Cenários, Tendências e o
Mundo do Trabalho
Janaína Carla Rodrigues Borsagli
Disciplina: Cenários, Tendências e o Mundo do Trabalho
Sumário
UNIDADE 1:
CENÁRIOS ATUAIS E TRANSFORMAÇÕES SOCIAIS:
MUDANÇAS ECONÔMICAS, TECNOLÓGICAS E DE GESTÃO
2
1.1 Os Cenários Atuais�������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 2
1.2 A era da informação������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 2
1.3 A sociedade da informação ������������������������������������������������������������������������������������������������������� 5
1.4 Importância da Tecnologia da Informação para as organizações����������������������������������������������� 7
REFERÊNCIAS�������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 13
UNIDADE 2:
A INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL COMO VANTAGEM COMPETITIVA AOS CENÁRIOS MODERNOS DO
MUNDO DO TRABALHO
14
2.1 A inteligência empresarial como vantagem competitiva ����������������������������������������������������������� 14
2.2 A criação do conhecimento organizacional ������������������������������������������������������������������������������� 17
2.3. Aprendizagem Organizacional e Gestão do Conhecimento ��������������������������������������������������� 18
REFERÊNCIAS�������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 25
UNIDADE 3:
O CARÁTER INOVADOR DAS ORGANIZAÇÕES ATUAIS
27
3.1 Panorama geral������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 27
3.2 Aprendizado, conhecimento, inovação e criatividade���������������������������������������������������������������� 30
3.3 O processo criativo individual e organizacional��������������������������������������������������������������������������� 31
3.4 Conhecimento tácito e intuição ��������������������������������������������������������������������������������������������������� 35
REFERÊNCIAS�������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 41
UNIDADE 4:
A REESTRUTURAÇÃO DO MUNDO DO TRABALHO: APRENDIZAGEM E GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS
ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM
43
4.1 Organizações que aprendem������������������������������������������������������������������������������������������������������� 43
4.2 Capital intelectual��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 52
REFERÊNCIAS�������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 55
UNIDADE 5:
GESTÃO DO CONHECIMENTO: UM NOVO CENÁRIO DE REDES DE COOPERAÇÃO E INOVAÇÃO
ORGANIZACIONAL
57
5.1 Um novo cenário���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 57
5.2 A transferência do conhecimento inserida no contexto
da gestão contemporânea������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 63
REFERÊNCIAS�������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 67
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Disciplina: Cenários, Tendências e o Mundo do Trabalho
UNIDADE 1:
CENÁRIOS ATUAIS E TRANSFORMAÇÕES SOCIAIS:
MUDANÇAS ECONÔMICAS, TECNOLÓGICAS E DE GESTÃO
1.1 Os Cenários Atuais
Atualmente o cenário mundial demonstra significativas transformações tecnológicas,
organizacionais, informacionais, culturais e sociais. Com o objetivo de entender as particularidades
da nova ordem mundial, autores de diferentes áreas vêm desenvolvendo formas de categorizála. Tais esforços tendem sempre a refletir as próprias preocupações e enfoques particulares das
áreas a que tais autores pertencem.
A diversidade da caracterização e interpretação dessa nova ordem é proporcional à variedade
de abordagens de autores de diferentes áreas. Assim, economistas vêm dando maior
destaque à dimensão econômica, sociólogos, à social, administradores, à administração
moderna e assim por diante. Como decorrência, também diversas designações e descrições
têm sido utilizadas para caracterizar a atual nova ordem mundial, as quais têm sido
impregnadas por tais influências. Dentre outras, destacam-se as seguintes: Era, Economia ou
Sociedade da Informação ou do Conhecimento.
Para melhor apreender a essência e alcance das atuais transformações, mostra-se oportuno
conhecer a importância da informação, do conhecimento e da tecnologia da informação na
nova ordem em conformação.
1.2 A era da informação
As empresas estão a meio caminho de uma transformação revolucionária. A competição da era
industrial está transformando-se na competição da era da informação.
Durante a era industrial, de 1850 até cerca de 1975, o sucesso das empresas era determinado
pela maneira como se aproveitavam dos benefícios das economias de escala e do escopo.
A tecnologia era importante, porém as empresas bem-sucedidas eram sempre aquelas que
incorporavam as novas tecnologias aos ativos físicos que permitem a produção em massa
eficiente de produtos padronizados. (KAPLAN, 1997).
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UNIDADE 1: CENÁRIOS ATUAIS E TRANSFORMAÇÕES SOCIAIS: MUDANÇAS ECONÔMICAS, TECNOLÓGICAS E DE GESTÃO
Entretanto, o advento da era da informação nas últimas décadas do século XX tornou obsoletas
muitas das premissas fundamentais da concorrência industrial. As empresas não conseguem
mais obter vantagens competitivas sustentáveis apenas com a rápida alocação de novas
tecnologias a ativos físicos. O impacto da era da informação é ainda mais revolucionário para
as empresas de serviços do que para as indústrias. O ambiente da era da informação, tanto
para as organizações do setor de produção quanto para as do setor de serviços, exige novas
capacidades para assegurar o sucesso competitivo. A capacidade de mobilização e exploração
dos ativos tangíveis ou invisíveis tornou-se muito mais decisiva do que investir e gerenciar ativos
físicos tangíveis. Segundo Kaplan (1997), os ativos intangíveis permitem que uma empresa:
• desenvolva relacionamentos que conservem a fidelidade dos clientes existentes e
permitam que novos segmentos de clientes e áreas de mercado sejam atendidos com
eficácia e eficiência;
• lance produtos e serviços inovadores desejados por seus clientes alvo;
• produza bens e serviços customizados de alta qualidade a preços baixos e com ciclos
de produção mais curtos;
• mobilize as habilidades e a motivação dos funcionários para a melhoria contínua de
processos, qualidade e tempos de resposta;
• utilize tecnologia da informação, bancos de dados e sistemas.
O autor ressalta que as empresas da era da informação estão baseadas em um novo conjunto
de premissas operacionais.
• Processos interfuncionais - as empresas buscam vantagens competitivas através da
especialização de habilidades funcionais nas áreas do conhecimento, administração,
marketing e tecnologia. Essa especialização gera benefícios substanciais, mas, com
o passar do tempo, a maximização da especialização funcional provocou enormes
ineficiências, troca de documentos internos entre departamentos e lentidão nos processos.
A empresa da era da informação opera com processos de negócios integrados que
abrangem todas as funções tradicionais, combinando os benefícios da especialização
funcional com a agilidade, a eficiência e a qualidade da integração dos processos.
• Ligação com clientes e fornecedores - manter clientes e fornecedores a uma distância
segura. A tecnologia da informação permite que as empresas de hoje integrem os
processos de suprimentos, produção e entrega, de modo que as operações sejam
puxadas pelos pedidos dos clientes, e não por planos de produção que empurrem bens
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Disciplina: Cenários, Tendências e o Mundo do Trabalho
e serviços pela cadeia de valores abaixo. Um sistema integrado permite que todas as
unidades organizacionais formadoras da cadeia de valores obtenham grandes melhorias
no que diz respeito a custo, qualidade e tempos de respostas.
• Segmentação de clientes - as empresas prosperavam oferecendo produtos e serviços a
preços baixos, porém padronizados. As empresas da era da informação devem aprender
a oferecer produtos e serviços customizados aos seus diversos segmentos de clientes,
sem serem penalizadas nos custos por operações de alta variedade e baixo volume.
• Escalas globais às fronteiras nacionais - a concorrência de empresas estrangeiras mais
eficientes e ágeis deixa de ser um obstáculo. As empresas da era da informação concorrem
com as melhores empresas do mundo e os grandes investimentos necessários para o
lançamento de novos produtos e serviços podem exigir a busca de clientes no mundo
inteiro para gerar o retorno adequado. Essas empresas devem combinar as eficiências
e a agressividade competitiva do mercado global com a sensibilidade às expectativas
dos clientes locais.
• Inovação - os ciclos de vida dos produtos continuam diminuindo. A vantagem competitiva
numa geração da vida de um produto não garante a liderança na próxima plataforma
tecnológica. As empresas que competem em setores de rápida inovação tecnológica
devem dominar a arte de prever as necessidades futuras dos clientes, idealizando
produtos e serviços radicalmente inovadores, e incorporando rapidamente novas
tecnologias de produto para dar eficiência aos processos operacionais e de prestação
de serviços (KAPLAN, 1997).
• Trabalhadores de conhecimento (Knowledge Workers) - as empresas criam fortes
distinções entre dois grupos de funcionários. A elite intelectual –gerentes e engenheiros
– utilizava suas habilidades analíticas para projetar produtos e processos, selecionar e
gerenciar clientes e supervisionar operações do dia a dia. A força do trabalho direto
era o principal fator de produção nas empresas da era industrial, porém só utilizava a
capacidade física, não o intelecto, desempenhando tarefas e processos sob a supervisão
de engenheiros e gerentes.
Segundo Kaplan (1997), no final do século XX, a automação e a produtividade reduziram o
percentual de funcionários que desempenham funções tradicionais, enquanto a demanda
competitiva aumentou o número dos que desempenham funções analíticas: engenharia,
marketing, gerenciamento e administração. A função das pessoas é pensar, solucionar
problemas, garantir a qualidade.
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As pessoas são vistas como solucionadoras de problemas, não como custos variáveis.
Devem agregar valor pelo que sabem e pelas informações que podem fornecer.
Investir, gerenciar e explorar o conhecimento passou a ser fator crítico de sucesso para as
empresas da era da informação.
1.3 A sociedade da informação A expressão “sociedade da informação” passou a ser utilizada, nos últimos anos do século
XX, como substituta para o conceito complexo de sociedade pós-industrial e como forma de
transmitir o conteúdo específico do novo paradigma técnico-econômico.
A realidade que os conceitos das ciências sociais procuram expressar refere-se às
transformações técnicas, organizacionais e administrativas que têm como fator-chave não
mais os insumos baratos de energia – como na sociedade industrial – mas os insumos
baratos de informação propiciados pelos avanços tecnológicos na microeletrônica e
telecomunicações. Essa sociedade pós-industrial ou informacional, como prefere Castells
(2000), está ligada à expansão e à reestruturação do capitalismo desde a década de 1980
do século passado. As novas tecnologias e a ênfase na flexibilidade – ideia central das
transformações organizacionais – têm permitido realizar com rapidez e eficiência os processos de
desregulamentação, privatização e ruptura do modelo de contrato social entre capital e trabalho
característicos do capitalismo industrial.
As transformações em direção à sociedade da informação, em estágio avançado nos
países industrializados, constituem uma tendência dominante mesmo para economias
menos industrializadas e definem um novo paradigma, o da Tecnologia da Informação,
que expressa a essência da presente transformação tecnológica em suas relações
com a economia e a sociedade. Esse novo paradigma tem, segundo Castells (2000),
as seguintes características fundamentais:
• A informação é sua matéria-prima - as tecnologias se desenvolvem para permitir ao
homem atuar sobre a informação propriamente dita, ao contrário do passado, quando
o objetivo dominante era utilizar informação para agir sobre as tecnologias, criando
implementos novos ou adaptando-os a novos usos.
• Os efeitos das novas tecnologias têm alta penetrabilidade porque a informação é parte
integrante de toda atividade humana, individual ou coletiva e, portanto, todas essas
atividades tendem a ser afetadas diretamente pela nova tecnologia.
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Disciplina: Cenários, Tendências e o Mundo do Trabalho
• Predomínio da lógica de redes - essa lógica, característica de todo tipo de relação
complexa, pode ser, graças às novas tecnologias, materialmente implementada em
qualquer tipo de processo.
• Flexibilidade - a tecnologia favorece processos reversíveis; permite modificação por
reorganização de componentes e tem alta capacidade de reconfiguração.
• Crescente
convergência
de
tecnologias
-
principalmente
a
microeletrônica,
telecomunicações, optoeletrônica, computadores, mas também e, crescentemente, a
biologia. O ponto central é que trajetórias de desenvolvimento tecnológico em diversas
áreas do saber tornam-se interligadas e transformam-se as categorias segundo as quais
são pensados todos os processos.
O foco sobre a tecnologia pode alimentar a visão ingênua de determinismo tecnológico, segundo
a qual as transformações em direção à sociedade da informação resultam da tecnologia, seguem
uma lógica técnica e, portanto, neutra e estão fora da interferência de fatores sociais e políticos.
Nada mais equivocado: processos sociais e transformação tecnológica resultam de uma
interação complexa em que fatores sociais preexistentes, a criatividade, o espírito empreendedor,
as condições da pesquisa científica afetam o avanço tecnológico e suas aplicações sociais.
Assim, é importante reproduzir um comentário de Castells:
É provável que o fato da constituição desse paradigma tenha ocorrido nos EUA e, em
certa medida, na Califórnia e nos anos 70, tenha tido grandes conseqüências para
as formas e a evolução das novas tecnologias da informação. Por exemplo, apesar
do papel decisivo do financiamento militar e dos mercados nos primeiros estágios da
indústria eletrônica, da década de 40 à de 60, o grande progresso tecnológico que se
deu no início dos anos 70 pode, de certa forma, ser relacionado à cultura da liberdade,
inovação individual e iniciativa empreendedora oriunda da cultura dos campi norteamericanos da década de 60 [...] meio inconscientemente, a revolução da tecnologia
da informação difundiu pela cultura mais significativa de nossas sociedades o espírito
libertário dos movimentos dos anos 60 (CASTELLS, 2000, p. 25).
Além do indevido determinismo, incorre-se muitas vezes também em despropositado
evolucionismo na discussão do novo paradigma tecnológico, quando a sociedade
da informação é vista como etapa de desenvolvimento. Como muito bem alerta
Guevara (2000), melhor seria referir-se a sociedades da informação, no plural, para identificar,
numa dimensão local, aquelas nas quais as novas tecnologias e outros processos sociais
provocaram mudanças paradigmáticas.
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UNIDADE 1: CENÁRIOS ATUAIS E TRANSFORMAÇÕES SOCIAIS: MUDANÇAS ECONÔMICAS, TECNOLÓGICAS E DE GESTÃO
A expressão sociedade da informação, no singular, seria mais bem utilizada, numa dimensão
global (ou mundial), para identificar os setores sociais que participam “como atores de processos
produtivos, de comunicação, políticos e culturais que têm como instrumento fundamental as
Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC) e se produzem – ou tendem a produzir-se –
em âmbito mundial” (GUEVARA, 2000, p. 4).
O determinismo e o evolucionismo distorcem a análise do complexo processo de mudança
social e alimentam uma atitude passiva, contemplativa, em relação a esse processo. Tais
posturas impedem ou ignoram que a sociedade, especialmente por intermédio do Estado, tem
desempenhado, no decorrer da história, um papel muito ativo tanto para promover quanto para
sufocar o desenvolvimento tecnológico e suas aplicações sociais. Isso é particularmente claro
no que se refere às novas tecnologias. O avanço tecnológico no novo paradigma foi em grande
parte o resultado da ação do Estado, e é o Estado que está à frente de iniciativas que visam ao
desenvolvimento da sociedade da informação nas nações industrializadas e em muitas daquelas
que ainda estão longe de ter esgotado as potencialidades do paradigma industrial.
Adotando a sugestão de Guevara (2000), um olhar sobre a experiência concreta das sociedades
de informação permite revelar como a reestruturação do capitalismo e a difusão das novas
tecnologias da informação lideradas e/ou mediatizadas pelo Estado estão interagindo com as
forças sociais locais e gerando um processo de transformação social. Em termos gerais, é
consenso entre analistas que a realização do novo paradigma se dá em ritmo e atinge níveis
díspares nas várias sociedades. Junto com o jargão da sociedade da informação já é lugar
comum a distinção entre países e grupos sociais ricos e pobres em informação.
1.4 Importância da Tecnologia da Informação para as organizações
A invasão das máquinas na era industrial pode ser comparada à invasão da tecnologia na
atualidade. O cotidiano atual demanda uma grande necessidade de interação dos homens em
relação às máquinas, como na era industrial, no entanto a tecnologia de interação é de outra
ordem. Não é preciso deslocar-se a uma unidade fabril para acessá-la ou para interagir com ela,
isso pode ser feito de qualquer lugar e com resultados, em termos de produtividade, de alto nível.
Essa adaptação à utilização da tecnologia às necessidades do mundo moderno não aconteceu
repentinamente e talvez nunca seja concluída, até mesmo pela atualização constante da própria
tecnologia nos dias atuais. Ainda existe muito presente a questão da exclusão digital, o que
interfere não só no acesso da tecnologia, mas também no entendimento da sua utilização.
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Disciplina: Cenários, Tendências e o Mundo do Trabalho
Em um mundo competitivo, a utilização da tecnologia torna-se cada vez mais ativa e decisiva
para o desenvolvimento de processos operacionais e gerenciais. As pessoas tiveram que
aprender a conviver em um mundo tecnológico, de acesso imediato à informação, porém, sem
saber lidar diretamente com essa tecnologia e nem transformar informações em conhecimentos.
Esse movimento de transformação da informação em conhecimento revela a mudança dos
conceitos atuais em termos do favorecimento da autonomia do pensar do homem moderno. As
ferramentas disponíveis no mundo social, no cenário atual, demonstram a necessidade de uma
atualização constante e que denote um envolvimento desse sujeito, não somente com as novas
tecnologias, mas também com a necessidade de conhecer e de envolver-se com as mudanças
sociais, ambientais e até mesmo organizacionais.
“Hoje, de forma mais ampla e profunda, a informática desempenha papel principal no
desenvolvimento de novos produtos, na sustentação das vendas e serviços, na construção
de uma inteligência de mercado” (SIQUEIRA, 1996). As tecnologias de informação disponíveis
podem produzir altos ganhos produtivos se comparadas aos padrões de desempenho das
gerações anteriores. No entanto, esse ganho só será possível quando a dimensão da interação
entre homem e tecnologia acontecer de maneira suficientemente interessante para os envolvidos
nesse processo.
As gerações anteriores não necessariamente vivenciaram um processo de adaptação às novas
tecnologias. A tecnologia disponível era o maquinário industrial do cotidiano, em contexto de escala
de produção. A adaptação começa a surgir quando os microcomputadores, e posteriormente
os notebooks, começam a fazer parte do cenário organizacional, inclusive dando foco ao poder
de possuir esse equipamento como ferramenta de trabalho.
Inovações no uso de computadores, da comunicação em rede e das redes sociais devem
ser combinadas com inovações em como a informação é estruturada e utilizada. A grande
questão da utilização da tecnologia da informação nos ambientes atuais é a possibilidade de
disponibilizar a informação e favorecer sua transformação em conhecimento.
Por muito tempo, a tecnologia da informação foi considerada um mero item de suporte à
organização, um centro de custo que, a princípio, não gerava qualquer retorno para o negócio.
Mas as aplicações da tecnologia da informação foram crescendo e se ampliando nos meios
sociais. Se antes a tecnologia era usada apenas para automatizar tarefas e eliminar o trabalho
humano, aos poucos ela começou a enriquecer todo o processo organizacional, auxiliando na
otimização e administração da empresa, eliminando barreiras de comunicação, favorecendo as
ações de capacitação e de treinamento, e assim por diante.
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UNIDADE 1: CENÁRIOS ATUAIS E TRANSFORMAÇÕES SOCIAIS: MUDANÇAS ECONÔMICAS, TECNOLÓGICAS E DE GESTÃO
E, nesse novo cenário, a tecnologia começou a assumir um papel muito mais importante nas
organizações: o de fator de crescimento de lucros, de redução de custos operacionais e de
aprendizagem (STONER, 1999). Segundo esse autor, a TI pode ser decisiva para o sucesso de
uma organização, contribuindo para que ela seja ágil, flexível e robusta. A fim de garantir esse
resultado, é necessário traduzir a visão da empresa e sua estratégia em objetivos menores, para,
então, identificar as iniciativas de TI que melhor podem contribuir para alcançá-los.
Davenport e Prusak (2000) ressaltam que o modo como os aspectos específicos da situação
dos negócios afetam as iniciativas informacionais varia para cada empresa ou setor. Mas,
sejam quais forem essas especialidades, os gerentes precisam prestar atenção à estratégia
de negócios, aos processos de negócios, à estrutura/cultura organizacional e à orientação
dos recursos humanos. Um investimento global em tecnologia afetará também o ambiente
organizacional, mas o fator crítico é o simples acesso à informação.
No contexto do ambiente externo, as empresas precisam de informações sobre o mundo exterior.
Segundo Davenport (2000), o ambiente exterior consiste em informações sobre três tópicos:
• Mercados de negócios: criam condições gerais de negócios, o que afeta a capacidade
de as empresas adquirirem e gerenciarem informação, bem como optar pelo tipo de
informação de que precisam.
• Mercados tecnológicos: onde são compradas e vendidas as tecnologias disponíveis
que podem afetar o mundo informacional.
• Mercados da informação: todas as coisas, de tendências industriais a malas-diretas, são
negociadas. As empresas enfocam o tipo de informação que deve ser comprada desse
mercado e avalia as maneiras de vender as informações.
No âmbito das funções dos executivos, Stoner (1999) destaca que não existe no mundo dos
negócios um consenso sobre as funções a serem exercidas pelo executivo de TI, não havendo
dúvida de que essas funções estão evoluindo para um novo modelo, em consequência das
mudanças ocorridas no ambiente corporativo nos últimos anos.
Para Stoner, a informação, para a maioria das empresas, é o principal ativo e um elemento
fundamental para a tomada de decisão rápida e eficaz. Por isso, as decisões de TI, que antes
podiam ser tomadas isoladamente no âmbito da unidade de tecnologia da informação, precisam
agora ser consideradas no contexto do negócio da empresa, suas peculiaridades e prioridades,
visando à sobrevivência num mercado cada vez mais exigente e competitivo.
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Se, em décadas passadas, o gerente de TI podia concentrar-se apenas nas necessidades
internas do seu departamento, o foco agora é na transformação de aplicações tecnológicas em
fonte de renda para a organização, o que exige um conjunto de habilidades e competências
que vai além do conhecimento puramente tecnológico. Independentemente da área de atuação
da empresa, entretanto, o aumento da complexidade do ambiente de TI tem influenciado
significativamente o perfil esperado do gerente de TI.
A necessidade de incorporar rapidamente novas tecnologias e os altos custos de se manter
internamente pessoal qualificado, entre outros obstáculos, têm levado a maioria das empresas
a procurar parcerias e a terceirizar serviços considerados não-essenciais para o negócio. Nesse
contexto, o gerente de TI passa a atuar menos como um especialista em tecnologias e mais
como um gestor dos projetos e contratos que deverão proporcionar os recursos e serviços de
TI necessários para a realização de objetivos de negócio.
Segundo Siqueira (1996), os profissionais precisam desenvolver uma competência de intersecção
com as diversas funções organizacionais. Não podem continuar a ser o especialista restrito aos
limites de sua especialização, mas o generalista capaz de integrar a sua área ao universo da
organização, indo muito além dos espaços estreitos de sua formação técnica específica.
Precisam compreender, para antecipar ou contorná-las, até as reações dos dirigentes de linha
contra quaisquer aumentos de custos produzidos pela implantação da TI. Por conviver no seu
cotidiano com o lógico da operação de dados, precisam igualmente vencer uma verdadeira
incapacidade treinada para vislumbrar e focar claramente as reais necessidades das organizações.
A TI muda com grande rapidez e continuadamente fornece capacitações que possibilitam tirar
vantagens das mudanças em um negócio. Em geral, uma nova tecnologia sempre está alguns
passos à frente da habilidade de utilizá-la e, como tal, requer dos gerentes competência para
administrar situações que repercutem nos usuários. Portanto, qualquer proposta de investimento
em TI deve ocasionar a redução das relações organizacionais, a melhoria dos processos de
trabalho e da estruturação corporativa, e não adicionar maior complexidade operacional ou
simplesmente fazer melhor o que já é feito.
Nesse sentido, verifica-se que serão cada vez menores os investimentos em computação
propriamente dita, e maiores em comunicações ou TI. Torna-se também necessário perceber as
TI pelo que elas são exatamente: um recurso decisivo que afeta a estrutura e o funcionamento
das organizações, as formas como atuam e atendem seus clientes e como se comunicam
interna e externamente.
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UNIDADE 1: CENÁRIOS ATUAIS E TRANSFORMAÇÕES SOCIAIS: MUDANÇAS ECONÔMICAS, TECNOLÓGICAS E DE GESTÃO
Tais ideias de Siqueira (1996) avançam em um novo paradigma, segundo o qual são positivas
as expectativas sobre a sociedade da informação. Em primeiro lugar, a substituição de insumos
baratos de energia por informação como fator-chave do novo paradigma representa, para a
sociedade, uma saída inesperada para a questão estrutural da degradação do meio ambiente.
Se a penetrabilidade das novas tecnologias pode, por um lado, elevar o temor com possíveis
efeitos negativos e até reforçar a inevitabilidade das transformações que acarreta, por outro
lado, fundamenta a concepção da sinergia capaz de conferir dinamismo ao processo de
mudança desde que deflagrado, reforça a ideia da impossibilidade de integração parcial ao
novo paradigma e dá suporte às iniciativas que visam preparar a sociedade como um todo para
enfrentar e tomar partido das tendências de transformações técnico-econômicas.
Porque permite implementar materialmente a lógica de redes, a tecnologia permite também
modelar resultados imprevisíveis da criatividade que emana da interação complexa, desafio
quase intransponível no padrão tecnológico anterior. Se isso dá vazão aos sonhos mais delirantes
no âmbito das ciências básicas, das aplicações tecnológicas avançadas e da estratégia, não
deixa também de alimentar sonhos mais prosaicos – e não menos significativos – como o
de finalmente permitir a integração ensino/aprendizagem de forma colaborativa, continuada,
individualizada e amplamente difundida.
Segundo Siqueira (1996), a convergência tecnológica reforça os efeitos da sinergia decorrente da
penetrabilidade das tecnologias na sociedade da informação. Assim, torna-se fácil compreender
a fascinação (e o temor) com uma utópica sociedade informatizada em que o desenvolvimento
tecnológico parece não ter limites nem desacelerar e, dessa forma, alterar continuamente todos
os processos que afetam a vida individual e coletiva.
Nesse sentido, vê-se que, exageros especulativos à parte, é preciso reconhecer que muitas das
promessas do novo paradigma tecnológico foram e estão sendo realizadas, particularmente no
campo das aplicações das novas tecnologias à educação, principalmente na administração.
Educação a distância, bibliotecas digitais, videoconferência, correio eletrônico, grupos de batepapo, e também voto eletrônico, comércio eletrônico, trabalho a distância, são parte integrante
da vida diária na maioria dos grandes centros urbanos no mundo.
A satisfação com tais avanços, no entanto, não deve impedir de identificar áreas de preocupação
com a direção e o ritmo da mudança. A sociedade vem observando, com atenção, a evolução
histórica do novo paradigma da informação e externando, em cada etapa desse desenvolvimento,
suas preocupações reais ou infundadas com as implicações sociais das novas tecnologias.
Independentemente de aceitar ou não a concepção da neutralidade ou ambivalência da
tecnologia, não se pode ignorar as questões éticas relacionadas a ela.
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Disciplina: Cenários, Tendências e o Mundo do Trabalho
Para Stoner (1999), os desafios da sociedade da informação são inúmeros e incluem desde os
de caráter técnico e econômico, cultural, social e legal, até os de natureza psicológica e filosófica.
No campo da administração dos países em desenvolvimento, decisões sobre investimentos
para a incorporação da informática e da telemática implicam também riscos e desafios. Será
essencial identificar o papel que essas novas tecnologias podem desempenhar no processo
de desenvolvimento da administração e, isso posto, resolver como utilizá-las de forma a facilitar
uma efetiva aceleração do processo em direção à administração para todos, ao longo da vida,
com qualidade e garantia de diversidade. As novas tecnologias de informação e comunicação
tornam-se, hoje, parte de um vasto instrumental historicamente mobilizado para a administração.
Cabe a cada sociedade decidir que composição do conjunto de tecnologias mobilizar para
atingir suas metas de desenvolvimento.
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UNIDADE 1: CENÁRIOS ATUAIS E TRANSFORMAÇÕES SOCIAIS: MUDANÇAS ECONÔMICAS, TECNOLÓGICAS E DE GESTÃO
REFERÊNCIAS
CASTELLS, Manuel. A era da informação: economia, sociedade e cultura. In: CASTELLS, Manuel.
A Sociedade em rede. São Paulo: Paz e Terra, 2000.
DAVENPORT, T.; PRUSAK, L. Ecologia da informação. São Paulo: Atlas, 2000.
GUEVARA, Álvaro Agudo. Ética en la sociedad de la informacion: reflexiones desde América
Latina. In: Seminario Infoetica, Rio de Janeiro, 2000.
KAPLAN, Robert S. Estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
SIQUEIRA, Wagner. Tecnologia de informação. Revista Brasileira de Administração,
ano VI, n. 18, nov. 1996.
STONER, James. Administração. Rio de Janeiro: Prince Hall, 1999.
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Disciplina: Cenários, Tendências e o Mundo do Trabalho
UNIDADE 2:
A INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL COMO VANTAGEM COMPETITIVA AOS
CENÁRIOS MODERNOS DO MUNDO DO TRABALHO
2.1 A inteligência empresarial como vantagem competitiva
Grande parte das análises objetivando entender e caracterizar a nova ordem mundial ressalta,
por um lado, o esgotamento do padrão de acumulação anterior e, por outro lado, o advento (e
rápida difusão) de um novo padrão criando novas possibilidades de crescimento.
Harvey (1996), ao discutir as origens de tais transformações, aponta para a necessidade de
entender tal processo dentro de um quadro amplo em que se articulam mudanças técnicas,
organizacionais e institucionais aos níveis micro, meso e macroeconômico, salientando os
aspectos sociais, econômicos e políticos envolvidos.
São diversas as contribuições que apontam para essa transição de regime (padrão ou paradigma)
de acumulação, a qual se apoia em uma revolução informacional. Tal revolução é vista como
engendrando transformações comparáveis àquelas ocorridas em fases anteriores de mudanças
radicais no padrão de acumulação capitalista e, em particular, à denominada Revolução Industrial
do final do século XVIII. No entanto, nota-se, com frequência, que os impactos econômicos e
sociais esperados da atual ordem mundial em conformação são considerados como até mais
importantes que aqueles gerados pela Revolução Industrial.
Portanto, trata-se, como resumido por Gómez (1997), de uma revolução que agrega novas
capacidades à inteligência humana e muda o modo de se trabalhar e viver junto. Informação
e conhecimento passam a assumir papel ainda mais visível e estratégico na nova ordem
estabelecida, baseando e alavancando as novas possibilidades de crescimento.
Como uma consequência das transformações, reforça-se o papel da gestão estratégica da
informação econômica e do conhecimento como ferramenta fundamental para o crescimento
econômico. Conforme, por exemplo, apontado por Passos (1997), o desenho de sistemas de
inteligência econômica (ou inteligência competitiva) – tanto em nível privado quanto público,
global ou localizado – ganhou destaque ainda maior nas estratégias de diferentes instituições.
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UNIDADE 2: A INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL COMO VANTAGEM COMPETITIVA AOS CENÁRIOS MODERNOS DO MUNDO DO TRABALHO
Tais sistemas procuram equacionar a necessidade de promover também a geração de
conhecimentos que permitam utilizar as informações disponibilizadas, por meio de estratégias
que se autoalimentam. Novos modelos de gestão são desenvolvidos tanto nas esferas da
pesquisa e desenvolvimento, produção e comercialização de bens e serviços, quanto nas
esferas de planejamento estratégico. Tais processos privilegiam a agilidade na tomada de
decisões e na incorporação de mudanças e visam a adaptar as organizações à nova realidade
(ARRUDA, 1997; PASSOS 1997; LEMOS, 1997).
Como outra marcante característica associada a essa transição, as empresas e demais
instituições vêm reestruturando suas funções e atividades, assim como vêm definindo e
implementando novas estratégias de administração, desenvolvendo e adotando novos
desenhos organizacionais, novos instrumentos e metodologias operacionais. Esses novos
formatos organizacionais enfatizam a descentralização, a terceirização e a interação interna e
com parceiros de todos os tipos. Tais formatos – apoiando-se e beneficiando-se dos meios
técnicos atualmente disponíveis para veiculá-los – igualmente se baseiam crescentemente em
informação e conhecimento.
Portanto, não é de espantar o exponencial desenvolvimento e difusão de redes de diferentes
tipos e formas reunindo atores espalhados pelo mundo inteiro. Nesse caso, salienta-se
especialmente que: 1) a constituição de redes é considerada como a mais importante inovação
organizacional associada à difusão do novo paradigma técnico-econômico das tecnologias da
informação; 2) a competitividade das organizações passa a estar relacionada à abrangência
das redes em que estão inseridas, assim como a intensidade do uso que fazem delas
(BAPTISTA, 1997; LEMOS, 1997).
Assim é que autores como Castells (2000) vêm inclusive denominando a nova ordem como
sociedade rede (network society): resultante da revolução das tecnologias da informação
e da reestruturação do capitalismo. A nova ordem é, então, caracterizada pelo formato
organizacional interativo, pela transformação das bases materiais da vida, do espaço
e do tempo, bem como pela cultura da realidade virtual construída por um sistema de mídia
interconectado e diversificado.
Portanto, além de conter um componente importante e transitório de ajuste às novas exigências,
o padrão atualmente em difusão implica maior necessidade de capacitação e, ao mesmo
tempo, vem exigindo dinâmica recapacitação para que os indivíduos e instituições mantenhamse constantemente atualizados (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
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Disciplina: Cenários, Tendências e o Mundo do Trabalho
Segundo Davenport & Prusak (2000), as organizações, só nos últimos anos, passaram a
valorizar a experiência e o know-how de seus funcionários – isto é, seu conhecimento. Isso
porque as empresas estavam perdendo milhões de dólares com a demissão ou aposentadoria
de seus funcionários, uma vez que levavam consigo todo o conhecimento construído, ou seja,
todo aquele conhecimento subjacente às rotinas e práticas da produção (de bens e serviços)
e ao relacionamento (com clientes e com fornecedores). Daí o desafio de criar e implantar
processos que gerem, armazenem, organizem, disseminem e apliquem o conhecimento
produzido e utilizado na empresa de modo sistemático, explícito, confiável e acessível
à comunidade da organização.
Conforme Sveiby (1998), o termo “epistemologia “ – teoria do conhecimento – provém da palavra
grega episteme, que significa “verdade absolutamente certa”. A “sociedade do conhecimento”
(DRUCKER, 2000), difere fundamentalmente da Era Industrial porque os recursos não são mais
materiais, mas intelectuais.
O conceito Nonaka e Takeuchi (1997), da espiral de criação do conhecimento, também ajuda a
compreender a questão do equilíbrio. A espiral refere-se a diferentes “modos de conversão de
conhecimento” que ocorrem através de interações entre o conhecimento tácito de um indivíduo
(pessoal, específico do contexto e difícil de ser articulado)” e seu conhecimento explícito
(“transmissível em linguagem sistêmica formal”), que é compartilhado nos níveis de grupo,
organizacional e interorganizacional.
A espiral do conhecimento de Nonaka e Takeuchi demonstra que os novos conhecimentos
sempre se originam nas pessoas. Um pesquisador brilhante tem um insight que redunda em
nova patente. A criação de novos conhecimentos envolve tanto ideais quanto idéias e auxilia na
compreensão da questão do equilíbrio.
Michael Polanyi desenvolveu sua teoria do conhecimento tácito no final da década de 1940
e início da de 1950. Tendo vivido na época em que a teoria da informação e a cibernética já
existiam, ele demonstrou suas teorias com exemplos retirados das profissões científicas. Em
sua teoria, Polanyi (1940) vê o conhecimento como algo pessoal, isto é, formado dentro de uma
coletividade. Seu conceito de conhecimento está baseado em três teses principais:
1. A verdadeira descoberta não resulta de um conjunto de regras articuladas ou algoritmos.
2. Conhecimento é, ao mesmo tempo, público e, em grande parte, pessoal (isto é, por ser
construído por seres humanos, contém emoções, ou paixão).
3. Conhecimento subjacente ao conhecimento explícito é mais fundamental;
todo conhecimento é tácito ou tem raízes no conhecimento tácito, ou seja,
tem raízes na prática.
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UNIDADE 2: A INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL COMO VANTAGEM COMPETITIVA AOS CENÁRIOS MODERNOS DO MUNDO DO TRABALHO
Conforme o autor, o conhecimento não é privado ou subjetivo. Embora pessoal, ele é construído
também de forma social. O conhecimento transmitido socialmente se confunde com a experiência
que o indivíduo tem da realidade.
Comparada à nossa mente subconsciente, nossa mente consciente é um processador de
informações irremediavelmente ineficiente. Estudos como Nörretranders (1992) mostram que a
mente consciente pode processar de 16 a 40 bits de informação por segundo, enquanto que
a mente subconsciente é capaz de lidar com 11 milhões de bits por segundo (SVEIBY, 1998).
O pensamento consciente é desgastante e ineficiente, mas também muito flexível. Pode mudar
conscientemente (ou ser desviado de forma inconsciente) em uma fração de segundos.
O conhecimento é composto de experiências tácitas, ideias, insights, valores e julgamentos
de pessoas. É dinâmico e somente pode ser acessado através de colaboração direta e de
comunicação com pessoas que detêm o conhecimento.
O explícito é adquirido principalmente pela educação formal e envolve conhecimento dos
fatos. Muitas vezes chamado de informação, é o único elemento da competência. Conforme
Sveiby, em grande parte a competência depende do ambiente. Isso vale principalmente para os
componentes empíricos e para rede social da competência. Experiências explícitas ou informação
são tipicamente armazenadas em um conteúdo semiestruturado, como documentos, correio
eletrônico, correio de voz e multimídia. Informação é o produto de captura e fornecimento de
contexto a experiências e ideias. A principal atividade para construção de valores em torno da
informação gerencia o conteúdo de forma a facilitar a localização, a reutilização e o aprendizado
a partir de experiências, para que os erros não se repitam e o trabalho não seja dobrado.
2.2 A criação do conhecimento organizacional
Nonaka e Takeuchi (1997) afirmam que a criação do conhecimento deve ser entendida como um
processo que amplia organizacionalmente o conhecimento criado por indivíduos. Eles defendem
que o que impulsiona o processo de criação decorre dos quatro modos de conversão do
conhecimento criados a partir da interação entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito.
1. Do tácito para o tácito: esse processo é definido como um compartilhamento de
experiências e, a partir daí, como a criação do conhecimento tácito, como modelos
mentais ou habilidades técnicas compartilhadas. Assim, a experiência é o principal fator
para a aquisição do conhecimento tácito.
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Disciplina: Cenários, Tendências e o Mundo do Trabalho
2. Do tácito para o explícito: trata-se de um processo de articulação do conhecimento
tácito em conceitos explícitos. Os autores definem como sendo um processo de criação
do conhecimento perfeito, pois se torna conhecimento explícito, expresso na forma de
metáforas, analogias, conceitos, hipóteses ou modelos. O modo de externalização é
provocado pelo diálogo ou pela reflexão coletiva.
3. Do explícito para o explícito: processo de sistematização de conceitos em um sistema
de conhecimento que envolve a combinação de conjuntos diferentes de conhecimento
explícito. A combinação é realizada por meio de documentos, reuniões, conversas ao
telefone ou redes de comunicação computadorizada. A reconfiguração das informações
através da classificação, do acréscimo, da combinação e da categorização do
conhecimento explícito pode levar a novos conhecimentos.
4. Do explícito para o tácito: dedução é o processo de incorporação do conhecimento
explícito no conhecimento tácito. Está relacionado com o aprender fazendo.
2.3. Aprendizagem Organizacional e Gestão do Conhecimento
Senge (1999) explica que a palavra learning (aprender) é derivada do indo europeu leis, um
termo que significa “trilha” ou “sulco na terra”. To learning significa aumentar sua capacidade
através da experiência ganha por seguir uma trilha ou disciplina. A aprendizagem ocorre sempre
com o tempo e em contextos da “vida real”, e não em sala de aula ou sessões de treinamento.
Esse tipo de aprendizagem pode ser difícil de controlar, mas gera conhecimento que perdura:
maior capacidade de ação eficaz em contextos relevantes para aquele que aprendeu.
Diz Klein (1998) que, para gerir seu capital intelectual de forma mais sistêmica, a empresa
deverá elaborar uma pauta com o intuito de se transformar de uma organização que
simplesmente compreende indivíduos detentores de conhecimento numa organização
focalizada em conhecimento, que cuida da criação e do compartilhamento de conhecimento
em e através de funções internas, de negócios e que orquestra o fluxo de know-how
de e para empresas externas.
A trama de tal pauta compreende muitas interligações: pessoas, incentivos, tecnologia,
processos e outros elementos, que precisam ser tecidos cuidadosamente de forma compatível
com as estratégias, cultura, capacidades e recursos da empresa. Embora o programa de cada
uma vá ser igualmente singular, com conjunto comum de temas, questões e desafios, subjazem
os objetivos e a implementação de tais programas.
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UNIDADE 2: A INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL COMO VANTAGEM COMPETITIVA AOS CENÁRIOS MODERNOS DO MUNDO DO TRABALHO
Já Davenport & Prusak (1998) afirmam que uma das razões pelas quais o conhecimento é
valioso é que ele está próximo, mais que dados e informações, da ação. O conhecimento
pode e deve ser avaliado pelas decisões ou tomadas de ação às quais ele pode levar.
O conceito de gestão do conhecimento surgiu no início da década de 1990 e, segundo Sveiby
(1998, p. 3), “a Gestão do Conhecimento não é mais uma moda de eficiência operacional.
Faz parte da estratégia empresarial.” Para compreender gestão do conhecimento, deve-se
iniciar descrevendo os conceitos de dado, informação, conhecimento, chegando, por fim, ao
processo de gestão do conhecimento.
Dado pode ter significados distintos, dependendo do contexto no qual a palavra é utilizada.
Para uma organização, dado é o registro estruturado de transações. Genericamente, pode ser
definido como um “conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos” (DAVENPORT &
PRUSAK, 1998, p. 2). É informação bruta, descrição exata de algo ou de algum evento. Os dados
em si não são dotados de relevância, propósito e significado, mas são importantes porque são
a matéria-prima essencial para a criação da informação.
Informação é uma mensagem com dados que fazem diferença, podendo ser audível ou visível,
e onde existe um emitente e um receptor. É o insumo mais importante da produção humana.
“São dados interpretados, dotados de relevância e propósito” (DRUCKER, 1999, p.32). É
um fluxo de mensagens, um produto capaz de gerar conhecimento. É um meio ou material
necessário para extrair e construir o conhecimento. Afeta o conhecimento acrescentando-lhe
algo ou reestruturando-o (MACHLUP, 1983).
O conhecimento deriva da informação e, assim como esta, dos dados; não é puro nem
simples, mas uma mistura de elementos; é fluido e formalmente estruturado; é intuitivo
e, portanto, difícil de ser colocado em palavras ou de ser plenamente entendido em
termos lógicos. Ele existe dentro das pessoas e por isso é complexo e imprevisível.
Segundo Davenport e Prusak (1998, p. 6), “o conhecimento pode ser comparado a um
sistema vivo, que cresce e se modifica à medida que interage com o meio ambiente”.
Os valores e as crenças integram o conhecimento, pois determinam, em grande parte, o que o
conhecedor vê, absorve e conclui a partir das suas observações.
Gestão do conhecimento é, portanto, o processo sistemático de identificação, criação,
renovação e aplicação dos conhecimentos que são estratégicos na vida de uma organização.
É a administração dos ativos de conhecimento das organizações; é o que permite à
organização saber o que ela sabe. A gestão do conhecimento leva as organizações a mensurar
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Disciplina: Cenários, Tendências e o Mundo do Trabalho
com mais segurança a sua eficiência, a tomar decisões acertadas com relação à melhor
estratégia a ser adotada em relação aos seus clientes, concorrentes, canais de distribuição
e ciclos de vida de produtos e serviços, a saber identificar as fontes de informações, a
administrar dados e informações, a gerenciar seus conhecimentos. Trata-se da prática
de agregar valor à informação e de distribuí-la.
Há alguns desafios a vencer na gestão do conhecimento: influenciar o comportamento
do trabalhador, considerado o maior deles; fazer com que as lideranças da organização
comprem a ideia e, por fim, determinar como classificar o conhecimento. Para desenvolver
os sistemas de conhecimento, é necessário ter foco externo (benchmarking da
concorrência), tecnologias facilitadoras (groupware), gestão de performance (mensuração,
recomendação, recompensas para equipes, obrigações contratuais) e gestão de pessoas
(equipes virtuais, comunidade de prática, coordenadores de conhecimento, busca do perfil do
disseminador do conhecimento).
Há quatro décadas, Drucker (1999, p. 40) já alertava para o fato de que o trabalho se tornava cada
vez mais baseado no conhecimento. “Somente a organização pode oferecer a continuidade
básica de que os trabalhadores do conhecimento precisam para serem eficazes. Apenas a
organização pode transformar o conhecimento especializado do trabalhador do conhecimento
em desempenho”. Apesar disso, avançou-se muito pouco sobre como se deveria gerenciar os
knowledge workers.
No Brasil, para transformar as empresas em “empresas que aprendem” serão necessárias
profundas revisões nos valores das lideranças empresariais nacionais. Esse é o primeiro passo,
e talvez o mais importante. Os knowledge workers, segundo Terra (2000, p. 203), têm algumas
questões e desafios a vencer:
• Como mapear o conhecimento (competências individuais) existentes nas empresas?
• Onde se encontram as expertises e habilidades centrais da empresa relacionadas às
core competences?
• Como facilitar e estimular a explicitação do conhecimento tácito dos trabalhadores?
• Como manter o equilíbrio entre o trabalho em equipe e o trabalho individual e entre o
trabalho multidisciplinar e a requerida especialização individual?
• Como utilizar os investimentos em informática e em tecnologia de comunicação para
aumentar o conhecimento da empresa e não apenas acelerar o fluxo de informações?
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UNIDADE 2: A INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL COMO VANTAGEM COMPETITIVA AOS CENÁRIOS MODERNOS DO MUNDO DO TRABALHO
• Quais sistemas, políticas e processos devem ser implementados para moldar
comportamentos relacionados ao estímulo à criatividade e ao aprendizado?
• Como incentivar e premiar o knowledge sharing (compartilhamento de conhecimento) e
desencorajar o knowledge holding (que as pessoas guardem o conhecimento para si
próprias)?
• Como tornar a empresa aberta ao conhecimento externo?
• Como ampliar e capturar o fluxo de conhecimentos, insights e ideias provenientes de
clientes, parceiros, fornecedores e da comunidade em geral?
Além disso, um dos principais problemas na gestão do conhecimento é a tendência das
pessoas de reter seus conhecimentos. Mesmo as que não o fazem intencionalmente, podem
simplesmente não estar motivadas a mostrar o que sabem. Para que a gestão do conhecimento
produza efeitos práticos nas empresas, deve estar plenamente ancorada pelas decisões
e compromissos da alta administração a respeito das iniciativas necessárias em termos de
desenvolvimento estratégico e organizacional, investimento em infraestrutura tecnológica e
cultura organizacional, que celebre o trabalho em conjunto e o compartilhamento.
A gestão do conhecimento, ainda segundo Terra (2000), tem um “caráter universal”, ou seja, a
criação de novos modelos organizacionais (estruturas, processos, sistemas gerenciais), novas
posições quanto ao papel da capacidade intelectual de cada funcionário e uma efetiva liderança,
disposta a enfrentar, ativamente, as barreiras existentes ao processo de transformação. A gestão
do conhecimento é um processo corporativo, focado na estratégia empresarial e que envolve
a gestão das competências, a gestão do capital intelectual, a aprendizagem organizacional, a
inteligência empresarial e a educação corporativa.
O tema central da gestão do conhecimento é aproveitar os recursos que já existem na
organização para que as pessoas procurem, encontrem e empreguem as melhores práticas em
vez de tentar criar algo que já havia sido criado. Cuida de agregar valor às informações, filtrando,
resumindo e sintetizando-as e, dessa forma, desenvolvendo um perfil de utilização pessoal que
ajuda a chegar ao tipo de informação necessário para passar à ação. Através da aprendizagem
contínua, a organização exercita a sua competência e inteligência coletiva para responder ao
seu ambiente interno (objetivos, metas, resultados) e externo (estratégia). Nas “organizações
que aprendem as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar resultados que
elas realmente desejam, onde maneiras novas e expansivas de pensar são encorajadas, onde
a aspiração coletiva é livre, e onde as pessoas estão constantemente aprendendo a aprender
coletivamente” (SENGE, 1999, p. 21).
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Disciplina: Cenários, Tendências e o Mundo do Trabalho
A organização que aprende possui a capacidade de, continuamente, criar o futuro que realmente
deseja. Para isso, reflete sobre o desempenho atual e os fatores que o geram, pensa sobre os
diversos futuros possíveis e qual entre eles é o desejado, e planeja e implementa as ações
para se mover da situação atual para a desejada. De forma customizada e flexível, mede seus
resultados a partir de um conjunto consistente de indicadores e medidores de aprendizagem
organizacional. À medida que se olham os fatores de tomada de decisão e se reflete sobre os
seus resultados, pode-se notar os erros e acertos, e tomar decisões mais acertadas, deixando o
processo mais transparente para os envolvidos com as ações de aprendizagem da organização.
Nessas organizações, as habilidades mínimas serão substituídas por habilidades pessoais e
interpessoais. As “organizações que aprendem” ou “organizações baseadas no conhecimento”
são mais flexíveis, adaptáveis e mais capazes de se reinventarem.
A aprendizagem organizacional é, portanto, o processo contínuo de detectar e corrigir erros.
Errar significa aprender, envolvendo a autocrítica, a avaliação de riscos, a tolerância ao fracasso
e a correção de rumo, até alcançar os objetivos. É a capacidade das organizações em criar,
adquirir e transferir conhecimentos e em modificar seus comportamentos para refletir esses
novos conhecimentos e insights, conforme Senge (1999).
Isso implementa um mecanismo pelo qual os trabalhadores contribuem para o desempenho da
empresa por meio da aplicação dos seus conhecimentos e habilidades em resolver problemas
e de inovar constantemente. Cria-se a organização que aprende e que gera conhecimento. No
entanto, nenhuma mudança organizacional significativa pode ser realizada sem que se efetuem
profundas mudanças nas formas de pensar e interagir das pessoas.
A base de ideias que sustenta as “organizações que aprendem” estabelece o pensamento
sistêmico, os modelos mentais, o domínio pessoal, a visão compartilhada, a aprendizagem em
grupo e o diálogo como elementos inevitáveis do seu desenvolvimento, cada um proporcionando
uma dimensão vital na construção de organizações realmente capazes de “aprender”, de ampliar
continuamente sua capacidade de realizar suas mais altas aspirações.
Pensamento sistêmico é o pensamento voltado para o todo, em que nenhuma ação é
empreendida sem se considerar seu impacto em outras áreas da organização e da sociedade.
É o quadro de referência conceitual, o conjunto de conhecimentos e ferramentas desenvolvidos
para esclarecer os padrões como um todo e ajudar a ver como modificá-los efetivamente.
Domínio pessoal é a disciplina de, continuamente, esclarecer e aprofundar a visão pessoal,
de concentrar as energias, de desenvolver paciência e de ver a realidade objetivamente.
É a participação por escolha própria de compartilhamento livre de informações e conhecimentos,
pedra de toque essencial para a organização que aprende – seu alicerce espiritual.
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UNIDADE 2: A INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL COMO VANTAGEM COMPETITIVA AOS CENÁRIOS MODERNOS DO MUNDO DO TRABALHO
Modelos mentais são pressupostos profundamente arraigados, generalizações ou mesmo
imagens que influenciam nossa forma de ver o mundo e de agir. São as imagens internas do
mundo. Podem ser simples generalizações ou teorias complexas. São ativos, pois modelam o
modo de agir e influenciam o que se vê. Visão compartilhada (objetivo comum) é o interesse das
pessoas em compartilhar conhecimento, envolvidas para uma visão comum. Pode ser inspirado
por uma ideia, mas, assim que ganha impulso, deixa de ser uma abstração, transformandose em algo concreto. É a resposta à pergunta: “O que queremos criar?” Proporciona o foco
e a energia para o aprendizado. Envolve as habilidades de descobrir “imagens de futuro”
compartilhadas que estimulem o compromisso genérico e o envolvimento em lugar da mera
aceitação. Aprendizagem em grupo (ou em equipe) é o processo de alinhamento (grupo
de pessoas atuando como um todo) e desenvolvimento da capacidade de um grupo criar
os resultados que seus membros realmente desejam. Começa pelo “diálogo”, capacidade
dos membros de deixarem de lado as ideias preconcebidas e participarem de um verdadeiro
“pensar em conjunto”. Os principais resultados advindos da adoção de práticas voltadas para a
aprendizagem organizacional são:
a. incremento da qualidade do planejamento operacional e estratégico;
b. agilidade no processo de tomada de decisões;
c. maior eficiência na previsão de mudanças e nas ações evitando-se surpresas;
d. encorajamento de inovações e incremento na qualidade dos produtos;
e. eliminação da obtenção e processamento da mesma informação em duplicidade;
f. incremento do compartilhamento da informação entre toda a organização;
g. aprendizado abrangendo toda a organização, inclusive a administração;
h. aumento da competitividade e melhoria dos resultados.
Aprendizagem é, então, o resultado de um processo que começa com a coleta de dados.
Esses dados são organizados e transformados em informação que, depois de analisada e
contextualizada, se transforma em conhecimento – ou inteligência. Esta, por sua vez, quando
aplicada a processos de decisão, gera vantagem competitiva para a organização. Assumiuse conceituar inteligência como sabedoria, segundo a hierarquia do conhecimento – dados,
informação, conhecimento explícito, conhecimento tácito, sabedoria, inteligência. Cumpre
destacar que o processo de aprendizagem organizacional não se restringe a um mero
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Disciplina: Cenários, Tendências e o Mundo do Trabalho
sistema de informações, ou um data warehouse, uma intranet, uma atividade ou função, um
serviço de informações, um mercado de pesquisa para fins específicos ou uma ferramenta de
análise, porém, segundo Tyson (1997), a adoção de uma ferramenta que viabilize, de forma
sistematizada, a coleta, análise e disseminação (ou compartilhamento) do conhecimento tornase fundamental para que os usuários possam tomar ações a partir dele. Deve contemplar
informações sobre funcionários, concorrentes, clientes, fornecedores, terceiros e alianças
estratégicas e incluir eventos econômicos, reguladores e políticos que tenham impacto
sobre os negócios da empresa.
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UNIDADE 2: A INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL COMO VANTAGEM COMPETITIVA AOS CENÁRIOS MODERNOS DO MUNDO DO TRABALHO
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Disciplina: Cenários, Tendências e o Mundo do Trabalho
SENGE, P. M. A quinta disciplina: arte, teoria e prática da organização de aprendizagem. São
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SENGE, P.M. A quinta disciplina - Caderno de Campo. Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, 2000.
SVEIBY, K. E. O que é conhecimento? O que é competência? In: A nova riqueza das
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TYSON, Kirk W. M. Competitor intelligence manual and guide: gathering, analysing and using
business intelligence. Englewood Cliffs: Prentice-Hall, 1990.
26
Disciplina: Cenários, Tendências e o Mundo do Trabalho
UNIDADE 3:
O CARÁTER INOVADOR DAS ORGANIZAÇÕES ATUAIS
3.1 Panorama geral
Expressões como Capital Intelectual e Inteligência Competitiva estão constantemente presentes
na literatura técnica do final do século XX e início do XXI e caracterizam os novos rumos da
administração das organizações. Nesse período, o grande fascínio está em compreender o
fator humano e gerenciar o seu potencial, unindo agilidade aos valores em busca dos melhores
resultados tanto organizacionais quanto profissionais.
No contexto apresentado, a tecnologia, as ferramentas, os métodos e os sistemas de uma
empresa, aliados ao talento e à produtividade de seus empregados, propiciam a circulação
do conhecimento em nome da eficiência e do sucesso nos negócios. Para Nonaka e Takeuchi
(1997), o conhecimento é um processo humano dinâmico; estabelece-se através da relação
do indivíduo com ele mesmo, com seus objetivos e com os objetivos dos grupos em relação
aos seus desejos e expectativas. Esses autores definem o conhecimento em explícito
(externo) e tácito (interno).
O primeiro trata do conhecimento passível de transmissão em linguagem formal e sistemática,
o segundo é pessoal, específico e difícil de ser comunicado. Para converter o tácito em
explícito, deve haver o seu processamento em forma espiral. A socialização, a externalização,
a combinação e a internalização são formas de circulação das informações para a inovação;
segundo os autores, na difusão intraorganizacional do conhecimento, a intenção organizacional
agirá como mecanismo, como mola propulsora, para que esse repasse possa acontecer.
A criação do conhecimento organizacional (que produz a inovação) seria uma interação contínua
e dinâmica entre o conhecimento tácito e explícito. Para que a transferência do conhecimento
aconteça, considera-se que, antes, o conhecimento é gerado contextualmente na estrutura da
empresa e que esse conhecimento corporativo é o mais difícil de ser transferido.
Há uma exigência no sentido de geri-lo de forma eficaz na sua aquisição, transferência e
mensuração, para que não se perca na complexidade já inerente à estrutura organizacional.
Segundo os autores acima citados, as abordagens feitas sobre a substituição da tecnologia pelo
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UNIDADE 3: O CARÁTER INOVADOR DAS ORGANIZAÇÕES ATUAIS
conhecimento humano têm fomentado o interesse das organizações nos processos de criação
e transferência do conhecimento e na respectiva eficácia da gestão. A grande questão dos
cenários organizacionais atuais é transformar a capacidade de discernimento e a intuição dos
interesses, dos valores e crenças de seus membros em ações práticas que gerem resultados
para as organizações e que garantam a sua sustentação.
Sobre a aquisição do conhecimento, Davenport & Prussak, citados por Murici (2001, p.12),
lembram que “a compra do mesmo é considerada a maneira mais eficaz, ao adquirir uma
empresa ou contratar pessoas que o possuam”. Pode ser também alugado através de
instituições voltadas para pesquisa, desenvolvimento e ainda ser terceirizado em sua geração,
na forma de contratação de um expert no assunto pretendido. Para tudo isso é necessário
administrar a forma dessa aquisição. Mesmo com esses mecanismos, a maior dificuldade está
em como promover a transferência do conhecimento. Preocupa mais ainda quando se trata do
conhecimento tácito, já que este é de domínio da pessoa, faz parte da sua individualidade e,
mesmo assim, deve ser avaliado pela empresa como ativo, como fator de competitividade ou,
até mesmo, como vantagem competitiva.
Para Stewart (1998), o desafio é como utilizar o conhecimento de cada trabalhador, fazêlo circular e transformá-lo em lucros para a empresa na forma de inovação. No processo de
fomento, controle e retenção do conhecimento, há a necessidade de facilitar a expressão
do saber, pois ele é de propriedade do grupo social que produziu o conhecimento, e não
somente da empresa ou do empregado. Considerando o conceito de capital intelectual, Stewart
(1998, p. 23) o identifica como “a matéria intelectual – conhecimento, propriedade intelectual,
experiência – e que pode ser utilizada para gerar riqueza”.
Assim, o intelecto é considerado um ativo na estrutura financeira de uma empresa. Ele é
encontrado nas pessoas, nas estruturas e nos clientes, de forma intercambiada para que sua
ação possa alcançar o resultado nos negócios de forma eficaz. É essencial conhecer, então,
as técnicas, as ferramentas e os indicadores para mensurá-lo e compreender os processos de
gestão de conhecimento. Nesse tipo de gestão, considerando o capital intelectual, é possível
ter também o capital estrutural, que funciona como uma espécie de amplificador. Ele não é
somente criado a partir do capital humano, estrutural e do cliente, mas do intercâmbio entre eles.
É relativamente difícil encontrar um denominador comum ou mesmo estabelecer limites para a
forma como os termos conhecimento, competência e habilidade, criatividade, capital intelectual,
capital humano, tecnologia, capacidade inovadora, ativos intangíveis e inteligência empresarial,
entre outros, são utilizados e definidos na literatura. Essa dificuldade, contudo, ao invés de ser um
28
Disciplina: Cenários, Tendências e o Mundo do Trabalho
problema, aponta antes para a riqueza do tema em questão. São diversos os focos de estudos –
ciências econômicas, administração geral, administração de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D),
organização do trabalho, engenharia de produção, psicologia, entre outros, cujas conclusões se
superpõem, se complementam e, às vezes, se contrapõem (TEIXEIRA, 2000).
Na gestão do conhecimento, a palavra conhecimento tem um caráter mais abrangente e
interdisciplinar. Os termos aprendizado e criatividade, embora bastante populares recentemente,
no contexto organizacional, têm suas raízes muito mais fortemente ancoradas na psicologia. Já
o termo inovação seria aquele com maior tradição na teoria organizacional. Dessa forma, será
utilizado, principalmente, quando a discussão gira em torno de práticas gerenciais. Entretanto,
à medida que a gestão do conhecimento ultrapassa as fronteiras, fica claro que teóricos
organizacionais devem se apropriar, e de fato têm se apropriado, das contribuições advindas
desse campo de estudo.
Nesse mesmo sentido amplo, Chaparro (1998) também chama a atenção para o fato de que a
gestão do conhecimento vai além da gestão da inovação de produto e processo, incluindo a
gestão do conhecimento sobre mercados, sobre tendências nos processos de desenvolvimento
tecnológico, sobre legislação relacionada à empresa e outros fatores que determinam a vantagem
competitiva. Apesar do enorme desafio que a gestão pró-ativa do conhecimento representa
para os praticantes e estudiosos da administração empresarial, são relativamente poucos os
esforços de pesquisa que têm avaliado esse tema sob uma perspectiva abrangente, histórica
e, principalmente, empírica.
Menos frequentes ainda, em particular, são os trabalhos que levam em consideração os vários
campos de estudo que tratam da contribuição e participação intelectual dos trabalhadores. Isso
representa um risco importante. Abordagens reducionistas, e especialmente as prescritivas,
acabam por gerar soluções simplistas, pouco eficazes e algumas vezes até prejudiciais à
compreensão dos fenômenos organizacionais. Há que se levar em consideração alguns
aspectos muito importantes:
1. Os eventos históricos, assim como as concepções passadas a respeito do mundo e do
ser humano, determinam, de certa maneira, a realidade atual.
2. As empresas são sistemas sociais abertos sujeitas a uma grande influência
interna e externa.
3. Apesar da crescente importância dos sistemas de informação, como repositórios do
conhecimento organizacional, são, principalmente, as pessoas que aprendem, criam,
detêm e transmitem o conhecimento mais relevante para o sucesso das empresas.
29
UNIDADE 3: O CARÁTER INOVADOR DAS ORGANIZAÇÕES ATUAIS
É evidente que a teoria organizacional, de certa maneira, na esteira das transformações
econômicas e sociais, também evoluiu consideravelmente, tanto em suas concepções sobre
as lógicas organizacionais, como em termos de sua compreensão da natureza humana. De
fato, a formulação de teorias organizacionais parece estar caminhando, cada vez mais, para
uma análise profunda da relação entre estas três variáveis: ambiente econômico, lógica
organizacional e natureza humana. A gestão do conhecimento pode ser concebida como um
processo da criação, da organização e da transferência do conhecimento para as pessoas que
dele necessitam na organização (MURICI, 2001).
Ao longo dos anos, o conhecimento da empresa, da competição, dos processos, do ramo
de negócio, enfim, tem estado por trás de milhões de decisões estratégicas e operacionais.
As pessoas têm usado conhecimento nas organizações há muito tempo, mas só atualmente
foi verificada a sua real valorização. A constatação de que o conhecimento é um recurso que
precisa ser gerenciado é recente.
A gestão do conhecimento vista como uma coleção de processos que governam a criação,
disseminação e utilização do conhecimento para atingir plenamente os objetivos da organização
é uma área nova na confluência entre a avaliação dos diferenciais entre a máquina e o homem,
tecnologia da informação e administração voltada para projetos e potenciais humanos, um novo
campo entre a estratégia, a cultura e os sistemas de informação.
3.2 Aprendizado, conhecimento, inovação e criatividade
As abordagens mais tradicionais sobre aprendizado e criatividade nas organizações advêm da
psicologia e dos estudos sobre inovação. Ambas, por sua vez, são fundamentais para uma
melhor apreensão das teorias sobre aprendizagem organizacional e para embasar teoricamente
as práticas das organizações inovadoras. No campo da pesquisa psicológica, incluem-se as
relativas à psicologia experimental, psicossocial e ocupacional, entre outras.
Já a pesquisa sobre inovação tem sido tratada primordialmente por estudiosos da teoria
administrativa e, mais específica e originalmente, por pesquisadores ligados à administração de
Pesquisa e Desenvolvimento. Frequentemente, o aprendizado individual ou, mais constantemente
ainda, a criatividade é associada ao ponto de partida do processo de inovação ou ao conceito
de invenção. Esse último conceito, entretanto, tem estado bastante associado a descobertas
e ideias tecnológicas, sendo, por isso mesmo, mais estudado por aqueles cujo foco é o da
30
Disciplina: Cenários, Tendências e o Mundo do Trabalho
administração de Pesquisa e Desenvolvimento. Já o estudo do aprendizado e da criatividade,
mesmo no ambiente empresarial, tem-se realizado em contextos muito mais amplos e envolvidos
em várias abordagens distintas.
Na associação entre os temas criatividade, aprendizado e conhecimento “a novidade criadora
emerge em grande parte do remanejo de conhecimento existente – remanejo que é, no fundo,
acréscimo ao conhecimento” (KNELLER, 1978, p.16). Ao se analisar os modelos de aprendizado
organizacional, é importante levar em consideração os principais conceitos sobre aprendizado e
criatividade individual e conhecimento humano, pois estes, embora não levem necessariamente
ao aprendizado e conhecimento organizacional, certamente os antecedem.
Tais aproximações de campos de estudos, porém, nem sempre são realizadas da melhor
maneira. King & Anderson (1995), por exemplo, observam que o campo de estudo da inovação
organizacional se utiliza, em vários casos, erroneamente, de conceitos, modelos e teorias
resultantes de pesquisas psicológicas sobre criatividade. Sugo (1996), por sua vez, ao estudar
a questão da cognição institucional nas organizações, deixa em evidência o trabalho de Ramos
(1983), que já apontava os principais problemas da aplicação de conceitos da psicologia em
estudos na área de administração.
3.3 O processo criativo individual e organizacional
Verifica-se que o estudo da criatividade envolve tanto abordagens científicas como intuitivas,
assim como a avaliação dos processos mentais de pessoas comuns e de grandes
personalidades (artistas e cientistas) reconhecidamente criativas. Entre as várias teorias e
abordagens que contribuem para o entendimento do processo criativo individual, incluem-se
a psicanálise, a neurofisiologia, a genética, a análise transacional, as teorias sobre Gestalt, o
estudo das necessidades de autorrealização, as explicações filosóficas e simbológicas, entre
outras (KNELLER, 1978; MIRSHAWKA; MIRSHAWKA, 1992).
De certa maneira, essa diversidade de abordagens e combinação de abordagens científicas
e intuitivas seria inevitável em função da complexidade do tema (KNELLER, 1978). É possível,
entretanto, separar as correntes de pesquisa científica que mais têm contribuído para o
entendimento desse assunto. Assim, entre as teorias e correntes de estudos – todas dentro do
campo da psicologia – as mais importantes, em ordem cronológica, seriam as seguintes:
31
UNIDADE 3: O CARÁTER INOVADOR DAS ORGANIZAÇÕES ATUAIS
• Associacionismo, cujas raízes se encontram no século XIX, nos trabalhos de John Locke,
e que explica as novas ideias a partir de novas associações de velhas ideias conseguidas
através de processos de tentativas e erros.
• Gestalt: o pensamento criativo é resultado da resolução de tensões geradas pelas
tentativas de reconstrução ou configurações estruturalmente deficientes.
• Psicanálise: segundo a linha freudiana, tanto a criatividade como a neurose se originam
a partir de conflitos do inconsciente (o id); as pessoas mais criativas seriam as de
espírito mais independente, ou seja, aquelas que melhor sabem lidar com as restrições
impostas pelo superego.
• Reação ao freudianismo: esses autores mostram que a relação do homem com o meio
ambiente é importante para o processo criativo e, também, que a criatividade é resultado
da necessidade do homem de se autorrealizar e transformar-se em suas potencialidades
(SCHACHTEL; ROGERS; MASLOW).
• Análise fatorial: iniciada com os estudos de J. P. Guilford, que propôs a divisão da mente
ou do intelecto em capacidades de memória cognitivas (reconhecimento da informação),
produtivas (geração de novas informações) e avaliativas (do reconhecimento e da
geração da informação). As capacidades produtivas podem ainda ser convergentes ou
divergentes. Essas últimas, medidas por diversos tipos de testes de flexibilidade, fluência
e originalidade, estariam associadas à criatividade (KNELLER, 1978).
Apesar desse grande número de abordagens, alguns elementos do processo criativo
parecem ganhar mais destaque do que outros, tanto nos estudos de psicólogos, como nos
de teóricos organizacionais. O aspecto emocional é um desses elementos de destaque.
De fato, assinala Kneller (1978, p. 60), a tendência mais recente dos estudos sobre criatividade
é a de analisá-la como um processo mental e emocional. Sua própria descrição do processo
criativo deixa isso bem evidente:
Para que a criação ocorra, a pessoa criativa há antes de ser frustrada e perturbada por
um problema ou uma situação que ela não pode manobrar. O cientista, por exemplo,
tem de ser mentalmente dilacerado por fatos que ele não consegue explicar, o artista
por emoções que ele não consegue exprimir pelas convenções artísticas a que está
acostumado. A pessoa criativa regride, pois, a uma região menos consciente, menos
diferenciada de sua mente, na qual possa gerar-se a solução de seu problema.
Os estudos sobre criatividade profissional ou no ambiente de trabalho são mais recentes, mas
parecem, de maneira geral, se apoiar nos mesmos princípios acima. Von Fange (1961), por
exemplo, um dos precursores e, provavelmente, um dos autores mais citados na literatura sobre
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Disciplina: Cenários, Tendências e o Mundo do Trabalho
criatividade profissional, também chama a atenção para a importância do aspecto emocional
no processo de criação. E, nesse sentido, destaca o seguinte comentário de outro importante
pesquisador sobre o assunto, Dr. William H. Easton:
Pois [a obra criadora] requer, do indivíduo, não só uma grande energia para mantê-la
dentro da mais árdua espécie de trabalho mental como, também, inteira confiança em
sua capacidade para atingir o êxito [...] Ele deve ter entusiasmo, devoção e paixão.
A idéia criadora não é um processo apenas intelectual; ao contrário, aquele que a
procura conceber acha-se dominado por emoções desde o início até o fim da tarefa
(EASTON, 1996).
Outro trabalho relevante, principalmente em função de seu impacto na teoria organizacional, é o
princípio da pirâmide de necessidades de Maslow. Segundo esse princípio, a criatividade está
associada ao último estágio de desenvolvimento de uma pessoa, o estágio de autorrealização
(ou autoatualização), que só é possível com o atendimento das quatro necessidades anteriores,
ou seja, necessidades fisiológicas, de segurança, sociais e de estima. Nesse último estágio, as
pessoas se caracterizariam, entre outras coisas, por:
• espontaneidade no comportamento e na vida interior,
• maior concentração nos problemas do que no eu,
• capacidade de ser imparcial, ter independência e autocontrole,
• originalidade na apreciação de coisas e pessoas,
• criação e resistência ao conformismo cultural.
Por outro lado, Pereira Filho (1996) associa o processo criativo nos ambientes organizacionais ao
conceito emocional da sublimação de Freud, ou seja, o mecanismo pelo qual impulsos instintivos
são desviados da expressão direta e transformados em algo aceitável para a sociedade. Essa
associação se tornaria relevante, argumenta o autor, na medida em que as organizações
fossem, para a maior parcela da população, o único lugar na sociedade contemporânea onde
os indivíduos pudessem realizar seus projetos pessoais e desejos e, assim, dar vazão a grande
parte de suas necessidades instintivas.
Duailibi e Simonsen Jr. (1990) também destacam o conteúdo emocional do ato criativo. Esses
autores definem as soluções criativas como uma liberação de energia necessária à eliminação
de angústias. Acreditam também, entretanto, que o que parece um ato inexplicável e dependente
do trabalho inconsciente é impossível, se não for precedido do trabalho consciente e árduo.
33
UNIDADE 3: O CARÁTER INOVADOR DAS ORGANIZAÇÕES ATUAIS
Essa visão é, por sua vez, bastante parecida com a de Senge (1999) que, no entanto, ao invés
do termo angústia, adota o termo tensão criativa: uma força resultante da tendência natural dos
indivíduos em buscar uma solução para as tensões encontradas, que surgem em função da
discrepância entre a realidade percebida e a realidade desejada. Nesse sentido, Senge acredita
que os indivíduos podem escolher dois caminhos para resolver a tensão criativa:
1. Diminuir o gap (lacuna) percebido em função da incapacidade dos indivíduos em resolver
sua tensão emocional que, normalmente, está associada à tensão criativa.
2. Resolver a tensão criativa através da persistência, paciência, compromisso ferrenho
com a verdade e utilização da força do subconsciente desenvolvida ou treinada
pelo esforço consciente em se visualizar e caminhar até o resultado esperado.
O segundo caminho é, pois, o que levaria ao aprendizado individual ou, nas palavras de
Senge, ao domínio pessoal.
Segundo esse autor, o aprendizado consciente e intencional representa apenas uma pequena
parte do processo de criação e domínio de coisas complexas. O aprendizado, entretanto,
através do subconsciente, só se torna eficaz na medida em que as pessoas têm uma clara
visão de aonde querem chegar e, também, uma real percepção da realidade. Nesse sentido,
ele argumenta que, frequentemente, o caminho para o domínio pessoal passa pelo uso de
técnicas como meditação, criação de imagens e visualizações, como as de Einstein, que teria
dito, por exemplo, ter descoberto o princípio da relatividade ao se imaginar viajando em um raio
de luz. Por outro lado, é amplamente aceita a ideia de que o processo de criação ocorre em
fases logicamente separadas, embora raramente tão distintas na realidade (KNELLER, 1978;
HESKETH, 1980 e TORRANCE, 1988). Torrance, por exemplo, considera que o processo criativo
ocorre em quatro fases:
• sentir dificuldades, problemas ou gaps (lacunas, falhas) nas informações;
• adivinhar e formular hipóteses sobre essas deficiências;
• avaliar, testar e revisar essas adivinhações e hipóteses;
• comunicar os resultados.
Já Hesketh (1980), analisando os trabalhos de Dewey, Wallas, Rossman e Osborn, conclui que
estes também chegaram a modelos bastante semelhantes. Segundo Wallas, a produção criativa
ocorre em quatro estágios:
34
Disciplina: Cenários, Tendências e o Mundo do Trabalho
• preparação - coleta de informações;
• incubação - trabalho inconsciente;
• iluminação - emergência;
• verificação - a solução é testada e elaborada.
Por fim, mas não menos importantes para o entendimento do processo criativo individual, são as
conclusões de que o processo criativo se beneficia, sobremaneira, de diferentes perspectivas
e, geralmente, envolve a combinação de conhecimentos de diferentes campos do saber. O
conhecimento e a criatividade só podem ser realizados a partir do estabelecimento de conexões
com o outro e com a natureza, respeitando-se as diferenças individuais e equilibrando-se as
emoções resultantes (D’AMBRÓSIO, 1998). É nesse mesmo sentido que se inclui também a
distinção entre aprender sobre e aprender com, realizada por Cupertino (1998, p.118):
Se pela ótica do aprender sobre lidarmos com outros (ou aquilo que é diferente de
nós) como objetos concretos, acessíveis e disponíveis para manipulação, entendidos
como totalidades opostas a nós mesmos, e com quem estabelecemos uma relação
de dominação, caminho alternativo é o de aceitar o que se nos oferece como estranho
através da capacidade de mantermo-nos suspensos diante de um nomear precipitado,
criando condições para aprender com a diferença, com aquilo que é estrangeiro.
Essa posição de abandono ao diverso para que dele emerjam os sentidos possíveis
mantém a possibilidade de infinitos desdobramentos desses sentidos, a virtual
possibilidade da diferença, da instituição da alteridade a partir de momentos específicos
de ruptura com o habitual, com o tradicional.
Com relação à criatividade no ambiente de trabalho, é preciso ressaltar ainda que, apesar de
algumas profissões oferecerem mais oportunidades para a expressão do potencial criativo, as
pesquisas demonstram que a criatividade contribui para o êxito nos vários tipos de profissões
(KNELLER, 1978).
3.4 Conhecimento tácito e intuição
A importância desse tema na literatura organizacional tem sido bem explorada, primeiramente
por Mintzenberg (1995), com seus trabalhos sobre o papel desempenhado pela intuição no
processo de tomada de decisão gerencial, e, mais recentemente, por Nonaka e Takeuchi (1995),
35
UNIDADE 3: O CARÁTER INOVADOR DAS ORGANIZAÇÕES ATUAIS
em sua obra The Knowledge-Creating Company, na qual elaboram um modelo de criação de
conhecimento baseado no círculo virtuoso da interação entre conhecimento tácito e explícito.
Polanyi introduz o tema do conhecimento tácito a partir da frase we can know more than we can
tell. Com isso, ele quer dizer que muito do que as pessoas sabem não pode ser verbalizado
ou escrito através de palavras. Isso fica mais claro a partir dos exemplos cotidianos e científicos
apresentados por ele. Como exemplos mais intuitivos, ele cita:
• Capacidade de as pessoas conseguirem distinguir o rosto de uma pessoa conhecida
entre tantas outras, mas não serem capazes de explicitar os particulares que
compõem o todo. Daí os artifícios usados pela polícia que, para fazer retratos falados,
utiliza uma vasta coleção de fotos de partes específicas do rosto, como narizes,
bocas e outros detalhes.
• O fato de pianistas virtuosos tenderem a ficar paralisados quando fixam sua atenção ao
movimento de seus dedos.
• A habilidade de pessoas cegas, que usam a bengala como uma extensão de seu corpo.
Para Polanyi, o conhecimento tácito envolve, pois, uma relação entre duas coisas: um
conhecimento específico, como tocar piano, utilizar uma ferramenta, entre outros, que ele
chama de distal, e um outro, que ele chama de proximal, do qual só se tem consciência
na medida em que ele serve ao anterior. Esta seria o resultado de um esforço ativo e
laborioso de busca de conhecimento, que envolveria o corpo e todos os seus sentidos.
Nesse aspecto, a aquisição de conhecimento, seja intelectual ou prático, seria resultado de
envolvimento e compromisso pessoal.
O conceito de conhecimento tácito também ajudaria a explicar por que a compreensão de
assuntos complexos pode ser prejudicada, quando se busca fazê-lo, primordialmente, a partir
de sua decomposição em partes e análises estritamente racionais. Não que isso não deva ser
feito para se obter um aprofundamento sobre o tema em questão. O importante é não perder o
foco no todo e isso só ocorre quando a realidade é interiorizada e todos os detalhes recuperam
seu significado e complexos relacionamentos. Dessa maneira, Polanyi (1997) expressa total
rejeição a qualquer noção de conhecimento absolutamente objetivo, inclusive nas ciências
naturais, pois mesmo a formulação de teorias, nesse campo, envolveria o conhecimento tácito.
Nonaka e Takeuchi (1995), por sua vez, questionam a tradição filosófica e as teorias econômicas
e organizacionais ocidentais, na medida em que estas não conseguiram criar uma síntese para
a questão da criação do conhecimento. Esses autores veem a criação de conhecimento como
36
Disciplina: Cenários, Tendências e o Mundo do Trabalho
um processo interativo entre o racional e o empírico, entre a mente e o corpo, entre a análise e a
experiência e entre o implícito e o explícito; também, destacam que o principal conhecimento é
o tácito. Alinhados, pois, às conclusões de Polanyi (1997), descritas acima, eles acreditam que
o conhecimento tácito envolve duas dimensões:
1. uma técnica, do tipo know-how,
2. outra cognitiva, que envolve modelos mentais, crenças e percepções.
Dessa maneira, a noção de conhecimento desses autores confere grande ênfase às intuições,
ideais, valores, emoções, imagens e símbolos.
Mitzenberg (1995), por sua vez, foi, provavelmente, um dos primeiros teóricos organizacionais
a trazer a questão do real processo de aprendizado individual e da intuição para o centro das
atenções da teoria gerencial. Em sua tese de doutoramento realizada nos anos 1970, ele
acompanhou o processo de tomada de decisão gerencial, seguindo a clássica metodologia
de análise do trabalho fabril desenvolvida por Taylor. Ou seja, utilizou-se de um cronômetro e
mediu o processo gerencial. Aos resultados das pesquisas de campo ele associou as últimas
descobertas das ciências médicas sobre o funcionamento do cérebro humano: está claramente
estabelecido que o cérebro humano tenha dois hemisférios bem distintos.
O esquerdo opera de forma linear, sequencial e lógica. Já o direito é especializado em
processamento simultâneo, holístico e relacional. Além disso, e de suma importância para as
teorias cognitivas, está o fato de o conhecimento adquirido pelo lado esquerdo ser explicitável,
enquanto aquele mais sombrio adquirido pelo lado direito ser implícito. Na verdade, evidências
mais recentes mostram que o cérebro humano é ainda mais complexo do que Mitzenberg (1995)
supunha, na medida em que ele se constitui em um conjunto de subsistemas que se interrelacionam permanentemente, onde as emoções, definidas como processos físicos, afetam
sobremaneira as decisões racionais. Ou seja, o ponto de partida da ciência e da filosofia deve
ser anticartesiano: existo – e sinto – logo penso (DAMÁSIO, 1996).
As conclusões de Mitzenberg (1995) são, entretanto, particularmente relevantes quando se
procura tratar do tema aprendizado individual e de sua relação com o aprendizado organizacional
e com a gestão do conhecimento. Sua pesquisa mostrou, pois, que a intuição ou o conhecimento
implícito tem um papel fundamental sobre o processo real utilizado pelos gerentes para a
tomada de decisões, processamento e difusão de informação, ou seja, os gerentes utilizam-se,
sobremaneira, do hemisfério direito do cérebro no seu dia a dia. Entre as evidências e inferências
que sustentariam essa conclusão estão as seguintes:
37
UNIDADE 3: O CARÁTER INOVADOR DAS ORGANIZAÇÕES ATUAIS
• Gerentes utilizam-se, preferencialmente, de informação obtida pessoalmente, através de
conversas, para a tomada de decisão.
• Inputs analíticos são menos utilizados do que inputs especulativos.
• Muito da dificuldade em delegar advém do fato de os gerentes não conseguirem explicitar
muito do seu conhecimento.
• O trabalho dos gerentes é relacional, simultâneo e experimental, ou seja, envolve poucas
atividades planejadas e sequenciais.
• Entre os principais papéis exercidos pelos gerentes, encontram-se a capacidade de
liderar, servir como elo entre várias partes dentro e fora de sua área primária de atuação
e lidar com perturbações.
• Os principais processos envolvidos na tomada de decisão estratégica são o diagnóstico
e a geração de soluções criativas. Ambos os processos não seriam explicados pelas
abordagens racionalistas convencionais.
• Timing é fundamental na tomada de decisão estratégica, ou seja, os gerentes utilizamse de variados artifícios – como adiar reuniões – até que estejam prontos para
a tomada de decisão.
• Ao tomar decisões estratégicas importantes, os gerentes se utilizam mais da capacidade
de julgamento do que de estudos analíticos.
• O processo de tomada de decisões organizacionais tem que se adaptar às condições e
inputs irregulares em importância e relevância advindos do ambiente.
• O gerente, através de processos intuitivos, filtra e oferece a devida importância a diferentes
mudanças ocorridas no ambiente.
• O processo de formulação de estratégias inovadoras não é facilmente reconstituído, pois
resulta, em geral, de processos informais, vagos, interativos e, acima de tudo, da síntese
de elementos aparentemente desconexos.
Enfim, as conclusões acima, a respeito da importância da intuição para o processo gerencial,
em grande medida esquecidas na literatura gerencial, parecem ter, mais recentemente, ganho
um novo impulso. Várias escolas de administração já estariam, inclusive, oferecendo cursos
sobre intuição e solução criativa de problemas (SENGE, 1999). Nesse sentido, é interessante
destacar um comentário de Edward Wrapp, professor da Universidade de Chicago:
O sistema está produzindo um batalhão de gerentes com talentos demonstráveis que não estão
ligados ao cerne da empresa. Os gerentes profissionais estão desejosos de estudar, analisar
38
Disciplina: Cenários, Tendências e o Mundo do Trabalho
e definir o problema. Eles estão mergulhados em especialização, padronização, eficiência,
produtividade e quantificação. Eles são altamente racionais e analíticos. Eles insistem em metas
objetivas [...]. Em algumas organizações, podem chegar ao sucesso se simplesmente forem
bons em fazer apresentações para a diretoria ou em escrever estratégias ou planos. A tragédia
é que esses talentos mascaram as verdadeiras deficiências na capacidade geral de gestão.
Esses talentosos administradores correm em busca de cobertura na hora das decisões mais
difíceis e costumam fracassar miseravelmente quando são encarregados de obter algum lucro,
executar efetivamente as tarefas e tocar a empresa (PETERS; WATERMAN, 1997, p. 47)
Com um foco também no indivíduo e no conhecimento tácito, Leonard-Barton & Sensiper (1998)
relacionam, de forma hierárquica, como esse tipo de conhecimento pode vir a impactar no
processo de inovação. Do menor para o maior impacto, ele serviria aos seguintes propósitos:
solução de problemas, identificação de problemas e, finalmente, predição e antecipação.
• O conhecimento tácito é associado ao conhecimento do expert na solução de problemas
ou, ainda, à intuição que permite a tomada de algumas decisões sem motivo ou razão
facilmente explicável ou aparente.
• A identificação de problemas a partir do conhecimento tácito é associada a sensações
de desconforto que algumas pessoas expressam frente a certas situações, mas que não
conseguem explicar muito claramente.
• Predição e antecipação seriam o resultado dos períodos de preparação e
incubação característicos dos processos criativos, ou seja, os insights criativos
(LEONARD-BARTON; SENSIPE, 1998).
Finalmente, Peters e Waterman Jr. (1997), em seu artigo “Para além do modelo racional”, publicado,
originalmente, em 1992, já relacionavam uma série de argumentos contra a racionalização
excessiva no ambiente empresarial:
• O componente analítico numérico tem uma inclinação conservadora intrínseca – uma
vez que os custos são muito mais facilmente mensuráveis, a redução destes tornase prioridade número um; o aumento de receitas, por ser mais incerto e depender
de muitas coisas não mensuráveis, como o entusiasmo da força de vendas,
fica em segundo plano.
• A racionalidade estrita costuma equivaler a ser negativo – os autores destacam que vários
dos grandes sucessos empresariais de hoje não poderiam se justificar, analiticamente,
quando foram iniciados. Além disso, o ato criativo exigiria um ato de fé.
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UNIDADE 3: O CARÁTER INOVADOR DAS ORGANIZAÇÕES ATUAIS
• A antiexperimentação leva, inevitavelmente, à supercomplexidade e à inflexibilidade:
pessoas e empresas, que buscam obter um grau de certeza elevado antes da ação,
ficam paralisadas pela análise. Pessoas e empresas inovadoras estão, ao contrário,
testando, experimentando e buscando feedback, o mais rápido possível.
• A abordagem racionalista não exalta a informalidade e a importância dos valores: as
empresas inovadoras, além de boas análises, procuram dirigir a ação baseada em uma
cultura compartilhada ampla e positivista, que incentiva e permite a interação, o teste, o
fracasso, o aprendizado, a adaptação, entre outros.
• No mundo racionalista, há pouco espaço para a concorrência interna: uma análise
dos custos, novamente, não permitiria a redundância. Em empresas excelentes ou
inovadoras, porém, seria comum a sobreposição de equipes de divisões, a duplicidade
de linhas de produto, múltiplas equipes de desenvolvimento de produtos e vastos fluxos
de informação para estimular comparações e melhorias.
40
Disciplina: Cenários, Tendências e o Mundo do Trabalho
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UNIDADE 3: O CARÁTER INOVADOR DAS ORGANIZAÇÕES ATUAIS
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42
Disciplina: Cenários, Tendências e o Mundo do Trabalho
UNIDADE 4:
A REESTRUTURAÇÃO DO MUNDO DO TRABALHO: APRENDIZAGEM E
GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM
A organização que aprende é uma metáfora, cujas raízes estão na visão e na busca
de uma estratégia para promover o autodesenvolvimento individual dentro de uma
organização em contínua autotransformação (STARKEY, 1997, p. 9).
4.1 Organizações que aprendem
Muitos autores têm desenvolvido abordagens sobre o aprendizado nas organizações baseandose, principalmente, na necessidade de mudanças de comportamento e de visão de mundo por
parte das pessoas. Outros autores, por sua vez, viram a questão do aprendizado organizacional
se desenvolvendo em estágios (de forma análoga ao aprendizado individual) e, a partir daí,
elaboraram modelos e estabeleceram diferentes focos para a gestão do conhecimento. Nesta
unidade, serão analisadas as características das organizações que aprendem e apresentados,
sucintamente, alguns dos modelos de aprendizagem e gestão do conhecimento mais
representativos da literatura.
Em função de seu aspecto inovador e, de certa maneira, questionador dos modelos apresentados
acima, dedicamos este trecho para destacar o modelo de Geração de Conhecimento na Empresa,
desenvolvido por Nonaka e Takeuchi (1995). As organizações que aprendem e geram novos
conhecimentos sistematicamente e, ainda, estimulam a autorrealização e o desenvolvimento do
potencial criativo de seus funcionários parecem ser o Santo Graal da teoria administrativa.
Apesar de o tema aprendizado ter obtido grande destaque na literatura sobre teoria organizacional
apenas recentemente, alguns autores já trabalham com ele há algum tempo. Entre os trabalhos
pioneiros, pode-se citar o artigo Double loop learning in organizations (ARGYRIS, 1977), no
qual o autor argumenta que o aprendizado baseado no Modelo II, em geral, só ocorre nas
organizações em momentos de crises ou revoluções precipitadas por eventos externos e internos
(por exemplo, troca da direção da empresa). Isso, segundo Argyris, tem vários efeitos negativos,
como a acomodação, já que as ações corretivas só ocorrem depois do necessário, ou seja, as
ações ficam limitadas aos momentos seguintes de crise e são traumáticas quando, finalmente,
43
UNIDADE 4: APRENDIZAGEM E GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM
ocorrem. A mudança de modelo de aprendizado deve partir da equipe da alta administração, de
forma a detonar um processo de transformação nos comportamentos esperados dos demais
membros da organização, por meio de seus próprios exemplos e atitudes.
Pode-se atribuir, no entanto, a Peter Senge, com sua obra The Fifth Discipline: The Art and Practice
of the Learning Organization, de 1990, a responsabilidade pelo revigorado interesse no assunto.
Assim, vale a pena destacar a sua definição de Learning Organization:
Organizações onde as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar
os resultados que elas realmente desejam, onde maneiras novas e expansivas de
pensar são encorajadas, onde a aspiração coletiva é livre, e onde as pessoas estão
constantemente aprendendo a aprender coletivamente (SENGE, 1990, p. 3).
Para Senge, ainda, o real aprendizado está intrinsecamente associado ao ser humano e
à capacidade de participar do processo gerador da vida, e as learning organizations seriam
aquelas organizações que estão, continuamente, expandindo sua capacidade de criar e recriar
seus respectivos futuros. Ao invés das disciplinas ou funções tradicionais (venda, produção,
informática, entre outras) em que as organizações são divididas e estruturadas, Senge propõe
cinco disciplinas de caráter muito pessoal para se construir as learning organizations: pensamento
sistêmico, domínio pessoal, modelos mentais, visão compartilhada e aprendizado em equipe.
Elas são muito pessoais na medida em que surgem da análise da maneira como as pessoas
pensam, agem e reagem, desejam, comunicam-se e relacionam-se entre si. De fato, Senge,
em sua análise das learning organizations, acredita que essas disciplinas são todas interrelacionadas e centradas na relação do indivíduo com o mundo (complexo) que o cerca,
incluindo a organização.
A visão compartilhada estimula o compromisso com o longo prazo; os modelos mentais focam
a necessidade de se retirarem os bloqueios para a resolução dos problemas correntes; o
aprendizado em equipe permite superar os limites da visão individual; enquanto que o domínio
pessoal confere aos indivíduos a automotivação necessária para aprender continuamente.
De outro lado, argumenta Senge, a transferência do aprendizado individual para o organizacional
é eficaz, na medida em que os membros da organização conseguem tornar explícitos e
transferíveis os seus modelos mentais. Para uma gerência ativa do processo de aprendizagem,
é fundamental compreender que a disciplina dos modelos mentais representa a base da teoria
de transferência do aprendizado individual para o aprendizado organizacional (SENGE, 1999).
Esse tema é bastante explorado no modelo japonês descrito por Nonaka & Takeuchi (1995).
44
Disciplina: Cenários, Tendências e o Mundo do Trabalho
A mais importante das disciplinas, contudo, seria a capacidade de desenvolver um pensamento
sistêmico muito em linha com os princípios da dinâmica de sistemas elaborados por Forrester (1969),
que levam em consideração as várias inter-relações internas e externas de cada ação ou evento,
assim como os vários processos de feedback, delay, loops, entre outros, e a capacidade de ver
o todo e não apenas as partes isoladamente.
Com essa abordagem, argumenta Senge, as organizações conseguirão escapar de círculos
viciosos que se formam a partir da simples reação aos eventos (ex.: aumentar a verba de
propaganda quando caem as vendas) e da falta de visão intertemporal entre elementos do
sistema. Por meio dos loops de feedback, espera-se que as interdependências entre as variáveis
do sistema sejam explicitadas, e os padrões de comportamento indesejáveis e os pontos de
alavancagem, identificados.
Assim, verifica-se que a principal e mais inovadora contribuição de Senge (1999) tenha sido a
associação da questão do aprendizado organizacional à abordagem de dinâmica de sistemas,
uma vez que o papel de uma visão compartilhada do trabalho em equipe tem sido, historicamente,
avaliado por ampla literatura, e as questões do domínio pessoal, dos modelos mentais, do
conhecimento tácito e do subconsciente têm sido bem exploradas no campo da psicologia e,
em particular, por Argyris e Schön no contexto organizacional.
Por outro lado, Senge parece ter estimulado muitas outras tentativas de definir ou descrever as
organizações de aprendizagem (DAVIS e BOTKIN, 1996; MCGILL e SLOCUM, 1993; ULRICH et al.,
1993; entre outros). Em geral, esses autores têm-se centrado muito mais nos aspectos filosóficos
e culturais das empresas do que nos aspectos mais duros ou operacionais da organização do
trabalho e das ferramentas gerenciais. Nesse sentido, algumas das características comuns nas
organizações, destacadas por esses autores, são as seguintes:
• reconhecimento explícito do valor econômico do conhecimento;
• capacidade de desenvolver o know-why, além do know-how;
• capacidade de questionar valores, cultura e mudar o comportamento;
• estímulo à experimentação e ao aprendizado através da detecção e correção dos erros;
• habilidade em compartilhar insights, experiências e informações individuais;
• habilidade criadora;
• capacidade em articular conhecimentos conceituais sobre uma experiência;
• utilização da capacidade criativa dos funcionários;
• busca ativa de informações do ambiente onde se inserem;
• sistemas de informação precisos e com formato que facilita o uso.
45
UNIDADE 4: APRENDIZAGEM E GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM
McGill e Slocum, em particular, além das características acima, a exemplo de Senge, também
dão grande destaque às mudanças necessárias no comportamento pessoal, como premissa
para a construção de organizações que aprendem. Para esses autores, cinco comportamentos
seriam essenciais nessas organizações: 1) abertura; 2) pensamento sistêmico; 3) criatividade;
4) eficácia pessoal; 5) empatia. Segundo McGill e Slocum (1993), a aprendizagem implica,
necessariamente, uma preocupação em melhorar a condição humana ao longo do tempo.
Assim, os comportamentos acima estão diretamente relacionados a esse esforço permanente.
A abertura significa que as pessoas têm que ter capacidade de reexaminar, constantemente,
suas premissas e crenças e, no caso dos gerentes, ter consciência de que não precisam saber
de tudo e de todas as atividades de seus funcionários. O pensamento sistêmico se traduz
através da capacidade de ver conexões entre eventos, assuntos e detalhes de dados e de
pensar no todo, ao invés de pensar nas partes de forma isolada. Já a liberação do medo do
fracasso e das consequências organizacionais, assim como a flexibilidade para deixar de lado
rotinas e hábitos enraizados, traduziria um comportamento criativo. Por fim, a eficácia pessoal
estaria associada à capacidade de ver a si próprio com precisão, enquanto que a empatia se
traduziria na capacidade de estabelecer relacionamentos na organização e, com isso, levar em
consideração diferentes dimensões para a mesma questão.
Em vários dos modelos de aprendizagem é frequente, ainda, a distinção entre dois níveis de
aprendizado. De maneira geral, as distinções encontradas na bibliografia são muito semelhantes
e apontam para um nível mais simples e outro mais elevado de aprendizagem:
• Argyris-Schön (1978) - circuito simples de aprendizagem x circuito duplo de aprendizagem.
O primeiro estaria associado ao como fazer as coisas melhor através da experiência. O
segundo envolveria a mudança de cultura e o aprender a aprender, e foca no porquê
das coisas serem feitas, ou seja, envolveria o questionamento dos valores fundamentais
da organização.
• Senge (1999) - aprendizado adaptativo x aprendizado generativo. O aprendizado
adaptativo seria aquele que ocorre dentro dos limites que refletem a interpretação da
organização sobre o ambiente e sobre si mesma. Já o aprendizado generativo seria
caracterizado pela habilidade criadora, habilidades de adquirir e transferir conhecimento
e a capacidade de modificar o comportamento.
• Kim (1993) - aprendizado operacional x aprendizado conceitual. O conhecimento tácito,
que é difícil de ser articulado e que envolve um processo cumulativo de elaboração de
rotinas, sendo por isso mesmo essencial para o funcionamento de qualquer empresa,
46
Disciplina: Cenários, Tendências e o Mundo do Trabalho
constitui o aprendizado operacional. De outro lado, o aprendizado conceitual implicaria
a elaboração de novos quadros de referência a partir da contestação de determinadas
condições, procedimentos ou concepções. Segundo Kim, o balanceamento desses
dois tipos de aprendizado é essencial para o real aprendizado organizacional.
• Ulrich
et
al.
(1993)
-
aprendizado
superficial
x
aprendizado
substancial.
O aprendizado superficial está relacionado à aquisição de habilidades e know-how.
O substancial envolve esforços no sentido de questionar os valores fundamentais da
organização e articular conhecimentos conceituais sobre uma experiência, ou seja,
envolve a aquisição do know-why.
Na mesma linha comportamental de Senge e McGill; Slocum, mas baseando-se em elementos
da filosofia existencial, Carol Steiner associou o processo de inovação, ou mais apropriadamente
os momentos mágicos da inovação, à capacidade de os indivíduos serem autênticos. Segundo
a filosofia existencial, três elementos são básicos na natureza humana: 1) preferência por se
envolver em um mundo complexo, ao invés de num mundo conceitualmente simplificado;
2) necessidade de ser não-convencional durante uma parte do tempo; 3) ser cooperativo.
Essa autora, além disso, associa o exercício da individualidade (de forma similar ao conceito
de domínio pessoal de Senge) à autencidade, contrapondo-o ao exercício do individualismo:
“Individuality as I use the term combines self-acceptance of interpretive autonomy with willing
cooperation, where as individualism is antisocial and based on power, control, and self serving
competition” (STEINER, 1995, p. 37).
As organizações mais inovadoras seriam, então, aquelas que permitem que as pessoas sejam
autênticas. Dessa maneira, as prescrições são aquelas, usualmente, associadas a empresas
inovadoras, na literatura: poucos níveis hierárquicos, reduzidos símbolos de poder, integração
funcional, estímulo à tomada de riscos, entre outras. Schein (1986), citado por Fleury e Fleury
(1995, p. 24-25), por sua vez, apresenta uma alternativa analítica semelhante à de Carol Steiner,
utilizando-se de conceitos antropológicos. Para ele, os paradigmas culturais de uma organização
são formados a partir de cinco valores básicos:
• A relação da organização com o ambiente: é de dominação, de submissão
ou é de harmonia?
• A natureza da realidade e da verdade: como a organização define o que é real e o que
não é; se “a verdade da organização” é revelada pelos líderes ou descoberta, quais os
conceitos básicos de tempo e espaço?
47
UNIDADE 4: APRENDIZAGEM E GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM
• A natureza humana: é a natureza humana boa, má ou neutra; são as pessoas passíveis
de serem desenvolvidas ou não?
• A natureza do trabalho: qual o significado do trabalho para as pessoas? Devem ser
ativos, passivos, se autodesenvolverem, ou serem fatalistas?
• As relações humanas: quais as formas de interação entre as pessoas, como se distribui
o poder? É a vida cooperativa ou competitiva, individualista ou cooperativa?
Segundo Schein (1986), em concordância com a literatura anteriormente citada, no caso de
organizações que estimulam a criatividade e inovação e um contínuo autodesenvolvimento de
seus membros, os principais valores incluiriam: uma visão para o futuro; comunicação intensa
em todas as direções; ser humano pró-ativo, bom e mutável, em contato com o ambiente e
com o pensamento sistêmico; busca da verdade em diferentes fontes; relações de trabalho
pautadas pela participação; qualificação e comprometimento de seus membros.
Mais recentemente, Schein (1993), em função dos resultados obtidos em suas sessões nos
Laboratórios de Aprendizagem do MIT, passou a enfatizar o relacionamento entre a capacidade
de aprendizado organizacional e o conceito e a prática do diálogo. Apenas por meio deste,
argumenta o autor, pode haver comunicação entre as diferentes subculturas e culturas
dentro de uma organização (por exemplo, finanças versus produção e nível executivo versus
nível operacional). O diálogo surgiria apenas a partir do momento em que as pessoas se
preocupassem, antes de se engajar em qualquer tipo de discussão ou debate, em refletir sobre
como seus próprios paradigmas culturais influenciam e distorcem seus processos cognitivos.
Dessa maneira, o foco, ao contrário de Steiner, não está na autenticidade, mas no
autoconhecimento. O aprendizado organizacional, por sua vez, ocorreria na medida em que
diferentes subculturas pudessem se comunicar (dialogar) por meio do estabelecimento de
ambientes psicologicamente seguros e de modelos mentais compartilhados. É oportuno,
também, destacar-se a perspectiva de Zarifian (1992), citado por Fleury e Fleury (1995), na
medida em que ele oferece uma abordagem, de certa forma, bastante mais prática para a
formulação do conceito de learning organizations. Ao propor uma distinção entre organizações
qualificadas e organizações qualificantes, ele deixa claro que esforços centralizados de mudança
na organização do trabalho não levam, necessariamente, à integração das competências e
experiências dos funcionários na definição dos rumos da empresa. A Tabela 1 destaca as
características que distinguiriam as organizações qualificantes das qualificadas.
48
Disciplina: Cenários, Tendências e o Mundo do Trabalho
TABELA 1
Distinção entre organizações qualificadas e qualificantes
CARACTERÍSTICAS DAS
ORGANIZAÇÕES QUALIFICADAS
CARACTERÍSTICAS EXCLUSIVAS
DAS ORGANIZAÇÕES
QUALIFICANTES (EM ADIÇÃO
ÀQUELAS DAS ORGANIZAÇÕES
QUALIFICADAS)
• ser centrada sobre a inteligência e
domínio das situações de imprevisto,
que podem ser exploradas como
momentos de aprendizagem;
• trabalho em equipes ou células;
• autonomia delegada às células e
sua responsabilidade pelos objetivos
de desempenho: qualidade, custos,
produtividade;
• estar aberta para a explicitação da
estratégia empresarial ao nível dos
próprios empregados;
• diminuição dos níveis hierárquicos
e desenvolvimento das chefias para
atividades de “animação” e gestão
de recursos humanos;
• favorecer o desenvolvimento da
corresponsabilidade em torno de
objetivos comuns, por exemplo,
entre as áreas de produção e
serviços;
• reaproximação das relações entre
as funções da empresa (entre
manutenção e fabricação, entre
produção e comercial, entre outras).
• incentivar que os funcionários
pensem seu know-how não como
um estoque de conhecimento a
ser preservado, mas como uma
competência-ação, ao mesmo
tempo pessoal e engajada num
projeto coletivo.
Fonte: Fleury e Fleury (1995).
Leonard-Barton (1998), por sua vez, ao analisar e ilustrar com vários exemplos o que ela
chama de atividades centrais do processo de inovação (solução compartilhada de problemas,
implementação e integração de novas ferramentas e processos técnicos, experimentação e
confecção de protótipos, importação e absorção de conhecimento externo à firma, aprendizado
com o mercado), também ajuda a trazer os conceitos de learning organizations para o dia a dia
das empresas. Em particular, ela auxilia a operacionalização do conceito de modelos mentais.
Estes seriam formados, na prática, por meio de três dimensões principais: especialização
profissional, estilo cognitivo e preferências no uso de ferramentas e metodologias.
49
UNIDADE 4: APRENDIZAGEM E GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM
O Centro de Pesquisa do Aprendizado (CPA), instituição da Xerox em Palo Alto, E.U.A., por
sua vez, também chegou à conclusão de que o aprendizado é uma atividade social, ou seja,
o aprendizado é mais efetivo em grupos. Além disso, ele ocorreria, principalmente, quando
os grupos surgem por consenso, quando a atração entre as pessoas é tanto social como
profissional (STEWART, 1998). Para ilustrar tal conclusão, esse autor cita estudo realizado por três
professores – Ronald Purser, da Loyola University, e William Pasmore e Ramkrishnan Tenkasi, da
Case Western Reserve University. Estes teriam acompanhado dois projetos de desenvolvimento
de produtos em uma mesma indústria dos E.U.A. e chegaram à conclusão de que o papel
da gerência é cada vez mais difícil. Em alguns casos, ela pode vir a matar o aprendizado
organizacional, quando se propõe a exercer seu papel tradicional de controle, de estabelecer
fronteiras e formalizar os canais de comunicação.
Nesse sentido, outra perspectiva para o desafio envolvido na transformação das empresas em
learning organizations é aquela que enfoca a necessidade de as empresas desaprenderem ou
esquecerem o passado. McGill e Slocum (1993), Hammel e Prahalad (1995), Leonard (1995) e
Davis e Botkin (1996) estão entre os autores que elaboraram sobre esse tema.
Em função dos desafios de mudança no comportamento, McGill & Slocum conferem
grande importância à necessidade de a empresa desaprender comportamentos. Entre os
comportamentos clássicos que deveriam ser desaprendidos estão o burocrático, o personalista
e o racionalista. O burocrata é aquele que define o comportamento através de regras, regulamentos
e hierarquias rígidos; o personalista é aquele que considera mudanças apenas se compreendidas
dentro da cultura e mitos vigentes; o racionalista é aquele que encara os negócios como uma
série de problemas a serem resolvidos rapidamente através de análises racionalistas e soluções
programadas. Além disso, um dos grandes desafios seria a necessidade da alta e média gerência
desaprender seus procedimentos de controle para fornecer a outros as oportunidades para tomar
decisões que terão impacto sobre a eficácia e a sobrevivência de sua empresa.
Hammel e Prahalad (1995, p. 60), em seu estudo sobre estratégia empresarial, insistem na
necessidade de os gerentes esquecerem seus pressupostos sobre suas indústrias, fórmulas
de sucesso, definição de clientes (quem são e o que querem), quais tecnologias são viáveis
ou essenciais etc. Segundo esses autores, as pessoas têm dificuldade de esquecer devido a
aspectos emocionais e econômicos. É muito difícil abandonar projetos e práticas desenvolvidas
com muito trabalho e empenho. É também difícil mudar o modelo econômico da empresa, quando
esta ainda é lucrativa. O foco nos resultados financeiros de curto prazo acaba comprometendo,
por exemplo, a revisão da linha de produtos ou do mercado onde se atua. E, de maneira geral,
“Success reduces genetic variety”.
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Disciplina: Cenários, Tendências e o Mundo do Trabalho
Já Leonard-Barton (1995) introduz o conceito de core rigidities como o outro lado da moeda
das core capabilities. Da mesma maneira que essas últimas, as core rigidities envolvem quatro
dimensões, aqui listadas em ordem crescente de importância, ou seja, em termos do seu grau
de dificuldade de mudança:
• sistemas físicos - databases, máquinas, softwares, entre outros;
• sistemas gerenciais - esquemas de incentivos principalmente;
• conhecimentos e habilidades dos funcionários;
• valores e normas que determinam que tipos de atividades são incentivadas,
encorajadas e toleradas.
Segundo essa autora, à medida que as empresas constroem suas core capabilities, elas correm
o risco de também estar construindo suas core rigidities. Isso acontece, principalmente, quando
as empresas têm um sucesso inicial, que as leva a um processo de overshooting e resistência
à mudança. Desse modo, uma das preocupações principais do management das empresas é
ficar atento ao crescimento dessas formas de rigidez e buscar maneiras de contrapô-las.
Até aqui, foram apresentadas algumas das principais abordagens sobre aprendizado
organizacional, baseadas na necessidade de mudança de comportamento e de concepção
individual sobre a complexidade do mundo. Outros autores, entretanto, desenvolveram
trabalhos relevantes e, talvez, mais pragmáticos que procuraram compreender o processo de
aprendizado organizacional segundo estágios contínuos, mas bem definidos, de forma análoga
aos modelos de aprendizado individual. A partir desses estágios, eles procuraram analisar
várias práticas gerenciais que melhoram, por exemplo, os processos de aquisição, codificação
e transferência de conhecimento no contexto organizacional (KANTER, 1996; TERRA et al.,
1993; ULRICH et al., 1993; NEVIS et al., 1995; BOTELHO, 1997, JORDAN e JONES, 1997;
DAVENPORT e PRUSAK, 1994, entre outros).
Essas práticas gerenciais serão analisadas ao longo da próxima unidade, pois fazem referência
aos vários pontos discutidos, como uso dos sistemas de informação, políticas de RH,
aprendizado através de alianças, entre outros. A título ilustrativo, destaca-se, entretanto, um
modelo representativo dessa visão de estágios, desenvolvido por Kanter (1996). Essa autora,
apesar de reconhecer o caráter errático e não-discreto do processo de inovação, recorre a um
modelo de quatro estágios:
51
UNIDADE 4: APRENDIZAGEM E GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM
• geração de ideias - o processo de inovação é sempre iniciado a partir do reconhecimento
de uma oportunidade. As organizações interessadas em estimular o processo de
geração de novas ideias deveriam trabalhar para criar condições estruturais que facilitem
esse processo;
• construção de consenso - uma vez que uma ideia tenha tomado corpo, ela precisaria
ser vendida para a organização, isto é, nessa etapa, os inovadores ou empreendedores
precisariam de apoiadores, patrocinadores e amigos espalhados pela empresa e
principalmente nos postos mais altos de comando. Assim, confere-se grande importância
à habilidade política do empreendedor organizacional;
• realização da ideia ou produção da inovação - é nesse terceiro estágio que um grande
número de pessoas é envolvido para completar a ideia e torná-la algo concreto e tangível
(pode ser um produto físico ou intelectual);
• transferência e difusão - finalmente o resultado da inovação precisa ser transferido para
aqueles que vão explorá-lo ou utilizá-lo no seu dia a dia. Um dos principais objetivos,
aqui, seria o de superar o conhecido fenômeno do NIH - Not Invented Here.
Embora a efetividade da linearidade desse último processo já esteja, em boa medida, suplantada
pelo conceito da engenharia simultânea ou concorrente, verifica-se que, frequentemente, a
descrição dos modelos do processo de inovação no Ocidente ainda se utilizam, em grande
medida, dos conceitos de estágios, ou seja, estão alinhados com os modelos de aprendizado
organizacional apresentados no início deste tópico.
Esse modelo de Kanter (1996) reflete, ainda, de certa maneira, uma visão da inovação sob
o paradigma cultural americano. De acordo com ele, empreendedores heroicos precisam
arregimentar todas as forças, estratégias e táticas para sobrepujar os obstáculos impostos
pela organização burocrática. Como veremos a seguir, envolve uma descrição diametralmente
oposta à do modelo japonês.
4.2 Capital intelectual
Em 1970, Drucker escreveu Uma Era da Descontinuidade, quando já percebia tendências
que levariam ao que intitulou “A Sociedade do Conhecimento”. Naquela ocasião, apontou
descontinuidades em quatro áreas, que vale destacar:
52
Disciplina: Cenários, Tendências e o Mundo do Trabalho
• Estão surgindo tecnologias genuinamente novas. É quase certo que elas criarão novas
indústrias importantes e novos tipos de grandes empresas e que tornarão, ao mesmo
tempo, obsoletas as grandes indústrias e empreendimentos atualmente existentes. [...]
As próximas décadas da tecnologia lembrarão, mais provavelmente, as últimas décadas
do século passado, quando nascia uma grande indústria baseada em nova tecnologia
poucos anos após o aparecimento de outra, e não farão lembrar a continuidade
tecnológica e industrial dos últimos cinquenta anos.
• Estamos diante de grandes mudanças na economia mundial. [...] o mundo tornou-se,
em outras palavras, um mercado, um centro de compras global.
• A matriz política da vida social e econômica está mudando celeremente. A sociedade e
a nação de hoje são pluralistas.
• Mas a mais importante das mudanças é a última. O conhecimento, nestas últimas
décadas, tornou-se o capital principal, o centro de custos e o recurso crucial da economia.
Isso muda as forças produtivas e o trabalho; o ensino e o aprendizado; e o significado do
conhecimento e de suas políticas. Mas também cria o problema das responsabilidades
dos novos detentores do poder, os homens do conhecimento.
As tendências percebidas por Drucker, em 1970, hoje são uma realidade. Isso pode ser
verificado por proeminentes autores especialistas no assunto, como Alvin Toffler, Nonaka,
Takeuchi, Crawford, Lester Thurow, Quinn, entre outros. Cada um, a seu modo, reconhece,
denomina e justifica a sociedade atual, assumindo o seu grande referencial: o conhecimento.
Nonaka & Takeuchi (1995, p. 28) justificam a importância do conhecimento para a sociedade
atual, citando Drucker:
Na nova economia, o conhecimento não é apenas um recurso, ao lado dos tradicionais
fatores de produção – trabalho, capital e terra – mas sim, o único recurso significativo
atualmente. [...] o fato de o conhecimento ter-se tornado o recurso, muito mais do que
apenas um recurso, é o que torna singular a nova sociedade.
Em outra obra mais recente, Drucker (1995) reconhece o recurso do conhecimento
como essencial e os demais como restrições, pois, sem terra, mão de obra e
capital, nem mesmo o conhecimento pode produzir. Na mesma linha de raciocínio,
assim se expressa Toffler (1990, p. 36):
53
UNIDADE 4: APRENDIZAGEM E GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM
O conhecimento passou de auxiliar do poder monetário e da força física à sua própria essência
e é por isso que a batalha pelo controle do conhecimento e pelos meios de comunicação está
se acirrando no mundo inteiro. [...] o conhecimento é o substituto definitivo de outros recursos.
Referindo-se especificamente às mudanças que o novo recurso está impondo às organizações,
Quinn (1992, p. 104) comenta:
Com raras exceções, o poder econômico e produtivo de uma moderna corporação
está mais na capacidade de serviços intelectual do que nos ativos tangíveis –
terra, planta, equipamentos. Está no valor do desenvolvimento do conhecimento
baseado nos intangíveis, como know-how de tecnologia, desenho de produtos,
marketing, compreensão das necessidades dos clientes, criatividade pessoal e
inovação. [...] provavelmente três quartos do valor agregado a um produto derivam
do conhecimento previamente embutido nele.
Stewart descreve a importância do capital intelectual numa organização de conhecimento,
definindo-o como todo conhecimento que se relaciona à organização e que pode ser usado
para ganhar uma vantagem diferencial, assumindo três formas:
• Capital humano – capacidade, conhecimento, habilidade e experiências individuais das
pessoas, devendo ser maior que a soma das partes individuais.
• Capital estrutural – arcabouço, empowerment e infraestrutura, que dão suporte ao capital
humano e são a forma de retê-lo, sendo, portanto, a capacidade organizacional, incluindo
os sistemas físicos utilizados para transmitir e armazenar o conhecimento.
• Capital do cliente – valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas com
as quais faz negócios.
Para Stewart (1998), organizações de conhecimento são aquelas que fazem uso intensivo do
conhecimento, substituindo seus estoques por informações e os ativos fixos pelo conhecimento.
54
Disciplina: Cenários, Tendências e o Mundo do Trabalho
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Disciplina: Cenários, Tendências e o Mundo do Trabalho
UNIDADE 5:
GESTÃO DO CONHECIMENTO: UM NOVO CENÁRIO DE REDES DE
COOPERAÇÃO E INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL
5.1 Um novo cenário
O foco na aprendizagem e no capital humano, dentro da empresa, assume uma nova importância
quando se refere à competitividade. Com as mudanças constantes, ser competente é muito
mais do que executar tarefas com padrões preestabelecidos. Não basta saber desenvolver
determinada tarefa mecânica ou burocraticamente.
Senge (1994) observa que a competência é formada por três eixos básicos: a pessoa, a sua
formação educacional e sua experiência profissional, aliadas à capacidade de comunicar e
formar redes de conhecimento que agreguem valor e somente daí se pode estabelecer o que é
ser competente. Traduzir isso depois de ler o ambiente interno e externo à organização e obter
resultados é grande desafio. Para tanto, é necessário saber administrar os modelos mentais dos
membros da organização através de seu aperfeiçoamento de maneira espontânea, de modo a
se capacitarem e se ajustarem às mudanças ambientais ou circunstanciais, desenvolvendo o
trabalho em equipe, em que o líder perceba os múltiplos modelos e contribua com os demais
na melhoria do ambiente.
Torna-se necessário para os líderes e pessoas das empresas, num primeiro momento,
reverem os seus modelos mentais e ampliarem a sua percepção de mundo, buscando
conscientizar-se da necessidade de desenvolver uma visão de complementaridade e
de interdependência que é possível através do desenvolvimento do autoconhecimento.
Indicadores como o sistema de remuneração adotado, estratégias de participação,
índice de rotatividade, nível educacional dos funcionários, investimentos em treinamento e
desenvolvimento são formas de quantificar e qualificar os investimentos no capital humano.
Deve-se promover transformações profundas: treinar, comunicar, encontrar profissionais que
procurem o constante aperfeiçoamento, buscar alternativas que amenizem a constante luta
entre o capital e o trabalho e que resguardem, através da transferência competente, a memória
do conhecimento circulante.
57
UNIDADE 5: UM NOVO CENÁRIO DE REDES DE COOPERAÇÃO E INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL
Apesar da mudança de atitude ser um pressuposto básico que as organizações e as
pessoas buscam para o desenvolvimento, é desejável que esse ambiente de mudança
ocorra independentemente do programa ou “modelo” gerencial adotado. A consciência
para essa necessidade é um processo interno ao indivíduo, que quer buscar conhecer
seus próprios limites e necessidades, para concretizar as formas de contribuição em
relação ao processo de mudança nos âmbitos individual (atitude) e organizacional
(atividades desenvolvidas pelas empresas).
Assim, descobrir, questionar, refletir e buscar o autoconhecimento torna-se ponto central para essa
análise. Senge (1994) explica que essa mudança não é transitória como aquelas relacionadas
às novas técnicas ou operacionalização de ferramentas, ou aos modismos. Faz-se necessário
refletir sobre a necessidade de uma nova visão do próprio papel que as pessoas representam
na organização e a consciência que deve surgir do próprio indivíduo. Dessa forma, as pessoas
estarão mais conscientes sobre a sua contribuição no processo de mudança organizacional,
estarão mais abertas à aprendizagem e terão condições de gerar melhores resultados nas suas
atividades e processos da organização.
Senge (1994) estruturou o que seria gerir esse conhecimento através do que chamou de
Cinco Disciplinas, traçando o perfil de uma Learning Organization. Nessa abordagem, então, a
preocupação está em como promover a capacitação dos processos de trabalho para a redução
das incertezas na solução de problemas complexos e para o aprendizado.
A primeira disciplina é o domínio pessoal, ou seja, o conhecimento de si mesmo.
Esse
vai
além
da
competência
e
das
habilidades,
embora
se
baseie
nelas.
Compreender que aprender em um trabalho criativo não significa adquirir mais informações, mas
sim expandir a capacidade de produzir os resultados que realmente se quer. É a aprendizagem
generativa para a vida inteira. Através do domínio pessoal, aprende-se a esclarecer e aprofundar
continuamente as metas e a concentrar as energias, desenvolvendo a paciência, observando a
realidade de maneira objetiva.
A segunda disciplina trata dos modelos mentais. Aborda sobre as ideias profundas arraigadas,
generalizações ou mesmo imagens que influenciam o modo de encarar o mundo e as atitudes
que muitas vezes são inconscientes; salienta que, por definição, todos os modelos são
simplificações (SENGE,1994). Essas simplificações são resultados da forma como as pessoas
reagem a conceitos preestabelecidos ou consolidados. A mente já assume rapidamente
respostas e atitudes arraigadas e trabalha com tal velocidade que é capaz de confundir o que
vê com as imagens já formadas anteriormente com base naquilo que se pensa das coisas.
58
Disciplina: Cenários, Tendências e o Mundo do Trabalho
Quando se trata do desejo de transformar uma cultura organizacional, deve-se levar em conta
a potência dos modelos mentais. Tudo isso pode ser trabalhado através de treinamentos, do
formato da comunicação gerencial e das práticas contínuas, incentivadas pela postura de
entusiasmo e aprendizagem. Nesse sentido, pequenas conquistas, aos poucos, contribuem
para a construção de grandes resultados.
o trabalho com modelos mentais começa por virar o espelho para dentro, aprendendo a
desenterrar nossas imagens interiores do mundo, trazê-las à superfície e expô-las a um
meticuloso exame. Inclui também a capacidade de desenvolver conversas instrutivas,
nas quais as pessoas expõem suas idéias com clareza e as deixam abertas à influência
dos seus interlocutores (SENGE, 1994, p. 58).
Portanto, o autoconhecimento é um caminho para identificar e mudar modelos mentais nãocondizentes com as ações desejadas tanto do indivíduo como da organização. A terceira
enfoca o objetivo compartilhado. Senge (1994) esclarece que é difícil lembrar uma organização
que tenha se mantido numa posição de grandeza sem objetivos, valores e compromissos que
sejam compartilhados em conjunto pelos membros da organização interna. Trata-se de construir
um objetivo comum promotor dos interesses pessoais e organizacionais simultaneamente.
Para criar um objetivo comum, o autor explica que se devem buscar imagens do futuro que
promovam um engajamento verdadeiro ao invés de simples anuência. A criação desse objetivo
é fundamental para as organizações de aprendizagem tendo em vista proporcionar o foco e a
energia para o aprendizado, ou seja, a expansão da habilidade de criar. A partir dessa construção,
fica-se mais propenso a expor ideias, abrir mão de imagens profundamente arraigadas e
reconhecer deficiências pessoais e organizacionais, isto é, fica-se mais aberto à mudança e ao
questionamento de modelos mentais, permitindo, assim, o desenvolvimento da capacidade de
aprendizagem através da equipe.
Já na quarta disciplina, Senge trata da aprendizagem em equipe, representada pela união
de pessoas em torno de um objetivo comum. A questão do grupo é fundamental para as
organizações de aprendizagem, o fato é que a organização só terá capacidade de aprender se
os grupos forem capazes de aprender. Senge (1994, p. 62) explica que
aprendizado em grupo é o processo de alinhamento e desenvolvimento da capacidade
de um grupo criar resultados que seus membros realmente desejam. Ele se desenvolve
a partir da criação de um objetivo comum e também do domínio pessoal, pois equipes
talentosas são formadas por indivíduos talentosos.
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UNIDADE 5: UM NOVO CENÁRIO DE REDES DE COOPERAÇÃO E INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL
Nesse caso, quando as equipes estão realmente aprendendo, além de produzirem resultados
extraordinários em conjunto, seus integrantes também se desenvolvem com maior rapidez
no sentido individual. Para tanto, é fundamental a questão do feedback ter em vista a
mudança dos modelos mentais. A percepção que as pessoas possuem de si mesmas não é
necessariamente a que as pessoas que convivem com elas imaginam. Portanto, o feedback
é uma forma de conhecer melhor a si mesmo (domínio pessoal) a partir da contribuição
e da convivência com outras pessoas.
Esse fato contribui para a construção de um indivíduo mais maduro e apto ao aprendizado,
desde que se observe a questão fundamental da flexibilidade, ou seja, é necessário estar
preparado para receber essas informações e saber como administrá-las. E Senge reforça a
questão do feedback:
Através do diálogo as pessoas aprendem a reconhecer os padrões de interação
que prejudicam o aprendizado em grupo. Isto é, a partir de feedbacks as pessoas
constroem idéias e modificam seus modelos mentais visando o domínio pessoal,
crescimento individual, do grupo e, conseqüentemente da organização. O trabalho em
grupo proporciona, ainda, uma troca muito grande em termos de experiências. Este fato
contribui para o desenvolvimento do indivíduo e do próprio grupo. Assim, as pessoas
passam a enxergar a situação sob um prisma mais amplo e começam a desenvolver o
pensamento sistêmico (SENGE,1994, p. 63).
E, finalmente, o raciocínio sistêmico, que é identificado pela capacidade de enxergar interrelações e não apenas cadeias lineares de causa e efeito; distinguir complexidade de detalhes
da complexidade dinâmica. Segundo Fleury e Fleury (1995, p. 13):
O
pensamento
sistêmico
constitui
um
modelo
conceitual,
composto
de
conhecimentos e instrumentos, desenvolvidos ao longo dos últimos 50 anos, que
visam melhorar o processo de aprendizagem como um todo, e apontar futuras
direções para aperfeiçoamento.
Ao referir-se ao raciocínio sistêmico, Peter Senge declara que todos os eventos estão interligados
em um mesmo esquema. E cada um deles influencia todos os outros “amarrados por fios
invisíveis”. Ilustrando a situação, observa-se que o próprio raciocínio de Senge (1994), ao referirse às Cinco Disciplinas, é sistêmico. Conforme Fleury e Fleury (1995, p. 15):
60
Disciplina: Cenários, Tendências e o Mundo do Trabalho
O pensamento sistêmico constitui a quinta disciplina, integrando as demais, num
conjunto coerente de teoria e prática, o que evita que cada uma seja vista de forma
isolada, como modismos desenhados para provocar mudanças organizacionais.
O domínio pessoal é importante para se desenvolver o raciocínio sistêmico tendo em vista a
conscientização dos limites pessoais que interferem na percepção de escopos mais abrangentes
do ambiente. No processo de identificação desses limites, além do autoconhecimento, é
importante trabalhar a questão do feedback através da percepção que outras pessoas possuem
de nós, com o intuito de questionar as autoimagens construídas. Nesse sentido, complementase a percepção da realidade a partir da percepção do indivíduo (autoconhecimento) e do grupo.
Teixeira Filho (2000), analisando os princípios que podem reger a implantação de um projeto
de gestão do conhecimento nas empresas, aponta como fundamental o comprometimento da
alta direção da empresa e a sua participação ativa nas decisões desse projeto. Nesse caso,
deve-se fazer um balanceamento da estratégia de investimento em pessoas e tecnologia. A
estratégia de implantação deve buscar o equilíbrio entre a valorização do conhecimento das
pessoas (tácito e explícito) e o uso da tecnologia em geração, armazenamento, processamento
e comunicação de informações.
Outro ponto importante é a ênfase que se deve dar à pesquisa/coleta de informações e à sua
análise/contextualização. Um desbalanceamento em um ou outro ponto, em detrimento dos
demais, irá comprometer os resultados finais do processo. Na formação de redes de cooperação
como fóruns, grupos de apoio e comitês tanto para a orientação estratégica quanto para coleta
e análise de informações, é fundamental o estabelecimento de uma rede de colaboradores
com conhecimento significativo dos temas e das áreas para as quais o processo de gestão
do conhecimento estará direcionado. É através dessa rede que se irá agregar inteligência ao
processo. Ela pode ser interna e/ou externa à empresa, envolvendo as diferentes equipes, bem
como parceiros, clientes e fornecedores.
É fundamental a identificação e o uso adequado de tecnologia como suporte ao processo de
gestão do conhecimento. A ausência de recursos e ferramentas, bem como sua aplicação
inadequada, podem comprometer e até inviabilizar o resultado final do projeto. Para Teixeira Filho
(2000), trata-se de uma estrutura organizacional adequada em que a equipe responsável pelo
processo de gestão do conhecimento deve estar estruturada e posicionada na organização.
Uma estrutura e/ou posicionamento inadequados podem dificultar o acesso aos recursos e
fontes de informação, comprometendo o resultado final do processo.
61
UNIDADE 5: UM NOVO CENÁRIO DE REDES DE COOPERAÇÃO E INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL
É importante também a orientação estratégica sobre os temas de interesse para o processo
de gestão do conhecimento e é fundamental para resultados úteis, factíveis e atualizados.
Uma falta de orientação e uma definição inadequada de temas podem comprometer a
qualidade e a utilidade dos resultados finais. A qualidade das fontes de informação e seu
acompanhamento sistemático são cruciais para a qualidade e a confiabilidade dos resultados
do processo de gestão do conhecimento; é necessário selecionar os indicadores de
performance que sejam adequados ao processo e ao seu desempenho e que possibilitem o
reflexo da eficiência e da eficácia. A definição desses indicadores deverá ser uma orientação
estratégica para o processo e sua medição deverá ser reportada periodicamente, num contexto
de avaliação, para a direção da empresa.
Não pode ser deixada de lado a conexão com a comunidade de clientes, monitorando suas
expectativas e satisfação com os resultados. Esse contato será feedback fundamental para
monitoração e melhoria no processo global. Fatores como a identificação de um perfil profissional
da equipe, seja por treinamento, contratação ou terceirização, é crucial para a implantação bemsucedida do processo de gestão do conhecimento na empresa.
E, finalmente, estar atento aos aspectos legais e éticos quanto à coleta e divulgação de
informações, devendo seus procedimentos estar amplamente amparados pela empresa nos
seus aspectos jurídicos, de acordo com a legislação em vigor e as normas aplicáveis. A gestão
do conhecimento não é um fim em si. A própria empresa só existe para atingir seus objetivos,
cumprir sua missão e realizar certa visão de negócio. Então, nada mais justo do que a estratégia
para a gestão do conhecimento refletir a estratégia competitiva da empresa. Do contrário, passa
a ser mais um projeto que irá gastar dinheiro, causar confusão e frustrar expectativas.
Numa visão de futuro, em muitos ramos de atividade, pode-se encarar a gestão do
conhecimento como uma estratégia de negócio em si. Embora seja verdade que nunca é a
hora errada de fazer a coisa certa, essa abordagem mais radical da gestão do conhecimento
talvez seja pretensiosa demais para a grande maioria das empresas. (TEIXEIRA FILHO, 2000).
As empresas que perceberem o potencial dessa mudança primeiro irão ocupar posições de
destaque num novo ciclo econômico. Investir em gestão do conhecimento só é positivo para
aquelas empresas que estejam pensando a longo prazo, que pretendam ainda estar no negócio
daqui a muitos anos. No curto prazo, esse tipo de iniciativa não alcança seu real objetivo
(mudar o modelo de negócio e de organização).
62
Disciplina: Cenários, Tendências e o Mundo do Trabalho
5.2 A transferência do conhecimento inserida no contexto
da gestão contemporânea
O ponto principal aqui é identificar “como” o conhecimento se transfere nas empresas.
Para Davenport & Prusak (2000), as empresas são mercados de conhecimento interna e
externamente. Segundo os autores, a moeda circulante desse mercado é por eles chamada
de reciprocidade, reputação e altruísmo, que funcionam como sustentáculos das transações
de forma a estabelecer a confiança. Afirmam que os mercados do conhecimento baseiam-se
principalmente no crédito, não no pagamento. Nessa perspectiva, aprender numa sociedade
cada vez mais informatizada do terceiro milênio compreende a aquisição e prática de novas
metodologias, o desenvolvimento de competências como autogestão, resolução de problemas,
adaptação e flexibilidade diante de novas tarefas, assumir responsabilidades e aprender tanto
autonomamente como trabalhando em grupo de modo cooperativo. As empresas que já
perceberem isso utilizam-se das várias estratégias de transferência a fim de garantir a circulação
e a efetivação do conhecimento em ação.
Segundo Davenport & Prusak (2000), na economia regida pelo conhecimento, conversar é
trabalhar. De acordo com Nonaka & Takeuchi (1997), a transferência do conhecimento envolve a
transmissão, a socialização, a externalizaçao, a combinação e a internalização deste. Davenport
& Prusak (2000) afirmam que essa transferência ocorre de maneira desorganizada, baseada
em lógicas originais e singulares e não de maneira racional como pode parecer. Para Sveiby
(1998), a necessidade do receptor da informação transferida só se efetiva quando o funcionário
participa do processo, através da utilização de todos os sentidos e, gradativamente, vai
ocorrendo de forma natural, inconsciente e automática. Colocar a mão na massa é essencial,
é a melhor maneira de aprender.
O caminho do conhecimento é feito de maneira individual até atingir toda a organização. As
chamadas comunidades de interação que cruzam as fronteiras dos grupos, das unidades da
organização e da organização (MURICI, 2001). O importante é que, a partir disso, inicie-se um
processo de organização do conhecimento na empresa de forma a alcançar as aspirações
ou as metas, assim como a autonomia dos funcionários, a derrubada de modelos mentais
prejudiciais à organização, o planejamento a longo prazo e a diversidade e complexidade do
ambiente organizacional.
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UNIDADE 5: UM NOVO CENÁRIO DE REDES DE COOPERAÇÃO E INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL
TABELA 2
Síntese do processo de transferência de conhecimento
PROCESSO
Socialização
(tácito em tácito)
Externalização
(tácito em explícito)
Combinação
(explícito em explícito)
Internalização
(explícito em tácito)
O COMO
Aprendizes e mestres
Metáforas, analogias,
conceitos, hipóteses e
modelos.
NA ORGANIZAÇÃO
Treinamento prático
(experiência).
Observação, imitação e
prática.
Diálogo, reflexão coletiva.
Dedução e indução.
Metáforas e analogia.
Classificação,
acréscimo, combinação
e categorizaçã
Modelos.
Documentos, reuniões,
conversas ao telefone,
redes de comunicação
computadorizadas.
Aprender fazendo.
Educação e treinamento.
Documentos, manuais,
histórias orais.
Verbalização e
diagramação do
conhecimento.
Desenvolvimento de
Protótipos.
Aprendizado
Organizacional.
Fonte: Nonaka e Takeuchi, 1997.
Vê-se o caminho que o conhecimento deve percorrer para se efetivar em forma de benefício
para a empresa. Na coluna dos processos formada pelas fases de socialização, externalização,
combinação e internalização, podemos acompanhar como o conhecimento migra do tácito
para o explícito, ou seja, como o conhecimento deixa de ser disperso, subjetivo, individual e
passa a fazer parte do capital da empresa.
64
Disciplina: Cenários, Tendências e o Mundo do Trabalho
A maneira como essas fases podem ser desenvolvidas faz parte da segunda coluna, e finalmente
na terceira, é possível ver como a organização pode se instrumentalizar e organizar para criar
ambientes propícios para a efetivação do processo. Nonaka e Takeuchi (1997) sugerem essa
forma de interação dos vários processos de maneira bem objetiva. É necessário identificar as
competências fundamentais para o sucesso do negócio e estabelecer a forma como será
processada a aprendizagem. Na empresa que se pretende moderna, o treinamento para o
trabalho em grupo deve ser incentivado para que, na interação entre os colegas e clientes, a
teoria e o discurso sejam transformados em prática.
Após participar dos treinamentos ou de situações em que sistematicamente terá de trocar,
haverá uma mescla dos conhecimentos adquiridos com as habilidades alcançadas e daí a
disseminação para todos os colaboradores na empresa. Toda pessoa carrega consigo
competências próprias, fruto do seu desenvolvimento pessoal, acadêmico e profissional. Se a
pessoa sai da empresa, também leva, com ela, todas essas competências. Da mesma forma,
qualquer cargo numa empresa requer competências específicas, que variam em grau de
prioridade e nível de conhecimento exigido para o seu ocupante.
As competências também podem ser divididas em dois grupos: funcionais ou
interfuncionais. As funcionais são aquelas que dizem respeito a um determinado negócio
ou setor de apoio dentro da empresa, como a competência para análise de investimentos.
As interfuncionais caracterizam-se pela sua aplicabilidade para qualquer cargo, como é o caso
da competência Liderança.
Hammel e Prahalad (1995) afirmam a implantação do processo de avaliação de competências
requer cuidados, facilmente mapeados quando se analisam seus fatores críticos de sucesso.
Primeiramente, os avaliadores devem conhecer profundamente os cargos e as pessoas que
avaliarão; as competências devem ser priorizadas para a otimização do plano de desenvolvimento,
e esses planos devem estar em linha com as aspirações das pessoas avaliadas. É necessário que
o acompanhamento seja seguido de feedbacks regulares e construtivos, com o diagnóstico das
competências. Deve-se considerar fatores externos ao ambiente de trabalho, como problemas
familiares, de saúde ou financeiros, assim como a cultura da empresa e permitir o erro, pois sem
ele ninguém vai se arriscar a mudar e, finalmente, os líderes na empresa, independente do nível
hierárquico, devem dar o exemplo correto.
Davenport e Prusak (2000) tratam da questão da transferência e das formas como ela pode
se efetivar, atentando para métodos compatíveis com a cultura organizacional. É necessário
lembrar o fato de haver conhecimento disponível não quer dizer que ele vá ser utilizado. Assim,
a empresa deve perceber quais técnicas melhor se adaptam a sua cultura. Os autores sugerem
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UNIDADE 5: UM NOVO CENÁRIO DE REDES DE COOPERAÇÃO E INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL
algumas técnicas, tais como relatórios, workshops, treinamentos, monitoramento de tecnologias
dos concorrentes e dos clientes; sistemas de comunicação, bancos de dados de documentos
ou bibliotecas do conhecimento, intranet, reuniões face a face, contatos pessoais, salas de
groupware e storyboarding ou qualquer outro sistema que facilite o trabalho em grupo, para tratar
o conhecimento circulante na empresa de maneira sistematizada.
Transferência de pessoal, centros de excelência, equipes multifuncionais, sistemas que
facilitem o compartilhamento do conhecimento tácito (GARVIN, 1998). Ressalte-se que
oportunidades como feiras abertas, fóruns, congressos, espaços de conversa informal facilitam
a interação no dia a dia e efetivam alternativas importantes para a troca do conhecimento.
Os autores sintetizam desta forma o processo de transferência do conhecimento: transferência
= transmissão + absorção (e uso).
É fundamental ressaltar que determinados modelos mentais já arraigados podem prejudicar o
sucesso dessas iniciativas. Ter acesso ao conhecimento, efetivamente, não está diretamente
associado à sua utilização. Como nos treinamentos, existem mecanismos que exigem
autoconhecimento; a necessidade de trabalhar em equipes e de enfrentar desafios, entre outros,
podem encontrar resistências que atravanquem o processo. Pode-se citar como exemplos de
mecanismos de defesa a teimosia, a falta de tempo, falta de autoestima ou de confiança, o medo
de assumir riscos. Independentemente dos meios utilizados, esses indicadores e outros podem
impedir o processo de transferência. Para que isso não ocorra, deve-se incentivar a cultura da
parceria, do compartilhamento e da colaboração, considerando os aspectos humanos e sua
diversidade e os materiais como meios e não como fins.
Assim, a aprendizagem organizacional e a transferência se dão por meio de processos
específicos. As organizações orientadas para a aprendizagem fazem esforços contínuos para
aperfeiçoá-los. Nelas, os indivíduos sabem onde estão, o que querem e aonde querem chegar,
de forma articulada e sintonizada com os interesses da instituição.
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Disciplina: Cenários, Tendências e o Mundo do Trabalho
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