XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção
Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.
IMPLANTAÇÃO DA CADEIA DE AJUDA (HELP
CHAIN) E SUAS FERRAMENTAS EM UMA
EMPRESA DO POLO ELETRÔNICO DE MANAUS
PARA REDUÇÃO DOS ÍNDICES DE DEFEITOS
cezar augusto cruz da silva (FUCAPI)
[email protected]
Raymundo Nonato Furukawa (UFSC)
[email protected]
Edson Pacheco Paladini (UFSC)
[email protected]
A construção de um modelo industrial voltado para melhoria contínua traz
consigo a cobrança por projetos e performance, e consequentemente a
cobrança por resultados. Neste contexto, a cadeia de ajuda ou help chain
surgiu como uma rotina de interação e envolvimento para solução de
problemas quando aparecem, iniciando com o operador de produção,
envolvendo lideres e recebendo suporte das demais áreas quando necessário
para eliminar instabilidades do processo. Devem existir condições para que
este procedimento de ajuda perante aos problemas ocorra. Exigir das
pessoas sem haver condições humanas de trabalho é um problema comum, e
que normalmente causa insatisfações e resistências ao procedimento. Neste
sentido, a formação do grupo departamental com conhecimentos técnicos
mais específicos é imprescindível no apoio à estrutura citada. Para a
elaboração deste trabalho, foi necessário a realização de um estudo junto da
empresa fabricante de televisores, onde foram apresentados os índices de
defeitos, a meta (target) de defeitos da empresa e os relatórios de não
conformidade. Como fontes de evidências utilizadas foram utilizadas
documentos padrões, observação direta dos procedimentos e a participação
do pesquisador na implantação da cadeia de ajuda na empresa. A empresa
adotou uma sistemática de ação corretiva e preventiva com o objetivo de
analisar criticamente as não conformidades existentes e os potenciais, de tal
forma que sejam determinadas as suas respectivas causas. Identificadas às
causas, são avaliadas e implementadas ações para evitar reincidências.
Como resultado, a empresa em estudo obteve um melhor desempenho por
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parte dos seus indicadores de qualidade, em um ano baixou seus indicadores
de defeitos em 5% (em torno de 7.000 produtos por mês), aumentando a
capacidade produtiva e a estabilidade no processo.
Palavras-chave: Cadeia de ajuda. Índices de defeitos. Implantação. Relatórios
de não conformidade.
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1. Introdução
Uma vez que diversas empresas estão inseridas no mercado e dispõe de produtos semelhantes,
estratégias de liderança em custo não são suficientes para a atração de novos clientes, portanto
se torna necessário desenvolver cada vez mais a qualidade como fator de diferenciação
competitiva para a conquista dos mercados de consumo. A construção de um modelo
industrial voltado à melhoria contínua traz consigo a cobrança por projetos e performance, e
consequentemente a cobrança por resultados. Adiciona-se a esta realidade a exigência por
profissionais empreendedores em todos os níveis organizacionais das empresas, de maneira a
alimentar suas áreas de trabalho com novas ideias e propostas. Neste contexto, a cadeia de
ajuda ou HELP CHAIN surgiu como uma rotina de interação e envolvimento para solução de
problemas quando aparecem, iniciando com o operador de produção, envolvendo lideres e
recebendo suporte das demais áreas quando necessário para eliminar instabilidades do
processo (KAMADA, 2008). Em vez de um grupo de líderes tentarem resolver vários
problemas do local de trabalho algum tempo depois dos problemas terem ocorridos os mais
diretamente afetados pelos problemas podem resolvê-los um por um quando e onde eles
ocorrem, com o apoio gerencial e técnico da cadeia de ajuda (THOMPSON, WOLF e
SPEAR, 2003). O objetivo não é esconder e sim haver uma sistemática de identificação e
resolução, pois os problemas são considerados oportunidades de ganhos (KAMADA, 2008).
Este modelo mental que é predominante na Toyota é um dos fatores responsável pela
identificação dessas perdas, onde o objetivo não é esconder o problema, mas ter um processo
sistemático de identificação e solução dos mesmos, pois, os problemas podem e devem ser
considerados como oportunidades de melhorias. (KAMADA, 2008) e ainda define Cadeia de
Ajuda como o conjunto de:
a) Manter/restabelecer o fluxo produtivo;
b) Estruturar na rotina diária a identificação, registro e solução dos problemas do Plano
de Reação Rápida; e
c) Tornar como pratica diária o senso de urgência e a disciplina.
Antes da implantação da cadeia de ajuda é necessário realizar pesquisas nas áreas de
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Qualidade Total, Lean Manufacturing, Lean Thinking, além da Cadeia de Ajuda e suas
ferramentas. Uma diferença fundamental entre a Toyota e outros é o envolvimento
significativo de todos no processo de melhoria. Se a empresa funcionar como um sistema
enxuto, podemos ter todos na organização focados em tempo real na resolução de problemas e
na eliminação dos desperdícios (FLINCHBAUGH, 2005). O modelo Toyota pode ser
aplicado em qualquer tipo de organização e também em qualquer área para melhorar seu
processo e, consequentemente, a qualidade do produto. O Sistema Toyota de Produção “é um
sistema que visa à eliminação total de perdas” (SHINGO 1996). Além de adotar um sistema
de eliminação de perdas baseadas no sistema Toyota, a empresa deve buscar princípios do
Lean Manufacturing que é uma forma de especificar valor, alinhar na melhor sequência as
ações que criam valor, realizar essas atividades sem interrupção e realizá-las de forma cada
vez mais eficaz (WOMACK, JONES, 2005). O conjunto de ferramentas sempre foi orientado
para a produção em séries restritas de produtos diferenciados e variados, que se constitui na
essência da produção enxuta, e segundo Coriat (1994), reunia a produção Just in Time, o
método Kanban de gestão de pessoas pelos estoques e a prática de Kaizen. A compreensão
dessas ferramentas básicas depende de uma visão sistêmica, que o tempo todo influencia o
comportamento das pessoas envolvidas na sua utilização, do chão de fábrica aos executivos, o
que possibilita interpretar a produção enxuta como um sistema integrado de princípios,
práticas operacionais e ferramentas. Alguns autores ainda incluem mais dois princípios para o
Lean, sendo um no início da cadeia e um no final. Segundo Pinto (2010) é importante:
1. Conhecer quem servimos (Stakeholders): não se pode concentrar somente na
produção sem deixar de conhecer o que o cliente realmente quer;
2. Inovar sempre: Inovar para criar novos produtos, novos serviços, novos
processos, numa palavra: para criar valor.
Utilizando-se dessas ferramentas e trazendo os fornecedores para dentro da empresa,
observou-se que os fornecedores precisariam compartilhar informações substanciais internas e
de técnicas de produção e, conjuntamente, repassar os detalhes do processo de produção
visando agilizar a troca de informações e melhorar a qualidade (WOMACK, 1996). A visão
sistêmica propiciada por essa discussão, ajuda a entender as complexas relações que existem
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entre os princípios e ferramentas, auxiliando na identificação de lacunas e prioridades para
futuros estudos. Para tanto, partiu-se de uma rápida revisão das bases da Mentalidade Enxuta,
identificando elementos fundamentais, intermediários entre os princípios e as ferramentas,
que serviu de base para a análise.
O Lean Thinking é a filosofia gerencial baseada nas práticas e resultados do Sistema Toyota
de Produção. Foi criado por Ohno (1988) sendo aplicado no setor da indústria de automóvel.
Posteriormente vem sendo adotado por empresas dos mais variado setores e países. A
designação Lean Thinking (pensamento enxuto), é um conceito de gestão empresarial, usado
pela primeira vez por James Womack e Daniel Jones (1996). Desde então, o termo é
mundialmente aplicado para se referir à filosofia de gestão que tem por objetivo a criação de
valor por meio da sistemática eliminação do desperdício. Womack e Jones (2009) referem-se
ao Lean Thinking como o “antídoto para o desperdício”. De acordo com estes, o desperdício
refere-se a qualquer atividade humana que não acrescenta valor. Também, Lean pode ser
traduzido como algo enxuto, isento de gorduras, e é uma forma de organizar os negócios para
que toda a perda nos processos seja eliminada ou pelo menos fortemente reduzida. Não se
deve confundir com outras ferramentas de qualidade como 5S, Seis Sigmas e etc. No Lean,
perda é tudo aquilo em um processo que não agrega valor. Por exemplo, o tempo que um
documento está na mesa de alguém aguardando alguma ação ou o estoque acumulado que não
será usado no curto prazo, ou ainda um produto terminado aguardando liberação de saída.
O objetivo de aplicação da cadeia de ajuda é a de criar uma organização que continuamente
expõe e resolve os problemas em suas causas profundas e todos os níveis organizacionais,
fornecendo a cada membro da organização o treinamento necessário para alcançar esse
resultado (ANDRADE, 2001).
Também exige das pessoas a tolerância “zero” aos problemas que geram desperdícios, num
ambiente onde não é “quem é o responsável” e sim “qual é o problema”. Esse “modelo
mental” que predomina na Toyota é um dos responsáveis pela identificação dessas perdas,
onde o objetivo não é esconder e sim haver uma sistemática de identificação e resolução, pois
os problemas são considerados oportunidades de ganhos (KAMADA, 2008). Para
Flinchbaugh (2007), depois de definir os problemas, a ajuda necessária, e quão rapidamente a
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ajuda é necessária, é preciso desenhar uma forma adequada para conectar o cliente à pessoa
que tem o problema com a pessoa do fornecedor que irá fornecer a ajuda para resolver o
problema. Deve haver uma única forma para o operador pedir ajuda, e uma resposta aceitável
por parte do suporte técnico. O exemplo comum usado para fazer uma solicitação será
acionando o andon, chamando a atenção para o problema, com uma luz para identificar a
localização do problema.
Mas o "único caminho" para empresa pode ser qualquer coisa, um sinal e pager específico,
um sinal de mão, uma luz, uma campainha ou um rádio. Independentemente disso, deve haver
um sinal que significa alguma coisa, pois um operador precisa de ajuda de um suporte
técnico. Qualquer que seja o sinal que a empresa utilize, esta deve se certificar que o suporte
técnico irá recebê-lo imediatamente, independentemente de onde o suporte possa estar em
relação ao equipamento. O pedido do chão de fábrica a um suporte no escritório é susceptível
de ser perdida (FLINCHBAUGH, 2007). A resposta do suporte técnico deve ser padronizada
também. Deve haver apenas uma resposta aceitável, porque a pessoa do outro lado que
precisa de ajuda deve saber o que esperar do suporte quando a ajuda for solicitada. Qualquer
ambiguidade na resposta vai criar resistência em pedir ajuda. Uma das questões mais difíceis
para as organizações responder é quando a ajuda deve chegar. Se o problema irá impedir o
fluxo de trabalho, é evidente que a ajuda deve ser imediata. O ajudante é mais eficaz quando a
situação atual é profundamente compreendida, e essa percepção é mais bem alcançada por
meio da observação do problema enquanto ele está ocorrendo. Se a resposta de sua cadeia de
ajuda não é imediata, a possibilidade de observação direta é perdida e, com ela, a melhor
chance de analisar o problema e identificar a causa. A empresa enxuta vai eliminar as
barreiras que impedem as pessoas de responder ao lugar certo
na hora certa para
observar o problema (FLINCHBAUGH, 2007). Conforme Kamada (2008), para que a cadeia
de ajuda funcione para diminuir a instabilidade da produção, deve haver uma clara definição
de responsabilidades para que não aconteça a ruptura dessas “correntes” ou haverem
duplicidade de ações. Trata-se de atitudes padronizadas e organizadas para que de maneira
otimizada as pessoas se envolvam, seguindo uma sequência que vai do operador até a direção
(gerência). Na empresa estudada a cadeia de ajuda foi aplicada para rápida detecção da causa
raiz dos problemas encontrados na linha produção e reduzir o target de defeitos (meta). Com
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base nesse contexto, o presente trabalho procurou estudar os detalhes que justificariam uma
nova meta para produção de televisores de modo a assegurar a confiabilidade com o cliente.
Visando agregar conhecimentos teóricos e recomendações de ordem prática que possam
contribuir com o estudo. Para isso realizou-se um estudo de caso em uma empresa fictícia,
denominada Alfa, localizada no Polo Industrial de Manaus (PIM), mais especificamente no
Polo Eletrônico de Manaus para que a seguinte questão fosse averiguada: Como reduzir os
índices de defeitos na fabricação de televisores e consequentemente a meta de defeitos ?
2. Método de pesquisa
Para alcançar os objetivos propostos, as fontes de evidências utilizadas foram à documentação
de práticas, a observação direta destas práticas e a participação do pesquisador na implantação
da cadeia de ajuda na empresa. Para o estudo de caso que fundamenta este trabalho foi
escolhida uma empresa do PIM. A empresa selecionada é tradicional fabricante de televisores
(além de Micro-ondas e Ar condicionados Split) para as principais lojas de varejo do país e
tem um número superior a 1.000 postos de trabalhos. O critério de escolha dessa empresa
baseou-se na disponibilidade de informações (MARKONI; LAKATOS, 2010) e na utilização
de amostras com conteúdo (purposeful sampling) conforme recomenda Patton (1990), isto é, a
escolha de caso do qual o pesquisador possa retirar informações relevantes e significativas
para o tema pesquisado. Para a coleta de dados no caso avaliado recorreu-se à pesquisa
documental de informações e entrevistas semiestruturadas de acordo com as recomendações
de Marconi e Lakatos (2010). A natureza, o presente trabalho é classificado como uma
pesquisa aplicada devido ao seu interesse prático e por ser orientada à aplicação dos
resultados na solução de um problema específico. Quanto aos objetivos, é classificado como
explicativo, uma vez que visa identificar os fatores que determinam ou contribuem para o
gerenciamento de tomada de decisão, bem como aprofunda o conhecimento da realidade por
meio da análise de um caso (MARKONI E LAKATOS, 2003). Sua abordagem é quantitativa
e com método do tipo estudo de caso por envolver o estudo da gestão da qualidade em uma
empresa específica, de modo amplo e detalhado (LAKATOS, 2007). A metodologia
quantitativa tanto na coleta quanto no tratamento das informações, utilizando-se técnicas
estatísticas, objetivando resultados que evitem possíveis distorções de análise e
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interpretação, possibilitando uma maior margem de segurança (DIEHL 2004).
3. Estudo de caso
Este estudo foi realizado com o intuito de avaliar o desempenho do processo de combate aos
problemas de qualidade encontrados nas linhas de produção de televisores do PIM,
acompanhar a implementação da cadeia de ajuda e suas ferramentas e avaliar os resultados
quantitativos obtidos. Sucintamente, neste estudo foram realizadas as etapas apresentadas a
seguir.
3.1. Identificação dos defeitos e causas.
A empresa, por muito tempo, teve foco no processo produtivo e atendimento aos clientes
(lojistas), mas, sem o devido cuidado com a qualidade do material disponibilizado para o
mercado. Com o passar dos meses, verificou-se que os índices de falhas no processo e
fornecedor estavam sempre acima do target estipulado (8% de falhas) e a falta de ações
efetivas para minimizar os defeitos estavam refletindo no campo. Pode-se verificar em
percentuais a relação entre defeitos x target; perdas geradas no processo de fabricação de
televisores por um período de três meses antes da implantação da cadeia de ajuda que foi no
final do mês de março de 2014. O percentual de defeito está em média 9,88%, ou seja, 1,88%
acima do Target estabelecido nesse período. Os principais responsáveis por esses elevados
índices de defeitos são o processo com 4,78% e fornecedor com 5,10% média conforme
apresentado na Tabela 1.
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Na Tabela 2 foram enumerados, conforme relatórios obtidos com o departamento da
qualidade da empresa, os cincos principais problemas que impactam diretamente na meta dos
defeitos com base na média dos três meses anteriores a implementação da cadeia de ajuda e
suas ferramentas. Analisando os cincos principais defeitos apontados e utilizando Gráfico 1
pode-se perceber que defeitos foram periódicos com pequenas exceções. Verificou-se também
que os problemas relacionados aos fornecedores (gerados fora da linha de produção) sempre
constantemente acima dos problemas de processo (gerados dentro da linha de produção).
Os defeitos foram analisados e identificou-se que grande maioria estava relacionada ao
processo de fabricação nos fornecedores e na linha de montagem da empresa e nas empresas
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parceiras fornecedoras de placas de circuito impresso integrado. A seguir as principais causas
raiz dos cinco principais problemas encontrados:

Aparelho não liga - Placa Main com oxidação e solda fria, falha de montagem na placa
teclado e falha no Led do controle remoto;

Sem vídeo em HDMI – Solda fria na placa Main, falha de montagem e falha falsa;

Interferência - Falha na montagem no cabo LVDS (invertido), componente alterado na
placa Main e oscilação de energia na esteira;

Sem vídeo - Solda fria na plana Main e falha de montagem na colocação dos cabos;

Mal montado – Falha no processo de montagem manual das placas, fixação dos cabos
e parafusos no processo na empresa.
3.2. Implementação das etapas da cadeia de ajuda
A empresa em estudo iniciou a implantação do Help Chain no final de março/14. Antes da
implantação da cadeia de ajuda e suas ferramentas, foi feito um plano de ação apresentado no
Quadro 1, para iniciar processo input dos dados, treinamentos do efetivo, controle,
fechamento das ações.
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Antes de iniciar a parte prática das etapas de implantação, a empresa desenvolveu um plano
de ação para iniciar processo de aquisição de máquinas, equipamentos e treinamento dos
envolvidos.
Todo o processo se inicia quando o líder confere a presença de seus funcionários, cerca de 5
minutos antes de se iniciar a jornada de trabalho. A capacidade de cada operador deverá estar
disponível em um quadro de acompanhamento. O líder por meio do Quadro de
acompanhamento faz a distribuição dos funcionários em função da sua versatilidade (matriz
de habilidade). A primeira intervenção é feita pelo operador, e quanto mais capacitado e
treinado ele for, mais rápido evita-se as complicações consequentes. O líder de produção e os
técnicos auditores da Qualidade terão a responsabilidade de verificar hora a hora junto aos
painéis (andon) se os índices da qualidade em cada linha de produção estão dentro dos níveis
(target) aceitáveis. Quando o índice de qualidade ultrapassar a meta aparecerá “carinha
vermelha” no quadro de acompanhamento da linha de produção. O líder de produção utilizará
a frequência de rádio interna (andon) para alertar a todos os envolvidos. A equipe de pré11
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análise (marcada de verde no quadro de acompanhamento) terá uma hora para analisar o
problema e implementar o plano de ação. A equipe de pré-análise terá mais uma hora para
verificar se suas ações tomadas corrigiram o problema com eficácia. Se o problema não foi
resolvido, o líder de produção enviará o segundo chamado via rádio solicitando a equipe multi
funcional (marcada de amarelo no quadro de acompanhamento) informando que a linha de
produção está em eminência de parar e o problema é crítico. A equipe de multi funcional terá
mais uma hora para verificar se suas ações tomadas corrigiram o problema com eficácia. O
líder de produção deverá anotar hora a hora ação tomada e a causa raiz do problema no
quadro de acompanhamento, e a partir dele tomar-se-á algumas atitudes:

Se com a ação da equipe multi funcional o problema não foi resolvido, a produção é
paralisada e acontecerá o apoio de supervisores, Engenheiros e responsáveis de áreas
pertinentes.

Se o problema foi resolvido de forma ineficaz e/ou houve apenas uma contenção para
não parar a produção, o mesmo é anotado no quadro de acompanhamento e segue-se
então à sistemática da resolução hora-hora até a solução total do problema.
O supervisor de produção terá a função de verificar este quadro diariamente, com agenda fixa
e com a presença de seu grupo de apoio (staff). O grupo multi-departamental é formado por
pessoas das áreas da Qualidade, PCP, Engenharia de Produto e Processo, Manutenção,
Suprimentos, Logística e fornecedor (quando necessário). Os supervisores de cada área
deverão enviar um representante para o local do problema (gemba) no máximo 5 minutos
após o chamado. O grupo multi-departamental deverá fazer um plano de reação rápida e
informar hora-hora ao supervisor de produção todas as etapas do processo de resolução do
problema para que seja anotado no quadro de acompanhamento hora a hora. Os
coordenadores de área / gerentes e diretores devem interagir quando problemas não são
solucionados, analisar se há necessidade da retirada do Produto de linha até a solução final do
problema após 5 horas de parada consecutivas e verificar se as ferramentas e conceitos estão
funcionando adequadamente (auditorias).
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3.3. Fluxograma de parada de linha da cadeia de ajuda.
Para o funcionamento da cadeia de ajuda foi criado o fluxograma com o intuito de permitir
uma análise detalhada dos procedimentos inerentes à operacionalização do sistema e melhorar
o método utilizado, racionalizando recursos humanos e materiais. Foram fundamentais para a
simplificação e racionalização do trabalho, permitindo a compreensão e posterior optimização
dos processos desenvolvidos em cada departamento ou área da organização, melhorando
também, os processos administrativos, primeiro temos que entender o fluxo para então
conseguir levantar os desperdícios ao longo das atividades.
O fluxograma determina todas as etapas do funcionamento da cadeia de ajuda, os setores
responsáveis por cada etapa e as ações que deverão ser tomadas para dar sequenciamento no
processo de escada de tomada de decisão.
Figura 1 – Fluxograma de parada de linha do Help Chain
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Fonte: Empresa Alfa, 2014
4. Resultado
A partir da implantação da cadeia de ajuda, a Engenharia da Qualidade compila os dados
recebidos do quadro de acompanhamento e demais áreas e envia diariamente um relatório
com os índices de defeitos encontrados antes (SQA), durante (linha) e depois (OBA) do
processo produtivo e suas cinco principais causas para os responsáveis de cada área e diretoria
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da Empresa. Esses dados são debatidos em uma reunião diária onde são apontados os
responsáveis pelos acompanhamentos e fechamentos do plano de ação e Relatório 8D junto
ao Time da Qualidade.
Nos três meses seguintes a implantação da cadeia de ajuda, a empresa já verificou uma
redução crescente no índice total mensal de defeito conforme mostra Tabela 3. Os índices de
defeitos de processo caíram 2,37% e de fornecedor 3,24% em média, resultando em 5,61% no
total, um ganho de 6.932 televisores/mês que não serão consertados. Levando em
consideração que após o conserto o televisor retorna ao processo e ocupa o espaço que seria
utilizado por outro, podemos multiplicar esse valor por 2, o que resulta em média 13.864
televisores a mais nos resultados da produção.
Como resultado a empresa em estudo obteve um melhor desempenho por parte dos seus
indicadores, aumentando a capacidade produtiva, reduzindo os custos e estabilizando o
processo. Entre o mês de março (início) e outubro (conclusão), a empresa conseguiu reduzir
os índices totais de defeitos em (6,09%) aproximadamente 7.000 produtos por mês, sendo que
apenas no mês de abril, o índice total caiu (2,2%) uma redução de 2.149 produtos com
defeitos no final das linhas. Como se pode observar no Gráfico 2, ao longo do ano de 2014,
com a queda dos defeitos e a melhoria dos índices de produtividade eficaz, a empresa foi
estipulando novas metas (Target) de defeitos como melhoria contínua na qualidade e
processo, o índice está atualmente em 3%. Podem-se observar os resultados obtidos no
decorrer do ano de 2014 e que a partir da implantação da cadeia de ajuda, os índices de
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defeitos foram melhorando continuamente.
Com isso a empresa vem reduzindo também os indicadores de reclamação em campo, redução
de custos com a diminuição da quantidade de itens enviados para as assistências técnicas e
retrabalho na fábrica e nos centros de distribuição e internamente obteve estabilidade no
processo e principalmente atingiu e conseguiu reduzir a meta (target) de defeitos em 5%,
baixando de 8% para 3% atualmente.
5. Conclusão
Neste trabalho abordou-se a implantação da cadeia de ajuda e suas ferramentas visando à
redução do índice de defeitos na fabricação de televisores em uma empresa do PIM. O estudo
buscou contribuir para o aumento de estabilidade do processo, pois orientou a implantação de
atributos essenciais para estabilidade do processo de montagem e redução dos índices de
defeitos.
O objetivo do trabalho foi alcançado visto que, o índice de defeito foi reduzido de: 8% para:
3%, resultando em uma redução de 62,5%.
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Pode se afirmar que este trabalho trouxe contribuição tanto para empresa como para
academia, uma vez que a bibliografia sobre este tema, ainda é escassa, e desta forma, estudos,
publicações e aplicações práticas tem sido recentes.
REFERÊNCIAS
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