando setores da organização para possíveis intervenções.
As medições que têm a função de controle visam controlar a variação
do desempenho com relação a padrões e comportamentos previamente estabelecidos, permitindo, quando necessário, ações corretivas. As medições
como controle são as aplicações mais comuns e bem compreendidas (COSTA,
2003).
As medições podem ter a função de orientar a melhoria. Estas medições
são feitas para indicar oportunidades de melhoria ou verificar o impacto dos
planos de ação sobre o desempenho do processo ou da organização.
Os indicadores também podem desempenhar o papel fundamental de
motivação das pessoas envolvidas no processo. As medições podem ser uti-
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A importância do uso dos indicadores de desempenho como ferramenta de monitoramento da eficiência no ambiente logístico
lizadas de forma altamente eficaz no envolvimento e na motivação das pessoas para a melhoria contínua, dando retorno aos participantes e responsáveis
pelo processo quanto ao seu desempenho (SINK; TUTTLE, 1993 apud COSTA,
2003).
De acordo com Costa (2003), em empresas tradicionais, a função da
medição de desempenho é o monitoramento, porém, em empresas gerenciadas a partir da medição, a sua função envolve o alinhamento com as estratégias e comportamentos, integração no desempenho na organização e mecanismo de auto-avaliação.
Assim, pode-se afirmar que os sistemas de medição de desempenho
vêm ampliando seu papel nas organizações, incorporando-se cada vez mais
ao gerenciamento do negócio. No passado, esses sistemas estavam voltados,
principalmente, à contabilidade das empresas. Atualmente, os mesmos tornam-se parte integrante da implementação da estratégia e da avaliação de
desempenho tanto de recursos humanos quanto da competitividade das empresas em relação ao seu mercado de atuação.
4.5 Classificação dos indicadores
A seguir, serão apresentadas algumas classificações de indicadores de
desempenho baseados em alguns autores.
A revisão da literatura indica algumas classificações para os indicadores relativos ao nível de agregação. Segundo Tironi et al. (1991 apud NAVARRO,
2005), os níveis de setorização dos indicadores são determinados em função
do processo ou do produto e dos níveis de controle e avaliação existentes. Assim, conforme as necessidades de informação da empresa e a sua estrutura de
organização e decisão, as medidas de desempenho podem estar agregadas de
diferentes maneiras.
Segundo Lantelme (1994 apud NAVARRO, 2005), os indicadores podem
ser agregados em indicadores de desempenho específicos e indicadores de
desempenho global.
Os indicadores de desempenho específicos fornecem informações para
o gerenciamento da empresa e de seus processos individuais. Esses indicadores estão relacionados às estratégias e às atividades específicas da empresa,
nesse sentido, as informações fornecidas são utilizadas para o planejamento,
controle e melhoria contínua das estratégias de processo.
Os indicadores de desempenho globais possuem um caráter mais agregado e visam demonstrar o desempenho de uma empresa ou setor em relação
ao ambiente em que se insere e, portanto, tem um caráter mais homogêneo
para medir a comparação. Esses indicadores podem ser voltados à empresa ou
podem ser setoriais, para avaliar o desempenho do setor como um todo.
Kaplan e Norton (1997) classificam os indicadores de desempenho específicos em indicadores de resultado e vetores de desempenho. Os indicadores
de resultado são aqueles que, indicam se os objetivos maiores da estratégia e
as iniciativas de curto prazo estão gerando os resultados desejados.
Os vetores de desempenho, que geralmente são específicos para uma
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determinada unidade de negócio, refletem a singularidade, da estratégia e fornecem informações para as empresas sobre previsões e tendências.
Para Oliveira et al. (1995 apud COSTA, 2003), os indicadores podem
ser classificados em indicadores estratégicos ou gerencias, os quais são estabelecidos com o objetivo de acompanhar e impulsionar a implantação de
estratégias, e indicadores operacionais, que são estabelecidos em função dos
objetivos e tarefas desenvolvidas dentro de cada processo, devendo ser coerentes com objetivos e estratégias adotadas pela empresa.
Lantelme (1994 apud NAVARRO, 2005) faz uma diferenciação entre indicadores de qualidade e de produtividade: o indicador de qualidade está relacionado à medição da eficácia da empresa em atender as necessidades dos
clientes, enquanto o indicador de produtividade representa a eficiência na obtenção dos resultados esperados. Entretanto, essa autora destaca que não há
distinções rígidas entre esses indicadores, pois a adoção de um conceito mais
amplo da qualidade pode englobar também a melhoria da produtividade.
Hronec (1994) classifica os indicadores em indicador de produto, que
avalia se as características atendem aos requisitos do cliente previamente estabelecidos e indicador de processo, que avalia se as características do processo atendem as necessidades do cliente. A classificação proposta este autor,
é utilizada para dar à empresa uma melhor visão de como integrar os indicadores ao gerenciamento de seus processos, ou seja, a distinção entre um indicador de produto e de processo deve ser feita considerando-se individualmente
os diferentes processos a serem avaliados.
Pode-se observar que a diferença entre as classificações dos indicadores
refere-se, essencialmente, à finalidade das informações para os usuários, na
medida em que existem diferentes ângulos de visão para essas medidas.
4.6 Indicadores de desempenho logístico
Indicadores de desempenho logístico são parâmetros de desempenho
que representa um conjunto de informações necessárias para o processo decisório estratégico na área de logística. Estes indicadores evidenciam e identificam os pontos críticos que prejudicam ou comprometem o desempenho de
atividade logística, servindo de apoio a implementação e gestão do processo
de melhoria e mudança organizacional (BOWERSOX E CLOSS, 2007).
Para Christopher (1997 apud BARBOSA, MUSETTI E KURUMOTO, 2006),
os indicadores de desempenho mais usados nos serviços logísticos se referem
ao ciclo de pedido, disponibilidade de estoque, restrições ao tamanho do pedido, facilidade para a colocação do pedido, freqüência de entrega, confiabilidade
da entrega, qualidade da documentação, procedimentos para reclamações, atendimento completo do pedido, suporte técnico, e informação sobre a posição
do pedido.
Sabe-se que o desempenho logístico hoje é determinístico para uma
maior competitividade empresarial, levando a uma gestão logística mais sustentável. De acordo com Chow et al. (1994 apud BARBOSA, MUSETTI E KURUMOTO, 2006) o desempenho logístico é multidimensional, envolvendo vários
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4.7 A definição de indicadores de desempenho logístico: um estudo
das abordagens existentes
Para Gil (1993), três características são fundamentais para a estruturação de um indicador:
•
elemento, que corresponde o assunto base para a caracterização do indicador;
•
fator, que corresponde à combinação de elementos; e
•
métricas, que se refere à unidade de medida utilizada no fator ou elemento.
Em relação à caracterização de um indicador, é importante ter em mente
a possibilidade de sua desatualização. Assim, Gil (1993) afirma que os indicadores perdem a capacidade de retratar a realidade da empresa, pela evolução
natural dos processos das mesmas. Por isso, é notório e comum que com o
passar do tempo, os sistemas de medições de desempenho se tornem menos
valiosos em função do aumento de sua complexidade.
Serão apresentadas nessa sessão, as abordagens de diversos autores,
onde as quatro primeira são citadas na obra de Barbosa, Musetti e Kurumoto
(2006) e como os mesmos analisam a medição de desempenho logístico, ajudando em uma possível escolha e estruturação de indicadores.
4.7.1 Abordagem de Christopher (1997)
A avaliação de desempenho logístico segundo a referida abordagem
deve ter dois focos:o benchmarking e o custo. Quanto ao primeiro foco, o autor
ressalta que o custo deve ser visto em termos incrementais, isto é, da variação
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A importância do uso dos indicadores de desempenho como ferramenta de monitoramento da eficiência no ambiente logístico
objetivos. Nenhum indicador é suficiente ou basta para medir o desempenho
logístico. Entretanto, o objetivo dos pesquisadores e gerentes é encontrar um
conjunto de indicadores que, coletivamente, capturem a maior parte possível,
se não toda, das mais importantes dimensões do desempenho a longo e curto
prazo.
Partindo da afirmação anteriormente citada, destaca-se a afirmação de
Neely et al. (1999 apud BARBOSA, MUSETTI E KURUMOTO, 2006), em que a
necessidade de melhorar a logística torna maior a necessidade de mensurar
e monitorar seu desempenho, destacando as cinco tendências que levam os
gestores logísticos a realizarem constantes melhorias em suas operações,
sendo estas: redução do custo; os produtos que estão se tornando commodities; a ditadura do varejo; a globalização e o e-business ou comércio
eletrônico.
A mensuração logística pode ainda ajudar a organização no outsourcing
ou terceirização de atividades logísticas, pois mostra se a empresa está ou não
com seu desempenho alinhado à estratégia, identificando possíveis lacunas e
a necessidade de se terceirizar as atividades que não sejam estrategicamente
relevantes para a organização (HOEK, 2001 apud BARBOSA, MUSETTI E KURUMOTO, 2006).
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nos custos totais causadas pela mudança no sistema, já que o propósito da
análise neste enfoque é identificar a mudança nos custos das decisões logísticas e sua influência nas diversas funções ou departamentos da organização.
O autor propõe como indicadores de desempenho financeiro logístico:
os custos totais de distribuição; os custos de transporte; os custos de armazenagem; os custos de processamento de pedido e os custos de entregas locais.
Quanto ao segundo foco, pode-se mencionar que devido a um ambiente
altamente competitivo, é fundamental medir em termos relativos à concorrência em três dimensões. Primeiro, o cliente deve ser à base de referência
para medição. Segundo, não é interessante comparar o desempenho com o
imediatamente melhor, sendo plausível uma comparação com o melhor da
classe, e por último, os processos devem também ser comparados e não só os
produtos.
Os indicadores de desempenho que devem ser o foco do benchmarking
na área de logística, segundo Christopher (1997) estão na figura abaixo:
Figura 5 – Alguma medidas típicas de benchmarking na cadeia de suprimentos.
Fonte: Christopher (1997 apud BARBOSA, MUSETTI E KURUMOTO, 2006, p.
08).
Ainda em relação ao benchmarking, em função de um ambiente com-
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4.7.2 Abordagem de Lambert, Stock e Vatine (1999)
Segundo esta abordagem, o fator chave para a gestão logística é a
análise do custo total, onde a partir de um dado nível de serviço ao cliente, a
gestão deve minimizar o custo logístico total e não o custo de atividades individuais, pois se não houver um enfoque integrado de minimização com as
demais funções da empresa, não atingirá o sistema como um todo.
Percebe-se que a abordagem se baseia fundamentalmente nas informações, análises integrais sobre custos, para que se obtenha êxito na gestão
integrada da logística. Esse tipo de gestão se tornou importante nos dias atuais
com o uso de sistemas computadorizados, técnicas de pesquisa operacional,
entre outros, que levaram em última instância a um processamento mais rápido e ao uso da lógica matemática a logística.
4.7.3 Abordagem de Dornier, Ernest, Fender e Kouvelis (2000)
Para esses autores, o desempenho logístico baseia-se fundamentalmente na otimização de custos e relação a um nível de serviço desejado e
direcionado as empresas que atuam globalmente.
Os autores classificam as funções primárias de gestão em planejamento
e controle. A função planejamento está ligada à estratégia e a função controle
à medição de desempenho logístico e o objetivo das medidas é atuar sobre
as causas, ou seja, para gerenciar os custos, se controla as atividades que o
geram e produzem resultados.
Pode-se concluir que a abordagem tem uma séria defasagem, pois os
autores não explicam cada critério separadamente, ainda causa confusão no
leitor em detrimento a falta de explicação sobre a forma de cálculo e coleta das
informações.
4.7.4 Abordagem de Bowersox e Closs (2007)
Para os autores dessa abordagem, a relação entre excelência logística e
medição de desempenho é íntima e o monitoramento do desempenho logístico
deve estar orientado para processos e não para perspectivas funcionais. O
principal objetivo da implementação de sistemas de medição de desempenho
(SMD) é monitorar, controlar e direcionar as operações logísticas.
Bowersox e Closs (2007), afirmam que os SMD são compostos por me-
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A importância do uso dos indicadores de desempenho como ferramenta de monitoramento da eficiência no ambiente logístico
petitivo, é fundamental medir em relação à concorrência em três dimensões:
cliente, com o melhor da classe e comparação dos processos. Os indicadores
deste foco que devem ser considerados podem ser agrupados em fornecedor,
empresa e distribuidor. Quanto ao primeiro tem-se qualidade, pontualidade
e disponibilidade de estoque. Na empresa considera-se tempo de ciclo total,
pontualidade e disponibilidade de estoques. No grupo do distribuidor consideram-se os serviços confiáveis, preocupação com os clientes e rapidez na entrega. Entre os grupos podem-se considerar ainda indicadores relacionados
às atividades de interface, como comunicações, parceria, planejamento das
necessidades, integração de programas, co-produção, etc.
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didas de desempenho, e os mesmos são divididos em internos e externos.
Os indicadores de desempenho interno estão voltados a uma comparação de
processos e atividades baseados em uma série histórica e são classificadas em
cinco categorias:
•
o custo, que seria o custo real incorrido para atingir objetivos operacionais específicos;
•
o serviço ao cliente, examinando a capacidade organizacional de satisfazer seus clientes;
•
a produtividade, que é a relação entre o resultado produzido (outputs) e a quantia de insumos usados pelo sistema para gerar tal resultado;
•
mensuração de ativos; e
•
a qualidade, bem orientado aos processos e projetadas a determinar a eficácia de um conjunto de atividades ao invés de atividades
individuais isoladamente.
Já as medidas de desempenho externas possuem uma perspectiva voltada ao cliente (percepção do cliente) e na obtenção de conhecimentos inovadores de outras empresas (benchmarking). As medições típicas da primeira medida incluem: desempenho do tempo de ciclo, disponibilidade de informações,
suporte aos produtos e resolução de problemas. Já quanto ao benchmarking, pode-se dizer que este representa um aspecto crítico para compreender
a medição de desempenho e a maioria das organizações utilizam-se dessa
técnica.
4.7.5 Balanced Scorecard (KAPLAN; NORTON, 1997)
O Balanced Scorecard (BSC) vem sendo freqüentemente aplicado em diferentes tipos de organizações. É uma das abordagens mais citadas na literatura.
Seu foco consiste em traduzir a visão da organização em possíveis ações concretas, através do estabelecimento de metas e indicadores de desempenho.
Os autores apontam que o sistema de medição do Balanced Scorecard deve
apresentar um conjunto balanceado de medidas financeiras e não financeiras,
vinculadas a quatro perspectivas importantes para o negócio da empresa: finanças, clientes, processos internos, aprendizagem e crescimento (figura 6).
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Processos internos
Cliente
Aprendizado e
Crescimento
Figura 6 – Quatro perspectivas do Balanced Scorecard.
Fonte: Kaplan e Norton (1997).
A perspectiva financeira deve estabelecer os objetivos financeiros de
longo prazo da empresa e serve de foco para os objetivos e as medidas das
outras perspectivas. As estratégias e as iniciativas devem permitir que a unidade de negócio alcance seus objetivos financeiros.
A perspectiva dos clientes avalia a capacidade da empresa em prover
produtos e serviços que atendam a necessidade do cliente. O objetivo principal
é a identificação dos segmentos de clientes e do mercado em que a empresa
deseja atuar. As medidas podem estar associadas à: participação de mercado,
satisfação, fidelidade, retenção, captação e lucratividade.
A perspectiva dos processos internos identifica os processos internos
críticos nos quais a empresa deve alcançar a excelência. Os autores recomendam uma cadeia de valor genérica para estes processos internos. A cadeia inicia com o processo de inovação através da identificação das necessidades, seguidas dos processos de operação através da entrega dos produtos e prestação
de serviços aos clientes existentes, finalizando com o serviço pós-venda.
A perspectiva de aprendizagem e crescimento identifica a infra-estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria no longo
prazo. Nessa perspectiva analisam-se a motivação e a capacitação dos recursos humanos, a qualidade dos sistemas de informação, as tecnologias a as
capacidades para mudança e inovação.
De acordo com os autores, não existe uma fórmula que determine o
número de perspectivas a serem incorporadas pelo BSC e as mesmas podem
variar de acordo coma as circunstâncias do setor e da estratégia da unidade de
negócios.
Enfatizam que o sistema de medição deve tornar explícitas as relações
entre objetivos e medidas nas várias perspectivas, e ainda destacam que a
cadeia de causa e efeito pode ser criada como uma reta vertical que atravessa
as quatro perspectivas do BSC: partindo da perspectiva de aprendizagem e
crescimento, passando pelos processos internos, clientes até a perspectiva financeira (figura 7). Esses autores apontam que a construção dessas relações
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A importância do uso dos indicadores de desempenho como ferramenta de monitoramento da eficiência no ambiente logístico
Financeira
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de causa e feito gera um raciocínio sistêmico dinâmico, que permite os intervenientes da organização a compreensão de como as peças se encaixam.
Figura 7 – Relações entre as perspectivas do Balanced Scorecard.
Fonte: Kaplan e Norton (1997).
O Balanced Scorecard vem sendo adotado para viabilizar a gestão organizacional como: esclarecer e traduzir a visão e a estratégia da empresa;
comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas. Planejar, estabelecer
metas e alinhar iniciativas estratégicas; melhorar o feedback e o aprendizado
estratégico (KAPLAN; NORTON, 1997).
Segundo Olve et al. (1999 apud COSTA, 2003, p.41), uma das principais
vantagens do BSC é o seu processo de construção, pois permite às pessoas
envolvidas a entenderem a atual situação da organização e o que deve ser feito
para atingir os objetivos necessários para ser competitiva em longo prazo. Esses autores recomendam que o BSC seja usado como uma ferramenta adaptável a diferentes situações, para que possibilite a discussão e a comunicação
da visão e das estratégias à organização.
Nesse sentido, a oportunidade da discussão e da comunicação da estratégia da empresa, em diferentes funções, através de uma sistemática de
reuniões é um dos principais pontos positivos do Balanced Scorecard. Isso possibilita aos gerentes aprenderem e revisarem suas estratégias, desenvolvendo,
então, sistemas de controle mais eficazes. Como conseqüência, este tipo de
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4.8 Fatores de mudança no uso do sistema de medição de desempenho
A crescente mudança do cenário mundial acaba exigindo com que as organizações revejam vários preceitos sobre os quais construíram suas bases. A
medição desempenho é um dos temas que passa por este processo de revisão,
recebendo, na década 90, uma crescente atenção tanto do meio acadêmico
quanto do mercado.
Para Neely (1998, p. 50 apud KIYAN, 2001, p. 27-29), sete grandes
contingências podem ser apontadas como fatores que contribuíram para necessidade de revisão do conceito de medidas de desempenho:
•
A mudança da natureza do trabalho
De uma maneira geral, os sistemas de medidas de desempenho tradicionais
alocam custos indiretos tomando como base o trabalho direto. A diminuição
da representatividade dos custos das mãos-de-obra direta nos custos totais
do produto para muitas indústrias, resultou em um problema de distorção na
maneira de se ratear os custos indiretos. O uso das informações fornecidas por
estes sistemas acaba acarretando em problemas organizacionais.
•
O aumento da competição
Com o aumento da concorrência, as empresas são forçadas a reduzir custos
e fornecer um maior “valor” para seus clientes. Isto afetou os sistemas de
medição de desempenho de três maneiras:
- o fato de ter que competir em outras dimensões além do custo como qualidade de serviço, flexibilidade, velocidade, etc, força as organizações a buscarem informações de como elas estão se desempenhando em relação a elas;
- coma as mudanças no posicionamento estratégico, as empresas foram forçadas a mudar as medidas de desempenho. O alinhamento das medidas com
a estratégia revelou um importante benefício: as medidas de desempenho podem ser mecanismos muito úteis para incentivar o processo de implementação
da estratégia;
- os indicadores servem de meio de comunicação para os empregados visualizarem o que é importante para o negócio.
•
Iniciativas de melhorias específicas
Em resposta ao aumento da competição, muitas organizações passam a buscar formas de se melhorar a eficácia do negócio. Novas filosofias de gestão,
programas da qualidade, tecnologias de processos entre outras, são adotadas
com o intuito de melhorar o desempenho dos produtos, dos serviços, dos processos e do negócio como um todo. Para tanto, informações são necessárias
para se determinar o nível de desempenho da empresa e até mesmo revelar
áreas problemáticas.
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abordagem estabelece uma linguagem para discussão dentro da organização,
incentivando e facilitando o processo de aprendizagem organizacional.
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•
Prêmios internacionais e nacionais da qualidade
Vários prêmios da qualidade, tanto nacionais (PNQ – Prêmio Nacional de Qualidade e o PQGPPE – Prêmio da Qualidade e Gestão de Pernambuco) como
internacionais (Malcolm Baldrige National Quality Award, Premium Deming e
Canada Awards For Ecellence) foram estabelecidos a fim de promoverem e
reconhecerem organizações que apresentam melhorias expressivas do desempenho.
•
Mudanças dos papéis organizacionais
Vários grupos passaram a apresentar posturas mais ativas frente à questão da
medição de desempenho. Segundo o autor, muito das críticas sobre os sistemas de medição de desempenho baseados em sistemas contábeis partiram da
própria comunidade contábil. Os gerentes de recursos humanos também assumiram um papel mais ativo no desenvolvimento de um sistema de medição
de desempenho, visto que o tema impacta expressivamente em questões que
vão desde, a influência das medidas sobre o comportamento das pessoas, até
o desenvolvimento de sistemas de recompensa baseados no desempenho.
•
Mudança das demandas externas
Na atualidade, as organizações estão sujeitas a uma grande variedade de demandas externas, com implicações sobre a medida de desempenho. Cada vez
mais, as empresas devem prover informações do desempenho para atender as
necessidades dos vários grupos que compõem a comunidade dos stakeholders.
•
O poder da tecnologia da informação
A tecnologia da informação possibilitou não só a ampliação da capacidade de
se coletar e analisar os dados, como de melhorar a apresentação e disseminação da informação.
4.9 Barreiras do processo de medição
Existem diversas barreiras para a concepção, implementação e uso dos
sistemas de indicadores de desempenho que podem dificultar a melhoria contínua do desempenho da empresas.
As principais barreiras verificadas no desenvolvimento de um sistema de
indicadores são resistência à medição, dificuldade de incorporação e adaptação
dos procedimentos de coleta, processamento e análise dos dados durante a
fase de implementação e a falta de comprometimento da alta gerência (NAVARRO, 2005).
Os problemas relacionados à medição ocorrem tanto na fase de concepção das medidas, quanto na implementação. Em algumas organizações,
a medição de desempenho é considerada como um mecanismo de controle e
punição, sendo utilizada para a identificação das pessoas que tiverem baixo
desempenho, gerando então, um ambiente de intimidação (COSTA, 2003).
Ainda de acordo com a autora, o uso da medição como uma ameaça
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4.10 Análise teórica de utilização prática de indicadores logísticos:
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A importância do uso dos indicadores de desempenho como ferramenta de monitoramento da eficiência no ambiente logístico
tende a proporcionar um ambiente de resistência ao desenvolvimento do sistema de indicadores e a inclusão do mesmo na rotina de trabalho.
Sink e Tuttle (1993 apud COSTA, 2003) apontam que algumas organizações
utilizam um único indicador de desempenho para explicar e medir o desempenho da organização, como foco único de avaliação. O uso de um indicador
único pode dificultar a identificação de problemas importantes em processos
específicos, além de não estimular o desenvolvimento de uma visão sistêmica
da organização, uma vez que dificulta a compreensão das interações entre
suas partes.
Em oposição ao enfoque de uma única medida, algumas organizações
adotam um número relativamente elevado de indicadores para avaliar o desempenho da organização. No entanto, o excesso de indicadores impede o
entendimento das pessoas quanto ao que deve ser analisado prioritariamente,
além de gastar grande quantidade de recursos para a coleta e o processamento dos dados. O foco não deve ser o número de medidas, mas o vínculo dessas
medidas com aspectos importantes, como as estratégias, as necessidades do
mercado e as expectativas dos clientes (COSTA, 2003).
Navarro (2005) aponta que uma das causas mais freqüentes para o
fracasso de um sistema de indicadores está relacionada à má definição das
medidas do sistema. O autor, ainda destaca que se o conjunto de indicadores
não auxiliam os funcionários, os mesmos têm dificuldades para compreender
os objetivos da organização.
Com relação aos problemas verificados na análise dos dados, Navarro
(2005) destaca o fato de que os gerentes muitas vezes não conhecem as ferramentas e técnicas disponíveis para melhor compreensão das informações
geradas pelos indicadores. Para o autor, a medição é uma alta prioridade para
muitos gerentes e estes preferem agir baseados na intuição, impulso e experiência a trabalharem para a melhoria da qualidade de seus sistemas de informação. Isto acontece porque os gerentes tem uma visão de curto prazo nos
resultados esperados pela implementação dos indicadores. Este fato contribui
para dificuldades e desmotivação dos gerentes, uma vez que, os resultados do
processo de implementação e avaliação de um sistema de indicadores ocorrem
em longo prazo.
Para Costa (2003), o comportamento de decisão dos gerentes é uma
das mais complexas barreiras para a implementação de sistemas de medição
de desempenho, pois está relacionada à forma como os gerentes percebem
os problemas, capturam, analisam e compartilham informações, envolvendo
aspectos relativos à liderança e a tomada de decisão.
Kaplan e Norton (1997) destacam, também, que é necessário o envolvimento de todos os níveis da organização, pois a participação das pessoas
diretamente envolvidas no processo possibilita a discussão e reflexão sobre a
influência e a contribuição das operações diárias para atingir os objetivos estratégicos da organização.
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comparativo de estudos de caso
Este tópico tem por objetivo apresentar um breve comparativo entre
duas empresas de setores distintos, que fizeram uso de indicadores de desempenho para obtenção de melhoria ao longo de seus processos produtivos.
As empresas relacionadas para este comparativo, empresa “A” e empresa “B”, foram oriundas de artigos científicos publicados nos congressos SIMPEP/2006 e
ENEGEP/2008. As empresas são tratadas anonimamente, seguindo o critério
utilizado nos artigos de origem.
O comparativo de estudos de caso foi dividido em quatro partes:
- breve histórico das empresas;
- problemática encontrada nas empresas;
- análise situacional e proposta;
- resultados, interferências e retornos.
4.10.1 Breve histórico das empresas
A empresa “A” é uma indústria multinacional de manufatura, de grande
porte, pertencente ao canal de distribuição de produtos de mercearia básica
(alimentos, higiene e limpeza). Já a em presa “B” está instalada no Pólo Industrial de Manaus, tem como principal objetivo atender a demanda em crescimento no segmento de garrafas PET. A tabela 1 apresenta um resumo do
histórico das empresas.
Tabela 1: Histórico das empresas.
4.10.2 Problemática
Há aproximadamente um ano, a matriz da empresa “A” sugeriu um processo de mudança do sistema de medição de desempenho logístico, impulsionado pela busca de alinhamento global com todas as filiais da empresa no
mundo e de alinhamento com o cliente. Tais alinhamentos possibilitaram a
melhor comunicação entre a empresa, clientes e outras filiais.
Na análise da empresa “B”, os colaboradores executavam as atividades
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Tabela 2: Problemática encontrada na empresa.
4.10.3 Análise situacional e proposta
A mudança na empresa “A” ocorreu principalmente na medição da dimensão de nível de serviço, em que há substituição da visão de pedido atendido pela de volume atendido. Dentro desse contexto, a medida de desempenho
utilizada pela empresa era o OTIF (On Time In Full), que media se os pedidos
eram entregues no tempo certo e no volume certo. Assim, o OTIF foi substituído pelo Case Full, que é o total de caixas entregues/total de caixas pedidas. O
Case Full é desdobrado em vários níveis: Case Full On Time, que é o total de
caixas pedidas na data/total de caixas pedidas na data, e o Custumer Full On
Time, reflete o maior detalhamento por cliente.
Na empresa “B” verificou-se a necessidade de criar uma ferramenta
para medir o desempenho do departamento logístico relacionado à eficiência
de armazenagem. Os resultados encontrados durante o levantamento prévio
demonstravam que a organização estava no limite, não podendo mais aceitar
paradigmas que impedissem a implantação do sistema de avaliação dos indicadores logísticos.
A falta de harmonia entre as quantidades adquiridas e o consumo real
tinha como conseqüência um aumento gradativo no custo do valor dos itens
obsoletos e nas compras sem critérios que superavam de maneira absurda necessidades reais de material.
As ações propostas para a empresa “B”, a partir do monitoramento por
meio de indicador, foram: a minimização do espaço destinado a insumos, utilizando a filosofia do Just-In-Time para abastecimento de insumos de embalagem, e a utilização de duas companhias de cabotagem para maximizar a utilização da disponibilidade de transporte, existente no mercado, para embarques
de cabotagem semanais, possibilitando a utilização dos próprios containeres
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A importância do uso dos indicadores de desempenho como ferramenta de monitoramento da eficiência no ambiente logístico
de abastecimento da planta de maneira a suprir as necessidades, entretanto, sem avaliar os impactos de suas ações. Tais atividades contribuíam para
o custo de armazenagem e custos financeiros decorrentes de aquisições de
materiais sem utilização, e de ferramentas de abastecimento que avaliassem
os indicadores de desempenho do departamento no contexto global da organização. Nesta análise foi identificado o problema no armazém interno que
estava relacionado com a ausência de processos de aquisição dos materiais e
técnicas de suprimentos como Just-in-time e Kanban. Na tabela 2está apresentada a problemática nas empresas.
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para estocagem dos produtos acabados.
Tabela 3: Análise situacional e proposta de indicadores.
4.10.4 Resultados, interferências e retornos
A tabela 4 apresenta um resumo dos resultados, interferências e retornos obtidos pelas empresas:
Tabela 4: Resultados/interferências/retornos.
Procurou-se com este comparativo demonstrar como o processo de
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5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
No decorrer do trabalho verificou-se não só a necessidade, mas também a importância para as empresas buscarem cada vez mais entender como
funcionam seus processos logísticos, descobrir em que atividades é possível
desenvolver melhor as competências relevantes, para que a empresa possa
alcançar de forma efetiva seus objetivos operacionais de desempenho,
interligados aos objetivos estratégicos da empresa.
A seguir, são apresentadas as principais considerações sobre o estudo,
buscando responder aos seguintes objetivos específicos:
a) Apresentar as características dos indicadores de desempenho:
Foi possível encontrar na literatura estudada uma grande diversidade
de características atribuídas à medição de desempenho. Mas, apesar destas
características serem bastante objetivas muitas gerentes têm dificuldades em
inseri-las no dia-a-dia do processo organizacional, já que estes se preocupam
em concentrar esforços em resultados passados, ao invés de concentrarem
esforços em informações preventivas.
b) Estudar a importância do planejamento estratégico para a eficiência dos
indicadores de desempenho:
Durante o estudo existiu a dificuldade de selecionar indicadores de desempenho relevantes e que estivessem alinhados às estratégias das empresas.
Tais estratégias existem ou não são difundidas para todos os níveis hierárquicos da empresa.
Se a gerência não faz uso do planejamento estratégico formalizado para
selecionar os indicadores mais adequados, visando ao monitoramento e ao
controle dessas estratégias, com certeza irá ter dificuldades na tomada de decisões.
Os estudos de caso apresentados no item 4.10 interam a idéia de que
um planejamento relevante e eficiente pode necessitar de ajustes na reformulação dos indicadores, por exemplo.
c) Identificar as classificações dos indicadores de desempenho:
Como existem definições diferenciadas para indicadores, também sua
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A importância do uso dos indicadores de desempenho como ferramenta de monitoramento da eficiência no ambiente logístico
medição de desempenho logístico é gerido em empresas de setores industriais
bem distintos. Os dados levantados apontaram semelhanças entre as empresas em relação as suas atividades.
Os resultados apontados servem para que as empresas “A” e “B” busquem
cada vez mais a melhoria de seus sistemas de medição de desempenho como
também avanços nos seus processos logísticos.
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classificação é apresentada nas mais diversas formas e metodologias encontradas na literatura.
A utilização de uma gama de indicadores não significa que haverá êxito
no monitoramento das informações. Uma quantidade enxuta e representativa
proverá a empresa de dados confiáveis para fins de tomada de decisão.
Vale salientar que os clientes também interferem na seleção dos indicadores a serem utilizados pela organização.
d) Identificar fatores críticos no ambiente logístico que contribuem ou interferem no monitoramento dos indicadores logísticos:
No decorrer do trabalho evidenciou-se como principais fatores que interferem no monitoramento dos indicadores logísticos: a falta de comprometimento da alta gerência, ausência de treinamento para as pessoas envolvidas
na coleta das informações, bem como, a inexistência de indicadores específicos
para a área logística.
Este último fator crítico restringe o aprimoramento do setor logístico,
uma vez que a ausência de indicadores leva os gestores a desenvolverem medidores, muitas vezes, inapropriados aos fins.
E corroborando com esta idéia, poder-se-á ter indicadores em excesso,
o que é justificado pelo objetivo “c”, e ainda, incompatibilidade destes indicadores com os objetivos estratégicos, ocasionando deficiência no planejamento
estratégico, conforme apresentado no objetivo “b”.
Em presença ao todo exposto, considerando o ambiente altamente competitivo dos dias atuais, onde a flexibilidade, a rapidez de resposta e a inovação
são os alicerces de sustentação da vantagem competitiva, torna-se imprescindível para as empresas que pretendem permanecer no negócio, possuir
ferramentas de apoio à tomada de decisão e acompanhamento dos progressos
obtidos com a introdução de melhorias nos processos.
Nesse sentido, os indicadores de desempenho constituem uma eficiente
ferramenta de apoio, se consideradas sua abrangência e versatilidade. Entretanto, é fundamental que traduzam a estratégia da empresa e estejam plenamente sintonizados com o ambiente externo (mercados), competidores e
tecnologia.
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ANEXO
ATA DE ORIENTAÇÃO DE TCC
1.
Nome do Aluno:
Amanda Luiza de Lucena e Silva
2.
Título do TCC:
A importância do uso dos indicadores de desempenho como ferramenta de
monitoramento da eficiência no ambiente logístico.
3.
Linha de Pesquisa:
Gestão Organizacional e Empresarial
4.
Professor orientador:
Elaine Cristina da Rocha Silva
5.
Período da Orientação:
Início:___/___/___.
Término: ___/___/___.
6.
Comentário do professor orientador:
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
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Recife, ____/____/____
Autorizo a entrega deste TCC por mim revisado.
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(assinatura do orientador)
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Recife
n. 3
p.49-90
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