Método Grumbach
Puma 4.0
Sistema de Planejamento Estratégico e
Cenários Prospectivos
CURSO ON-LINE
APOSTILA BÁSICA
2006
1/1
ÍNDICE
TÓPICO
PG
Índice
2
Introdução
4
Como Estudar
6
Fluxograma e Cronograma de Estudo
7
Detalhamento das Unidades de Ensino
8
Entre em Contato !
9
O Método Grumbach - Origens, Evolução, Fundamentos Conceituais, Técnicas
empregadas, Características, Estrutura, Fases e Etapas
10
Tema para os Alunos
11
Unidade de Ensino I – Identificação do Sistema
12
•
Abrir o software, criar um Estudo e estabelecer controles iniciais
12
•
Identificar e cadastrar os Dados Fundamentais do Sistema
37
•
Atividade I
44
Unidade de Ensino II – Diagnóstico Estratégico do Sistema
45
•
O Sistema
45
•
Atividade II
49
Unidade de Ensino III– Diagnóstico Estratégico do Ambiente
50
•
O Ambiente
50
•
Atividade III
53
•
Fatos Portadores de Futuro
53
Unidade de Ensino IV – Visão Estratégica / Visão do Presente
Etapa 3.1 – Visão do Presente
55
56
•
Causas e Conseqüências dos Fatos Portadores de Futuro
56
•
Medidas de Curto e Médio Prazos
58
•
Atividade IV
61
Unidade de Ensino V – Visão Estratégica / Visão de Futuro
Etapa 3.2 – Visão de Futuro
62
•
Concepção (1º Passo da Etapa 3.2) - Realizar o Brainstorming
•
Avaliação (2º Passo da Etapa 3.2) - Cadastrar Peritos / elaborar Lista de
Avaliação (continuação) - Concluir a elaboração da LEP e redigir
67
perguntas aos Peritos
•
63
65
Eventos Preliminares (LEP)
•
62
Avaliação (continuação) - Digitar as perguntas no software / gerar 1º Mapa
2/2
70
•
Avaliação (continuação) - Descrição e instruções de preenchimento dos
Mapas usados no tipo de cálculo “Probabilidade” (“Odds”)
•
Avaliação (continuação) - Digitação das respostas dos Peritos à 1ª
consulta e geração do 2º Mapa no tipo de cálculo “Probabilidade” (“Odds”)
•
80
Geração e Interpretação de Cenários (3º Passo da Etapa 3.2) - Gerar Matriz
83
de Impactos Cruzados
•
Geração e Interpretação de Cenários (continuação) - Realizar Teste de
86
Consistência
•
Geração e Interpretação de Cenários (continuação) - Verificar Motricidade
e Dependência / Gerar Cenários / Identificar o Mais Provável
•
88
Geração e Interpretação de Cenários (continuação) - Construir Cenários
91
Ideal e de Tendência
•
76
Avaliação (continuação) - Selecionar Eventos Definitivos – Tipo de Cálculo
“Probabilidade” (“Odds”)
•
71
Geração e Interpretação de Cenários (continuação) - Redigir texto do
92
Cenário Mais Provável
•
Geração e Interpretação de Cenários (continuação) –Critérios
96
•
Análise das Questões Estratégicas (4º Passo da Etapa 3.2).
101
•
Proposição de Medidas de Futuro (5º Passo da Etapa 3.2) – Identificar
101
Conseqüências e levantar Medidas
•
106
Atividade V
Unidade de Ensino VI – Avaliação de Medidas e Gestão de Resistências /
Consolidação
Etapa 3.3 – Avaliação de Medidas e Gestão de Resistências
107
106
4ª FASE – Consolidação
115
Atividade VI.
116
Palavras Finais
117
ANEXOS
Glossário
119
Bibliografia
124
3/3
Introdução
Prezado Aluno:
Esta Apostila, consiste numa Instrução Programada – a condução de um Estudo
Prospectivo - cujo objetivo de ensino é habilitar os Alunos a realizarem um
Planejamento Estratégico apoiado por Cenários Prospectivos. Para tanto,
apresenta, resumidamente, os principais fundamentos do Método Grumbach de
Gestão Estratégica, bem como descreve o manuseio do software Puma 4.0 –
Sistema de Planejamento Estratégico e Cenários Prospectivos, um dos que
informatizam o Método; o outro é o software Lince 1.0 – Sistema de Simulação e
Gestão de Futuro, objeto de uma diferente Apostila Básica, que não será aplicado
neste Curso.
•
Tipificação dos Cursos – Apenas à guisa de ilustração, registra-se que a
Brainstorming
ministra outros Cursos, presenciais e on line, com diferentes
cargas horárias, empregando os softwares Puma 4.0 e Lince 1.0 e voltados,
respectivamente, para:
a elaboração de Planejamentos Estratégicos apoiados em Cenários
Prospectivos, empregando Simulação Monte Carlo; e
a Análise de Parcerias Estratégias, levando em conta princípios da Teoria
dos Jogos, que permitem a Gestão Estratégica, com base em análise de
fatos novos obtidos pela Inteligência Competitiva.
Havendo interesse dos Alunos em conhecer esses e outros produtos e serviços da
empresa, bastará acessar a página http://www.brainstorming.com.br ou se dirigir ao
endereço apresentado no tópico “Entre em contato !”
•
Grupos de Controle e de Perito – Nos Cursos citados, os alunos, de
acordo com sua quantidade, constituem um ou mais Grupos de Controle (GC),
que conduzem um trabalho prático de elaboração de um Planejamento
Estratégico de uma organização pública ou empresa privada, com ou sem fins
lucrativos. Além disso, realizam consultas a um Grupo de Peritos, que serão os
próprios alunos, diferentemente do que ocorre em Consultorias, em que esse
papel é exercido por pessoas externas à organização que conduz o
Planejamento. Havendo apenas um GC, os integrantes do mesmo se revezarão
nas funções de condutores do Estudo e de Peritos. Com dois ou mais GC, um
será Perito do outro.
4/4
No presente Curso, em que os trabalhos são individuais, cada Aluno fará as vezes
de Grupo de Controle e Perito.
•
Temas - Nos Cursos com vários alunos, cada GC recebe um Tema para
desenvolver o trabalho. Neste Curso, o Tema será escolhido pelo próprio
Alunos; detalhes sobre o mesmo são apresentados no tópico Tema para os
Alunos.
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5/5
Como Estudar
O conteúdo básico deste Curso é apresentado na seguinte documentação,
fornecida aos Alunos por meio de acesso ao nosso site:
•
Essa Apostila ;
•
Método Grumbach completo.
•
Versão acadêmica do software Puma 4.0; e
•
Aula para ser assistida de seu próprio computador.
Para um melhor aproveitamento do material, esta Apostila descreve a seqüência em
que o Estudo deve ser conduzido, com a indicação de Atividades a serem
realizadas, juntamente com textos cuja leitura julgamos de grande importância. As
etapas deste processo estão sintetizadas em um fluxograma, ao qual se associou
um cronograma de trabalho (ver página seguinte).
A duração prevista para este Curso é de sete semanas. Caberá a cada Aluno,
conforme sua disponibilidade, compatibilizar a realização das Atividades com os
períodos estabelecidos no cronograma. É importante observar que a Aula só estará
disponível na primeira semana (sete dias). Portanto, o aluno deve assisti-la dentro
deste período.
Ao final desta Apostila há uma Bibliografia. Caso uma ou mais das obras indicadas
estejam disponíveis para você, sua leitura será de utilidade para a realização deste
Curso.
Bom Estudo!
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6/6
Fluxograma e Cronograma de Estudo
Atividade
Época
Pré – requisito:
Ler o Método Grumbach de Gestão Estratégica e escutar a
palestra pela internet
Unidade I:
Identificação do Sistema; Abrir o software (versão acadêmica do
Puma 4.0), criar um Estudo e estabelecer controles iniciais;
Identificar e cadastrar os Dados Fundamentais do Sistema.
Atividade I – Relatórios dos Dados de Identificação do Sistema
Unidade II:
Diagnóstico Estratégico do Sistema.
Atividade II – Relatório de Pontos Fortes e Fracos do Sistema
Unidade III:
Diagnóstico Estratégico do Ambiente
Atividade III – Relatório de Oportunidades e Ameaças do
Ambiente
Unidade IV:
Visão Estratégica / Visão do Presente
Atividade IV – Relatórios de Causas / Medidas e Conseqüências /
Medidas
Unidade V:
Visão Estratégica / Visão de Futuro
Atividade V – Relatórios de Eventos, de Cenários e de
Interpretação de Cenários. Facultativa: Descrição do Cenário Mais
Provável
Unidade VI:
Visão Estratégica / Avaliação de Medidas e Consolidação
Atividade VI – Relatórios de Medidas e Minuta do Plano
Estratégico
1ª semana
2ª semana
3ª semana
4ª semana
5ª semana
6ª semana
7ª semana
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7/7
DETALHAMENTO DAS UNIDADES DE ENSINO
• PRÉ – REQUISITO AO MÓDULO
-
Leitura do Método Grumbach de Gestão Estratégica e audição da palestra pela internet
• UNIDADE I – IDENTIFICAÇÃO DO SISTEMA
-
Levantar os Dados Fundamentais do Sistema: Histórico, Negócio, Missão, Visão, Valores, Fatores
Críticos de Sucesso, Políticas, Objetivos Estratégicos, Estratégias, Metas e Planos em vigor.
-
Realizar a Atividade I – Relatórios de Dados Fundamentais do Sistema
• UNIDADE II – DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DO SISTEMA
-
O Sistema: Estrutura, Processos e Recursos
-
Realizar a Atividade II – Relatório de Pontos Fortes e Fracos do Sistema
• UNIDADE III – DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DO AMBIENTE
-
O Ambiente: Variáveis Externas e Atores
-
Realizar a Atividade III – Relatório de Oportunidades e Ameaças do Ambiente
• UNIDADE IV – VISÃO ESTRATÉGICA / VISÃO DO PRESENTE
-
Causas e Conseqüências dos Fatos Portadores de Futuro (Pntos Fortes e Fracos do Sistema /
Oportunidades e ameaças do Ambiente)
-
Realizar a Atividade IV - Relatórios de Causas / Medidas e Conseqüências / Medidas
• UNIDADE V – VISÃO ESTRATÉGICA / VISÃO DE FUTURO
-
Eventos Futuros (preliminares) (1º Passo - Concepção)
-
1º Mapa de Opiniões: Probabilidades, Pertinências, Auto-avaliações e Impactos Cruzados (2º
Passo - Avaliação)
-
2º Mapa de Opiniões: Convergência (2º Passo - Avaliação)
-
Seleção de Eventos (definitivos) (2º Passo - Avaliação)
-
Matriz de Impactos Cruzados: Consistência, Motricidade e Dependência (3º Passo – Geração e
Interpretação de Cenários)
-
Geração de Cenários Prospectivos (3º Passo – Geração e Interpretação de Cenários)
-
Interpretação: Acontecimentos, Conseqüências e Medidas (3º Passo – Geração e Interpretação de
Cenários)
-
Realizar a Atividade V – Relatórios de Eventos, de Cenários e de Interpretação de Cenários.
Facultativa: Descrição do Cenário Mais Provável
• UNIDADE VI – AVALIAÇÃO DE MEDIDAS, GESTÃO DE RESISTÊNCIAS E CONSOLIDAÇÃO
-
Avaliar as Medidas levantadas e selecionar as validadas
-
Impactos das Medidas sobre os Dados Fundamentais do Sistema
-
Realizar a Atividade VI – Relatórios de Medidas e Minuta do Plano Estratégico
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8/8
Entre em Contato !
Brainstorming Assessoria de Planejamento e Informática Ltda
Av. das Américas, nº 1155, sala 1611 - Barra da Tijuca
Rio de Janeiro / RJ - CEP 22631-000
Tel / Fax (PABX) – (021) 2484-4501
E-mail: [email protected]
Home Page: http://www.brainstorming.com.br
********
Livros publicados:
Prospectiva: A Chave
Cenários
para o Planejamento
Prospectivos: Como
Estratégico. 2ª ed.
Construir um Futuro
Rio de Janeiro, Catau,
Melhor
2000
Rio de Janeiro, Editora
da FGV, 2002
Algumas instituições que pensam estrategicamente o futuro:
• Banco do Brasil S. A.
• Banco Santander Banespa S. A.
• Brazshipping Marítima Ltda
• Grupo Battistella
• Departamento de Polícia Federal
• TV Globo
• Secretaria Nacional de Segurança
Pública / MJ
• Corpos de Bombeiros Militares
Brasileiros
9/9
• Ministério da Defesa
• Centro de Gestão e Estudos
Estratégicos (CGEE) / Núcleo de
Assuntos Estratégicos da Presidência
da República (NAE / PR)
• Estado – Maior da Aeronáutica
• Estado – Maior do Exército
• Escolas de Comando e Estado –
Maior do Exército e da Aeronáutica
O Método Grumbach
Prezado Aluno: texto alusivo ao Histórico, Evolução, Características e outros
aspectos do Método Grumbach está contido na Introdução do guia de mesmo
nome, ao qual você teve acesso junto com esta Apostila. Sugerimos sua releitura,
antes de prosseguir o exercício, para reforço do aprendizado.
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TEMA PARA OS ALUNOS
Para os fins deste trabalho, o Decisor Estratégico será o Presidente de uma
empresa fictícia, de sua livre escolha (ou seja, você mesmo). O Sistema é essa
empresa fictícia. O Ambiente é o Brasil ou o país em que você se encontra. O
Horizonte Temporal será de cinco anos a partir da data que você inicie o curso..
Conseqüentemente, a missão de cada Aluno será:
“Construir Cenários Prospectivos, com eventos de interesse da Empresa tal,
relativos ao Brasil {ou ao país onde o Aluno se encontre}, até 31/12/2xxx, a fim de
subsidiar a elaboração de sugestões de Medidas a serem formuladas ao Conselho
de Administração, quanto aos destinos da Empresa tal”.
Os Alunos simularão tanto o Grupo de Controle quanto o Grupo de Peritos:
• Grupo de Controle – ao identificarem Fatos Portadores de Futuro e Eventos e
interpretarem os Cenários gerados, propondo Medidas a eles relativas;
• Grupo de Peritos – quando preencherem os Mapas de Opinião gerados software
Puma 4.0.
Assim, ao longo desta Apostila, todas as vezes em que os Alunos se depararem
com instruções dirigidas “ao GC” ou “aos Peritos”, devem interpretá-las como se
estivessem sendo formuladas aos próprios Alunos.
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UNIDADE DE ENSINO I – IDENTIFICAÇÃO DO SISTEMA
Prezado Aluno: os aspectos teóricos da Identificação do Sistema estão contidos
no tópico Fase 1 do Método Grumbach, ao qual você teve acesso junto com esta
Apostila. Sugerimos sua releitura, antes de prosseguir o exercício, para reforço do
aprendizado.
Esses Dados Fundamentais do Sistema constituem os parâmetros que orientarão
a pesquisa a ser conduzida na Fase seguinte, denominada “Diagnóstico
Estratégico”.
Antes de se iniciar a digitação dos Dados Fundamentais do Sistema, devem-se
executar algumas ações preparatórias, descritas a seguir.
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• Abrir o software, criar um Estudo e estabelecer controles iniciais
A versão normal do software Puma é fornecida num estojo com dois CD-ROM: um
de instalação e um de licença. Para instalá-lo, basta inserir o primeiro CD no drive
próprio; o processo terá início automaticamente, cabendo ao usuário seguir as
instruções apresentadas na tela. Ao final, deve-se substituir o CD de instalação pelo
de licença e clicar no ícone com o formato de pata de animal que aparece na pasta
<C:\Puma 4.0 > (Ou <C:\Puma Trial) , criada durante a instalação, contendo várias
subpastas, das quais a mais importante é a denominada Estudos. Sugere-se enviar
esse ícone, como atalho, para a área de trabalho. A versão acadêmica não utiliza
CD de licença.
Na versão normal, caso o usuário não tenha inserido o CD de licença no drive, o
Sistema apresentará uma pequena tela pedindo para digitar a letra correspondente
ao mesmo (geralmente “D”, ou “E”, ou “F”).
A tela inicial do software, apresentada na próxima página, traz um menu com três
comandos (“Puma”, “Estudo” e “Ajuda”) e quatro ícones (“Criar um novo Estudo”,
“Abrir o Estudo”, “Fechar o Estudo” e “Ajuda do Puma”), cada qual com diferentes
opções, listadas na tabela a seguir.
12 / 12
MENU DA TELA INICIAL DO SOFTWARE
1. Puma
1.1 – Método Grumbach
1.2 – Localização dos Estudos
1.3 – Sair do Puma
2. Estudo
2.1 - Novo
2.2 - Abrir
2.3 - Fechar
2.4 – Estudo Aberto
2.4.1 - Configuração
2.4.1.1 - Grupo de Controle
2.4.1.2 - Horizonte Temporal
2.4.1.3 - Configuração da Geração de Cenários
2.4.1.4 – Tipos de Atores
2.4.1.5 – Tipos de Variáveis Externas
2.4.1.6 – Tipos de Recursos
2.4.2 - Segurança
2.4.2.1 – Níveis de Acesso
2.4.2.2 – Permissões de Acesso
2.4.2.3 – Controle de Usuários
2.4.2.4 – Controle de Erros
2.4.2.5 – Efetuar Cópia de Segurança (backup)
2.4.2.6 – Copiar Estudo para outro local
2.4.3 - Opções
2.4.3.1 - Relatório personalizado
3. Ajuda
3.1 - Ajuda do Puma
3.2 - Sobre o Puma 4.0
Botões de Navegação:
Muitas das telas apresentadas nesta Apostila dispõem de uma barra com
comandos e botões de navegação, a seguir descritos.
• Comando “Janela” – dá acesso à opção “Fechar”, que permite sair da tela.
13 / 13
• Comando “Registro” -
alternativa aos botões de navegação descritos mais
adiante.
• Comando “Localizar” - dá acesso direto a um registro, pela digitação de seu
nome.
• Ajuda – remete o usuário ao menu “Ajuda do Puma”.
• Botão “Primeiro” – dá acesso ao primeiro registro cadastrado na tela.
• Botão “Anterior” – dá acesso ao registro anterior ao que está sendo visualizado.
• Botão “Próximo ”- dá acesso ao registro seguinte ao que está sendo
visualizado.
• Botão “Último” - acesso ao último registro cadastrado na tela.
• Botão “Cancelar” – permite que o usuário apague um registro que está sendo
digitado, antes que ele seja gravado.
• Botão “Excluir” – permite que o usuário exclua do cadastro um registro já
gravado.
• Botão “Inserir” – permite que o usuário insira um novo registro, digitando-o no
campo Nome.
• Botão “Gravar” – deverá ser acionado pelo usuário, após ter digitado um novo
registro, para gravá-lo.
• Botão “Método” – remete o usuário à tela “Método Grumbach” ( ver item 1.2,
mais adiante).
• Botão “Ajuda” – remete o usuário à Ajuda do Puma.
• Botão “Fechar” – permite sair da tela.
Algumas operações de navegação geram diferentes Avisos:
Excluir Registros
Confirmação de Exclusão
Gravar Alterações
Tentativas de modificar diferentes registros
14 / 14
15 / 15
1. Comando “Puma” – Clicando-se no comando “Puma”, abre-se um menu com
três opções, apresentadas na figura a seguir.
1.1 - Puma / Método Grumbach – Apresenta de maneira esquemática as Fases e
Etapas do Método. Clicando-se em qualquer uma das caixas (por exemplo, “Visão”),
abre-se a correspondente Ajuda do Puma, mostrando definições e procedimentos a
adotar com relação ao item selecionado.
(Ver figuras na página seguinte)
16 / 16
1.2 - Puma / Localização dos Estudos – Apresenta o diretório onde os Estudos
estão arquivados. Por default, isso ocorre na já mencionada subpasta <C: \ Puma
4.0 (Ou C:\Puma Trial) \ Estudos >. Caso o Puma esteja operando em rede, o
usuário deverá alterar esse local, inserindo o endereço IP do servidor onde o
Sistema for instalado, e clicar no botão “Gravar”. Caso ocorram erros nesse
processo, o usuário deverá clicar no botão “Restaurar”, para fazer o Sistema
reassumir o default.
1.3 - Puma / Sair do Puma – Fecha o software. Na versão normal, para reabri-lo, é
necessário que o CD de licença esteja no drive próprio.
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2. Comando “Estudo” – Clicando-se no comando “Estudo”, abre-se um menu com
quatro opções (uma delas ainda não ativada), apresentadas na figura a seguir.
17 / 17
2.1 - Estudo / Novo – Permite a criação de um novo Estudo no software. Como
alternativa, pode-se utilizar o primeiro ícone da tela (“Criar um novo Estudo”)
Cada GC (Aluno) deverá criar, na cópia do software que estiver utilizando, um
Estudo, denominado preferencialmente com o título abreviado de seu Tema (Por
exemplo: Empresa tal 2011). Em seqüência, deverá estabelecer uma série de
controles, especificados mais adiante.
Um Estudo armazena todas as informações utilizadas nas diversas fases do
Método Grumbach, cujas atividades podem se estender por várias semanas, pela
necessidade de consultas aos Peritos. O Sistema permite também que se conduza
o acompanhamento permanente da situação que foi objeto de um Estudo. Para
tanto, deve-se manter arquivado o Estudo inicial, preservando-se a memória do
trabalho, e criar cópias do mesmo, nas quais sejam introduzidas progressivamente
as alterações provenientes do monitoramento do Sistema e do Ambiente.
Um Estudo deve receber um nome significativo e registrar a época de sua
realização, ou o seu Horizonte Temporal (por exemplo: “Empresa WXYZ 2004”;
“Visão de Futuro 2008”; “Empresa YZXW / Acompanhamento da Situação”).
Clicando-se seguidamente nas opções Estudo/ Novo, é apresentada a tela Novo
Estudo.
O usuário deverá digitar um nome de até 25 caracteres e clicar sobre o botão
“Criar”. O Sistema criará um novo arquivo, contendo um Estudo vazio, com esse
nome e a extensão “Puma”, dentro do diretório C: \ Puma 4.0 (Ou C:\Puma Trial) \
Estudos (criado automaticamente quando o software é instalado), e abrirá esse
Estudo com o usuário padrão (Usuário MASTER e senha MASTER).
18 / 18
A Brainstorming, periodicamente, introduz modificações evolutivas no software, e,
conseqüentemente, cria novos releases (atualizações), disponibilizados para os
clientes em sua página na Internet. Caso o usuário tenha acabado de instalar um
novo release, é possível que o software exiba a tela abaixo, para atualizar um novo
Estudo recém criado, ou um anterior, que esteja sendo aberto.
O usuário deverá clicar em “Sim”, e o Sistema exibirá outra tela:
A seguir, o Sistema perguntará ao usuário se ele deseja criar uma cópia de
segurança do Estudo. Trata-se de um arquivo, com o mesmo nome, mas com a
extensão “.bak”, criado na mesma pasta <C: \ Puma 4.0 (Ou C:\Puma Trial) \
Estudos> .
Uma vez criado o Estudo, será exibida uma tela de Aviso:
19 / 19
Adicionalmente, na parte superior da tela principal, acima da Barra de Ferramentas,
será exibido o nome do Estudo, entre colchetes, indicando que ele é o Estudo
aberto no momento. O menu principal, por sua vez, passará a exibir, além das
opções Puma, Estudo e Ajuda, outras que indicam as demais fases do Método
(Diagnóstico Estratégico etc).
2.2 - Estudo / Abrir – Permite a abertura de um Estudo já existente no software.
Como alternativa, pode-se utilizar o segundo ícone da tela (“Abrir um Estudo”)
Nas próximas vezes em que o software vier a ser utilizado, o usuário, para acessar o
Estudo que criou, deverá empregar a opção Abrir Estudo.
É apresentada a tela Abrir Estudo, apresentada na página seguinte, que relaciona
os Estudos armazenados previamente
O usuário poderá selecionar o arquivo que contém o Estudo já criado e abri-lo. Para
isso, basta clicar duas vezes sobre o ícone desse arquivo, ou apenas uma vez e, a
seguir, acionar o botão “Abrir”.
Ao ser criado um novo Estudo, ou aberto um já existente, a pessoa que o criou será
logada
como
Usuário
MASTER
desse
Estudo,
com
Nível
de
Acesso
ADMINISTRADOR e Senha MASTER. Isso será indicado por outras telas
apresentadas na página seguinte. Na parte inferior da tela principal, serão
apresentadas
as
indicações
-
Usuário:
ADMINISTRADOR.
20 / 20
MASTER
e
Nível
de
Acesso:
Clicando em “OK”, o Estudo será aberto e o Sistema emitirá um Aviso.
Caso não haja grandes preocupações de sigilo com o conteúdo do Estudo, o
usuário poderá manter esse padrão (default), devendo ter em mente, todavia, que,
nessas condições, outras pessoas com acesso ao software Puma 4.0 poderá abrir
esse Estudo.
Caso o usuário deseje proteger o seu Estudo, deverá clicar seguidamente nas
opções Estudo / Estudo Aberto / Segurança / Controle de Usuários. Nesta
última, será apresentada a tela Controle de Usuários do Estudo, na qual o usuário
MASTER, que aparece como padrão, poderá alterar sua Senha.
21 / 21
A partir dessa alteração, todas as vezes em que esse Estudo for aberto, a tela
Usuário e senha do Estudo, embora seja exibida com os padrões (“default”), só
permitirá a abertura do Estudo se, no campo Senha, o usuário digitar aquela nova
que houver sido criada.
2.3 - Estudo / Fechar – Fecha o Estudo que se encontra aberto. Como alternativa,
pode-se utilizar o terceiro ícone da tela (“Fechar o Estudo”)
2.4 - Estudo / Estudo Aberto – Só é ativada depois que se abre um Estudo. Ao
ser acionada, abre um menu com três outras opções (“Configuração”, “Segurança” e
“Opções”). Vejamos cada uma delas separadamente.
22 / 22
2.4.1 - Estudo / Estudo Aberto / Configuração – Oferece ao usuário 6 (seis)
possibilidades: “Grupo de Controle”, “Horizonte Temporal”, “Configuração da
Geração de Cenários”, “Tipos de Atores”, “Tipos de Variáveis Externas” e
“Tipos de Recursos”.
2.4.1.1 - Estudo / Estudo Aberto / Configuração / Grupo de Controle
Esses comandos permitem ao usuário cadastrar a Data de Início do Estudo, os
nomes do Decisor Estratégico e de cada um dos integrantes do GC (no caso,
apenas o do Aluno) (campo “Participantes”) e detalhes sobre cada um deles; para
esse fim, deve-se selecionar o nome da pessoa e clicar em “Contato”.
As telas correspondentes são apresentadas na página seguinte.
23 / 23
2.4.1.2 - Estudo / Estudo Aberto / Configuração / Horizonte Temporal
O usuário deverá registrar o Horizonte Temporal do Estudo – data limite do
mesmo, na forma dd/mm/aaaa; p/ ex – 31/12/2011.
24 / 24
2.4.1.3 - Estudo / Estudo Aberto / Configuração / Configuração da geração de
Cenários:
Esta tela permite ao usuário realizar duas configurações para a geração de
Cenários: o Número de Simulações e o Tipo de Cálculo – “Impacto” (“Correção
Quadrática”)
ou
“Probabilidade”
(“Odds”).
Vejamos
cada
um
delas
separadamente.
• Número de Simulações
O software utiliza, para a geração de Cenários, uma técnica conhecida como
Simulação Monte Carlo, a qual, como o próprio nome indica, simula, milhares de
vezes, as diferentes seqüências em que os Eventos podem ocorrer ou deixar de
ocorrer dentro dos vários Cenários possíveis, levando em conta as probabilidades,
originais e impactadas, de ocorrência desses Eventos.
Como padrão, o software executa 150.000 simulações. Essa quantidade pode ser
modificada, na tela apresentada pelo comando ora analisado:
Quanto maior for a quantidade de simulações, mais tempo será requerido pelo
software para processar a geração de Cenários, e maior a convergência dos
resultados.
•
Tipo de Cálculo
As duas modalidades de cálculo – “Impacto” e “Probabilidade” -, além de
utilizarem, para seu processamento, diferentes algoritmos (respectivamente
“Correção Quadrática” e “Odds”), cuja explicação técnica é desnecessária aos
usuários, afetam as maneiras como os Peritos (Alunos) deverão responder às
perguntas que lhes forem formuladas pelo GC (Alunos).
25 / 25
A definição do Tipo de Cálculo deverá ser feita ao início do Estudo, bem antes do
envio das consultas aos Peritos (Alunos).
No tipo “Impacto”, os Peritos (Alunos) responderão a três consultas (ver item 3.2
– Visão de Futuro):
na primeira, registrarão: as probabilidades de ocorrência (escala de 0% a
100%) que visualizarem para os Eventos futuros submetidos pelo GC (Alunos) à
sua avaliação;
as pertinências (nível de importância – escala de 1 a 9) dos
mesmos para o Estudo em curso; e auto-avaliações (escala de 1 a 9), ou seja, os
graus de conhecimento que acreditem deter sobre os temas desses Eventos;
na segunda, denominada Convergência de Opiniões, depois de receberem
do GC (Aluno) um novo Mapa, contendo os valores médios das opiniões de todos
os Peritos (Aluno), calculados pelo Puma,
registrarão, se assim o desejarem,
alterações em suas respostas originais; e
na terceira, conhecida como Impactos Cruzados, assumindo as hipotéticas
ocorrências efetivas, uma a uma, de cada um dos Eventos, assinalarão o que esses
fenômenos provocariam, em seu entender, nas probabilidades de ocorrência dos
demais (aumento, redução ou não interferência); para tanto, deverão servir-se de
uma tabela com valores de (+) 5 (aumento máximo) a (-) 5 (redução máxima),
passando pelo zero (não interferência). A esses valores, dá-se o nome de Impactos.
No tipo “Probabilidade”, os Peritos responderão a duas consultas (ver item 3.2 –
Visão de Futuro):
na primeira, assinalarão, inicialmente, como no tipo “Impacto”, suas opiniões
sobre as probabilidades de ocorrência (escala de 0% a 100%) e as pertinências
(escala de 1 a 9) dos Eventos futuros, bem como suas auto-avaliações (escala de 1
a 9); a seguir,
à semelhança do procedimento adotado na terceira consulta
(“Impactos Cruzados”) do tipo de cálculo anterior, assumirão também as hipotéticas
ocorrências efetivas, uma a uma, de cada um dos Eventos, e registrarão – agora em
porcentuais de 1% a 99%, e não na citada escala de (+) 5 a (-) 5, nem na de 0% a
100% – as novas probabilidades que cada Evento, em suas opiniões, passaria a ter,
em função daqueles fenômenos; e
na segunda, à semelhança do procedimento adotado na segunda consulta
(“Convergência de Opiniões”) do tipo anterior, depois de receberem do GC (Aluno)
um novo Mapa, contendo os valores médios das opiniões de todos os Peritos,
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calculados pelo Puma,
registrarão, se assim o desejarem, alterações em suas
respostas originais.
O software Puma, por default, abre a tela na modalidade “Impacto” (“Correção
Quadrática”). Caso o usuário deseje alterar o tipo de cálculo para “Probabilidade”
(“Odds”), o Sistema exibirá uma tela de aviso:
Só o usuário de nível Administrador do Estudo tem acesso à tela Configuração
da geração de Cenários. Recorda-se que, para alterar o Número de simulações
ou o Tipo de cálculo, é necessário deter conhecimentos técnicos especializados,
que serão ministrados durante o Curso.
Importante:
Neste
Curso,
utilizaremos
apenas
o
Tipo
de
Cálculo
“Probabilidade”. Assim, os Alunos, ao abrirem a tela Estudo / Estudo Aberto /
Configuração / Configuração da geração de Cenários, deverão assinalar a
caixa “Probabilidade (Odds)” e clicar no botão “Gravar”.
2.4.1.4 - Estudo / Estudo Aberto / Configuração / Tipos de Atores
Clicando-se seguidamente nessas opções, abre-se a tela “Tipos de Atores”,
apresentada na página seguinte, que permite cadastrar e visualizar os nomes e as
descrições dos diferentes tipos de Atores que serão avaliados na Fase do
Diagnóstico Estratégico do Ambiente.
Por padrão, o Sistema traz, pré-cadastrados, mas sem suas descrições, os
seguintes tipos: Organizações, Governo, Parceiros, Substitutos, Concorrentes,
Fornecedores, Novos Entrantes e Clientes.
O usuário poderá cadastrar e descrever outros tipos de Atores. Posteriormente, na
opção Diagnóstico Estratégico / Ambiente / Atores, avaliará cada um deles
detalhadamente, em particular quanto a suas Estratégias, de forma a verificar se as
mesmas constituem Ameaças, Oportunidades ou aspectos neutros do Ambiente.
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O Sistema só permitirá a avaliação, na Fase de Diagnóstico Estratégico, dos
Atores que houverem sido cadastrados nesta função.
2.4.1.5 - Estudo / Estudo Aberto / Configuração / Tipos de Variáveis Externas
Clicando-se seguidamente nessas opções, abre-se a tela “Tipos de Variáveis
Externas”, apresentada na página seguinte, que permite cadastrar e visualizar os
nomes e as descrições dos diferentes tipos de Variáveis que serão avaliadas na
Fase do Diagnóstico Estratégico do Ambiente.
Por padrão, o Sistema traz, pré-cadastrados, mas sem suas descrições, os
seguintes tipos: Meio Ambiente, Tecnológicas, Psicossociais, Militares, Econômicas
e Políticas.
O usuário poderá cadastrar e descrever outros tipos de Variáveis Externas.
Posteriormente, na opção Diagnóstico Estratégico / Ambiente / Variáveis
Externas, avaliará cada uma delas detalhadamente, de forma a verificar se as
mesmas constituem Ameaças, Oportunidades ou aspectos neutros do Ambiente.
O Sistema só permitirá a avaliação, na Fase de Diagnóstico Estratégico, das
Variáveis Externas que houverem sido cadastradas nesta função.
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2.4.1.6 - Estudo / Estudo Aberto / Configuração / Tipos de Recursos
Clicando-se seguidamente nessas opções, abre-se a tela “Tipos de Recursos”,
apresentada na página seguinte, que permite cadastrar e visualizar os nomes e as
descrições dos diferentes tipos de Recursos que serão avaliados na Fase do
Diagnóstico Estratégico do Sistema.
Por padrão, o Sistema traz, pré-cadastrados, mas sem suas descrições, os
seguintes tipos: Recursos Humanos, Recursos Materiais, Recursos Financeiros e
Recursos Tecnológicos.
O usuário poderá cadastrar e descrever outros tipos de Recursos. Posteriormente,
na opção Diagnóstico Estratégico / Sistema / Recursos, avaliará cada um deles
detalhadamente, de forma a verificar se constituem Pontos Fortes, Fracos ou
Neutros do Sistema. O Sistema só permitirá a avaliação, na Fase de Diagnóstico
Estratégico, dos Recursos que houverem sido cadastrados nesta função.
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Vistas as possibilidades da opção Estudo / Estudo Aberto / Configuração,
passemos à opção Segurança.
2.4.2 - Estudo / Estudo Aberto / Segurança – Oferece ao usuário 6 (seis)
possibilidades: “Níveis de Acesso”, “Permissões de Acesso”, “Controle de
Usuários”, “Controle de Erros”, “Efetuar Cópia de Segurança (backup)” e
“Copiar Estudo para outro local”.
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2.4.2.1.- Estudo / Estudo Aberto / Segurança / Níveis de Acesso
Clicando seguidamente nessas opções, o usuário logado nesse Estudo com o nível
de acesso ADMINISTRADOR, e apenas ele, poderá criar outros níveis.
É apresentada então uma tela denominada Cadastro dos Níveis de Acesso ao
Estudo, que permite visualizar todos os Níveis de Acesso do Estudo em questão
disponíveis, bem como criar outros.
Não é permitido apagar o Nível de Acesso ADMINISTRADOR. Caso seja
selecionada essa opção, o Sistema apresentará uma mensagem de erro.
2.4.2.2.- Estudo / Estudo Aberto / Segurança / Permissões de Acesso
Clicando seguidamente nessas opções, o usuário logado nesse Estudo com o nível
de acesso ADMINISTRADOR, e apenas ele, poderá conceder permissões de acesso
dos a cada um dos Níveis de Acesso cadastrados.
É apresentada então uma tela (ver página seguinte) denominada Permissões de
acesso ao Estudo, que permite visualizar e/ou alterar todas as permissões
associadas a um determinado Nível de acesso ao Estudo em questão.
As permissões de acesso atribuídas ao nível ADMINISTRADOR incluem a
possibilidade de acesso a todas as opções do menu Estudo / Estudo Aberto. Para
os demais níveis de acesso, as permissões não incluem essas opções.
O acesso às funcionalidades disponíveis em cada uma das fases da Método é
seletivo, sendo que, para cada função, podem ser selecionadas três opções:
Total - permite ao usuário acesso irrestrito à função;
Visualização – permite que o usuário visualize os dados mas não os altere;
Nenhum – Não permite que o usuário tenha acesso à função.
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Estão disponíveis, também, além dos botões para Gravar alterações e Fechar a
tela, dois outros, que permitem Adicionar todos os direitos ou Retirar todos os
direitos do nível de acesso selecionado, referente ao Estudo em questão.
2.4.2.3 - Estudo / Estudo Aberto / Segurança / Controle de Usuários
Esta opção já foi mencionada, no item 2.2 – Estudo / Abrir, quando se abordou a
possibilidade de o usuário MASTER alterar sua senha. Só ele, que tem o nível de
acesso ADMINISTRADOR, pode autorizar o cadastramento de outros usuários.
2.4.2.4 - Estudo / Estudo Aberto / Segurança / Controle de Erros
Constitui um registro automático de erros de Sistema. Caso o software emita avisos
de erro, o usuário deverá procurar o suporte técnico, que lhe pedirá para abrir essa
tela e ler seu conteúdo.
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2.4.2.5 - Estudo / Estudo Aberto / Segurança / Efetuar cópia de segurança
(backup)
Clicando-se seguidamente nessas opções, o programa gerará uma cópia de
segurança ( <nome do Estudo.bak> ), que será arquivada na pasta <C: \ Puma 4.0 \
Estudos> e exibirá a seguinte mensagem:
Todas as vezes em que esse Estudo for aberto, o Sistema perguntará ao usuário
se deseja atualizar a cópia de segurança.
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2.4.2.6 - Estudo / Estudo Aberto / Segurança / Copiar Estudo para outro local
Esta opção permite que o usuário crie uma outra cópia do Estudo, não mais com a
extensão “.bak”, mas como “.puma” (idêntica ao Estudo original), e a arquive em
outro diretório que não a pasta <C: \ Puma 4.0 \ Estudos>.
Vistas as possibilidades da opção Estudo / Estudo Aberto / Segurança, passemos
ao comando Opções.
2.4.3 - Estudo / Estudo Aberto / Opções - Oferece ao usuário uma possibilidade:
“Relatório Personalizado”.
2.4.3.1 - Estudo / Estudo Aberto / Opções / Relatório Personalizado
O software Puma disponibiliza para o usuário um grande número de relatórios, como
se verá ao longo desta Apostila. Caso os mesmos não atendam completamente às
necessidades do usuário, este poderá solicitar ao suporte técnico a montagem de
outros, mais específicos.
Uma vez analisadas essas necessidades, a empresa
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verificará a possibilidade de atender a elas e orientará o usuário quanto ao uso deste
comando, para obter os novos relatórios.
3. Comando “Ajuda” - Clicando-se no comando “Puma”, abre-se um menu com
duas opções, apresentadas na figura a seguir.
1.1 – Ajuda / Ajuda do Puma
Abre um menu denominado Tópicos de Ajuda - Puma (ver figura na página
seguinte), semelhante aos adotados em outros aplicativos sobejamente conhecidos
(editores de texto, de apresentações, de planilhas, de bancos de dados etc).
A maioria das telas do Puma dispõe de um botão de acesso a esse menu.
1.2 – Sobre
Indica a versão, a série e o release da cópia do software que está sendo utilizada.
Menciona também a base legal dos direitos autorais e apresenta alguns dados sobre
a empresa. A tela correspondente está apresentada após a de Tópicos de Ajuda.
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A partir deste ponto, passaremos a abordar cada um dos demais comandos da
barra de ferramentas principal do software, ativados após a criação ou
abertura de um Estudo, e correspondentes às fases do Método, a saber:
• Identificação do Sistema
• Diagnóstico Estratégico
• Visão Estratégica
• Consolidação
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• Identificar e cadastrar os Dados Fundamentais do Sistema
Importante:
Um dos propósitos do presente Curso é ministrar os fundamentos do Método
Grumbach, com vistas a habilitar os Alunos a elaborar os Planejamentos
Estratégicos, com apoio de Cenários Prospectivos, de suas empresas. Assim,
além de estudar a descrição dos comandos do software utilizados nas diferentes
Fases, ressalta-se, uma vez mais, que será importante, para os Alunos, reler o
embasamento teórico das mesmas, no Método Grumbach, que lhes está sendo
fornecido. Ali, na Fase 1 – Identificação do Sistema, são apresentadas em
detalhes as características de cada um dos Dados Fundamentais do Sistema.
(*) Obs: para simplificação da linguagem, daqui em diante passaremos a designar
como instituição a organização pública ou empresa privada que realiza o Estudo.
Uma vez definido o problema pelo Decisor Estratégico, o GC (Aluno) iniciará
efetivamente seu trabalho, identificando e registrando no software Puma os dados
enumerados a seguir.
Atenção: a versão acadêmica do Puma, baixada da Internet pelos Alunos, só
permite o registro de 5 (cinco) exemplos de Valores, Fatores Críticos de Sucesso,
Objetivos, Políticas, Estratégias e Metas. Adicionalmente, considerando-se que o
tempo
disponível
é
exíguo,
os
Alunos,
ao
cadastrarem
outros
Dados
Fundamentais de natureza discursiva (Histórico, Negócio, Missão, Visão),
deverão se preocupar com a concisão.
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COMANDO DO SOFTWARE PUMA PARA IDENTIFICAÇÃO DO SISTEMA
Esses dados são registrados em um conjunto de Relatórios, que podem ser
extraídos do software Puma, por meio do comando “Relatórios”, existente ao final do
menu apresentado acima.
Apresentam-se, a seguir, as telas correspondentes a cada um desses comandos,
extraídas de um Estudo didático realizado com uma empresa fictícia – a “Nós
Informática Ltda”.
• Histórico - Parte destinada à preservação da memória da instituição. Deve
conter um breve relato de como começou a existir, as principais alterações por que
passaram seus Dados Fundamentais ao longo dos anos e uma seqüência dos
principais momentos da instituição até os dias atuais.
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• Negócio - O Negócio aponta a área de atuação à qual a instituição quer se
dedicar, considerando o universo de possibilidades existentes no ambiente
empresarial em que se insere.
• Missão – Estabelece o que a instituição faz hoje, para quem o faz, e o que ela
deseja alcançar no futuro. É uma declaração explícita das razões de sua existência.
Na declaração de missão, o propósito é estabelecido, normalmente, em termos do
papel social desempenhado pela instituição.
• Visão – Estabelece o que a instituição quer ser no futuro. É o que se sonha para
o negócio. A perseguição desse sonho é o que deve manter a instituição viva. É o
que a energiza e inspira. A visão energiza a instituição, enquanto a missão dá rumo
a ela. A visão é inspiradora, enquanto a missão é motivadora.
Kodak: “Ser líder mundial em imagens”.
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• Valores – São os princípios - guia da instituição, que são incorporados à sua
maneira de agir. São conjuntos de padrões éticos que norteiam a sua vida cotidiana
e a dos seus integrantes. Mais do que uma simples declaração de princípios, os
valores se revelam pelas atitudes e comportamentos que a instituição adota diante
dos desafios que enfrenta ao longo de sua existência.
• Fatores Críticos de Sucesso – São pré-condições internas, de diferentes
naturezas, relacionadas tanto a seus ativos tangíveis quanto aos intangíveis, e
essenciais para que a instituição atinja seus Objetivos.
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• Políticas – Diretrizes gerais que expressam os limites dentre os quais as ações
dos integrantes da instituição devem se desenvolver, na busca dos seus Objetivos
Estratégicos e Metas. Devem ser coerentes com os limites éticos estabelecidos
pelos Valores compartilhados pela instituição.
• Objetivos Estratégicos – São os alvos ou situações concretas que se pretende
atingir. Consistem no que queremos alcançar.
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• Estratégias – Diretrizes abrangentes que estabelecem como a instituição irá
conquistar seus objetivos e, conseqüentemente, cumprir sua missão.
• Metas – São passos ou Etapas perfeitamente quantificados, com responsáveis,
recursos e prazos definidos, e coerentes com uma determinada Estratégia para que
os Objetivos Estratégicos ou Setoriais sejam alcançados.
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• Planos
preexistentes
-
Documentos
oficiais
da
instituição,
não
necessariamente formalizados, que consolidam os resultados da atividade de
planejamento. O Plano Estratégico em vigor é um desses documentos que, por sua
vez, pode gerar vários planos setoriais decorrentes, como o de RH, de Material, de
Administração, de Finanças, de Operações, de Comunicação Social e Marketing, de
Ciência e Tecnologia, de Monitoramento e outros.
Comando do software Puma para obtenção dos Relatórios alusivos a cada um dos
Dados Fundamentais descritos.
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Atividade I
Acione, um por um, os comandos apresentados na tela acima, alusivos aos
Relatórios dos Dados de Identificação do Sistema. Ao se abrirem as telas
correspondentes, confira se cada uma deles reflete com exatidão os dados
registrados ao longo dessa Fase. A seguir, clique no ícone “Salvar Como” (um
disquete) existente nelas. O software abrirá nova tela para salvamento. Na janela
superior (“Salvar em”), localize, pelo “drop-down”, a pasta < C: \ Puma Trial \ Doc
>, onde os Relatórios deverão ser salvos. Na primeira janela inferior (‘Nome do
arquivo”), digite o nome do Estudo (P. ex. Empresa tal-2011) seguido do nome do
Relatório (Histórico, Negócio etc). Na segunda janela inferior (“Salvar como
tipo”), localize, pelo “drop-down”, o tipo “Rich Text Fotmat (*.rtf)”. Clique no botão
“Salvar”. Faça isso para todos os Relatórios dos Dados de Identificação do
Sistema. Ao final, localize esses arquivos na pasta < C: \ Puma Trial \ Doc >
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UNIDADE DE ENSINO II
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DO SISTEMA
Prezado Aluno: os aspectos teóricos do Diagnóstico Estratégico, tanto do
Sistema quanto do Ambiente (Unidade de Ensino III) estão contidos no tópico
Fase 2 do Método Grumbach, , ao qual você teve acesso junto com esta Apostila.
Sugerimos sua releitura, antes de prosseguir o exercício, para reforço do
aprendizado.
COMANDOS DO SOFTWARE PUMA PARA O DESENVOLVIMENTO DO
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
Menu inicial da Fase de Diagnóstico Estratégico:
• O Sistema (Estrutura Organizacional, Processos e Recursos)
O Sistema é a instituição. A análise desse Sistema deve ser iniciada pela
constatação, pelo usuário, de que foram bem compreendidos seus Dados
Fundamentais, levantados na Fase anterior, em especial aqueles relacionados com
o Negócio e o seu propósito (Missão, Visão, e Objetivos Estratégicos). Seguemse as Análises Organizacional (da Estrutura), Funcional (dos Processos) e dos
Recursos (meios de toda ordem), visando à identificação da atual situação das
Variáveis Endógenas (Padrões e Indicadores de Qualidade e Produtividade e
Outras Variáveis) e dos Atores Internos (Clientes e Fornecedores internos).
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Menu de acesso aos parâmetros do Sistema (Estrutura / Processos /
Recursos):
• Análise Organizacional (Estrutura) - Consiste num Estudo detalhado da
estrutura da instituição por meio da análise do seu organograma e das atribuições
de cada um de seus elementos organizacionais, com o propósito de verificar sua
adequação ao cumprimento da Missão.
Tela para configuração da Estrutura Organizacional:
Clique no botão “Ajuda” para conhecer o funcionamento de cada um dos comandos
disponíveis nesta tela (“Criar Elemento”, “Criar sub-elemento”, “Excluir Elemento”,
“Renomear”, “Documentos”, “Gerar Relatório”, “Atribuições”, “Políticas Setoriais”,
“Fatores Críticos Setoriais”, “Objetivos Setoriais”, “Estratégias e Metas Setoriais”,
“Avaliação Estrutural”, “Método Grumbach”, “Ajuda” e “Fechar”.
Importante: registre uma estrutura muito simplificada da empresa fictícia. O
ponto vital deste passo é a “Avaliação Estrutural”. Clique no botão
correspondente e, na tela que se abrir, registre apenas um Indicador relativo à
Estrutura, assinalando, na parte inferior, se ele constitui um Ponto Forte, Fraco
ou Neutro.
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• Análise Funcional (Processos) – Consiste num Estudo detalhado de todos os
Processos da instituição, bem como de seus Padrões e Indicadores de
Qualidade e Produtividade, partindo-se de seus Macroprocessos (grandes
conjuntos de atividades-fim).
Tela para configuração dos Processos:
Clique no botão “Ajuda” para conhecer o funcionamento de cada um dos comandos
disponíveis nesta tela (“Criar Elemento”, “Criar sub-elemento”, “Excluir Elemento”,
“Renomear”, “Descrição”, “Documentos”, “Indicadores”, “Relatório de Processos”,
“Método Grumbach”, “Ajuda”e e “Fechar”.
Importante: registre um conjunto simplificado dos Macroprocessos da
empresa fictícia. O ponto vital deste passo é o levantamento de Indicadores.
Clique no botão correspondente e, na tela que se abrir, registre apenas um
Indicador para cada Macroprocesso, assinalando, na parte inferior, se ele
constitui um Ponto Forte, Fraco ou Neutro.
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• Análise de Recursos (Meios) – Consiste no Estudo detalhado de todos os
Recursos de que a instituição dispõe para cumprir sua Missão, a saber,
Humanos, Materiais, Financeiros, Tecnológicos, Administrativos e outros, com
o propósito de verificar a situação das Variáveis endógenas e/ou indicadores
relacionados a esses Recursos.
Tela para configuração dos Recursos:
Clique no botão “Ajuda” para conhecer os comandos disponíveis nesta tela.
Importante: O ponto vital deste passo é o levantamento de Indicadores.
Registre apenas um Indicador para cada tipo de Recurso cadastrado,
assinalando, na parte inferior, se ele constitui um Ponto Forte, Fraco ou
Neutro.
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Atividade II
Clique seguidamente em Diagnóstico Estratégico / Relatórios / Sistema. No menu
que
se
abrirá,
acione,
um
por
um,
os
comandos
Estrutura
Organizacional/Listagem, Processos/Listagem e Recursos/Listagem. Cada um
desses comandos permite acessar um diferente Relatório. Ao se abrirem as telas
correspondentes, confira se cada uma deles reflete com exatidão os dados
registrados ao longo desta Fase. A seguir, clique no ícone “Salvar Como” (um
disquete) existente nelas. O software abrirá nova tela para salvamento. Na janela
superior (“Salvar em”), localize, pelo “drop-down”, a pasta < C: \ Puma Trial \ Doc
>, onde os Relatórios deverão ser salvos. Na primeira janela inferior (“Nome do
arquivo”), digite o nome do Estudo (P. ex. Empresa tal -2011) seguido do nome
do Relatório (Estrutura, Processos, Recursos). Na segunda janela inferior
(“Salvar como tipo”), localize, pelo “drop-down”, o tipo “Rich Text Fotmat (*.rtf)”.
Clique no botão “Salvar”. Faça isso para aqueles três parâmetros do Sistema.
Prosseguindo, clique seguidamente em
Diagnóstico Estratégico / Fatos
Portadores de Futuro / Pontos Fortes e Fracos. Novo Relatório será gerado.
Salve-o da mesma forma descrita acima, com o nome Pontos Fortes e Fracos.
Ao final, localize esses arquivos na pasta < C: \ Puma Trial \ Doc >
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UNIDADE DE ENSINO III
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DO AMBIENTE
Prezado Aluno: os aspectos teóricos do Diagnóstico Estratégico, tanto do
Sistema (unidade de Ensino II) quanto do Ambiente, estão contidos no tópico
Fase 2 do Método Grumbach, , ao qual você teve acesso junto com esta Apostila.
Sugerimos sua releitura, antes de prosseguir o exercício, para reforço do
aprendizado.
• O Ambiente (Variáveis Externas e Atores)
O Ambiente pode ser definido como “tudo aquilo que, não pertencendo ao Sistema
em Estudo, com ele interage de alguma forma”. A Análise do Ambiente deve ser
efetuada pelo usuário utilizando técnicas de Inteligência Competitiva, para
identificar as Variáveis Externas e os Atores que, de alguma forma, influenciaram
(Análise
Retrospectiva)
e/ou
influenciam
o
Sistema,
e
observar
seus
comportamentos. A Análise do Ambiente pressupõe a existência de uma
Sistemática de Inteligência Competitiva que permita a busca, coleta, análise e
disseminação de informações para o acompanhamento do comportamento de
Variáveis Externas e das Estratégias adotadas pelos Atores relevantes que atuam
no Ambiente.
Menu de acesso aos parâmetros do Ambiente (Variáveis Externas e Atores):
• Variáveis Externas – Fenômenos e/ou circunstâncias presentes no Ambiente
que podem, de alguma forma, influenciar favorável ou desfavoravelmente o
Sistema; podem ser tipificadas como Políticas, Econômicas, Sociais, Militares ou
de Segurança Institucional, de Meio Ambiente, Científico-Tecnológicas e
outras, tanto no campo nacional quanto no regional e no internacional.
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Tela para configuração das Variáveis Externas:
Clique no botão “Ajuda” para conhecer os comandos disponíveis nesta tela.
Importante: Registre apenas uma Variável Externa para cada tipo cadastrado,
assinalando, na parte inferior, se ela constitui uma Oportunidade, Ameaça ou
aspecto Neutro.
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• Atores Externos – Indivíduos e/ou instituições presentes no Ambiente que
podem, por sua atuação, influenciar favorável ou desfavoravelmente o Sistema;
podem ser tipificados como Clientes, Fornecedores, Parceiros, Concorrentes,
Governo, Novos Entrantes, Produtos / Serviços Substitutos, Organizações e
outros, tanto no campo nacional quanto no regional e no internacional.
Tela para configuração dos Atores e suas Estratégias:
Clique no botão “Ajuda” para conhecer os comandos disponíveis nesta tela.
Importante: Registre apenas um Ator para cada tipo cadastrado. Nas abas
“Objetivos Estratégicos”, “Óbices” e “Estratégias”, descreva um,de cada qual
desses comportamentos que você visualiza para aquele Ator. Ainda na aba
“Estratégias”, assinale, usando o “drop-down” ali existente, se ela constitui
uma Oportunidade, Ameaça ou aspecto Neutro.
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Atividade III
Clique seguidamente em Diagnóstico Estratégico / Relatórios / Ambiente. No
menu que se abrirá, acione, um por um, os comandos Variáveis Externas/Listagem
e Atores/Objetivos, Óbices e Estratégias. Cada um desses comandos permite
acessar um diferente Relatório. Ao se abrirem as telas correspondentes, confira se
cada uma deles reflete com exatidão os dados registrados ao longo dessa Fase. A
seguir, clique no ícone “Salvar Como” (um disquete) existente nelas. O software
abrirá nova tela para salvamento. Na janela superior (“Salvar em”), localize, pelo
“drop-down”, a pasta < C: \ Puma Trial \ Doc >, onde os Relatórios deverão ser
salvos. Na primeira janela inferior (‘Nome do arquivo”), digite o nome do Estudo
(P. ex. Empresa tal -2011) seguido do nome do Relatório (Variáveis Externas,
Atores). Na segunda janela inferior (“Salvar como tipo”), localize, pelo “dropdown”, o tipo “Rich Text Fotmat (*.rtf)”. Clique no botão “Salvar”. Faça isso para
aqueles dois parâmetros do Ambiente.
Prosseguindo, clique seguidamente em
Diagnóstico Estratégico / Fatos
Portadores de Futuro / Oportunidades e Ameaças. Novo Relatório será gerado.
Salve-o da mesma forma descrita acima, com o nome Oportunidades e Ameaças.
Ao final, localize esses arquivos na pasta < C: \ Puma Trial \ Doc >
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• Fatos Portadores De Futuro
Em cada uma das telas de configuração, foram registrados Fatos Portadores de
Futuro, isto é, os Pontos Fortes e Fracos do Sistema e as Oportunidades e
Ameaças do Ambiente. Como já explicado nas Atividades II e III, o software Puma
integra esses dados em Relatórios, que podem ser obtidos por meio do seguinte
comando:
Os Relatórios citados são gerais, ou seja, o de Pontos Fortes e Fracos engloba os
dados lançados nos três parâmetros do Sistema (Estrutura Organizacional,
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Processos e Recursos), e o de Oportunidades e Ameaças arrola os constantes
dos parâmetros do Ambiente (Variáveis Externas e Atores). Todavia, o software
Puma permite a emissão de outros Relatórios individualizados, também já
explicados nas Atividades II e III, ou seja, um para cada parâmetro mencionado,
por meio dos seguintes comandos:
Concluindo, pode-se dizer que esta Fase tem duas grandes características:
Pesquisa e Compreensão. Concluída a Pesquisa (Diagnóstico Estratégico), a
instituição disporá de um conjunto de Fatos Portadores de Futuro. Nesse
momento, o GC deve se reunir, para que cada integrante transmita aos demais os
resultados de seu Estudo, disseminando e homogeneizando conhecimentos, uma
vez que, provavelmente, em função da divisão de tarefas, cada um terá analisado
apenas alguns aspectos do Sistema e/ou do Ambiente – esse, o sentido sistêmico
e global de Compreensão. Na Fase seguinte – Visão Estratégica – esses Fatos
Portadores de Futuro serão interpretados na Etapa de Visão de Presente, e, na
Etapa de Visão de Futuro, utilizados pelo GC numa sessão de “brainstorming”,
para a identificação de Eventos Futuros.
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UNIDADE DE ENSINO IV
VISÃO ESTRATÉGICA / VISÃO DE PRESENTE
Prezado Aluno: os aspectos teóricos da Visão Estratégica, alusivos às suas
Etapas de Visão do Presente, Visão de Futuro e Avaliação de Medidas / Gestão
de Resistências estão contidos no tópico Fase 3 do Método Grumbach, , ao qual
você teve acesso junto com esta Apostila. Sugerimos sua releitura, antes de
prosseguir o exercício, para reforço do aprendizado.
A Terceira Fase do Método se denomina Visão Estratégica. A partir dos Fatos
Portadores de Futuro do Sistema e do Ambiente, deverão ser conduzidas,
inicialmente, em paralelo, duas Etapas, denominadas, respectivamente, Visão do
Presente (Unidade de Ensino IV) e Visão de Futuro (Unidade de Ensino V). A
primeira busca o estabelecimento de Medidas de curto e médio prazos, com base
em uma Visão atual do Sistema e do Ambiente. A segunda visa o estabelecimento
de Medidas de médio e longo prazos, a partir de uma Visão de Futuro do
Ambiente, com base na geração e interpretação de Cenários Prospectivos.
A seguir, conduz-se uma terceira Etapa, denominada de Avaliação de Medidas e
Gestão de Resistências (Unidade de Ensino VI). Trata-se, aqui, de analisar
individualmente, e em grupo, as Medidas vislumbradas e de incorporar, no conjunto
de Medidas proposto, novas Medidas relacionadas à Gestão de Resistências
Internas e Externas. No âmbito da Gestão de Resistências Internas, recomendase incluir os aspectos comportamentais que otimizem a aceitação e o apoio às
Estratégias que implicarem descontinuidades significativas na cultura e/ou na
estrutura de poder da própria instituição. Por outro lado, a Gestão de Resistências
Externas contempla o estabelecimento de Estratégias decorrentes da análise de
Cenários Prospectivos e que neutralizem as resistências Externas do Ambiente.
Menu inicial da Fase de Visão Estratégica
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• ETAPA 3.1 – VISÃO DO PRESENTE
Para maior facilidade, releia o tópico 3.3.1 – Etapa 3.1 - Visão do Presente, do
Método Grumbach, , ao qual você teve acesso junto com esta Apostila.
Consiste na interpretação dos Fatos Portadores de Futuro do Sistema e do
Ambiente,
identificados
na
Fase
de
Diagnóstico
Estratégico,
e
no
estabelecimento de Medidas decorrentes. Para tal, levantam-se, primeiramente, as
possíveis causas e conseqüências de cada um deles, da maneira mais abrangente
possível e do ponto de vista do Sistema. A seguir, para cada causa e conseqüência
identificada, devem ser vislumbradas Medidas de curto e médio prazos, que possam
ser empreendidas pelo Sistema sejam coerentes com o propósito do mesmo
(Missão, Visão e Objetivos Estratégicos), visem a aproveitar as Oportunidades e
a eliminar ou atenuar as Ameaças oferecidas pelo Ambiente e levem sempre em
consideração os Pontos Fortes e Fracos do Sistema.
Em outras palavras, as Medidas vislumbradas poderão ser destinadas a aproveitar
uma Oportunidade do Ambiente, proteger a organização pública ou empresa
privada contra uma determinada Ameaça do Ambiente, reforçar um Ponto Forte da
instituição ou corrigir um Ponto Fraco da instituição.
As Medidas deverão receber uma classificação preliminar, de acordo com o tipo de
Dado Fundamental do Sistema de que mais se assemelhem (Objetivos, Políticas,
Estratégias ou Metas). Além disso, deverá ser indicado se são esperadas
resistências internas, se as medidas introduzirem alterações na cultura e na
estrutura de poder da organização e, ainda, se são esperadas resistências externas,
por parte de atores presentes no ambiente. Esses dados serão utilizados como
parâmetros de agrupamento e filtragem de medidas, na terceira etapa dessa fase,
denominada Análise de Medidas e Gestão de Resistências.
O resultado obtido desta Etapa de Visão do Presente é o levantamento de
possíveis ações a empreender no presente, voltadas para situações já em curso,
favoráveis ou não, independentemente de uma Visão de Futuro.
• Identificação de Causas e Conseqüências dos Fatos Portadores de Futuro
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Clicando-se
seguidamente
nas
opções
Visão
Estratégica/Visão
do
Presente/Causas, Conseqüências e Medidas, abre-se a tela “Identificação de
Causas, Conseqüências e Medidas” (ver página seguinte), que apresenta dois
grandes campos:
- À esquerda, com fundo branco, há uma estrutura em árvore, com acesso aos
cinco elementos analisados durante o Diagnóstico Estratégico. Os três primeiros
são alusivos ao Sistema (Estrutura Organizacional, Processos e Recursos); os
outros dois dizem respeito ao Ambiente (Variáveis Externas e Estratégias dos
Atores).
- À direita, há três janelas: duas com fundo amarelo (Lista das Causas e Lista das
Conseqüências) e uma com fundo cinza (Descrição do Indicador).
Durante o Diagnóstico Estratégico, o usuário, na parte relativa ao Sistema,
classificou como Pontos Fortes, Fracos e Neutros as situações atuais dos
Recursos (Humanos, Tecnológicos etc) e os Indicadores relativos à Estrutura e
aos Processos. De maneira análoga, na parte relativa ao Ambiente, o usuário
classificou como Oportunidades, Ameaças e Aspectos Neutros as situações
atuais das Variáveis Externas e as Estratégias dos Atores. Em suma, o usuário
interpretou os Fatos Portadores de Futuro (FPF).
Na estrutura em árvore apresentada à esquerda da tela, expandindo-se cada um
dos cinco elementos citados, surgem sub-elementos (desdobramentos: das
situações atuais dos Recursos; dos Indicadores da Estrutura e dos Processos;
das situações atuais das Variáveis Externas; e das Estratégias dos Atores),
trazendo, assinalados com ícones de sinais de trânsito, os Pontos Fortes, Fracos e
Neutros do Sistema e as Oportunidades, Ameaças e Aspectos Neutros do
Ambiente. Os aspectos vantajosos são assinalados com a luz verde; os
desvantajosos, com a vermelha; e os neutros, com o sinal apagado. Clicando-se
sobre um desses sub-elementos, o ícone se altera para uma lupa, indicando que ele
está selecionado.
Passa-se, então, para o campo da direita, com o propósito de se listarem Causas e
Conseqüências daquele sub-elemento. Inicialmente, na parte inferior desse campo,
será apresentada, na janela em fundo cinza, a descrição detalhada do sub-elemento
selecionado.
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• Levantamento de Medidas de Curto e Médio Prazos
Na tela anterior, clicando-se em “Editar lista de causas e estabelecer Medidas”,
abre-se a tela “Causas e Medidas”, apresentada a seguir.
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Essa tela permite cadastrar, como o próprio nome indica, possíveis Causas do
fenômeno assinalado, suas Origens (Estrutural, Conjuntural ou Fortuita) e
Medidas aplicáveis ao caso. Adicionalmente, as Medidas podem ser classificadas:
em função de seus impactos sobre os Dados Fundamentais; de acordo com seus
“status” (propostas, aprovadas etc); e quanto a influenciarem ou não a Gestão das
Resistências.
Analogamente, clicando-se em “Editar lista de conseqüências e estabelecer
Medidas”, abre-se a tela “Conseqüências e Medidas”, assemelhada a esta, que
permite cadastrar, como o próprio nome indica, possíveis Conseqüências do
fenômeno assinalado, seus impactos no Sistema (fraco, forte etc) e Medidas
aplicáveis ao caso, também classificáveis pelos mesmos critérios utilizados para as
associadas às Causas.
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O software Puma emite 10 (dez) Relatórios para esta Etapa, sendo 5 (cinco) para
as Causas e Medidas e 5 (cinco) contendo as Conseqüências e Medidas, dizendo
respeito aos cinco parâmetros já mencionados: Estrutura Organizacional,
Processos e Recursos, para o Sistema; e Variáveis Externas e Atores, para o
Ambiente.
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Atividade IV
Seguindo os passos descritos nesta Etapa, registre, para cada Ponto Forte / Fraco
/ Neutro do Sistema, e para cada Oportunidade / Ameaça / Aspecto Neutro do
Ambiente, uma Causa, uma Conseqüência e, para cada uma destas, uma Medida.
Clique seguidamente em Visão Estratégica / Visão de Presente / Relatórios. No
menu que se abrirá, acione, um por um, os comandos Causas e Medidas, e
Conseqüências e Medidas. Cada um desses dois últimos comandos permite
acessar cinco diferentes Relatórios – Estrutura, Processos, Recursos, Variáveis
Externas e Estratégias dos Atores.. Ao se abrirem as telas correspondentes,
confira se cada uma deles reflete com exatidão os dados registrados ao longo desta
Etapa. A seguir, clique no ícone “Salvar Como” (um disquete) existente nelas. O
software abrirá nova tela para salvamento. Na janela superior (“Salvar em”),
localize, pelo “drop-down”, a pasta < C: \ Puma Trial \ Doc >, onde os Relatórios
deverão ser salvos. Na primeira janela inferior (“Nome do arquivo”), digite o nome
do Estudo (P. ex. Empresa tal -2011) seguido do nome do Relatório (Causas –
Estrutura, Causas – Processos etc). Na segunda janela inferior (“Salvar como
tipo”), localize, pelo “drop-down”, o tipo “Rich Text Fotmat (*.rtf)”. Clique no botão
“Salvar”. Faça isso para os dez Relatórios.
Ao final, localize esses arquivos na pasta < C: \ Puma Trial \ Doc >
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UNIDADE DE ENSINO IV
VISÃO ESTRATÉGICA / VISÃO DE PRESENTE
• ETAPA 3.2 – VISÃO DE FUTURO
Para maior facilidade, releia o tópico 3.3.2 – Etapa 3.2 - Visão de Futuro, do
Método Grumbach, , ao qual você teve acesso junto com esta Apostila.
Segunda Etapa da Fase de Visão Estratégica. Normalmente, as ações planejadas
e implementadas pelo Sistema no presente, com base em uma Visão atual dele
mesmo e do Ambiente, somente trarão resultados a médio e longo prazos. E uma
vez que o Ambiente, além de quase sempre estar fora do controle do Sistema,
costuma mudar com freqüência, em função das ações de diferentes Atores que
influenciam as Variáveis Externas, é necessário, também, estabelecer-se uma
Visão de Futuro do Ambiente, obtida por meio de uma Análise Prospectiva, de
forma a capacitar a instituição a adotar hoje decisões que lhe permitam fazer face
aos possíveis impactos do amanhã.
A Análise Prospectiva consiste na busca da identificação de diversos futuros
possíveis do Ambiente (Cenários Prospectivos), dentro de um Horizonte
Temporal específico, com o propósito de definir Estratégias capazes de:
- alterar, em favor da instituição, as probabilidades de ocorrência dos
acontecimentos abrangidos por sua esfera de competência; e/ou
- prepará-la para o enfrentamento (ou aproveitamento) dos acontecimentos
fora de sua competência.
Os Cenários devem ser interpretados buscando-se identificar, para cada
acontecimento futuro, as suas possíveis conseqüências, também situadas no futuro
e, a partir delas, de maneira pró-ativa, estabelecer Medidas, no presente, capazes
de fazer face a essas conseqüências.
A Etapa se desenvolve ao longo de uma seqüência de Passos – Concepção,
Avaliação, Geração e Interpretação de Cenários, Análise de Questões
Estratégicas e Proposição de Medidas de Futuro, cada qual com características
específicas, como descrito a seguir.
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• Concepção (1º Passo da Etapa 3.2) - Realizar o brainstorming
Aqui, por meio de uma sessão da técnica de brainstorming, o GC, à vista da relação
dos Fatos Portadores de Futuro levantados anteriormente, deverá chegar a uma
Lista de Eventos Preliminares – fenômenos de possível ocorrência futura,
apoiados naqueles Fatos, que poderão impactar de alguma forma o Sistema.
Obviamente, os Alunos, por estarem trabalhando sozinhos, não poderão realizar
uma sessão de brainstorming. Assim, retiramos desta Apostila a maior parte dos
ensinamentos alusivos a essa técnica, preservando apenas algumas orientações
sobre como levantar Eventos futuros. Recordamos, entretanto, que esses aspectos
teóricos estão integralmente contidos no Método Grumbach , ao qual você teve
acesso junto com esta Apostila, para possível utilização futura.
Os Alunos devem vislumbrar Eventos que poderão surgir no futuro, dentro do
Horizonte Temporal estabelecido pelo Decisor Estratégico, como frutos dos Fatos
Portadores de Futuro concretos de que se dispõe no presente.
Sugere-se que se posicionem mentalmente no limite posterior do Horizonte
Temporal estabelecido e que procurem deixar sua imaginação livre o suficiente
para, com base em todos os fatos importantes arrolados, produzir Eventos que
tenham real possibilidade de ocorrer durante todo o período de tempo considerado e
que tenham alguma importância para a instituição.
Neste ponto, cabe alertar o leitor para a importância do que classificamos como
Eventos.
Os
Eventos,
que
oportunamente
chamaremos
de
Questões
Estratégicas, são possíveis ocorrências futuras, externas à instituição, que tendam
a exercer um impacto significativo sobre a capacidade desta de atingir seus
objetivos. Podem ser conseqüência de Oportunidades e/ou de Pontos Fortes,
gerando o que chamaremos mais adiante de acontecimentos favoráveis, tanto
quanto podem decorrer de Ameaças e/ou de Pontos Fracos, gerando
acontecimentos desfavoráveis.
As projeções do passado — as repetições de acontecimentos de outrora — são mais
fáceis de surgir e não devem ser relegadas. No entanto, são as rupturas de
tendências os principais alvos a atingir. Também o rompimento do status quo —
onde e como aparecer — é que deve ser buscado.
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Poderão surgir Eventos que, embora não amparados em fatos já listados, também
deverão ser considerados; são aqueles que tenham brotado de alguma nova
informação eventualmente surgida durante a reunião ocorrida ao final do
Diagnóstico Estratégico, quando cada integrante do GC deu ciência aos demais
dos resultados de seu Estudo. Nesse caso, deve-se acrescentar a informação nova
aos Fatos Portadores de Futuro anteriormente identificados.
Durante a depuração dos Eventos, também é importante agrupar aqueles que
tratam dos mesmos aspectos do problema, a fim de evitar que a quantidade final
seja muito grande, e torne impraticável a análise dos Cenários futuros, que se
constituem nas várias combinações possíveis de ocorrências e não-ocorrências de
cada Evento.
Ainda no que diz respeito à depuração dos Eventos, é importante que sejam
formulados de modo a não permitirem interpretações gradativas. Os Peritos
(Alunos) a serem consultados responderão às questões de maneira objetiva,
indicando probabilidades numéricas. Para tanto, Eventos do tipo “aumento” de tal
coisa ou “diminuição” de outra devem ser mais bem definidos, ou seja, deve-se
especificar que o aumento ou a diminuição foi de “tantos por cento”, pois “aumentar”
e “diminuir” podem significar quantidades completamente diferentes, dependendo da
pessoa.
A combinação da ocorrência ou não dos Eventos selecionados nos dá, portanto, a
quantidade de Cenários que serão gerados. O número dessas combinações será
igual a 2n, sendo n o número de Eventos. É fácil constatar, portanto, a necessidade
que o Método tem, de apoio computacional, para efetuar todas essas combinações.
Essa necessidade levou ao desenvolvimento do software Puma.
Os Eventos escolhidos devem ser relacionados numa Lista Preliminar. A palavra
“preliminar” indica que a lista sofrerá nova depuração mais adiante. Como já vimos,
um número elevado de Eventos gera uma quantidade extremamente grande de
Cenários (2n), o que dificulta a sua análise posterior. Para se ter uma idéia, 25
Eventos geram mais de 33 milhões de Cenários. Embora o software Puma permita
a listagem de até 50 Eventos e a geração de incontáveis Cenários, os Peritos
(Alunos) e o GC (Aluno) teriam grande dificuldade para interpretar corretamente tal
massa de dados e responder aos diversos mapas (mencionados mais adiante),
principalmente o de Impactos Cruzados.
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O ideal é manter até 15 Eventos Preliminares. Posteriormente, esse número
deverá ser reduzido para um máximo de 10 Eventos Definitivos, o que levará à
geração de 1.024 Cenários (210), mas essa tarefa deverá ser realizada levando-se
em conta as opiniões dos Peritos.
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• Avaliação (2º Passo da Etapa 3.2) - Cadastrar Peritos e Elaborar a Lista de
Eventos Preliminares (LEP)
Aqui são realizadas diversas consultas aos Peritos (Alunos), empregando-se o
Método
Delphi.
Nessas
consultas,
solicitam-se
inicialmente
valores
de
Probabilidades isoladas de ocorrência de Eventos, além de Pertinências e Autoavaliações. A seguir, requer-se uma avaliação sobre as relações de causa e efeito
(Método dos Impactos Cruzados) entre as supostas ocorrências de cada Evento e
as variações nas probabilidades de ocorrência dos demais. Em outras palavras –
“supondo-se que ocorra o Evento X, o que ocorreria com a probabilidade de
ocorrência do Evento Y? Aumentaria, diminuiria ou não seria afetada ?”
Existem duas formas básicas de efetuar a consulta relativa a essa avaliação:
Na primeira (Tipo de Cálculo “Impacto”), pergunta-se qual o “Impacto”
que a suposta ocorrência de um Evento causaria nas probabilidades de
ocorrência dos demais (“Probabilidades condicionadas”); e
Na segunda (Tipo de Cálculo “Probabilidade”), indagam-se diretamente
essas “Probabilidades Condicionadas” de cada Evento, em função da suposta
ocorrência dos demais.
Ao término das consultas, são gerados e interpretados os diferentes Cenários
Prospectivos.
Para viabilizar a geração de Cenários, deve-se traçar uma “curva de
amortecimento”, para assegurar que a probabilidade de ocorrência de qualquer
Evento se mantenha dentro dos limites de superior a 0% a 100%. Na primeira forma
de consulta, denominada “Impactos”, o software utiliza uma curva denominada
“Correção
Quadrática”;
na
segunda,
conhecida
como
“Probabilidades”,
emprega-se a curva conhecida como “Odds” – “chances”, em Inglês (Gordon,
1994).
No tipo de cálculo “Impactos” (“Correção Quadrática”), realizam-se três consultas
– probabilidades isoladas, convergência de opiniões e impactos; no tipo
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“Probabilidades”
(“Odds”),
apenas
duas
–
probabilidades
isoladas
e
condicionadas (em conjunto) e convergência de opiniões.
Como já observado anteriormente, utilizaremos, neste Módulo, apenas o Tipo de
Cálculo “Probabilidade”.
Cadastrar Peritos (Alunos)
O GC (Aluno) deverá cadastrar, no Software Puma, os Peritos (Alunos) aos quais
dirigirá seus Mapas de Opiniões e de Impactos.
Neste Curso, em virtude de estar sendo utilizada a versão acadêmica do software
Puma, só será possível cadastrar até 5 (cinco) Peritos (Alunos): o próprio Aluno
(P. ex., Fulano) e até 4 fictícios, denominado P1, P2, P3 e P4.
Numa Consultoria real, os integrantes do GC deveriam, neste ponto, enviar cartas
aos Peritos). Trata-se do início da aplicação do Método Delphi. Esse procedimento
não é adotado em Cursos, pelo quê foram omitidos nesta Apostila, mas mantidos
no Método Grumbach, para possível utilização futura pelos Alunos.
COMANDO E TELA DO SOFTWARE PUMA PARA CADASTRAR PERITOS
Elaborar a Lista de Eventos Preliminares (LEP)
Os Eventos levantados no “brainstorming” deverão ser agrupados em grandes
idéias afins, uma vez que muitos se relacionam entre si. Isso levará à montagem de
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uma Lista de Eventos Preliminares (cada idéia configurará um Evento
Preliminar).
A Lista tem que descrever detalhadamente cada Evento e expor o exato significado
de todos eles, incluindo, se necessário, os Fatos Portadores de Futuro em que se
apóiam. Essa descrição é necessária porque, nos Mapas que os Peritos (Alunos)
terão que preencher, os Eventos serão representados apenas por seus títulos —
sínteses de idéias bastante amplas.
Recomenda-se escolher, no máximo, 15 idéias, uma vez que a experiência tem
demonstrado ser este o número ideal de Eventos Preliminares que podem ser
enviados aos Peritos (Alunos). Todavia, essa não é uma restrição do software, que
pode cadastrar até 150 Eventos Preliminares.
Neste Curso, em virtude de estar sendo utilizada a versão acadêmica do software
Puma, só será possível poderá cadastrar 5 (cinco) Eventos.
Recomenda-se
muita
atenção
nas
denominações
dessas
idéias,
pois,
normalmente, elas constituirão os títulos dos Eventos Preliminares, que, como se
verá adiante, são importantíssimos para a compreensão da pergunta, por parte dos
Peritos.
O passo seguinte será a redação final das consultas aos Peritos sobre esses
Eventos Preliminares.
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• Avaliação (continuação) - Concluir a elaboração da LEP e redigir perguntas aos
Peritos
Cada Evento Preliminar deve conter um título, uma ambientação e uma
pergunta. . Os títulos devem ser sintéticos, e geralmente traduzem uma ampliação
dos escolhidos para as idéias; a ambientação deve se constituir em uma pequena
história dos FPF que serviram de base à formulação daquele Evento; e a pergunta
deve ser clara, precisa, concisa, objetiva, nunca vaga. Expressões como “aumento”
ou “redução” de algo devem ser quantificadas. A pergunta sempre deve começar
com a expressão "a questão se refere à probabilidade de que...” (ocorra o
Evento, dentro do Horizonte Temporal definido para o problema). Em suma:
1. Título - é imperioso que seja totalmente coerente com a pergunta formulada ao
final, e exprima idéia de ação, de movimento;
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2. Ambientação - um texto curto, onde se deve tentar apresentar ao Perito os
principais fatos que conduziram à formulação daquela pergunta;
3. Pergunta - “A questão se refere à probabilidade de que, até dd/mm/aaaa,
ocorra...(citar o Evento);
4. Não pode haver Eventos mutuamente excludentes;
5. Quantificar os Eventos matematicamente, sempre que possível (“inflação de X
%...”), ou subjetivamente (“a ponto de provocar tal efeito...”);
6. Evitar perguntas na forma negativa - “ probabilidade de que não ocorra...”, pela
necessidade que se terá de inverter o raciocínio, na interpretação dos Cenários;
7. Evitar conduzir o raciocínio dos Peritos na Ambientação, pela formulação de
argumentos concatenados, do tipo “silogismo”, que induzam conclusões; é preferível
apresentar “dilemas”, ou argumentos “contrapostos”, que levem os Peritos a
considerar várias possibilidades;
8. Evitar perguntas muito “endógenas”, isto é, muito alusivas ao Sistema, pois é
possível que os Peritos não conheçam bem; a idéia é pedir opiniões aos Peritos
sobre questões “exógenas”, vale dizer, relativas às Variáveis Externas, ou do
Ambiente (Políticas, Econômicas, Sociais, Tecnológicas etc); e
9. Não emitir juízos de valor na Ambientação, pois as perguntas serão emitidas para
fora da instituição, havendo sempre o risco de serem divulgadas e provocarem
reações indesejáveis em outras pessoas ou instituições, envolvidas ou não com o
Estudo, que tenham pontos de vista opostos.
Exemplo: Analisando-se os Eventos gerados na sessão de “brainstorming”,
constatou-se que dois conjuntos deles poderiam ser enfeixados, respectivamente,
nas idéias “CRISES ECONÔMICAS INTERNACIONAIS GRAVES” (Eventos 1, 7,
13 e 27, por exemplo) e “ CRESCIMENTO DA ECONOMIA BRASILEIRA”
(Eventos 2, 18, 31 e 47, por exemplo).
Para a idéia “CRISES ECONÔMICAS INTERNACIONAIS GRAVES”:
• Evento 1 – ocorrerão novas crises econômicas internacionais graves;
• Evento 7 - ............................................................................................
• Evento 13..............................................................................................
• Evento 27..............................................................................................
Para a idéia “CRESCIMENTO DA ECONOMIA BRASILEIRA”:
• Evento 2 – a economia brasileira continuará a crescer;
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• Evento 18..............................................................................................
• Evento 31...............................................................................................
• Evento 47..............................................................................................
A redação final desses Eventos, a ser encaminhada aos Peritos (Alunos), poderia
ser:
LISTA DE EVENTOS PRELIMINARES
Evento 1
Título: Ocorrência de crises econômicas internacionais graves.
Ambientação: consistiria na redação de um texto que englobasse todos os Eventos
associados ao assunto.
Pergunta: A questão se refere à probabilidade de que, até 31/12/2009, ocorram
crises econômicas em magnitude tal que possam prejudicar a continuidade do
desenvolvimento dos chamados países emergentes, a ponto de levá-los à moratória.
(Observe-se que a pergunta foi quantificada subjetivamente – “...a ponto de
levá-los à moratória”)
Evento 2
Título: Crescimento da Economia Brasileira
Ambientação: consistiria na redação de um texto que englobasse os Eventos
associados ao assunto.
Pergunta: A questão se refere à probabilidade de que a economia brasileira
obtenha, até 31/12/2009, um crescimento médio do PIB de 3,5% ao ano.
(Observe-se que a pergunta foi quantificada matematicamente – “...de 3,5 % ao
ano...”)
Falhas a evitar: Ao término da redação, deve-se revisar atentamente a pergunta,
particularmente para verificar:
•
se o título está coerente com a questão;
•
se não está sendo feita mais de uma pergunta;
•
se há eventos mutuamente excludentes;
•
se os dados sobre os quais formulamos a pergunta estão quantificados,
matemática ou subjetivamente ; e
•
se há perguntas formuladas na negativa (“não ocorrer tal coisa”).
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Por fim, havendo disponibilidade de tempo, a redação de cada Evento deverá ser
avaliada por todos os integrantes do GC, em conjunto.
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• Avaliação (continuação) - Digitar as perguntas no software Puma / gerar 1º Mapa
Os Eventos Preliminares devem ser inseridos no software Puma, para que este
gere os Mapas de Opinião por Peritos (já cadastrados), aos quais deverão ser
encaminhados, e a Lista de Eventos Preliminares. Em um trabalho real, esses
documentos deverão seguir acompanhados de Instruções de preenchimento e
Cartas de Apresentação.
Os passos serão os seguintes:
• O GC (Aluno) deverá cadastrar os Eventos no software Puma, por meio dos
seguintes comando e tela:
• O GC (Aluno) encaminhará aos Peritos (o próprio Aluno) os Mapas de Opinião
e a Lista de Eventos Preliminares (LEP) gerados pelo software Puma.
• A Lista de Eventos Preliminares (LEP) é obtida pelo seguinte comando:
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• Os Mapas de Opinião (1ª Consulta) a serem entregues aos Peritos são obtidos
pelo seguinte comando:
Obs: O software Puma permite que esses Mapas sejam impressos, a partir da tela
gerada pelo comando acima; ou sejam exportados em formato HTML, para envio
diretamente aos Peritos, por e-mail; ou, ainda, que sejam salvos em Word e outros
formatos, para arquivo e/ou envio como anexos a mensagens eletrônicas.
Os Alunos devem imprimir esse Mapa e atuar como Peritos, preenchendo-o com
suas respostas, de acordo com as instruções do tópico seguinte
• Avaliação (continuação) - Descrição e instruções de preenchimento dos Mapas
usados no tipo de cálculo “Probabilidade” (“Odds”) (Ver modelo de Mapa quatro
páginas à frente).
• Cada Perito receberá um conjunto de Mapas, de tantas páginas quantos forem
os Eventos futuros. Assim, o total de páginas geradas pelo software Puma será
igual ao produto do nº de Eventos pelo de Peritos
• Cada página de um conjunto de Mapas destinado a um mesmo Perito contém
duas matrizes:
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a Matriz Superior se refere a apenas um Evento (o primeiro na página 1, o
segundo na página 2, e assim por diante) e contém quatro colunas: na primeira,
consta o título desse Evento; as três seguintes, em branco, deverão ser
preenchidas pelo Perito, como descrito a seguir;
O Perito registrará, em cada uma das três últimas colunas mencionadas, suas
opiniões, com relação àquele Evento, respectivamente quanto: às probabilidades
de sua ocorrência; às pertinências (grau de importância de cada Evento para o
Estudo em pauta); e à sua auto-avaliação (o quanto o Perito julga conhecer sobre
o assunto daquele Evento);
Para as probabilidades, deve ser utilizada uma escala de 0 a 100%; para as
pertinências e auto-avaliações, valores de 1 a 9 (observar as tabelas a
seguir).
PROBABILIDADES:
A OCORRÊNCIA DO EVENTO É
Certa
Quase certa
Muito provável
Incerta
Pouco provável
Improvável
Impossível
PROBABILIDADE (%)
100
81 a 99
61 a 80
41 a 60
21 a 40
1 a 20
0
Falha a evitar: lançar no Mapa, como resposta, uma das faixas acima – “41 a
60”, por exemplo. O Perito deve lançar efetivamente um valor inteiro (47 %, ou
53% etc).
PERTINÊNCIAS: Utilizar valores de 1 a 9. O valor 1 indicará que o Perito considera o
Evento como de baixíssima pertinência para o trabalho que está sendo conduzido; e
o valor 9 indicará o contrário.
Falha a evitar: registrar o valor 0; isso indicaria que o Evento não tem qualquer
pertinência com o Estudo, logo, não poderia ter sido incluído na consulta.
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AUTO-AVALIAÇÕES
Auto - avaliação
Peso
Considera-se profundo conhecedor do assunto
9
Interessa-se pelo assunto e seu conhecimento decorre de atividades que
8
exerce atualmente
Interessa-se pelo assunto e seu conhecimento decorre de atividade que
exerceu e se mantém atualizado
Interessa-se pelo assunto e seu conhecimento decorre de leituras por
livre iniciativa
Interessa-se pelo assunto e seu conhecimento decorre de atividade que
exerceu e não está atualizado
Interessa-se pelo assunto e seu conhecimento decorre de leituras, por
livre iniciativa, e não está atualizado
Tem conhecimento apenas superficial
7 ou 6
5
4 ou 3
2
1
Falhas a evitar:
• lançar no Mapa, como resposta, uma das duas faixas acima – “6/7 ou 3/4”,
por exemplo. O Perito deve lançar efetivamente um valor inteiro (9, ou 8, ou 5
etc); e
• registrar o valor 0; isso indicaria que o Perito não tem qualquer
conhecimento do tema daquele Evento, logo, não poderia ter sido escolhido
como Perito.
A Matriz Inferior tem tantas linhas quantos são os Eventos futuros menos um (o
da Matriz Superior); e tem duas colunas: na primeira, constam os títulos desses
Eventos; a seguinte, denominada Probabilidades Condicionadas, estará em
branco, e deverá ser preenchida pelo Perito, utilizando uma escala de 1% a 99%
(não mais de 0% - Evento não ocorre - a 100% - Evento ocorre), configurando,
respectivamente,
a
possibilidade
de
Eventos
excludentes
ou
totalmente
dependentes um do outro), para registrar suas opiniões quanto às novas
probabilidades (condicionadas) do Evento da Matriz Superior, supondo-se que
ocorressem, um de cada vez, e independentemente uns dos outros, os demais
Eventos.
Cabe esclarecer que as Probabilidades Condicionadas 0% e 100% foram
excluídas da escala da Matriz Inferior porque a utilização desses valores fará com
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que as ocorrências de alguns Cenários se tornem impossíveis. Por exemplo,
suponhamos dois Eventos, A e B, que geram quatro Cenários:
Evento A Evento B
Cenário I
O
O
Cenário II
O
N
Cenário III
N
O
Cenário IV
N
N
O = Ocorre e N = Não ocorre
Se os Peritos opinarem que, supondo-se a ocorrência de B (100%, ou “O”), a
Probabilidade Condicionada de A será de 0% (ou “N”) – isto é, a ocorrência de B
exclui a de A -, o Cenário I (onde ambos ocorrem - “O” e “O”) será impossível.
Analogamente, se os Peritos opinarem que, supondo-se a ocorrência de B (100%,
ou “O”), a Probabilidade Condicionada de A será 100% (ou “O”) – isto é, a
ocorrência de B implica necessariamente a de A -, o Cenário III (onde A não
ocorre - “N” e “O”) será impossível.
A seguir, o Perito repetirá esse procedimento, na página 2, para o segundo Evento, e
assim por diante, até preencher todas as páginas de seu conjunto de Mapas.
Na página seguinte é apresentado o modelo de Mapa de Opiniões por Peritos (1ª
Consulta), para o Tipo de Cálculo “Probabilidade”.
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MODELO DE MAPA DE OPINIÃO POR PERITOS – 1ª CONSULTA – TIPO DE CÁLCULO: PROBABILIDADE
• Avaliação (continuação) - Digitação das respostas dos Peritos à 1ª consulta e
geração do 2º Mapa no tipo de cálculo “Probabilidade” (“Odds”) – Comandos:
(Observe-se que as opções “Selecionar” e “Impactos” ainda estão desativadas; só serão
ativadas após a digitação das “Opiniões”)
O GC (Aluno) receberá dos Peritos (o próprio Aluno) os Mapas com as respostas à
1ª Consulta, que deverão ser digitadas no software.
Clicando-se seguidamente em Visão Estratégica / Visão de Futuro / Eventos /
Opiniões, abre-se a tela Cadastro de Opiniões, que contém:
- um “drop-down” denominado Perito selecionado, que dá acesso a uma listagem
dos Peritos previamente cadastrados no Estudo;
- uma escala móvel, graduada com um cursor que pode ser posicionado em
diferentes pontos, substituindo a digitação dos valores de probabilidade, pertinência e
auto-avaliação. A probabilidade varia de 0 a 100, enquanto a pertinência e autoavaliação podem variar de 1 a 9. A escala móvel se ajusta automaticamente a esses
valores; e
- uma planilha com quatro colunas: Eventos, preenchida automaticamente pelo
software, com os nomes dos Eventos cadastrados; e Probabilidade, Pertinência e
Auto-avaliação, a serem preenchidas pelo usuário, digitando os valores constantes
dos Mapas recebidos dos Peritos, ou utilizando o cursor da escala móvel para esse
fim.
Caso o usuário não tenha cadastrado previamente os Peritos, o software não abrirá a
tela Cadastro de Opiniões e emitirá um Aviso:
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Caso o usuário não tenha cadastrado previamente os Eventos, ou tenha cadastrado
apenas um, o software não abrirá a tela Cadastro de Opiniões e emitirá um Aviso:
O GC (Aluno) selecionará, um a um, os Peritos, por meio do “drop-down” “Perito
selecionado” existente na parte superior esquerda da tela. A seguir digitará, nas
colunas Probabilidade, Pertinência e Auto-Avaliação, os valores indicados pelo
Perito selecionado nas colunas correspondentes existentes nas matrizes
superiores de cada um dos Mapas que compõem seu conjunto.
Caso o usuário: (1) preencha os três campos (Probabilidade, Pertinência e Autoavaliação), mas apenas para alguns Eventos; ou (2) preencha um ou dois daqueles
campos, também para apenas alguns Eventos; ou ainda (3) deixe toda a tela em
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branco, o software considerará somente os preenchimentos completos (três campos),
e emitirá uma mensagem de Aviso:
Prosseguindo, o GC (Aluno) deve acionar agora o Comando “Impactos” (embora a
denominação do Tipo de Cálculo não seja essa, mas “Probabilidade”), para
acessar a tela que lhe permitirá digitar as respostas dos Peritos lançadas nas
matrizes inferiores de cada uma das páginas de seus conjuntos de Mapas de
Opinião (1ª consulta) – Tipo de Cálculo “Probabilidade”.
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O GC (Aluno) selecionará, um a um, os Peritos, por meio do “drop-down” “Perito
selecionado” existente na parte superior esquerda da tela. A seguir digitará, em
sentido horizontal, nas linhas correspondentes a cada um dos Eventos, os valores
de probabilidades condicionais indicados pelo Perito selecionado nas linhas
correspondentes existentes nas matrizes inferiores de cada um dos Mapas que
compõem seu conjunto.
O software Puma calculará os valores médios dessas probabilidades condicionais
indicadas pelos Peritos, e gerará um segundo conjunto de Mapas, que conterão,
para cada Perito, tanto nas matrizes superiores quanto nas inferiores: os valores
por eles indicados na 1ª consulta; os valores médios; e lacunas para que os Peritos,
se assim o desejarem, alterem suas opiniões.
Esse procedimento visa a obter uma convergência de opiniões dos Peritos, aos
quais esses novos conjuntos de Mapas serão encaminhados, para que os preencham
e restituam, de forma a que suas novas respostas (se houver) sejam digitadas no
software. Observe-se que, agora, não haverá necessidade de preencher todo o Mapa,
mas apenas as lacunas correspondentes a valores que os Peritos decidam alterar ver modelo de Mapa de Opinião (2ª consulta) – Tipo de Cálculo “Probabilidade”
quatro páginas à frente.
Os Alunos, caso desejem alterar algumas de suas respostas originais, deverão
imprimir também esse segundo Mapa e registrar as novas opiniões, de forma análoga
à descrita neste tópico.
Ver instruções adicionais no quadro da página seguinte.
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Os Alunos, nesta Etapa, estão atuando como GC e como Peritos; no primeiro caso,
quando formulam Eventos, geram Mapas de Opinião e introduzem no software
Puma as respostas aos mesmos; e no segundo caso, quando respondem aos Mapas,
registrando neles suas opiniões.
Assim, depois de registrar as respostas, clique seguidamente em Visão Estratégica /
Visão de Futuro / Relatórios / Opiniões / Visualizar. Será exibida uma tela
perguntando “Deseja exibir o Relatório da 1ª Consulta ?”. Responda “Não”. Caso
você responda “Sim”, será exibido o mapa em branco que você imprimiu ao início da
Etapa e utilizou para registrar suas respostas. Clicando em “Não”, será exibido o
Mapa com as suas respostas já cadastradas.
Caso você queira alterá-las, imprima o Mapa, refaça suas opiniões e volte a cadastrálas na(s) tela(as) acessada(s) pelos comandos Visão Estratégica / Visão de Futuro /
Opiniões (e/ou Impactos). Depois, repita o procedimento descrito no parágrafo
anterior deste quadro, para visualizar novamente o Mapa com suas opiniões.
A seguir, clique no ícone “Salvar Como” (um disquete) existente na tela. O software
abrirá nova tela para salvamento. Na janela superior (“Salvar em”), localize, pelo
“drop-down”, a pasta < C: \ Puma Trial \ Doc >, onde os Mapas deverão ser salvos.
Na primeira janela inferior (‘Nome do arquivo”), digite o nome do Estudo (P. ex. EB2011) seguido do nome
Mapa de Opinião – Convergência de Opiniões. Na
segunda janela inferior (“Salvar como tipo”), localize, pelo “drop-down”, o tipo “Rich
Text Fotmat (*.rtf)”. Clique no botão “Salvar”.
Ao final, localize esses arquivos na pasta < C: \ Puma Trial \ Doc >
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• Avaliação (continuação) - Selecionar Eventos Definitivos – Tipo de Cálculo
“Probabilidade” (“Odds”).
Depois de digitadas as respostas correspondentes aos dois Mapas (1ª consulta e
Convergência de Opiniões) ) – o software gerará uma listagem dos Eventos
Preliminares, por ordem decrescente de pertinências, na tela de Seleção de
Eventos, exibida a seguir, junto com seu comando de acesso:
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Clique no botão “Ajuda” para conhecer o significado de todos os dados registrados
nessa tela e os comandos que devem ser acionados para, se for do interesse do GC
(Aluno), desselecionar alguns dos Eventos Preliminares (por default, no Tipo de
Cálculo “Probabilidade”, o software traz todos os Eventos selecionados -“SIM”), de
forma a compor a Lista de Eventos Definitivos.
Os Alunos devem manter selecionados os cinco Eventos cadastrados no Estudo.
O software permite a seleção de até 50 (cinqüenta) Eventos Definitivos. Todavia, a
prática mostra que só se devem trabalhar dez Eventos, que gerarão 210 = 1024
Cenários. Assim, num trabalho real, caso haja mais de dez Eventos na listagem,
devem ser desselecionados alguns, até que se atinja esse número.
O GC (Aluno) deve escolher os Eventos a serem desselecionados, de acordo com
os critérios de menor pertinência e consenso dos integrantes do GC (no caso,
apenas o Aluno). Os Eventos não selecionados não são inteiramente eliminados,
mas reconsiderados na interpretação de Cenários.
Observemos que a opinião dos Peritos nem sempre prevalece, ou seja, não é
mandatório selecionar os dez Eventos mais pertinentes. Já a opinião do GC (Aluno)
sempre prevalece, o que significa que, se ele considerar que um determinado
Evento é importante para o Estudo, deverá ser mantido, ainda que, na opinião dos
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Peritos seja menos pertinente que outros. Obtém-se então, pelo comando a seguir
mostrado, a Lista de Eventos Definitivos (LED), que comporão os Cenários a
serem gerados:
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MODELO DE MAPA DE OPINIÃO POR PERITOS – 2ª CONSULTA – CONVERGÊNCIA DE
OPINIÕES – TIPO DE CÁLCULO “PROBABILIDADE”
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• Geração e Interpretação de Cenários (3º Passo da Etapa 3.2) - Gerar Matriz de
Impactos Cruzados
Após terem sido introduzidas no software Puma as respostas à 2ª Consulta, ele
gerará uma Matriz de Impactos Cruzados, consolidando as opiniões de todos os
Peritos.
Clicando-se seguidamente em Visão Estratégica / Visão de Futuro / Cenários /
Impactos Cruzados, abre-se a tela Impactos Cruzados, que apresenta uma matriz
gerada pela integração dos valores informados pelos Peritos e introduzidos pelo
usuário nas Matrizes de Impactos individuais.
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A tela Impactos Cruzados contém:
uma escala móvel, graduada de 1% a 99%, com um cursor que pode ser
posicionado em diferentes pontos desse intervalo, substituindo a eventual digitação
de valores de Impactos Cruzados calculados pelo software, quando da necessidade
de se corrigir uma inconsistência;
uma matriz semelhante à apresentada na tela Matriz de Impactos, à qual
foram adicionadas: uma coluna contendo as Probabilidades médias de cada Evento;
uma coluna indicando a Dependência de cada Evento; e uma linha registrando a
Motricidade de cada Evento; e
Seis botões: Matriz Original, Consistência, Gráfico, Método, Ajuda e Fechar.
o Matriz original – permite que se recomponham as opiniões originais dos
Peritos, quando elas houverem sido alteradas, durante a correção de uma
inconsistência.
o Consistência – permite que, durante a correção de uma inconsistência, o
usuário vá verificando, a cada passo, se a Matriz já se tornou consistente.
o Gráfico – permite a visualização dos valores de Motricidade e
Dependência sob a forma de gráficos.
o Ajuda – remete o usuário ao menu de ajuda.
o Fechar – para fechar a tela.
o Método – remete o usuário à tela “Método Grumbach”.
Informações constantes do rodapé da tela:
o Ao se abrir a tela Impactos Cruzados pela primeira vez, ou ao se clicar no
botão Matriz original, após terem sido feitas alterações, o sistema inserirá, no rodapé
da tela, em fundo verde, a mensagem “Impactos gerados com base nas opiniões dos
Peritos”. Isso significa que ou não foram ainda introduzidas quaisquer alterações nos
valores
constantes
da
Matriz,
ou
as
desconsideradas.
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eventualmente
introduzidas
foram
o Caso o usuário altere qualquer valor da Matriz – por exemplo, para corrigir
uma inconsistência – o fundo do rodapé será alterado para amarelo, com a nova
mensagem “Impactos Cruzados modificados”, que perdurará enquanto a tela
continuar aberta ou o usuário não clicar no botão Consistência, para testá-la.
o Quando o usuário fechar a tela ou testar a consistência, o fundo do rodapé
será alterado para azul, com a nova mensagem “Impactos recuperados levando em
conta alterações na matriz ”.
o Simultaneamente a esses três casos, o software informará também, no
rodapé da tela, na mesma cor da situação vivida, os nomes dos Eventos relativos à
coluna e à linha que se cruzam na quadrícula onde o cursor estiver posicionado.
Tela Impactos Cruzados no Tipo de Cálculo “Probabilidade” (“Odds”):
O sistema somente gerará os Cenários se as probabilidades médias dos Eventos e
os valores médios dos Impactos Cruzados estiverem de acordo com um Teorema da
Teoria das Probabilidades, denominado Teorema de Bayes. Caso contrário,
aparecerá na tela a informação (quadrícula vermelha) de que há uma inconsistência
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no sistema. Para seguir adiante no Método, o usuário deverá, antes, corrigir a
inconsistência, como explicado no tópico a seguir.
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• Geração e Interpretação de Cenários (continuação) - Realizar Teste de
Consistência
Neste ponto, cabe relembrar uma das seguranças do software Puma: seu algoritmo
matemático é baseado em princípios consagrados da Estatística, dentre os quais se
destaca o Teorema de Bayes, com o qual a Matriz de Impactos Cruzados deve ser
coerente. Caso as respostas dos Peritos sejam inconsistentes com esse Teorema, o
software Puma informará ao usuário que existe uma inconsistência nas opiniões
emitidas pelos Peritos, e não gerará os Cenários enquanto ela não for corrigida pelo
GC (Aluno). Para fazê-lo, reduzindo ao mínimo a interferência do GC (Aluno) sobre
as opiniões dos Peritos
, é recomendável que as correções sejam efetuadas nos
Impactos, e não nas Probabilidades originais, uma vez que alterações nestas
podem gerar novas inconsistências.
Assim, se, na geração da Matriz, ocorrer uma inconsistência, isso será assinalado
pelo software Puma e impedirá a geração de Cenários, indicando que o algoritmo do
software não foi satisfeito com as respostas recebidas.
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Matriz Inconsistente
A
solução
para
a
inconsistência
consistirá
em
se
reduzir
ou
aumentar
progressivamente, nos campos em vermelho, os valores das probabilidades
condicionais de cada Evento, aproximando-os das probabilidades originais (antes
de serem impactadas pelos demais Eventos).
Solucionada a inconsistência, o
software emitirá um Aviso:
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• Geração e Interpretação de Cenários (continuação) - Verificar Motricidade e
Dependência / Gerar Cenários / Identificar o Mais Provável
A Matriz de Impactos Cruzados, apresentada no tópico anterior, mostra os graus de
motricidade e dependência de cada Evento, respectivamente na última linha e na
última coluna. Esses dois conceitos dizem respeito às capacidades de cada Evento
estar associado aos demais. Em outras palavras, quanto maior for o grau de
motricidade de um Evento, mais ele influenciará as probabilidades dos demais;
e quanto maior o seu grau de dependência, mais a sua probabilidade de
ocorrência será influenciada pelos demais.
Isso é feito por meio de um cálculo complexo, cuja explicação matemática foge ao
escopo do Curso. Entretanto, é importante assinalar que, quanto maior for o grau de
motricidade de um Evento, mais ele aumentará as chances (“Odds”) de
ocorrência ou não dos demais; e quanto maior o seu grau de dependência, mais a
sua chance de ocorrência será influenciada pelos demais.
Há três maneiras de se observar a Motricidade e a Dependência de cada Evento:
• Pelos valores indicados na Matriz de Impactos Cruzados, já apresentada, na
linha correspondente à Motricidade e na coluna referente à Dependência;
• Clicando no botão Gráfico, na parte superior da Matriz de Impactos Cruzados, o
que fará surgir os gráficos de Motricidade e Dependência;
• Acionando o comando a seguir, para gerar um outro gráfico, de distribuição dos
Eventos, segundo suas Motricidades e Dependências, de sorte a poderem ser
classificados como explicativos, de ligação, autônomos e de resultados.
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O passo seguinte é a Geração de Cenários, que serão ordenados pelo software
Puma segundo suas probabilidades relativas de ocorrência, isto é, uns em relação
aos outros, de sorte que a soma das probabilidades de todos será sempre 100%.
Para gerar os Cenários, emprega-se o seguinte comando:
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Aquele que for listado em primeiro lugar será o Cenário Mais Provável. Trata-se da
descrição da evolução da cena que compõe a conjuntura atual até a conformação de
uma outra cena, hipotética, ao final do Horizonte Temporal definido para o trabalho,
a qual, segundo os Peritos, é, de acordo com as condições atuais, a de maior
probabilidade de ocorrência naquele Horizonte Temporal.
Não se trata de uma "previsão", mas, sim, do "futuro mais provável", num conjunto de
vários "futuros possíveis". Cabe ressaltar que, na dependência das ações adotadas
hoje pelos Atores envolvidos, essa probabilidade poderá ser alterada, em benefício
ou não da empresa.
Os Cenários são apresentados sob a forma de combinações de ocorrências e não –
ocorrências de cada um dos Eventos definitivos.
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• Geração e Interpretação de Cenários (continuação) - Construir Cenários Ideal e de
Tendência
O Cenário Ideal é aquele em que ocorrem os Eventos favoráveis e não ocorrem
os desfavoráveis. Trata-se da descrição da evolução da cena que compõe a
conjuntura atual até a conformação de uma outra cena, hipotética, ao final do
Horizonte Temporal definido para o trabalho, a qual, segundo o titular da
instituição (Decisor Estratégico), é a que melhor convém à sua Missão. É definido
pelo Decisor Estratégico. Neste Curso, será montado pelo próprio Aluno.
O Cenário de Tendência é o que provavelmente ocorrerá, se não forem observadas
rupturas de tendência, isto é, se o curso dos acontecimentos se mantiver como no
momento presente. Trata-se da descrição da evolução da cena que compõe a
conjuntura atual até a conformação de uma outra cena, hipotética, ao final do ano de
2009, a qual, segundo o GC (Aluno), é, de acordo com as condições atuais, aquela
que representa uma projeção, para o Horizonte Temporal definido, da maneira como
os acontecimentos em Estudo vinham evoluindo, até a data de realização do
trabalho, admitindo-se que continuem a evoluir de maneira assemelhada. É definido
pelo GC (Aluno).
Uma vez modelados os Cenários Ideal e de Tendência, é necessário localizá-los, na
listagem criada pelo software Puma, para verificar suas probabilidades relativas e
suas classificações dentre os 1024 gerados. Isso é feito por meio de um aplicativo
de busca do próprio software.
O Quadro de Cenários consiste nas três primeiras colunas da tela Interpretação de
Cenários, apresentada a seguir, junto a seu comando de acesso.
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Ressalte-se que a primeira coluna é preenchida automaticamente pelo software
(Cenário Mais Provável), e as duas seguintes (Cenários Ideal e de Tendência) pelo
GC (Aluno). Esta tela será explicada com mais vagar no tópico Separar os
Acontecimentos e organizar um Roteiro (seqüência) de análise.
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• Geração e Interpretação de Cenários (continuação) - Redigir texto do Cenário Mais
Provável (no Word)
Quando da realização de um Estudo real, é comum redigirem-se as descrições dos
três Cenários mencionados. Num Curso, entretanto, dada a exigüidade de tempo,
descreve-se apenas o Cenário Mais Provável.
A redação deve ser feita no Word, e, a seguir, o documento deve ser salvo em um
diretório escolhido pelo GC (Aluno). O mesmo seria feito para os demais Cenários.
Depois de salvar a redação do Cenário Mais Provável no local escolhido, deve-se
acionar o Comando Visão Estratégica / Visão de Futuro / Cenários / Descrição,
para abrir a tela Cadastro de Cenários.
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As três janelas dessa tela permitem que, pelo acionamento dos botões à direita das
mesmas, registrem-se, localizem-se e visualizem-se os diretórios onde houverem sido
arquivados os documentos contendo as descrições dos três Cenários.
Os Cenários podem também ser visualizados pelo relacionamento de todos, segundo
as ocorrências e não-ocorrências dos Eventos, acionando-se os comandos Visão
Estratégica / Visão de Futuro / Relatórios / Cenários / Visualizar.
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Para a descrição, o redator pode se posicionar no futuro (Horizonte Temporal) e
enumerar encadeadamente os Eventos que compõem o Cenário, como se
efetivamente houvessem ocorrido (ou não, conforme o caso), a partir do ano atual. É
interessante iniciar a redação com a frase “Estamos em dd/mm/aaaa...” (limite do
Horizonte Temporal definido para o trabalho).
A título de ilustração, o Método Grumbach apresenta um exemplo fictício de
descrição de Cenário Mais Provável, escrito em 2001.
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O passo seguinte será interpretar os Cenários, por meio da separação dos
Acontecimentos, montagem de um Roteiro (seqüência) de análise dos mesmos,
destinado à identificação de suas Conseqüências, ao levantamento de Medidas
capazes de fazer frente a estas e a uma Avaliação dessas Medidas.
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A Interpretação de Cenários é realizada na tela que leva esse nome, acionada pelo
comando Visão Estratégica / Visão de Futuro / Cenários / Interpretar.
Na primeira coluna, são apresentados os títulos dos Eventos. As três seguintes se
destinam ao registro dos Acontecimentos relativos aos Cenários Mais Provável,
Ideal e de Tendência. Acontecimento é a ocorrência ou não de um Evento, como
indicado em cada Cenário gerado pelo software Puma. São separados em
desfavoráveis (Ameaças) e favoráveis (Oportunidades), podendo ambas as
categorias estar fora e dentro da competência da organização. Para esse fim, são
utilizadas as abreviaturas “O” e “N”, que indicam, respectivamente, se os Eventos
“Ocorrem” ou “Não Ocorrem” em cada um dos Cenários. Os dados relativos ao
Mais Provável serão inseridos automaticamente pelo software. Caberá ao usuário
digitar os alusivos ao Ideal e ao de Tendência.
O software Puma comparará os três Cenários, observando os critérios descritos a
seguir e lançando os resultados na tela em apreço.
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•
Geração e Interpretação de Cenários (continuação) – Critérios
Igualdade / desigualdade dos acontecimentos em cada um dos três
Cenários.
Na tela Interpretação de Cenários, o software Puma utilizará as abreviaturas “O” e
“N”, para indicar, respectivamente, se os Eventos “Ocorrem” ou “Não Ocorrem”
em cada um dos Cenários.
Observemos que as combinações “Ocorre / Não Ocorre” entre os Cenários podem
ser subdivididas em quatro Grupos:
+ Prov Ideal Tend Fav/Desf Grupo
O
N
O
I
N
O
N
Trffc10c.ico
O
N
N
II
N
O
O
Trffc10c.ico
O
O
N
III
N
N
O
O
O
O
IV
N
N
N
Trffc10a.ico
o Grupo I (Ameaça forte): o Acontecimento indicado pelo Cenário Mais
Provável é diferente do apontado no Ideal e se iguala ao visualizado no de
Tendência. Se o Cenário Ideal indica os acontecimentos desejáveis, ou seja,
favoráveis à instituição, aqueles que, no Mais Provável, apontarem na direção
oposta, deverão ser considerados como desfavoráveis. E esse grau de
desfavorabilidade será ainda maior quando a indicação do Cenário de Tendência
se igualar à do Mais Provável.
o Grupo II (Ameaça moderada): o Acontecimento indicado pelo Cenário
Mais Provável é diferente do apontado no Ideal e também do visualizado no de
Tendência. Aqui persiste a desfavorabilidade, embora um pouco atenuada pelo fato
de o Grupo de Controle
ter visualizado uma tendência "boa", para que o
Acontecimento se iguale ao Ideal, embora sem desconsiderar a possibilidade de que
venham a ocorrer rupturas de tendência "más".
o Grupo III (Oportunidade moderada): o Acontecimento indicado pelo
Cenário Mais Provável é igual ao apontado no Ideal, mas diferente do visualizado
no de Tendência. Empregando raciocínio inverso ao descrito na Prioridade I, há que
considerar-se esses acontecimentos como favoráveis, mantendo-se em mente,
entretanto, que o Grupo de Controle identificou uma tendência "má", no sentido
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oposto - embora também aqui possam vir a ocorrer rupturas de tendência, que,
neste caso, seriam "boas".
o Grupo IV (Oportunidade forte): o Acontecimento indicado pelo Cenário
Mais Provável é igual aos apontados no Ideal e no de Tendência.
Em todos os quatro casos, o GC (Aluno) deve estar atento às possibilidades abaixo
indicadas, que podem provocar distorções na interpretação dos Cenários:
o Peritos ou GC escolhidos de maneira inadequada, com tendência à
polarização;
o quesitos mal formulados pelo GC (Aluno);
o Peritos disporem de informações privilegiadas, que influenciem suas
opiniões finais, mas não sejam reveladas;
o Estudo do GC (Aluno) ter sido insuficiente ou mal orientado, influenciando
a construção do Cenário de tendência;
o Visão irrealista do Decisor, ao formular o Cenário Ideal; e
o erros de digitação.
O software Puma distribuirá automaticamente os Acontecimentos, segundo esses
Grupos, logo depois de o usuário digitar as configurações (“O” / “N”) dos Cenários
Ideal e de Tendência e clicar em “Gravar”.
No campo “Fav / Desf” aparecerão ícones de sinais de trânsito; a luz vermelha
indicará um Acontecimento Desfavorável, e a verde, um Favorável.
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Pertinências dos Eventos
Já abordamos o conceito de pertinência - importância relativa de cada Evento para a
Missão atribuída pelo Decisor Estratégico - e de que forma ela pode influenciar a
seleção dos Eventos definitivos. O software integra as opiniões dos Peritos (Alunos)
e apresenta, na tela “Seleção dos Eventos”, um quadro com a pertinência média
de cada Evento. Adicionalmente, também as introduz, automaticamente, na tela
Interpretação de Cenários.
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Grau de motricidade de cada Evento.
A Matriz de Impactos Cruzados, já apresentada, permite que se calculem os graus
de motricidade e dependência
de cada um deles, conceitos já explicados
anteriormente. O software inserirá automaticamente, na tela de Interpretação dos
Cenários, os Valores correspondentes aos graus de motricidade de cada Evento.
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Capacidade da instituição em atuar sobre o Acontecimento
Competirá ao GC (Aluno) digitar, na tela Interpretação de Cenários, na coluna
“Fora / Dentro”, para cada Acontecimento (ocorrência ou não de um Evento,
dentro do Cenário Mais Provável), as letras F ou D, conforme a instituição seja,
respectivamente, incapaz ou capaz de atuar sobre o Acontecimento.
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Probabilidade de cada Evento recalculada após os Impactos Cruzados
(“Probabilidade Impactada”)
Na primeira consulta, os Peritos, além de atribuírem Probabilidades, Pertinências e
Auto-avaliações aos Eventos Preliminares, também registram suas opiniões quanto
às novas probabilidades (condicionadas) de cada Evento, em função da suposta
ocorrência dos demais, independentemente uns dos outros. Em outras palavras, os
Impactos Cruzados já são processados desde a primeira consulta, sobre todos os
Eventos Preliminares (antes da seleção dos Definitivos), diferentemente do que
ocorre no outro Tipo de Cálculo.
Observe-se que os Peritos já informam uma probabilidade, em escala de 1%
a 99%, e não valores numéricos de Impactos.
Na segunda consulta, os Peritos também têm a oportunidade de alterar tudo o que
indicaram na primeira - não só os valores de Probabilidades, Pertinências e Autoavaliações, mas também os de probabilidades (condicionadas) -, se assim
julgarem conveniente.
Importante: o software, portanto, no processamento da segunda consulta, calcula,
inicialmente, os valores médios das probabilidades (condicionadas) indicados pelos
Peritos, que aparecem na tela “Impactos Cruzados”, junto às probabilidades
99 / 99
(médias ponderadas) originais de cada Evento, também calculadas ao final dessa
consulta.
A
seguir,
aplica
aqueles
valores
médios
das
probabilidades
(condicionadas) às probabilidades originais, recalculando-as. Esse processamento
resulta nas “Probabilidades Impactadas”, utilizadas pelo software para gerar os
Cenários e apresentadas na tela Interpretação de Cenários.
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Organização dos Acontecimentos em um Roteiro (seqüência) de análise
Os cinco parâmetros alinhados anteriormente - Igualdade / desigualdade dos
acontecimentos em cada um dos três Cenários, Pertinências dos Eventos, Grau de
motricidade de cada Evento, Capacidade da instituição em atuar sobre o
Acontecimento (“Fora” ou “Dentro” da esfera de competência da mesma) e
Probabilidade
de
cada
Evento
recalculada
após
os
Impactos
Cruzados
(“Probabilidade Impactada”), todos exibidos na tela Interpretação de Cenários,
constituirão um ponto de partida para que o GC (Aluno) preencha a coluna Roteiro
(seqüência cronológica de 1 a 10) de análise dos Acontecimentos, para, a seguir,
identificar suas Conseqüências, levantar Medidas e Avaliar estas últimas.
O estabelecimento desse Roteiro fornecerá ao GC (Aluno) uma primeira idéia de
importância
relativa
entre
os
Acontecimentos,
sem
que
isso
signifique,
necessariamente, uma priorização. A idéia principal do Roteiro é estabelecer uma
seqüência de abordagem dos temas a serem debatidos, uma vez que, para alguns
deles, poderá haver a necessidade de chamar pessoas não integrantes do GC, o que
deverá ser agendado previamente.
100 / 100
Na verdade, o que se deve priorizar são as Medidas destinadas a fazer face aos
Acontecimentos, uma vez que nem sempre se disporá de recursos e tempo
suficientes para implementar todas elas simultaneamente.
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• Análise das Questões Estratégicas (4º Passo da Etapa 3.2 – Visão de Futuro)
Os Eventos Definitivos (geralmente dez) constituirão as chamadas Questões
Estratégicas da organização pública ou empresa privada – aquelas que
provavelmente mais a impactarão, no decurso do Horizonte Temporal definido para
o Estudo, e, por isso mesmo, deverão ser alvo tanto das Medidas a serem
identificadas nos passos seguintes, quanto de constante monitoramento, de sorte a se
observar sua evolução e a necessidade ou não de se introduzirem ajustes nas
Medidas.
..........................................................................................................................................
• Proposição de Medidas de Futuro (5º Passo da Etapa 3.2) – Identificar as
Conseqüências dos Acontecimentos e levantar Medidas para fazer face a elas
Uma vez estabelecido o Roteiro (seqüência) de análise dos Acontecimentos, o GC
(Aluno) deverá:
1 - identificar as Conseqüências, para a instituição, de cada um desses
Acontecimentos;
2 - levantar Medidas destinadas a fazer face a essas conseqüências;
Para
registrar
Conseqüências
e
Medidas,
deve-se
clicar
nos
botões
“Conseqüências” (um para cada Acontecimento), que compõem a coluna mais à
101 / 101
direita da tela Interpretação de Cenários. Clicando-se sobre os mesmos, um por
vez, acessa-se a janela a seguir reproduzida, que permite o registro de
Conseqüências e Medidas para cada Acontecimento.
3 - Avaliar essas Medidas, sob o enfoque de como repercutirão sobre os Dados
Fundamentais da Instituição.
Importante: Observando as instruções apresentadas nesta Etapa, identifique, para
cada Acontecimento, uma Conseqüência e uma Medida.
Por exemplo: uma determinada Medida (como “diversificação de atividades”) pode
provocar alterações até mesmo na Missão da instituição.
Normalmente uma
Medida gerará Estratégias (“como fazer”) e Metas (quem faz o quê, com que
recursos faz e em que prazo deve fazer).
As Medidas identificadas poderão, em princípio, ser de três tipos:
1 - As destinadas a alterar a probabilidade de ocorrência de um determinado
Evento, seja ele uma Ameaça ou Oportunidade;
2 - As destinadas a aproveitar uma oportunidade; e
3 - As destinadas a proteger a instituição contra uma determinada ameaça.
(Ver quadro elucidativo a seguir)
AMEAÇAS
GRUPO I
GRUPO II
O-N-O
O-N-N
N-O-N
N-O-O
AMEAÇA FORTE
AMEAÇA MODER.
CAPACID.
ATUAÇÃO
DA
INSTIT.
OPORTUNIDADES
GRUPO III
GRUPO IV
O-O-N
O-O-O
N-N-O
N-N-N
OPORTUN. MODER. OPORTUN. FORTE
FORA
PROTEÇÃO
PROTEÇÃO
APROVEITAR
APROVEITAR
DENTRO
PROTEÇÃO
DIMINUIR PROB.
PROTEÇÃO
DIMINUIR PRB.
APROVEITAR
AUMENTAR PROB.
APROVEITAR
AUMENTAR PROB.
102 / 102
As Medidas deverão receber uma Classificação Preliminar, de acordo com o tipo de
Dado Fundamental do Sistema que mais se assemelhem (Objetivos, Políticas,
Estratégias ou Metas). Além disso, deverá ser indicado se são esperadas
resistências internas, se as Medidas introduzem alterações na cultura e na
estrutura de poder da organização e, ainda, se são esperadas resistências externas,
por parte de atores presentes no ambiente. Esses dados serão utilizados como
parâmetros de agrupamento e filtragem de medidas, na terceira etapa dessa fase,
denominada Análise de Medidas e Gestão de Resistências.
O Roteiro (seqüência) de análise dos Acontecimentos não indicará as prioridades a
serem observadas pela instituição, quanto à aplicação das Medidas identificadas
para fazerem face a eles. Na realidade, como já observado, essas Medidas poderão
originar Estratégias e Metas, com diferentes prazos e alocações de recursos. Estes
parâmetros é que estabelecerão as reais prioridades da instituição.
Para um mesmo Acontecimento, poderá haver Metas com diferentes prioridades,
dependendo das naturezas das Medidas de onde advenham: de proteção, de
aproveitamento de oportunidade ou que visem a alterar a probabilidade de
ocorrência do evento considerado.
Merece destaque, nesse particular, a questão, já abordada, de um Acontecimento
estar “fora ou dentro da competência da instituição”:
Dentro da competência: se as Medidas visarem a alterar a probabilidade de
ocorrência de um determinado Evento, seja ele uma Ameaça ou Oportunidade,
acredita-se que seria mais importante despender recursos para tentar diminuir as
probabilidades de ocorrência dos Eventos que compõem os Grupos I e II (Ameaças)
do que aumentar as dos que compõem os Grupos III e IV (Oportunidades).
Fora da competência: por outro lado, para as Medidas destinadas a aproveitar
uma Oportunidade ou a proteger a instituição contra uma determinada Ameaça, o
raciocínio pode se inverter. Ou seja, se não temos possibilidade de agir sobre o
Evento, pode ser mais interessante para a instituição priorizar mais a busca da
Oportunidade do que a proteção contra a Ameaça.
As Medidas levantadas constam de um Relatório emitido pelo software Puma,
acessado pelos seguintes comandos:
103 / 103
Em suma: Proteger-se de uma ameaça forte? Aproveitar uma oportunidade
forte? O que será melhor para a instituição? O GC (Aluno) deverá avaliar e
sugerir ao Decisor Estratégico.
104 / 104
Ao chegar a este ponto, o GC (Aluno) disporá de dois conjuntos de Medidas: as
levantadas na Etapa de Visão do Presente, destinadas a fazer face a situações já
em curso, e as identificadas na Etapa de Visão de Futuro, voltadas para possíveis
Acontecimentos Futuros. Enfatiza-se uma vez mais que, embora os possíveis
Acontecimentos sejam futuros, as Medidas a eles associadas devem ser aplicadas
no presente.
..........................................................................................................................................
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Atividade V
Aqui, os Alunos devem obter três Relatórios.
Clique seguidamente em Visão Estratégica / Visão de Futuro / Relatórios. No
menu que se abrirá, acione, um por um, os comandos Eventos e Cenários:
• O comando Eventos abrirá novo menu, no qual você deve escolher
Selecionados / Visualizar. Isso lhe permitirá acessar um Relatório denominado
Lista de Eventos Cadastrados. A seguir, clique no ícone “Salvar Como” (um
disquete) existente nelas. O software abrirá nova tela para salvamento. Na janela
superior (“Salvar em”), localize, pelo “drop-down”, a pasta < C: \ Puma Trial \ Doc
>, onde os Relatórios deverão ser salvos. Na primeira janela inferior (“Nome do
arquivo”), digite o nome do Estudo (P. ex. Empresa tal -2011) seguido do nome do
Relatório (Relatório de Eventos). Na segunda janela inferior (“Salvar como tipo”),
localize, pelo “drop-down”, o tipo “Rich Text Fotmat (*.rtf)”. Clique no botão
“Salvar”.
• O comando Cenários abrirá novo menu, no qual você deve escolher,
inicialmente, Visualizar. Isso lhe permitirá acessar um Relatório denominado Lista
de Cenários Mais Prováveis. A seguir, repita o procedimento de salvamento
descrito acima, nomeando esse arquivo como Relatório de Cenários.
• Ainda no comando Cenários, escolha, agora Interpretação. Isso lhe permitirá
acessar um Relatório denominado Acontecimentos, Conseqüências e Medidas.
A seguir, repita o procedimento de salvamento descrito acima, nomeando esse
arquivo como Relatório de Interpretação de Cenários
Opcionalmente, os Alunos poderão redigir o Cenário Mais Provável, em arquivo à
parte (Word), salvá-lo na mesma pasta <C: \ Puma Trial \ Doc).
Ao final, localize todos esses arquivos na pasta < C: \ Puma Trial \ Doc >
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UNIDADE DE ENSINO VI – AVALIAÇÃO DE MEDIDAS E
GESTÃO DE RESISTÊNCIAS / CONSOLIDAÇÃO
•
ETAPA 3.3 – AVALIAÇÃO DE MEDIDAS E GESTÃO DE RESISTÊNCIAS
Terceira Etapa da Fase de Visão Estratégica. Após o estabelecimento de Medidas
realizado nas Etapas anteriores, de Visão do Presente e de Visão de Futuro, cada
uma delas deve ser submetida a um processo de avaliação que consta de seis
passos.
Os Alunos devem imprimir dois documentos:
• Clique seguidamente em Visão Estratégica / Medidas e Gestão de Resistências
/ Avaliação de Medidas. Isso lhe permitirá acessar o Relatório de Avaliação de
Medidas. Salve-o na pasta < C: \ Puma Trial \ Doc > da mesma forma já indicada
nas outras Atividades. A seguir, imprima-o. (Ver tópico Relatórios, ao final desta
Etapa)
• Clique em Consolidação / Plano Estratégico. O software Puma gerará um
arquivo em Word – trata-se da Minuta do Plano Estratégico, que reproduz os Dados
Fundamentais do Sistema registrados ao início do Estudo. Não há necessidade de
salvá-lo por enquanto. Apenas o imprima.
Para realizar a Avaliação de Medidas, siga os passos resumidos a seguir e
detalhados no tópico 3.3.4 – Etapa 3.3 – Avaliação de Medidas e Gestão de
Resistências,, do Método Grumbach, , ao qual você teve acesso junto com esta
Apostila.
Realize os três primeiros passos da Avaliação de Medidas: análise
individual de cada Medida (Adequabilidade, Aceitabilidade e Exeqüibilidade); análise
comparativa das Medidas de um mesmo grupo ( Objetivos Estratégicos, Políticas,
Estratégias ou Metas Corporativas), entre si e com as Medidas em vigor (que
constam dos Dados Fundamentais do Sistema); e verificação da existência de
conflitos entre as Medidas e os Valores compartilhados pela instituição.
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Medidas que passarem pelos critérios apresentados nos três passos anteriores
devem ser consideradas como aprovadas pelo GC (Aluno) para prosseguir no
processo de planejamento e assumem o status de “Validada”. Os Alunos devem,
agora, voltar às telas onde registraram Medidas, a saber:
- Visão Estratégica / Visão de Presente / Causas, Conseqüências e Medidas /
Editar Listas de Causas / Medidas & Conseqüências / Medidas; e
- Visão Estratégica / Visão de Futuro / Cenários Interpretar / Conseqüências.
(Ver tópico Relatórios, ao final desta Etapa).
Ali, nas telas onde registraram Medidas, devem agora acionar o “drop-down” Status,
para alterarem, quando for o caso, a classificação, de “Proposta” para “Validada”.
Prossiga realizando, agora apenas para as Medidas validadadas, os dois
passos seguintes da Avaliação: gerenciar possíveis resistências Internas e
Externas geradas por elas.
Caso o Aluno tenha assinalado, em alguma Medida proposta, que ela gera
resistências internas ou externas, o software Puma as reunirá em dois Relatórios
acessados pelo mesmo comando: Visão Estratégica / Medidas e Gestão de
Resistências / Gestão de Resistências Internas e Gestão de Resistências
Externas. (Ver tópico Relatórios, ao final desta Etapa). Para utilizá-los, é
interessante imprimi-los.
Caso o Aluno deseje criar novas Medidas destinadas a gerir essas resistências,
ele deverá fazê-lo na mesma tela onde foi criada a Medida que gerou a
resistência, usando os botões do lado direito, que permitem a criação de novas
Medidas.
Finalmente, em um sexto passo, e somente para aquelas Medidas
consideradas validadas, deve-se verificar, também, o impacto de cada Medida sobre
os demais Dados Fundamentais, uma vez que qualquer uma delas poderá,
eventualmente, afetar, também, o Negócio, a Missão, a Visão da instituição.
Com relação ao Negócio, uma nova Medida poderá abrir novas áreas de atuação
para a instituição, seja pelo fato de estar relacionada ao oferecimento de um novo
produto ou serviço ou ainda, pela atuação em um novo mercado ainda não explorado.
108 / 108
Nesse caso, devem ser propostas alterações ao enunciado do Negócio da
instituição.
Com relação à Missão, uma nova Medida poderá criar novas tarefas que ainda não
vinham sendo realizadas pela instituição e, portanto, também deveria se refletir no
enunciado da sua Missão.
Com relação à Visão, uma nova Medida pode levar a instituição a rever o que ela
deseja alcançar no futuro e o que se sonha para o Negócio. Essas alterações
também devem se refletir num novo enunciado de Visão.
Relatórios - No Método Grumbach, a realização da Etapa de Avaliação de
Medidas e Gestão de Resistências é facilitada pela possibilidade de impressão de
três relatórios de trabalho do software Puma, denominados: “Avaliação de
Medidas”, que o Aluno deve ter imprimido ao início desta Etapa, para poder conduzila; e dois que podem ter sido impressos ou não -
“Gestão de Resistências
Internas” e “Gestão de Resistências Externas”.
COMANDO DO SOFTWARE PUMA PARA ACESSAR SEUS TRÊS RELATÓRIOS
DE MEDIDAS
O Relatório de Avaliação de Medidas importa as Medidas registradas nos cinco
Relatórios de Causas e Medidas (Visão do Presente), nos cinco Relatórios de
Conseqüências
e
Medidas
(Visão
do
Presente)
e
no
Relatório
de
Acontecimentos, Conseqüências e Medidas (Visão de Futuro), e as apresenta
reordenadas segundo sua classificação preliminar, como novos Fatores Críticos de
Sucesso,
Políticas,
Objetivos
Estratégicos,
Estratégias
ou
Metas.
Adicionalmente, para facilitar sua localização em outras Fases / Etapas do Método,
indica também suas origens, ou seja:
- para as Medidas alusivas à Visão de Futuro, o Relatório indica, como Origem, a
que Acontecimento elas se referem; e
- para as Medidas alusivas à Visão do Presente, o Relatório indica se se trata de
uma Causa ou Conseqüência, descrevendo-a, e o parâmetro a que se cada uma se
109 / 109
associa (Estrutura, Processos ou Recursos, para as relacionadas ao Sistema; e
Variáveis Externas ou Estratégias de Atores, para as relacionadas ao Ambiente).
O Relatório de Gestão de Resistências Internas filtra, entre as Medidas
registradas nos cinco Relatórios de Causas e Medidas (Visão do Presente), nos
cinco Relatórios de Conseqüências e Medidas (Visão do Presente) e no Relatório
de Acontecimentos, Conseqüências e Medidas (Visão de Futuro), aquelas que
houverem sido enquadradas, nas Etapas anteriores, em uma ou ambas das
seguintes situações: “Alteram a Cultura” ou “Alteram a Estrutura de Poder” da
instituição. Cabe recordar que esse enquadramento é feito nas telas de Causas e
Medidas ou Conseqüências e Medidas (Visão do Presente) e Conseqüências e
Medidas (Visão de Futuro), reproduzidas a seguir, para maior facilidade de
compreensão.
110 / 110
Como no Relatório anterior, as Medidas que geram resistências internas são
apresentadas segundo sua classificação preliminar, como novos Fatores Críticos de
Sucesso,
Políticas,
Objetivos
Estratégicos,
Estratégias
ou
Metas.
Adicionalmente, para facilitar sua localização em outras Fases / Etapas do Método,
indica também suas origens, ou seja:
111 / 111
- para as Medidas que geram resistências internas alusivas à Visão de Futuro, o
Relatório indica, como Origem, a que Acontecimento elas se referem; e
- para as Medidas que geram resistências internas alusivas à Visão do Presente,
o Relatório indica se se trata de uma Causa ou Conseqüência, descrevendo-a, e o
parâmetro a que se cada uma se associa (Estrutura, Processos ou Recursos, para
as relacionadas ao Sistema; e Variáveis Externas ou Estratégias de Atores, para
as relacionadas ao Ambiente).
O Relatório de Gestão de Resistências Externas filtra, entre as Medidas
registradas nos cinco Relatórios de Causas e Medidas (Visão do Presente), nos
cinco Relatórios de Conseqüências e Medidas (Visão do Presente) e no Relatório
de Acontecimentos, Conseqüências e Medidas (Visão de Futuro), aquelas que
houverem sido enquadradas, nas Etapas anteriores, na seguinte situação: “Causa
Resistências Externas” no Ambiente. Cabe recordar que esse enquadramento é
feito nas telas de Causas e Medidas ou Conseqüências e Medidas (Visão do
Presente) e Conseqüências e Medidas (Visão de Futuro) (ver duas páginas atrás).
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Como nos dois Relatórios anteriores, as Medidas que geram resistências Externas
são apresentadas segundo sua classificação preliminar, como novos Fatores
Críticos de Sucesso, Políticas, Objetivos Estratégicos, Estratégias ou Metas.
Adicionalmente, para facilitar sua localização em outras Fases / Etapas do Método,
indica também suas origens, ou seja:
- para as Medidas que geram resistências Externas alusivas à Visão de Futuro, o
Relatório indica, como Origem, a que Acontecimento elas se referem; e
- para as Medidas que geram resistências Externas alusivas à Visão do
Presente, o Relatório indica se se trata de uma Causa ou Conseqüência,
descrevendo-a, e o parâmetro a que se cada uma se associa (Estrutura, Processos
ou Recursos, para as relacionadas ao Sistema; e Variáveis Externas ou
Estratégias de Atores, para as relacionadas ao Ambiente).
O estabelecimento de uma classificação final, a validação ou não de cada uma das
Medidas estabelecidas nas Etapas de Visão do Presente e Visão de Futuro e o
estabelecimento de Medidas complementares de Gestão de Resistências Internas
e Externas é uma tarefa realizada pelo GC (Aluno) que requer uma grande
capacidade de análise, de síntese e de criatividade. É necessário identificar e
combinar as melhores soluções para que a instituição enfrente com eficácia e
eficiência os desafios apresentados pela situação atual e aqueles vislumbrados com o
auxilio de Cenários Prospectivos. São basicamente tarefas de natureza intelectual e
que não podem ser automatizadas pelo Sistema que, por sua vez, pode apenas
fornecer documentos de apoio e, ao longo e ao final do processo, registrar as suas
conclusões.
Os documentos de trabalho, sob a forma de relatórios que podem ser impressos e
consultados durante a realização dos trabalhos, já foram mencionados nos parágrafos
113 / 113
anteriores. O registro do acompanhamento e das conclusões a respeito de cada uma
das Medidas (classificação preliminar; classificação final; status – proposta, validada,
aprovada ou cancelada; altera a cultura; altera a estrutura de poder, causa resistência
externa; gestão de resistência interna ou gestão de resistência externa) deve ser
realizado em cada uma das páginas onde elas foram originalmente cadastradas, quer
sejam na Visão do Presente ou na Visão de Futuro e se constituem em importantes
parâmetros de filtragem em diversas partes do processo.
Importante: os Alunos devem, agora, verificar se as Medidas validadas, que
promovem alterações nos Dados Fundamentais do Sistema, registrados na
Minuta de Plano Estratégico que foi impressa. Em outras palavras, essas
Medidas validadas podem modificar as Políticas, Objetivos, Estratégias e
Metas identificados ao início do Estudo, ou criar novos. Num caso real, o GC
registraria essas alterações (comandos Identificação do Sistema / Políticas,
Estratégias etc), geraria uma nova Minuta de Plano Estratégico (comando
Consolidação) e a submeteria ao Decisor Estratégico.
..........................................................................................................................................
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4ª FASE – CONSOLIDAÇÃO
Quarta Fase do Método. Consta de duas Etapas: Revisão (dos Dados
Fundamentais do Sistema) e Decisão.
Na Etapa de Revisão, como o próprio nome indica, revêem-se os Dados
Fundamentais do Sistema, levantados ao início do processo de Planejamento, para
constatar se deverão sofrer alterações, em função da Avaliação de Medidas
realizada ao final da Fase anterior (Etapa de Avaliação de Medidas e Gestão de
Resistências da Fase de Visão Estratégica) e cadastram-se, de maneira preliminar,
as Medidas classificadas com o status de “Validada” pelo GC (Aluno).
Após essa Revisão, o Dirigente do GC (Aluno) deve submeter ao Decisor
Estratégico, para aprovação, uma minuta de Plano Estratégico que inclua a nova
redação dos Dados Fundamentais do Sistema, incorporando as Medidas surgidas
ao longo do Planejamento e mantendo inalterados os Dados de Identificação que
não necessitem sofrer alterações e que devam permanecer em vigor. Essa minuta é
gerada pelo software Puma, por meio dos comandos Consolidação / Plano
Estratégico.
Ao mesmo tempo, uma vez que a apreciação da minuta de Plano Estratégico, pelo
Decisor Estratégico, pode levar um tempo considerável, em função da sua
complexidade, o status daquelas Medidas anteriormente consideradas como
“Validada” deve ser alterado para “Em análise”, para efeito de atualização do
Histórico das Medidas surgidas ao longo do processo de planejamento.
Na Etapa de Decisão, o Decisor Estratégico, assessorado pela alta gerência da
instituição consolida, formalmente, o processo de Planejamento por meio da
aprovação ou não das Medidas que constam da minuta de plano estratégico que lhe
foi apresentada pelo Dirigente do GC (Aluno).
Tendo sido aprovada pelo Decisor Estratégico, integral ou parcialmente, a minuta de
Plano Estratégico e tendo sido dado conhecimento do seu conteúdo ao Dirigente do
GC (Aluno), procede-se ao cadastramento definitivo dos Dados Fundamentais do
Sistema aprovados para entrada em vigor, e a atualização do Histórico de cada uma
das Medidas anteriormente classificadas como “Em análise”. Algumas Medidas
115 / 115
terão o seu status atualizado para “Aprovada” e outras para “Cancelada”, de
acordo com a opinião do Decisor Estratégico.
É gerado então o documento denominado Plano Estratégico (por meio dos mesmos
comandos utilizados para gerar sua minuta), que deve ser assinado pelo Decisor
Estratégico para registro e disseminação para os setores da instituição que devam
tomar conhecimento do seu conteúdo. Esse documento, por sua vez, poderá originar
diversos Planos Setoriais decorrentes.
..........................................................................................................................................
Atividade VI
Aqui, os Alunos devem obter dois documentos:
• O relatório de Avaliação de Medidas, que já foi salvo na pasta < C: \ Puma Trial
\ Doc >, ao início da Etapa 3.3 - Avaliação de Medidas; e
• O novo Plano Estratégico, gerado pelo comando Consolidação, depois de
terem sido alterados os Dados de Identificação do Sistema, por força das
Medidas validadas. O Plano deve ser salvo na mesma pasta.
Ao final, localize todos esses arquivos na citada pasta e anexe-os a um e-mail para a
Brainstorming ([email protected]) para que você possa receber um
certificado de nosso curso on line
..........................................................................................................................................
116 / 116
Palavras Finais
Prezado Aluno:
Aqui se encerra o Curso. Cabe-nos, de início, manifestar uma vez mais nosso
reconhecimento a você pelo prestígio que conferiu às nossas atividades, produtos e
serviços.
Por outro lado, esperamos ter conseguido transmitir apropriadamente, com clareza e
precisão, os conceitos teóricos e atividades práticas que integram este Curso. Que
eles lhe venham a ser úteis futuramente, em ambiente profissional ou doméstico,
são os nossos votos.
Colocamo-nos ao seu dispor para eventuais esclarecimentos que porventura
venham a ser necessários, no que diz respeito ao conteúdo. E esperamos receber
suas críticas e sugestões sobre o mérito e a forma do mesmo, para que possamos
aprimorá-lo continuamente.
Foi uma grande satisfação termos tido mais essa oportunidade de participar do seu
processo de aprimoramento profissional, que, estamos seguros, compartilham
conosco
o
propósito
de
“contribuir
para
que
a
sociedade
pense
estrategicamente o futuro”.
Cordialmente,
Raul Grumbach
Rodrigo Grumbach
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ANEXOS
118 / 118
ANEXO A
GLOSSÁRIO
AMEAÇAS
São forças ambientais incontroláveis pela empresa, que criam obstáculos à sua ação
estratégica, mas que poderão ser evitadas, desde que reconhecidas em tempo hábil.
ANÁLISE PROSPECTIVA
É a busca da identificação de diversos futuros possíveis (Cenários Prospectivos), dentro de um
Horizonte Temporal específico, com o propósito de definir Estratégias capazes de:
alterar, em favor da organização pública ou empresa privada que realiza o Estudo, as
probabilidades de ocorrência dos acontecimentos abrangidos por sua esfera de competência;
e/ou
prepará-la para o enfrentamento (ou aproveitamento) dos acontecimentos fora de sua
competência.
ATORES
Aqueles presentes no Ambiente (Clientes, Fornecedores, Parceiros, Concorrentes, Governo,
Novos Entrantes, Produtos / Serviços Substitutos), que influenciam o Sistema.
“BRAINSTORMING”
Técnica de trabalho em Grupo que tem por propósito produzir o máximo de soluções possíveis
para um determinado problema.
“BUSINESS INTELLIGENCE”
Processo que permite a busca de informações do próprio Sistema, a partir de dados nele
armazenados, por meio de técnicas como o levantamento de Dados Analíticos (“OLAP”) e
Inferenciais (“Mining”).
CENÁRIOS PROSPECTIVOS
Descrições da evolução dos acontecimentos de uma situação atual para uma outra, hipotética,
no futuro.
DEPENDÊNCIA
Conceito que permite aos componentes do Grupo de Controle verificar quais são os Eventos
que mais são influenciados pelos demais. São os melhores parâmetros para a verificação das
conseqüências das ações no presente.
ESTRATÉGIA
I - Da antigüidade à 2ª Guerra Mundial
Termo originado do grego “stratós” (exército) + “aglin” (conduzir) - “conduzir exércitos”, ou “a
arte do general”.
Contraposição de meios militares. Oposição de duas vontades.
II - Atualmente
ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS - Diretrizes abrangentes que estabelecem como a organização
pública ou empresa privada que realiza o Estudo irá conquistar seus objetivos e,
conseqüentemente, cumprir sua Missão.
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ESTRATÉGIAS SETORIAIS - Diretrizes abrangentes, específicas para cada setor organizacional
da organização pública ou empresa privada que realiza o Estudo, que estabelecem como o
mesmo irá conquistar seus objetivos e Metas, e, conseqüentemente, desempenhar suas
atribuições.
EVENTOS FUTUROS
Fatos que podem ocorrer no futuro, fruto de um ou mais Fatos Portadores de Futuro, que
sejam importantes para a organização pública ou empresa privada que realiza o Estudo. Os
Eventos também são chamados de questões estratégicas. Podem ser internos ou externos à
organização pública ou empresa privada que realiza o Estudo, e tendem a exercer um impacto
significativo sobre a capacidade desta de atingir seus objetivos.
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO CORPORATIVOS
São pré-condições, de ordem administrativa, financeira, tecnológica, comercial ou qualquer
outra, essenciais à conquista dos objetivos da organização pública ou empresa privada que
realiza o Estudo.
Caso não se concretizem, a organização pública ou empresa privada que realiza o Estudo
deverá adotar Planos Contingentes, elaborados com a devida antecedência.
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO SETORIAIS
São pré-condições de diferentes naturezas, específicas para cada setor organizacional da
organização pública ou empresa privada que realiza o Estudo, essenciais para que os mesmos
atinjam seus Objetivos.
FATOS PORTADORES DE FUTURO
Fatos de ocorrência atual ou passada, efetivamente comprovada, que poderão produzir
Eventos Futuros importantes para a organização pública ou empresa privada que realiza o
Estudo.
GESTÃO DO CONHECIMENTO
A Gestão do Conhecimento visa a levantar e disponibilizar o que a organização pública ou
empresa privada que realiza o Estudo “sabe”, o que ela “precisa saber” e quem, dentro dela,
“necessita saber”. Sua principal ferramenta é o Portal Corporativo, empregando as técnicas de
“Business Intelligence” (BI) e Inteligência Competitiva (IC).
GESTÃO ESTRATÉGICA
Conjunto de decisões e ações estratégicas que determinam o desempenho da organização
pública ou empresa privada que realiza o Estudo, a longo prazo. Inclui
o Planejamento
Estratégico, a gestão das resistências internas e o monitoramento do Ambiente
IMPACTOS CRUZADOS
Trata-se de uma maneira de estabelecer a interdependência existente entre todos os aspectos
de um problema, verificando- se como a ocorrência ou não de um determinado Evento pode
aumentar ou diminuir as probabilidades de ocorrência de outros.
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
120 / 120
A Inteligência Competitiva (IC) busca informações do Ambiente, por meio da verificação de
diversos aspectos dos Atores externos, como relatórios financeiros, balancetes, patentes,
“sites” etc.
LISTA DE EVENTOS DEFINITIVOS (LED)
Resultado da redução de 15 (quinze) para 10 (dez) Eventos Futuros da Lista de Eventos
Preliminares.
LISTA DE EVENTOS PRELIMINARES (LEP)
Lista com, no máximo, 15 (quinze) Eventos Futuros, que surgirá da depuração das idéias
criadas durante o “brainstorming”.
MACROPROCESSOS
São os grandes setores de atividades – fim por meio dos quais uma organização pública ou
empresa privada que realiza o Estudo realiza sua Missão.
MAPA DE OPINIÃO POR PERITOS
Mapa que expressa as opiniões dos Peritos quanto às Probabilidades de ocorrência,
Pertinências e Auto-avaliações dos Eventos Preliminares.
METAS CORPORATIVAS
São passos ou Etapas perfeitamente quantificados, e com prazos definidos, para se alcançar
os objetivos da organização pública ou empresa privada que realiza o Estudo.
METAS SETORIAIS
São passos ou Etapas perfeitamente quantificados, específicos para cada setor organizacional
da organização pública ou empresa privada que realiza o Estudo, e com prazos definidos, para
que os mesmos alcancem seus objetivos setoriais.
MÉTODO DELPHI
Método de trabalho em Grupo que busca a convergência de opiniões e procura minimizar os
problemas típicos de Grupos. Consiste em interrogar individualmente, por meio de sucessivos
questionários, um determinado Grupo de pessoas, dando-lhes oportunidades para que
revejam suas opiniões, após conhecerem as dos demais integrantes do Grupo.
MÉTODO GRUMBACH
Desenvolvido por Raul Grumbach, brasileiro que se dedicou ao Estudo do desenvolvimento de
Cenários Prospectivos por cerca de dois anos na Espanha, e, posteriormente, conseguiu aliar
algumas idéias de autores consagrados como Porter e Godet, às suas próprias conclusões
obtidas de consultorias a várias empresas públicas e privadas no Brasil. O Método Grumbach
possui características próprias e é extremamente fácil de ser aplicado.
MISSÃO
Estabelece o que a organização pública ou empresa privada que realiza o Estudo faz hoje, para
quem o faz, e o que ela deseja alcançar no futuro. É uma declaração explícita das razões de
sua existência.
MOTRICIDADE
Conceito que permite aos componentes do Grupo de Controle verificar quais são os Eventos
com maior capacidade de influenciar os demais.
121 / 121
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS CORPORATIVOS
São os alvos ou situações concretas que se pretende atingir. Consistem no que queremos
alcançar.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS CORPORATIVOS
São os alvos ou situações concretas que cada setor organizacional da organização pública ou
empresa privada que realiza o Estudo, individualmente considerados, pretendem atingir ou
alcançar.
OPORTUNIDADES
São forças ambientais incontroláveis pela empresa, que podem favorecer sua ação
estratégica, desde que reconhecidas e aproveitadas satisfatoriamente enquanto perduram.
PERITOS
Pessoas responsáveis por responder aos questionários sobre os Eventos do Estudo,
especializadas em determinadas áreas, porém detentoras não só de uma Visão geral do
Sistema sobre o qual irão opinar, como do Ambiente em que a organização pública ou
empresa privada que realiza o Estudo se insere (Ambiente próximo ou macroambiente); ou
seja, é fundamental que possuam uma boa cultura geral.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Desenvolvimento de planos de longo prazo (“Visão de Futuro”), para a gestão eficaz das
oportunidades e ameaças do Ambiente, levando em consideração os pontos fortes e fracos da
organização pública ou empresa privada que realiza o Estudo.
PLANO ESTRATÉGICO
Documento oficial da empresa que consolida os resultados da atividade de Planejamento
Estratégico. Consiste, basicamente, na descrição dos Dados Fundamentais da Empresa:
Histórico, Missão, Visão, Valores, Macroprocessos, Fatores Críticos de Sucesso, Políticas,
Objetivos Estratégicos, Estratégias e Metas.
POLÍTICAS CORPORATIVAS
Diretrizes gerais que expressam os limites dentre os quais as ações dos integrantes da
organização pública ou empresa privada que realiza o Estudo devem se desenvolver, na busca
dos objetivos e Metas.
POLÍTICAS SETORIAIS
Diretrizes específicas para cada um dos setores organizacionais da organização pública ou
empresa privada que realiza o Estudo, que expressam os limites dentre os quais as ações dos
integrantes do setor considerado devem se desenvolver, na busca dos objetivos e Metas
setoriais.
PONTOS FORTES
São vantagens estruturais controláveis pela empresa, que a favorecem perante as
oportunidades e ameaças do Ambiente.
PONTOS FRACOS
Pontos Fracos são desvantagens estruturais controláveis pela empresa, que a desfavorecem
perante as oportunidades e ameaças do Ambiente.
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PREVISÃO CLÁSSICA
Baseia-se na “predição”, ou seja, visa a anunciar antecipadamente a ocorrência de um
determinado Acontecimento, sendo que tal previsão não é discutida por quem a efetuou, pois
a considera probabilisticamente certa. Visualiza apenas um único futuro.
VALORES
São os princípios - guia da organização pública ou empresa privada que realiza o Estudo, que
são incorporados à sua maneira de agir.
São conjuntos de padrões éticos e que norteiam a vida cotidiana da organização pública ou
empresa privada que realiza o Estudo.
VARIÁVEIS ENDÓGENAS
São aquelas cujas mudanças de comportamento poderão afetar o cumprimento da Missão, e
que deverão ser objeto de monitoramento.
São constituídas pelos Padrões e Indicadores identificados na análise funcional, inerentes a
cada processo, e por outras Variáveis, a eles não associados diretamente.
VARIÁVEIS EXÓGENAS
Aquelas, dentre as Variáveis Políticas, Econômicas, Psicossociais, Militares e de Ciência e
Tecnologia atuantes no Ambiente, que influenciam o Sistema.
VISÃO
É o que se sonha para o Negócio. A perseguição desse sonho é o que deve manter a
organização pública ou empresa privada que realiza o Estudo viva. É o que a energiza e
inspira.
A Visão energiza a empresa, enquanto a Missão dá rumo a ela.
A Visão é inspiradora, enquanto a Missão é motivadora.
VISÃO DE FUTURO
Normalmente, as ações que são planejadas e implementadas no presente somente trarão
resultados a médio e longo prazos. Por isso, é necessário estabelecer-se uma “Visão de
Futuro”, obtida por meio da Análise Prospectiva. Esta, por sua vez, consiste na busca da
identificação de diversos futuros possíveis (Cenários Prospectivos), dentro de um Horizonte
Temporal específico, com o propósito de definir Estratégias capazes de:
alterar, em favor da organização pública ou empresa privada que realiza o Estudo, as
probabilidades de ocorrência dos acontecimentos abrangidos por sua esfera de competência;
e/ou prepará-la para o enfrentamento (ou aproveitamento) dos acontecimentos fora de sua
competência.
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ANEXO B
BIBLIOGRAFIA
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Estratégica. Trad. Antônio Zoratto Sanvicente e Guilherme Ary Plonky. 2 ed. São
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CARDOSO, Alberto Mendes. Os treze momentos: análise da obra de Sun Tzu.
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CAVALCANTI, Marly et alii. Gestão Estratégica de Negócios. São Paulo,
Pioneira Thomson Learning, 2001.
GRIFFITHS, Sian. Previsões: 30 grandes pensadores investigam o futuro. Trad.
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GRUMBACH, Raul José dos Santos. Prospectiva: a Chave para o Planejamento
Estratégico. 2 ed. Rio de Janeiro, Catau, 2000.
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Total. Lajeado, Grafocem, 2002.
HUNGER, J. Davis & WHEELEN, Thomas L. Gestão Estratégica. 2 ed. Rio de
Janeiro, Reichmann & Affonso editores, 2002.
MARCIAL, Elaine Coutinho & GRUMBACH, Raul José dos Santos. Cenários
Prospectivos: como construir um futuro melhor. Rio de Janeiro, Editora FGV, 2002.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Excelência na Administração
Estratégica. 4 ed. São Paulo, Atlas, 1999.
VALADARES, Maurício Castelo Branco. Planejamento Estratégico Empresarial
– Foco em Clientes e Pessoas. Rio de Janeiro, Qualitymark, 2002.
WILSON, David A. História do Futuro. Trad. Geni Hirata. Rio de Janeiro,
Ediouro, 2002.
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