Formação e Desenvolvimento de Competências Organizacionais: Desvendando Uma
Trajetória na Competitividade Empresarial
Autoria: Grace Vieira Becker, Roberto Lima Ruas
Resumo
Sob uma perspectiva longitudinal, pretende-se reconstruir a trajetória de uma empresa
fabricante de linhas de montagem através da ótica das competências organizacionais,
observando e analisando em qual contexto a competência surge, se desdobra e se expande no
ambiente organizacional, desde a fundação da empresa até os dias atuais. O trabalho enfatiza
a construção de um conjunto de parâmetros que consiga dimensionar a evolução das
competências e verificar seus diferentes níveis de agregação de valor e como influenciam na
competitividade empresarial. Dentre as contribuições teóricas destaca-se a articulação das
principais referências que fundamentam a lógica da trajetória de formação e desenvolvimento
de competências organizacionais, quais sejam: Path Dependence, Cadeia de Valor, Entrega e
Complexidade. Dentre as contribuições práticas destacam-se (a) a metodologia para a
identificação e mensuração das competências organizacionais, através dos níveis de agregação
de valor das competências ao longo do tempo, (b) a metodologia para relacionar a
contribuição dos macro-processos nas competências organizacionais e (c) um instrumento
para realizar projeções futuras e idealizar níveis de entrega que orientarão ações gerenciais e
operacionais.
1 - Introdução
Revisitando o referencial teórico para aprofundar a compreensão sobre a incessante busca das
organizações pelo aperfeiçoamento, percebe-se atualmente o esforço de estudiosos na
tentativa de desvendar como estas empresas alcançam e mantém posições competitivas no
mercado. Uma abordagem que vem conquistando espaço, justamente por apontar caminhos
que elucidam algumas destas inquietações é a das competências organizacionais. Por ser uma
abordagem relativamente recente, voltada à caracterização do ambiente do negócio, percebese ainda uma concentração dos estudos no entendimento do conceito de competência, suas
características e importância, e na tentativa de identificá-la e avaliá-la no contexto empresarial
(TAMPOE, 1994, JAVIDAN, 1998, KING et al, 2002, MILLS et al, 2002). Tais estudos
colaboram com a difusão e a utilização do termo na gestão de empresas, todavia não elucidam
o desdobramento e a efetiva operacionalização do conceito. Nesse sentido, a influência da
corrente de cunho mais explicativo da Visão Baseada em Recursos, voltada à análise dos
recursos internos da firma, apresenta a noção de competências do negócio como o resultado
de uma trajetória trilhada pela empresa ao longo do tempo (path dependence), advinda de suas
escolhas estratégicas, que se desdobram em um conjunto de rotinas realizadas em função de
investimentos prévios em tecnologia, aprendizado e processos organizacionais (TEECE, et al,
1997, NELSON; WINTER, 1982). O conceito sugere o despontar de dois elementos: a
preocupação com a natureza e com a evolução do fenômeno no contexto empresarial. Assim,
o “como” algumas organizações desenvolvem e renovam suas capacidades específicas passa a
ser alvo de pesquisas recentes na área de administração estratégica (TEECE, 1997,
MONTEALEGRE, 2002).
Sob uma perspectiva longitudinal, enfocando principalmente o processo evolutivo das
capacidades de uma empresa, desde sua fundação até os dias atuais, pretende-se observar e
analisar em qual contexto a competência surge, se desdobra e se expande no ambiente
organizacional. A intenção deste trabalho não é verificar como e quais recursos serão
mobilizados, pois acredita-se ser este um aspecto peculiar de cada organização. O que
interessa aqui é construir um conjunto de parâmetros que consiga dimensionar a evolução das
competências e verificar seus diferentes níveis de agregação de valor e como influenciam na
competitividade empresarial. Nesse sentido, o trabalho pretende construir um quadro de
referências acerca da trajetória de formação e desenvolvimento de competências
organizacionais que permita identificar e analisar os níveis de complexidade destas
competências no ambiente de negócios. A abordagem metodológica que conduzirá a pesquisa
é de cunho qualitativo, por permitir ao pesquisador uma postura aberta, cuja realidade vai
construindo (criando e recriando) durante a execução do próprio estudo, a partir de sua
interação com o fenômeno.
2 - Trajetória de Formação e Desenvolvimento de Competências Organizacionais
Entender a trajetória de formação e desenvolvimento de competências, sejam elas individuais
ou organizacionais, significa desvendar os segredos de um processo de transformação. No
mundo dos negócios, ter em mente as características e propriedades da competência
organizacional, como se apresenta e se insere na organização, não localiza a empresa em
relação ao seu desempenho. Desta forma, torna-se necessário o estabelecimento de parâmetros
que indiquem determinadas grandezas para evidenciar esta evolução. Acredita-se, assim, que
a construção de “réguas” ou medidas de complexidade consigam dimensionar o quanto as
competências agregam de valor à organização ao longo do tempo. Sob esta perspectiva, três
referências devem ser examinadas para o estudo da evolução da trajetória de uma
competência: (a) path dependence; (b) cadeias de valor, que expressam a articulação dos
macro-processos; e (c) níveis de complexidade para a entrega, que exprimem a régua para
estabelecer os diferentes níveis de entrega da competência.
2.1 - Path Dependence
Uma das grandes contribuições da obra “An Evolutionary Theory of Economic Change”, de
Nelson e Winter, no início da década de 80, consiste em utilizar as idéias da biologia, para
explicar o comportamento das firmas. Genericamente, o termo “evolutionary” refere-se à
preocupação dos autores com os processos de longo prazo e com as mudanças progressivas
das organizações. As regularidades observadas na realidade presente são interpretadas não
como soluções para um problema estático, mas como resultado do conhecimento acumulado e
condições estabelecidas no passado das empresas (NELSON; WINTER, 1982). Delineia-se
assim o conceito de path-dependence, ou seja, a noção de que a história ou trajetória de uma
empresa ao longo do tempo é que sustenta sua competitividade no momento presente (TEECE
et al, 1997).
Path dependence, ou dependência de caminho, refere-se aos padrões idiossincráticos de
aprendizagem e de investimentos históricos no desenvolvimento da base de recursos e
capacidades da empresa. As escolhas e os compromissos fixados e realizados ao longo da
trajetória da organização (trade offs) condicionam as decisões presentes, definindo seu
comportamento atual (PORTER, 1996). Segundo Lei et al, a dependência do caminho “[...]
tende a erguer barreiras de imitação no decorrer do tempo por causa da dificuldade que outras
empresas possam ter para recriar a evolução histórica da competência usada para produzir
vantagem competitiva” (LEI et al, 2001, p. 178).
Neste sentido, Cockburn et al, em estudos realizados na indústria farmacêutica, ressaltam que
as histórias das firmas diferem enormemente devido às decisões de investimentos em pesquisa
básica nos anos de 40 e 50. Algumas empresas começaram a desenvolver pesquisa enquanto
outras se negaram a realiza-las por longos anos. Hoje se sabe que a adoção de pesquisas
dirigidas consiste na base da vantagem competitiva de algumas empresas do setor, percebida
por sua habilidade de gerarem novos produtos. Estas práticas atualmente estão sendo
difundidas por organizações de toda a indústria; entretanto, os autores afirmam que incorporar
2
as melhores práticas, baseadas na experiência dos rivais, somente faz as empresas jogarem a
partir das mesmas regras. A corrida pela imitação, pela adoção de pesquisas básicas, não
permite às empresas reviverem as circunstâncias históricas dos concorrentes, não diminuindo
o seu atraso tecnológico (COCKBURN et al, 2000).
2.2 - Cadeia de Valor: Macro-Processos
Segundo Leonard-Barton (1998), o saber acumula-se lentamente ao longo da trajetória da
empresa, sendo configurado e canalizado para determinadas rotinas pela ação de centenas de
decisões gerenciais cotidianas. Assim, o entendimento das capacidades e a acumulação de
recursos passam pela compreensão dos processos organizacionais (AMIT; SCHOEMAKER,
1993, TEECE et al, 1997, GRANT, 1991).
Thompson (1967) divide as empresas em três tipos, com base na interdependência das
atividades: seqüencial, compartilhada e recíproca. Na seqüencial há interdependência seriada
das atividades, lembrando uma linha de montagem. Na compartilhada existe a centralização e
destinação das atividades conforme a demanda. Já na recíproca todas as tarefas são
interdependentes e realizam-se simultaneamente. Pelo caráter coletivo das competências
organizacionais, pressupõe-se a reciprocidade das atividades. Para ilustrar esta reciprocidade
entre os processos organizacionais na abordagem das competências, sugere-se a utilização do
modelo da cadeia de valor (HITT et al, 1999, BARNEY, 1996, LADO, 1992).
O conceito de cadeia de valor foi desenvolvido por McKinsey and Co. e posteriormente
adotado como ferramenta para a análise estratégica por Porter, na década de 80 (LADO,
1992). No modelo apresentado por Porter (1989), a cadeia de valor está dividida em duas
grandes categorias: as atividades primárias e as atividades de apoio. As atividades primárias
referem-se à Logística Interna, Operações, Logística Externa, Marketing/Vendas e Serviço; e
as secundárias às atividades de Compras, Desenvolvimento de Tecnologia, Gerência de
Recursos Humanos, Infra-Estrutura Organizacional (contabilidade, financeiro, questões
jurídicas, etc). Embora as atividades de valor sejam os blocos de construção da vantagem
competitiva, a cadeia de valor não é uma coleção de atividades independentes, e sim um
sistema de atividades interdependentes, unidas por elos (PORTER, 1989). Tais elos
apresentam a função de otimizar e coordenar estas atividades. Assim, o entendimento, tanto
das próprias atividades quanto como são ligadas umas às outras, é importante pois resulta em
potenciais fontes de vantagem competitiva nas organizações (BARNEY, 1996). Uma análise
efetiva da cadeia de valor resulta na identificação de novos caminhos para as atividades
agregarem valor para as organizações (HITT et al, 1999). O entendimento da cadeia de valor
ressalta a dimensão funcional de competência, por sua vez associada ao exercício das
principais funções coletivas das organizações (RUAS, 2005). Segundo o autor, é na dimensão
funcional, ou no conjunto de processos organizacionais localizados nas áreas funcionais da
empresa, que ocorre o desdobramento das competências do nível corporativo. O caso das
empresas japonesas é um exemplo: começaram a ocupar espaços competitivos nos negócios
internacionais através de competências distintivas em manufatura e agora tentam ser
reconhecidas pelo desenvolvimento de competências em design do produto (BARNEY,
1996).
Resgatando algumas noções desenvolvidas sob o arcabouço teórico de competências
individuais, constata-se que os eixos de carreira idealizados e explorados por Dutra
(2001/2004), para localizar a entrega de um indivíduo no contexto empresarial, assemelhamse à lógica de macro-processos e competências funcionais, destacados por Ruas (2005).
2.3 - Complexidade e Entrega
A noção de complexidade adotada neste estudo está vinculada à idéia de diferenciação e de
agregação de valor. O conceito de entrega, por sua vez, está associado à efetiva ação do
indivíduo no exercício de suas atividades no trabalho. A entrega traduz a real contribuição do
profissional no cumprimento de uma determinada competência. Parte-se do pressuposto que,
3
tanto com o olhar sobre o indivíduo quanto sobre a organização, quanto maior for o grau de
complexidade de sua entrega, maior será sua capacidade de diferenciar-se e de adicionar valor
ao negócio.
Com uma visão mais direcionada ao indivíduo, destacam-se os estudos de Elliot Jaques na
década de 80. Para o autor, as pessoas desempenham atividades em uma organização dentro
de determinados níveis de complexidade. Esta complexidade é função das variáveis
envolvidas na execução destas atividades, como por exemplo: “[...] seu número, sua clareza
ou ambigüidade, o grau em que mudam e, acima de tudo, a extensão pela qual elas estão
nítidas ou confusas.” (JAQUES, 1990, p.13). Para Jaques, as variáveis que definem os níveis
de complexidade são representadas por graus de abstração exigidos ao profissional no
exercício de suas atividades, os quais podem ser medidos a partir do intervalo de tempo entre
a tomada de decisão e a possibilidade de avaliação dos resultados obtidos a partir dela. Os
trabalhos de Dutra, entretanto, afirmam que o intervalo de tempo não é suficiente para a
compreensão da complexidade; desta forma, propõem a ampliação da dimensão temporal
proposta por Jaques, à medida que indicam outros parâmetros, tais como abrangência das
decisões, nível de autonomia e de estruturação das atividades, dentre outros, para mensurar os
níveis de complexidade da entrega dos profissionais no exercício de seu trabalho. A Figura 1
apresenta as variáveis diferenciadoras de complexidade propostas por Dutra. Estas variáveis
diferenciadoras formam um conjunto de referências que devem ser consideradas na definição
das entregas que comporão determinada competência.
Figura 1 - Variáveis Diferenciadoras que expressam o nível de complexidade das
competências individuais
Eixo d e
D es en volvim ento
N ível d e
A tuação
A brangên cia d e
A tuação
Escop o d e
responsabilidad e
N ível d e
estrutu raçã o
das aitividad es
Tratam ento da
in form açã o
A uton om ia e g rau
de sup ervisã o
D ecide/
responde
A lto nível
de
autonom ia
VI
E stratégica
V
D ecide /
Inter nacional
responde
O rganizaçã o
P articipa
da
decisão
N acional
V árias
unidades
de negócio
B aixo nível de
padronizaçã o,
estruturaçã o e
rotina
P articipa das
decisões
IV
T ática
A nalisa e
recom e nd
a
A nalisa e
recom e nda
U nidade
de negócio
R egional
III
Sistem atiza
/ orga niza
Sistem atiza/
orga niza
Á rea
II
C ole ta
O peracional
L ocal
A tividades
A lto nível de
padronizaçã o,
estruturaçã o
e rotina
C ole ta
B aixo nível
de
autonom ia
I
Fonte: Dutra (2004), desenhada por Hipólito (2001)
Apresenta-se, na Figura 2, um exemplo que ilustra a necessidade de articulação destes três
conceitos (complexidade, entrega e competência). Suponha-se que uma competência
necessária aos profissionais de venda de uma organização seja orientação para o cliente. O
que diferenciaria um vendedor júnior de um vendedor sênior? Ao considerar somente a
competência como aspecto diferenciador, ou ainda ao utilizar a competência alinhada somente
4
ao conceito de entrega do indivíduo, a contribuição do profissional ao longo dos níveis
apresentaria uma visão distorcida da realidade. A freqüência e/ou a intensidade com que a
atividade é realizada não é/são parâmetros para exprimir e mensurar a contribuição do
profissional frente àquela competência. Se assim fosse, poder-se-ia afirmar que o vendedor
júnior dificilmente seria orientado ao cliente.
Figura 2 - Exemplo de competência sem alinhamento e exemplo de competência
alinhada à noção de complexidade
Frequência/Intensidade da Entrega
C O M P E TÊ N C IA : O R IE N T A Ç Ã O P A R A O C LIE NT E
V
IV
N ível 5: É m uito b em orientad o para o cliente.
N ível 4: N a m aioria das vezes orienta-s e para o cliente.
III
N ível 3: H ora orienta-s e, h ora nã o orienta-se para o cliente.
II
N ível 2: A lgum as vezes orienta-se pa ra o cliente.
I
N ível 1: N ã o é orientad o para o cliente.
C om p etên cia sem
alinham ento com o
con ceito d e com plexidad e
C O M P E TÊ N C IA : T R AB A L H O E M E Q UIPE
Níveis de Agregação de Valor
V
N ível 5: M obiliza esforç os, cla rifica idéias e busca a coesã o d e equip es, considerand o as diferenças culturais
e individuais e a interação com os trabalh os d e outras áreas. E xplicita os resultad os pretendid os e suas
exp ectativas em relação a atuaçã o d e cada p essoa sob a sua coord enaçã o.
IV
N ível 4: A rticula-se com p rofissionais resp onsáveis p or outras equip es d e trabalh o visand o obter sin ergia entre
suas ações e alcançar os resultad os desejad os pela organizaçã o.
III
N ível 3: Estab elece contatos intern os visand o a obtençã o das condiçõ es e recu rsos n ecessários ao alcan ce
dos resultad os esp erad os sob a sua resp onsabilidade.
II
I
C om p etên cia com
alinham ento com o
con ceito d e com plexidad e
N ível 2: Busca o aprim oram ento das relaçõ es entre as pessoas e equip e d e sua área.
N ível 1: Troca in form açõ es em sua área d e atuaçã o.
Fonte: Elaborada pela autora com base em Hipólito (2001)
Entretanto, a realidade nos mostra que tanto o profissional júnior quanto o sênior estão
orientados ao cliente e o que de fato os diferencia são os níveis de complexidade embutidos
nas suas entregas. Enquanto o profissional júnior atende a pequenos estabelecimentos
comerciais, sua venda é simples, estruturada, com pouco grau de autonomia. Já o vendedor
sênior, que vende para grandes estabelecimentos comerciais, lida com variáveis muito mais
complexas em relação a volumes, prazos, preços e posição do produto na gôndola, por
exemplo.
Resgatando a perspectiva organizacional, têm-se os estudos de Figueiredo (2001). O autor,
inspirado nas pesquisas de Bell (1995) sobre capacidades tecnológicas, utiliza a noção de
complexidade como análise de desenvolvimento de competências organizacionais, ao realizar
um profundo estudo sobre a influência de processos de aprendizagem na trajetória de
acumulação de capacidades tecnológicas em empresas na fase de industrialização. Para tanto,
o autor apresenta uma estrutura onde relaciona cada um dos Níveis de Capacidades
Tecnológicas (Básico, Renovado, Extra-Básico, Pré-Intermediário, Intermediário,
Intermediário Superior e Avançado) com suas respectivas Funções Tecnológicas (Tomada de
Decisão e Controle, Preparação e Implementação de Projetos, Processo e Organização da
Produção, Produtos e Equipamentos). A descrição de cada nível de Capacidade Tecnológica
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apresentada por Figueiredo indica um aumento de complexidade da competência
organizacional nas empresas investigadas.
Com base nas considerações acima, pode-se afirmar que a competência, uma vez explicitada
na entrega, traduz uma determinada certificação. É alinhada ao conceito de complexidade que
consegue explicar a trajetória de desenvolvimento da empresa e sua real contribuição ao
negócio. As organizações competem no mercado por complexidade, ou seja, pelo nível de
agregação de valor de suas competências organizacionais. Desta forma, entende-se que sua
noção ajude a esclarecer, por exemplo, como empresas com a mesma competência
apresentam diferentes níveis de desempenho e atuação frente ao mercado. A intenção com
este estudo é identificar os elementos ou parâmetros que irão compor esta escala de
complexidade ao longo do tempo.
3 - Metodologia de Estudo
Para examinar o “como” ocorreu a trajetória de formação e desenvolvimento de competências
organizacionais na empresa, utilizou-se o método de estudo de caso. O estágio inicial das
investigações e pesquisas sobre o tema, orienta o estudo para o método do tipo exploratório. A
estratégia de pesquisa repousa sobre a abordagem qualitativa, enfatizando-se a descrição e
explanação de uma seqüência temporal de eventos. Desta forma, o estudo sugere uma
investigação de cunho longitudinal, a qual explica a mudança organizacional ao longo do
tempo (VAN DE VEN; HUBER, 1990). A investigação longitudinal refere-se a uma
perspectiva temporal que requer uma análise através da especificação de eventos e definição
de padrões entre eles. Segundo Van de Ven e Poole (1995), a maneira mais comumente
encontrada na literatura é a seqüência linear, na forma de fases ou períodos. Sob esta
perspectiva, a análise do desenvolvimento de competências é estruturada a partir de três
momentos históricos da organização: Primeiro Momento (1986-1992), Segundo (1993-2000)
e Terceiro (2001-2003).
Para reconstituir esta trajetória, foi necessária a coleta de evidências a respeito dos macroprocessos sob a qual a empresa estrutura seus processos e atividades, bem como das
competências organizacionais que definem a competitividade da organização. Validando-se
das sugestões de Eisenhardt (1989), essas evidências foram obtidas através de múltiplas
fontes: entrevistas com diretores, gerentes e supervisores (mais de 100 horas de entrevistas),
reuniões, análise de documentação e observação direta.
O estudo desenvolve-se em quatro fases. Na fase Introdutória, o pesquisador se debruça sobre
o entendimento das peculiaridades de uma empresa que produz sob encomenda. Na fase
Intermediária são identificados os macro-processos e competências organizacionais da
empresa. Na fase Intermediária-Avançada, definem-se as variáveis diferenciadoras para a
complexidade dos macro-processos e das competências organizacionais. Por fim, na fase
Avançada são inseridas estas variáveis nas características da empresa, levantando-se a
trajetória de formação e desenvolvimento de competências, tendo em vista as “réguas” ou
parâmetros de complexidade definidos na fase anterior. Ressalta-se que, devido
principalmente a limitações de formatação e configuração do presente trabalho, optou-se por
apresentar o desdobramento de apenas uma competência, ao invés das cinco identificadas.
4 – Trajetória de Formação e Desenvolvimento de Competências na Empresa de Linhas
de Montagem
A empresa analisada, tem como foco de atividade a criação, projeto e desenvolvimento de
linhas de montagem customizadas às necessidades dos clientes para a produção e testes de
componentes para a indústria de autopeças do setor automotivo mundial. É uma empresa de
capital nacional e está localizada no estado do Rio Grande do Sul. Concentra seus esforços
numa estratégia competitiva que abrange três vetores: focalização no mercado
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automobilístico, produzindo linhas de montagem e teste; velocidade no atendimento ao
cliente, desde o prazo de entrega até a assistência técnica pós-venda; confiabilidade em
termos da qualidade de produtos e prazos de entrega, atingindo um grau de credibilidade junto
ao cliente que justifique seu desejo de realizar novos negócios com a empresa.
4.1 Fase Introdutória do Estudo
Esta fase caracterizou-se por uma investigação das peculiaridades de uma empresa de
manufatura que produz sob encomenda. Inicia-se assim um amplo estudo sobre a perspectiva
da manufatura e a tipologia de empresas no contexto da manufatura estratégica. Também
concentra esforços no entendimento das características competitivas do negócio e levanta
informações sobre o setor automobilístico e suas principais estratégias. Esta investigação
proporciona ao pesquisador um conjunto de reflexões mais aprofundadas sobre competências
organizacionais dentro do cenário de empresas de manufatura que trabalham sob encomenda
de máquinas especiais, pertencentes à cadeia da indústria automobilística.
A partir do estudo do contexto competitivo percebe-se que, embora ainda haja uma diferença
de relacionamento comparando-se as montadoras e os fornecedores de primeiro nível, com os
fornecedores de primeiro nível e de segundo nível, é cada vez mais intensa a reprodução da
forma de conduzir os negócios por todo este segmento da indústria. Constata-se que as
tendências ditadas pelas montadoras são apropriadas por todos os níveis da cadeia de
fornecimento da indústria, formando uma cultura própria do setor automobilístico. Os
critérios de definição dos fornecedores eleitos estão cada vez mais voltados às competências
tecnológicas e de qualidade de produtos e serviços, onde a capacidade financeira para suportar
estas exigências afeta a competitividade das empresas de países em desenvolvimento (Ferraz,
1997).
4.2 - Fase Intermediária do Estudo
4.2.1 - Identificação dos Macro-Processos
A identificação dos macro-processos deu-se a partir da triangulação das informações dos (a)
dados primários (observação, entrevistas informais e em profundidade com os funcionários);
(b) dados secundários (análise de relatórios e trabalhos acadêmicos, análise do fluxo de
pedidos e elementos da revisão da literatura sobre empresas de manufatura); (c) dados
primários externos (entrevista com consultor da empresa). Os macro-processos identificados
foram os seguintes:
Macro-Processo Vendas
O macro-processo de Vendas é composto de dois processos: Vendas e Engenharia de
Aplicações.
Vendas: Explorar e prospectar o mercado, visitar e captar o cliente, trazer o pedido para
empresa, levantar as informações técnicas do produto, estimar as condições do negócio
(prazo, custo, capacidade de investimento do cliente), negociar prazos e condições de
pagamento.
Engenharia de Aplicações: Estudar soluções para os clientes, apoiar Vendas no
desenvolvimento das ofertas, transformar a especificação técnica do cliente em uma solução,
realizar a concepção, o conceito da linha de montagem, elaborar a proposta técnica comercial.
Nesta proposta são detalhados e descritos aspectos tais como: n. de postos que comporão a
linha de montagem, materiais, equipamentos de cada posto, suas atividades e funções, etc.
Realizado o memorial descritivo da máquina, é especificado o orçamento, onde é atribuído
um valor de venda à solução.
Macro-Processo Engenharia/Projetos
O macro-processo de Engenharia/Projetos é composto das diferentes especializações das
Engenharias: Engenharia Elétrica, Pneumática, Hidráulica, Lay-out, Mecânica, Software CLP
e Software Avançado. As atividades referentes a este macro-processo são: transformar a
proposta técnica (uma idéia, um conceito de máquina, um conjunto de procedimentos) em
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projetos de engenharia e softwares que atendam àqueles conjuntos de procedimentos exigidos
pelos clientes; pesquisar novos materiais e novas soluções; prospectar fornecedores; definir
fornecedores habilitados (desenvolvimento técnico dos fornecedores); fornecer suporte
técnico à Engenharia de Aplicações no momento de elaboração da proposta técnica que será
entregue ao cliente.
Macro-Processo Compras
O macro-processo de Compras é composto de dois processos: Compras Nacionais e Comércio
Exterior. As atividades referentes a este macro-processo são: realizar cotações; avaliar as
ofertas dos fornecedores (custo, prazo, condições de pagamento e logística dos materiais);
definir e designar fornecedores dentre aqueles definidos pelas Engenharias (desenvolvimento
comercial dos fornecedores); emitir pedido de compras.
Macro-Processo Operações
O macro-processo de Operações é composto de três processos: Logística, Montagem, Entrega.
Logística: Follow up dos materiais; receber e conferir insumos; medir todas as peças usinadas
pelos fornecedores (Metrologia); estabelecer Plano de Geometria; distribuir, organizar,
armazenar e controlar materiais. Montagem e Entrega: montar, desmontar e embalar a linha;
acompanhar o transporte do equipamento; remontar e testar a linha no cliente.
4.2.2 - Identificação das Competências Organizacionais
De posse dos dados primários internos (observação, entrevistas informais e entrevistas em
profundidade com funcionários e diretores), dados primários externos (entrevistas de quatro
grandes clientes e consultor externo) e dos dados secundários (revisão bibliográfica, análise
de documentos e análise de trabalhos acadêmicos), identificam-se as cinco competências
organizacionais da empresa, conforme apresentado a seguir. O processo de identificação de
competências obedeceu a várias etapas e a critérios pré-estabelecidos de pesquisa e análise.
Entretanto, por não ser o foco deste estudo, optou-se pelo não detalhamento do mesmo.
Confiabilidade do Produto
É a capacidade da empresa fornecer um produto em conformidade com o projeto original, ou
seja, dentro dos padrões pré-estabelecidos entre a empresa e o cliente.
Confiabilidade da Marca ou Confiabilidade da Empresa
É a capacidade da empresa de estabelecer junto ao cliente uma imagem de credibilidade
intrínseca, fazendo com que o cliente prefira comprar dela um produto que é similar ao da
concorrência. Esta competência é muito peculiar às empresas que produzem sob encomenda
pois, em princípio, vendem uma idéia, uma expectativa de realização.
Velocidade e Flexibilidade de Entrega
É a capacidade da empresa de terminar o equipamento e entregá-lo no prazo estabelecido,
ainda que este prazo seja alterado antes da entrega do equipamento. Assim, a empresa deverá
ser flexível para entregar a linha de montagem conforme a nova necessidade do cliente.
Flexibilidade do Produto
É a capacidade da empresa realizar alterações no produto durante sua fase de concepção e/ou
montagem.
Inovação
É capacidade de aprender, incorporar e aplicar novos conhecimentos, idéias ou métodos no
produto, que gerem potencial contribuição à competitividade do cliente seja em custo,
qualidade, produtividade, etc.
Embora as competências e os macro-processos possam ser estudados independentemente uns
dos outros, percebe-se que estão intimamente relacionados. O entendimento da evolução da
empresa sob a ótica das competências organizacionais passa necessariamente pela
compreensão dos processos da empresa (identificados nas áreas funcionais), uma vez que as
capacidades são formadas por um conjunto de rotinas ou processos organizacionais (GRANT,
1991; NELSON; WINTER, 1982; JAVIDAN, 1998; STALK, et al, 1992). Assim, pode-se
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afirmar que uma empresa não se estrutura por competências e sim por processos. Entretanto, o
processo por si só não dá nenhuma resposta, ou entrega ao mercado, quem dá esta resposta é a
competência; ou seja, a empresa se estrutura por processos, mas age (exercita suas
capacidades) e é avaliada pela competência.
4.3 Fase Intermediária- Avançada do Estudo
Na fase Intermediária-Avançada, definem-se as variáveis diferenciadoras para a
complexidade dos macro-processos e as variáveis diferenciadoras para a complexidade das
competências.
4.3.1 - Parâmetros de Complexidade dos Macro-Processos
Tendo em mente os quatro macro-processos da empresa, Vendas, Engenharia/Projeto,
Compras e Operações, a próxima etapa consiste em construir “réguas” para verificar a
complexidade de cada um deles. Nas entrevistas com representantes de cada macro-processo,
verifica-se que os parâmetros que influenciam a complexidade de Vendas, por exemplo, são
os mesmos que afetam a complexidade nos demais macro-processos. A análise das entrevistas
em profundidade permitiu o arranjo das informações em torno de cinco perspectivas. Cada
perspectiva foi desmembrada nos parâmetros de complexidade dos macro-processos:
Quadro 1 – Perspectivas e Parâmetros de Complexidade dos Macro-Processos
porte da empresa (pequeno, médio, grande), n. de clientes, localização do cliente (regional,
nacional e internacional), poder de barganha (poder de negociação com o cliente, tais como
condições de pagamento, preço, prazo de entrega) e impacto da utilização do produto (grau de
contribuição da máquina ou linha de montagem, produzido pela empresa, no sistema de
produção do cliente);
n. de fornecedores para cada linha de montagem, n. de itens (n. de componentes para cada linha
Perspectiva
Fornecedores de montagem), localização dos fornecedores (regional, nacional e internacional), poder de
barganha (poder de negociação dos fornecedores quanto a condições de pagamento e preço),
qualidade dos serviços (atendimento às especificações solicitadas) e qualidade dos insumos
fornecidos
precisão (nível de precisão exigido pelo cliente em cada um dos postos de trabalho que
Perspectiva
compõem a linha de montagem), número de itens de medição (número de operações de medição
Tecnologia
em cada um dos postos de trabalho que compõem a linha de montagem), grau de automação
do Produto
(grau de automação da linha de montagem, ou seja, quantidade e robustez de hardware e
software que comandam as operações da linha de montagem), número de modelos (número de
modelos diferentes de produtos produzidos numa mesma linha de montagem), tempo de ciclo
(tempo de produção de cada modelo de produto fabricado pela linha de montagem) e número de
postos (número de postos de trabalho que compõem cada linha de montagem).
tamanho das instalações da empresa (pequeno, médio, grande), localização (regional, nacional e
Perspectiva
internacional)
Instalações
estrutura tecnológica (número de servidores, qualidade dos softwares, robustez dos
Perspectiva
equipamentos, soluções tecnológicas para a transmissão de dados e comunicação entre as
Recursos
unidades da empresa), conhecimento (conhecimento acumulado pelos profissionais da empresa
ao longo de sua trajetória na empresa), número de funcionários (número de profissionais da
empresa).
Perspectiva
Clientes
A constatação de que os parâmetros para analisar a complexidade são os mesmos,
diferenciando-se apenas a forma com que influenciam os diferentes macro-processos, permite
a seguinte conclusão: eles indicam um comportamento padrão, ou simplesmente a maneira
como a empresa se organiza ao longo do tempo. Logo, a “régua” estabelecida para os macroprocessos passa a dar origem às chamadas Variáveis Diferenciadoras para a Complexidade
dos Macro-Processos. Estas variáveis formam um conjunto de referências relacionadas à
evolução histórica da empresa ao longo de sua existência, as quais devem ser consideradas na
definição das entregas que comporão determinada competência. Elas não podem ser
confundidas com a complexidade da própria competência, porque oferecem apenas uma
9
noção de aspectos de contexto, não especificamente de agregação de valor das competências
organizacionais. O trabalho de Post (1997), por exemplo, um dos poucos estudos dedicados
ao entendimento do processo de construção de competências organizacionais identificados na
literatura, peca ao confundir a evolução histórica de como a empresa se organizou ao longo do
tempo com a evolução de suas capacidades. Aqui, argumenta-se que estes dois aspectos
caminham juntos, são interdependentes, mas apresentam origens e análises diferenciadas. A
explicitação de duas réguas, uma referente ao histórico por si só e a outra às competências,
consiste numa forma de ressaltar que as capacidades são contextualizáveis, ou seja, sua
verdadeira compreensão somente é possível se associada às mudanças históricas da
organização.
4.3.2 - Parâmetro de Complexidade das Competências Organizacionais
Tendo como referência as cinco competências organizacionais, o próximo passo refere-se à
identificação de seus parâmetros de complexidade. Os parâmetros são identificados,
basicamente, a partir de duas fontes de dados: (a) as entrevistas em profundidade realizadas
com funcionários e diretores e (b) as referências bibliográficas. As análises das entrevistas
dão origem a um primeiro apanhado dos parâmetros. A análise da bibliografia, baseada em
Slack (2002) e Paiva et al (2004), sobre empresas de manufatura, e Leonard-Barton (1998),
Figueiredo (2001) e Garvin, (1998), deram origem ao segundo apanhado dos parâmetros. Por
fim, consolidando-se os dois apanhados, obtém-se a configuração final dos parâmetros
referentes à complexidade das competências organizacionais da empresa. A definição destes
parâmetros serviu de principal referência na condução das entrevistas em profundidade
realizadas com o objetivo de resgatar a trajetória de formação e desenvolvimento de
competências organizacionais da empresa. Cabe ressaltar que as perguntas relacionadas a
cada parâmetro seguiram uma perspectiva temporal, respeitando os três períodos históricos da
empresa. Referindo-se a uma perspectiva temporal, os entrevistados foram constantemente
desafiados a acionarem suas memórias, relembrando experiências e incidentes críticos que
ilustraram sua caminhada em conjunto com a da empresa.
Confiabilidade de Produto: desempenho do produto, qualidade na estética e acabamento do
produto, número de ítens de segurança, preocupação com ergonomia, qualidade dos serviços
pós venda, detalhamento da documentação técnica.
Confiabilidade da Empresa: condições do ambiente físico, canais de comunicação e
relacionamento com clientes, canais de relacionamento com a comunidade, canais de
comunicação com a mídia, confiabilidade de entrega, confiabilidade no fluxo de informações.
Velocidade/Flexibilidade de Entrega: grau de padronização e modularização, grau de
integração e conectividade, detalhamento da documentação técnica, fluxo de informações,
número de fases de verificação, grau de similaridade das funções, quantidade de retrabalho.
Flexibilidade do Produto: flexibilidade dos fornecedores, flexibilidade dos funcionários,
grau de autonomia de decisão, cultura plano B, grau de adequação da capacidade.
Inovação: aquisição do conhecimento, socialização do conhecimento e codificação do
conhecimento.
4.4 Fase Avançada do estudo
Identificadas as variáveis diferenciadoras dos macro-processos e das competências inicia-se
uma nova fase do trabalho: a reconstrução da trajetória de formação e desenvolvimento de
competências da empresa. Novamente destaca-se que, devido a extensão do trabalho que deu
origem ao presente estudo, optou-se por (a) desdobrar apenas a análise referente a uma
competência; (b) apresentar uma análise resumida de cada uma das fases que compõe o
estudo da trajetória de formação e desenvolvimento de competências organizacionais da
empresa. Acredita-se que estas decisões não prejudicarão o entendimento da metodologia de
construção desta trajetória, que consiste no principal objetivo do trabalho.
10
Quadro 2 - Resumo das Fases da Empresa em relação às Variáveis Diferenciadoras para
a Complexidade dos Macro-Processos
Variáveis Diferenc.
para a Complexidade
Perspectiva Clientes
Primeiro Momento Histórico da Empresa
(1986-1992)
Clientes locais de pequeno e médio porte; Poucos clientes; Baixo poder de barganha;
Baixos valores negociados; Baixo impacto das máquinas produzidas pela empresa nos
sistemas de produção do cliente; Alta diversificação dos setores de atuação; Decisão de
compra pelos clientes baseado na influência e rede de contato dos diretores.
Poucos fornecedores; Baixo número de itens; Fornecedores locais de insumos
Perspectiva
industrializados; Baixo poder de barganha.
Fornecedores
Perspectiva Tecnologia Baixo grau de tecnologia agregada às máquinas; Baixo grau de automação com a
utilização de relés; Processo de mecânica e metalurgia do equipamento, onde o trabalho é
do Produto
rotineiro e não exige profissionais qualificados.
Perspectiva Instalações Instalações precárias (de um começo em 1986 com 30m² para 600m² em 1993); Uma
unidade de pequeno porte em Porto Alegre.
Perspectiva Recursos Metalúrgica de bairro; 12 funcionários; Mão-de-obra desqualificada e de baixo nível
cultural e econômico.
Variáveis Diferenc.
para a Complexidade
Perspectiva Clientes
Segundo Momento Histórico da Empresa
(1993-2000)
Clientes locais e nacionais (entrada no mercado paulista); Clientes de médio e grande
porte (começa a penetrar no mercado de grandes corporações multinacionais pertencentes
ao segundo nível da cadeia do setor automobilístico); Aumento no número de clientes
(cerca de 30); Em meados dos anos 90, ainda apresenta baixo poder de barganha nas
negociações, principalmente pelo predomínio de conhecimento técnico pelo cliente. No
final da década, com maior qualificação dos profissionais e com maior tecnologia
agregada ao produto, aumenta o poder de barganha; Foco no setor automobilístico; Maior
influência dos equipamentos produzidos pela empresa na competitividade do cliente.
Aumento no volume de compras; Fornecedores locais e internacionais (comércio
Perspectiva
exterior); Maior conhecimento sobre o perfil do fornecedor; Aumento no poder de
Fornecedores
barganha em relação a preços e prazos; Preocupação com a qualidade dos fornecedores de
peças usinadas e com a elaboração de projetos mecânicos.
Perspectiva Tecnologia Aumento do grau de tecnologia agregada às maquinas (exemplos: utilização de software
avançado, micro-computadores e supervisório); Aumento no número de máquinas com
do Produto
alto grau de automação, precisão e com grande número de itens de medição; Exigência de
máquinas com baixo tempo de ciclo; Introdução do primeiro robô nas máquinas
produzidas.
Perspectiva Instalações Aumento das instalações (de 600m² em 1993 para 2500m² em 2000); Unidade em Porto
Alegre se modernizando.
Perspectiva Recursos Exigência de profissional qualificado, com visão de engenharia; Transformação do perfil
da mão-de-obra; Definição dos papéis e responsabilidades; Início da especialização dos
profissionais; Predomínio das soluções eletrônicas em detrimento das meramente
mecânicas; Estrutura tecnológica: investimentos crescentes em hardware e softwares
(PERT-CPM, Ms Project, Programa Auto-cad, Internet, SCAD); De 17 funcionários no
final de 1999 passaram a 60 no final de 2000.
11
Variáveis Diferenc.
para a Complexidade
Macro-Processo
Perspectiva Clientes
Terceiro Momento Histórico da Empresa
(2001-2003)
Clientes locais, nacionais e internacionais (entrada no mercado americano); Foco em
clientes de médio e grande porte; Aumento no número de clientes (cerca de 50).
Alto poder de barganha; Grande influência dos produtos da empresa na competitividade
do cliente.
Grande aumento no volume de compras; Fornecedores locais e internacionais; Aumento
Perspectiva
no volume de compras; Maior interação com fornecedores; Maior número de
Fornecedores
fornecedores homologados; Grande poder de barganha em relação a preços e prazos;
Maior exigência com qualidade e prazos de entrega dos fornecedores; Diminuição do grau
de dependência com fornecedores (principalmente quanto à elaboração de projetos
mecânicos).
Perspectiva Tecnologia Alto grau de tecnologia agregada às maquinas (alto grau de automação, precisão, número
de modelos); Novas soluções e diferentes conceitos de máquinas (acesso remoto).
do Produto
Perspectiva Instalações Aumento das instalações (de 2.500m² em 2000 para 4.000m²); Duas Unidades em Porto
Alegre e abertura da Musa nos EUA
Perspectiva Recursos Investimento em Tecnologia da Informação, Internet de alta velocidade e Telefonia IP,
VPN custo zero na comunicação entre as três Unidades; Mais de cem computadores; Oito
servidores; Investimentos em softwares operacionais e de gestão (Auto Desk Inventor
(3D), Integrador, ERP Logix, E-Plan); Transformação do perfil da mão-de-obra:
exigência de profissional altamente qualificado (graduação e pós-graduação), aumento da
especialização dos profissionais, valorização da mecatrônica; A diversidade de exigências
e porte de clientes (nacionais e internacionais) aumenta os desafios tecnológicos e
estimula o crescimento da base de conhecimento dos profissionais; O número de
funcionários passou de sessenta no ano de 2000 para cento e trinta e cinco no final de
2003.
Quadro 3 - Resumo das Fases da Empresa em relação às Variáveis Diferenciadoras para
a Complexidade das Competências Organizacionais para a Confiabilidade do Produto
Variáveis Diferenc.
para a Complexidade
Competência
Confiabilidade do
Produto
Variáveis Diferenc.
para a Complexidade
Confiabilidade do
Produto
Primeiro Momento Histórico da Empresa
(1986-1992)
ESTRATÉGIA: Sem estratégia e foco de atuação definidos. Decisão de projetar e
produzir máquinas especiais sob encomenda.
Baixa confiabilidade; Pequeno impacto das máquinas produzidas pela empresa no sistema
de produção do cliente.
Segundo Momento Histórico da Empresa
(1993-2000)
ESTRATÉGIA: Focalização no mercado automobilístico produzindo linhas de
montagem e teste, velocidade no atendimento ao cliente e confiabilidade em termos de
qualidade de produtos e prazos de entrega.
Maior confiabilidade do produto (especialização da mão-de-obra, investimento em
software e hardware, etc); Salto de qualidade nos produtos (materiais, maior tecnologia
agregada, soluções eletrônicas, qualificação dos funcionários, etc); entretanto, o aumento
de complexidade das máquinas vem afetando o retrabalho, a manutenção e a própria
qualidade das máquinas; Acabamento e Estética: Estrutura das Máquinas em Metalon
proporcionam um melhor acabamento nas máquinas. Maior preocupação com a parte
funcional das máquinas; Itens de Segurança e Ergonomia dependentes das especificações
do cliente; Prontidão nos serviços pós-venda, manutenção corretiva; Maior precisão dos
orçamentos (devido à focalização no setor automobilístico e início da especialização dos
funcionários).
12
Variáveis
Diferenciadoras
Específicas para a
Complexidade
Confiabilidade do
Produto
Terceiro Momento Histórico da Empresa
(2001-2003)
ESTRATÉGIA: Focalização no mercado automobilístico, produzindo linhas de montagem e
teste, velocidade no atendimento ao cliente e confiabilidade em termos de qualidade de
produtos
e
prazos
de
entrega.
Diretrizes:
Padronização/Modularização
e
Globalização/Internacionalização.
Maior confiabilidade do produto (especialização da mão-de-obra, investimento em software e
hardware, etc.); Salto de qualidade nos produtos (aporte tecnológico). Metrologia, Rasquete;
Separação dos setores de Vendas e Engenharia de Aplicações; Definição de critérios de
aprovação dos clientes; Maior clareza sobre os critérios de instalação dos equipamentos de
segurança; Designa-se uma equipe responsável pela parte de ergonomia, permitindo uma
conduta pró-ativa da empresa; Aplicação dos critérios de segurança na fase de elaboração do
projeto; Desejo de tornar a estética um diferencial nas máquinas; Máquinas mais “clean”, com
acabamento especial de tonalidade mais clara; Rapidez nos serviços pós-venda; Necessidade
de criar uma equipe fixa para assistência técnica, localizada mais próxima dos clientes;
Começam a pensar em manutenção preventiva; Detalhamento da documentação técnica para o
cliente; Maior precisão das propostas técnicas (especialização da Engenharia de Aplicações);
Fases de Verificação (“posta em marcha”, check list, ponto-a-ponto).
5 - Conclusões
Existem várias maneiras de se retratar o desenvolvimento de uma organização ao longo do
tempo. A lente utilizada para observar a realidade da Empresa fabricante de Linhas de
Montagem consistiu na abordagem das competências organizacionais.
Dentre as contribuições teóricas do trabalho pode-se afirmar que a competência, uma vez
explicitada na entrega, traduz uma determinada certificação. É somente alinhada à idéia de
complexidade que permite a identificação dos vários níveis de agregação de valor e sua real
contribuição à competitividade da empresa ao longo do tempo, evidenciando assim a evolução
do negócio, conforme apresentado na Figura 3. Se olharmos somente sobre recursos e
capacidades no momento presente, pode-se correr o risco de realizar análises e inferências
incorretas sobre por que algumas firmas apresentam maiores vantagens competitivas que
outras.
Dentre as contribuições metodológicas, ressalta-se a estratégia de pesquisa adotada para
estudar como o fenômeno das competências organizacionais se forma e se desenvolve ao
longo do tempo. Para tanto, utilizou-se uma perspectiva longitudinal, onde a comparação se
deu no nível das diferentes fases da empresa. Além disso, o pesquisador estabelece um
conjunto de critérios científicos que, alinhados à questão de pesquisa, possibilitaram a
ampliação das lentes sobre a realidade empresarial, principalmente pela adoção de princípios
para aumentar a confiabilidade no processo de coleta e análise de dados.
Estudar a “caixa preta” exige instrumentos metodológicos bastante refinados. O
desenvolvimento de ferramentas para a análise ambiental sob uma perspectiva temporal é
muito mais sofisticado do que avaliar simplesmente o momento presente de uma organização.
O resgate de uma trajetória requer instrumentos de análise e coleta de dados mais apurados,
pois exige que elementos muitas vezes esquecidos e que fazem parte de uma memória distante
dos entrevistados venha à tona. Tal situação implica o pesquisador ter que contar com uma
disponibilidade adicional dos entrevistados, pois cada pergunta abre-se no mínimo em outras
tantas quantas forem os períodos definidos para o levantamento histórico.
13
Figura 3 – Relação entre os Macro-Processos e as Competências Organizacionais
14
Contribuições práticas referem-se àquelas soluções elaboradas no presente trabalho, que podem
ser apropriadas por organizações, servindo como instrumento de gestão. Destacam-se nesse
sentido: (a) metodologia para a identificação e mensuração das competências organizacionais,
através dos níveis de agregação de valor das competências ao longo do tempo; (b) metodologia
para relacionar a contribuição dos macro-processos nas competências organizacionais; (c)
instrumento para realizar projeções futuras e idealizar níveis de entrega que orientarão ações
gerenciais e operacionais. Por apresentar o “como” uma empresa aprendeu, construiu e
modificou sua história, serve como parâmetro para outras organizações visualizarem
conseqüências de ações tomadas e seus impactos no desempenho global do negócio. O presente
trabalho, através do caso em questão, testa a aplicabilidade e efetividade do conceito de
competências para explicar o desenvolvimento organizacional. Os resultados apontam que a
abordagem se mostra adequada, permitindo o entendimento dos níveis de agregação de valor da
competência ao longo do tempo e como afetam a competitividade da empresa. As organizações
criam sua própria maneira de desenvolver competências. Esta peculiaridade é que vai dificultar a
transferência, venda ou imitação de competências de uma empresa para outra.
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