XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção
Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.
MELHORIA DE PROCESSOS NO SETOR
DE PLANEJAMENTO DE UMA EQUIPE
DE CONSTRUÇÃO E MONTAGEM
INDUSTRIAL: UM ESTUDO DE CASO
MARLENE JESUS SOARES BEZERRA (UEZO)
[email protected]
NANCY KEIKO FUJITA (UFPE)
[email protected]
Muitas equipes do segmento de construção e montagem industrial têm surgido nos
últimos anos no estado de Pernambuco, devido ao rápido crescimento do polo
industrial de Suape. A equipe alvo deste estudo funciona como uma pequena unidade
de sua empresa matriz, possuindo setores bem estruturados e subordinados aos
respectivos coordenadores. O objetivo geral do estudo é analisar os problemas que
afetam o desempenho do setor de Planejamento e sugerir soluções para melhoria do
mesmo. Para realização do estudo de caso, foram escolhidos alguns processos de
interesse, que fossem de fácil observação e com dados mais acessíveis. Para coleta
de dados, foram utilizados os métodos de observação direta, análise de documentos
da empresa, entrevista e aplicação de questionários de múltipla escolha, que também
permitiu traçar o perfil geral da equipe estudada. Para análise dos dados, foram
utilizados os diagramas de Pareto (na priorização dos problemas) e Ishikawa (na
identificação de causas), que fazem parte do conjunto de ferramentas da qualidade.
O plano de ação proposto ao final do estudo, utilizando a ferramenta 5H2W,
contempla sugestões de soluções simples e passíveis de serem implementadas com
baixo impacto para equipe para os problemas identificados. As principais
dificuldades identificadas no desempenho das atividades do setor de Planejamento
são a insuficiência de recursos, a dificuldade de interação do setor com os demais
membros da equipe e a falta de estabelecimento de metas claras para execução das
atividades. As causas mais relevantes para esses problemas são a comunicação
deficiente ou inexistente, a pouca aproximação do setor com a equipe, rotinas e
padrões não definidos e equipe com baixa maturidade. Entre as soluções
apresentadas, destacam-se a definição de rotinas para as atividades do setor de
Planejamento e a divulgação de informações importantes para todos os níveis da
equipe. Para o sucesso na implementação dessas ações, é de suma importância que
sejam consideradas a realidade e as expectativas de cada envolvido no processo.
Palavras-chave: Qualidade. Melhoria de Processos. Planejamento
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1. Introdução
Nos últimos anos, acompanhamos o rápido crescimento do polo industrial de Suape, em
Pernambuco. Uma visão geral nos permite visualizar grandes empresas com suas complexas
hierarquias, sistemas de gestão bem estruturados e equipes multidisciplinares atuando em
diversos segmentos. Porém, ao apurarmos nosso olhar, conseguimos identificar pequenas
equipes de diversas empresas a serviço das grandes organizações, realizando até mesmo
atividades essenciais para a continuidade dos empreendimentos onde estão alocados.
A equipe alvo deste estudo faz parte do universo de empresas menores alocadas no canteiro
de obras de construção de uma Petroquímica, e realiza atividades diversificadas em várias
frentes de serviço.
O foco do presente estudo é analisar o fluxo de trabalho do setor de Planejamento da equipe,
sob a ótica dos conceitos de processos e gestão da qualidade, buscando soluções para
melhoria do desempenho de suas atividades.
Ao setor de Planejamento de uma empresa de construção e montagem industrial cabe a
responsabilidade de programar, controlar e apoiar suas atividades, além de interagir com
outros setores, clientes, fornecedores e prestadores de serviço. Pode-se dizer que é o
“coração” da equipe, responsável pelo gerenciamento de custos, informações e pessoas. Um
setor que realiza atividades tão vitais deveria ter uma rotina e procedimentos de trabalho bem
definidos e uma constante preocupação com seu desempenho. Mas, quais os principais
problemas que afetam o desempenho do setor de Planejamento, e que ações podem ser
implantadas para sua melhoria? A resposta para esse questionamento conduz a uma
compreensão, ainda que inicial, das atribuições do setor de Planejamento, bem como à
aplicação de conceitos e técnicas relacionadas a processos e melhoria de desempenho.
O objetivo geral do estudo é analisar os problemas que afetam o desempenho do setor de
Planejamento de uma equipe prestadora de serviços do segmento de construção e montagem
industrial. E os objetivos específicos são: Mapear processos do setor de Planejamento;
Identificar pontos de melhoria nos processos de interesse e elaborar plano de ação para
melhoria do desempenho do setor.
O cenário descrito para o desenvolvimento deste trabalho é relevante tanto pelos agentes
(setor de Planejamento de equipe prestadora de serviços industriais) quanto pela ambiência
(equipe alocada no canteiro de implantação da Petroquímica). A equipe de Planejamento
analisada possui dimensão reduzida e menor complexidade em relação às de grandes
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organizações, porém é completa o suficiente para executar plenamente suas atribuições
básicas, sendo objeto de estudo interessante para os fins dessa pesquisa.
A literatura possui diversos trabalhos baseados na teoria de gestão da qualidade e gestão por
processos, em sua maioria aplicáveis em indústrias (fábricas com produção contínua e
serviços de manutenção) e ambientes administrativos, que se caracterizam por realizarem
atividades contínuas e rotineiras. Nestes casos, as ações de padronização e melhoria podem
ocorrer em longo prazo, com refinamento das ferramentas utilizadas e análise minuciosa dos
resultados obtidos. Os métodos e ferramentas utilizados na coleta, processamento e análise de
dados são simples tanto em conceitos como em aplicabilidade. Esse fato possibilitou a
obtenção de resultados básicos, porém coerentes e que cumprem os objetivos propostos.
A metodologia de pesquisa utilizada neste trabalho foi o estudo de caso. O objeto de estudo é
o fluxo de atividades do setor de Planejamento de uma equipe prestadora de serviços do
segmento de construção e montagem industrial. Para realização do estudo, utilizaram-se os
seguintes métodos de coleta de dados: observação direta, entrevistas, aplicação de
questionário, e consulta a documentos.
Para organização e análise dos dados obtidos, foram utilizadas as seguintes ferramentas:
mapeamento de processos - a partir das informações obtidas na coleta de dados, foi utilizada a
técnica de fluxograma para representar graficamente os processos de interesse e identificar
seus pontos de melhoria; Diagrama de Pareto - as respostas dos questionários foram
organizadas em forma de diagrama de Pareto, para facilitar a visualização e priorização dos
problemas; Diagrama de causa e efeito - utilizado para analisar e identificar as causas dos
problemas observados e auxiliar na busca de soluções. E a solução final do estudo foi
estruturada como um plano de ação, utilizando-se a ferramenta 5W2H.
2. Referencial Teórico
2.1. Processos
Existem, na literatura, diversos conceitos relacionados a processos. Segundo a definição da
Fundação Nacional da Qualidade (2010, p. 103): “Os processos são constituídos pelo
conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas)
em produtos (saídas)”. O mesmo documento ainda diz que qualquer processo tem que agregar
valor. O processo em si é uma atividade de transformação que agrega, principalmente, a mão
de obra envolvida, fazendo com que a saída tenha maior valor do que a entrada. Qualquer
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processo que não agrega valor deve ser considerado desnecessário e eliminado da
organização. (FNQ, 2010)
Segundo Carpinetti (2010, p. 6), “todas as atividades de uma empresa podem ser agrupadas
em processos”. Seguindo este raciocínio, podemos dizer que as atividades executadas por
cada setor da empresa ou equipe de trabalho também podem ser consideradas processos. Um
processo é caracterizado por suas entradas, saídas, atividades e fluxos de material e/ou
informação (Carpinetti, 2010, p. 36). Outra característica dos processos é que existe uma
hierarquia entre eles. Um processo pode ser dividido em atividades menores, e o nível de
detalhamento depende das necessidades da organização e do nível de compreensão dos
interessados. Pode-se dizer que os processos se subdividem em processos menores, atividades
e tarefas. (CARPINETTI, 2010, p. 37)
2.1.1. Gerenciamento de processos
Quando um processo não produz os resultados esperados, diz-se que existe um problema.
“Um problema é o resultado indesejável de um processo.” (CAMPOS, 2004, p. 22).
Segundo Campos (2004, p. 63), para que se possam resolver os problemas é primeiro
necessário saber identifica-los. Para identificar os problemas e realizar o controle de processos
de maneira eficiente, é necessário conhece-los detalhadamente. Esse conhecimento é
adquirido através do mapeamento de processos, que permite a organização de informações e
visualização gráfica dos processos e a identificação dos pontos de melhoria.
De acordo com a Fundação Nacional da Qualidade (2010), o gerenciamento ou controle de
um processo significa a adoção de ações que vão assegurar o cumprimento dos requisitos do
processo e, consequentemente, o cumprimento dos resultados esperados para o processo.
2.1.2. Mapeamento de processos: fluxograma
O mapeamento (ou modelagem) de processos é uma representação lógica e formal dos
processos de uma empresa ou de uma equipe, que mostra graficamente o relacionamento entre
seus diversos elementos. Com a modelagem dos processos, explicitam-se as variáveis de
entrada e saída, as operações, os fluxos e os responsáveis. Os modelos gráficos facilitam a
visualização e a compreensão dos processos e reforça a visão sistêmica da organização.
(CARPINETTI, 2010, p. 155)
Uma das técnicas utilizadas no mapeamento de processos é o fluxograma, segundo Marshall
Junior, 2010, p.109 “Fluxograma é uma representação gráfica que permite a fácil avaliação
dos passos de um processo”.
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Neste estudo, o mapeamento dos processos de interesse será realizado através de fluxogramas.
Scartezini (2009, p. 13) recomenda que os gerentes das organizações estabeleçam os
fluxogramas dos processos sob sua autoridade. O fluxograma é o início da padronização e
possui dois objetivos principais: garantir a qualidade e aumentar a produtividade.
O fluxograma é uma ferramenta de baixo custo, intuitiva e, portanto, de fácil utilização. A
visualização de cada etapa do processo e os elementos envolvidos de maneira organizada
aumenta a compreensão do fluxo de atividades e permite concentrar a atenção nos pontos que
necessitam de melhorias ou correções.
Campos (2004, p. 52) alerta para que os fluxogramas reflitam a situação real, e não a
imaginada ou desejável. Recomenda também que os fluxogramas sejam elaborados de forma
participativa, envolvendo todos os interessados, inclusive os de nível operacional.
2.2. Planejamento
Segundo Siqueira (2010, p. 20), um sistema de planejamento é tipicamente fracionado nos
seguintes processos:
- Programação – atividades destinadas à geração de planos para o atendimento dos
objetivos do planejamento. A qualidade desse processo será resultante da abrangência dos
planos de ações ou insumos disponibilizados com os objetivos do planejamento;
- Execução – atividades destinadas à produção de resultados de acordo com os planos de
ação. O desempenho será decorrente da aderência das ações executadas ou produtos
gerados com o objeto do planejamento;
- Avaliação – atividades destinadas à comparação dos resultados obtidos com os objetivos
do planejamento, para correção da programação. O desempenho será fruto da coerência
das ações executadas ou produtos gerados com as ações e os objetivos planejados, ou
insumos consumidos.
2.3. Gestão da qualidade e melhoria contínua
A gestão da qualidade passou a ser visto como um fator estratégico para a melhoria da
competitividade e produtividade das organizações. Carpinetti (2010,0 p. 3) classifica o
conceito de gestão da qualidade em dois níveis:
- Nível estratégico: A gestão da qualidade é direcionada pela estratégia do negócio e
capacita a empresa a entender e atender aos requisitos do cliente de maneira competitiva.
As decisões estratégicas devem guiar ações de melhoria da qualidade e redução de
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desperdício, e deve existir uma constante análise do desempenho da empresa, visando à
obtenção de resultados que garantam a competitividade e a sustentabilidade do negócio;
- Nível operacional: O objetivo da gestão da qualidade é garantir que os atributos de
produtos e outros requisitos dos clientes sejam atendidos da melhor forma possível,
buscando ao mesmo tempo a melhoria nos resultados e redução de custos.
Portanto, a gestão da qualidade busca a satisfação das expectativas dos clientes e demais
interessados, ao mesmo tempo em que busca a melhoria dos processos da organização.
Carpinetti (2010, p. 40) conceitua dois tipos de melhoria: a melhoria radical e a melhoria
contínua. A melhoria radial, como o próprio nome indica, está relacionada com uma mudança
radical no conceito ou projeto do produto ou processo, em geral consequência de um grande
investimento e uma mudança radical no modo de operação. A melhoria contínua se
caracteriza como um processo de contínuo aperfeiçoamento de produtos e processos, em geral
cíclicos e interativos.
“Essa interatividade típica da melhoria contínua torna o processo sistemático. Ou seja, seguese um conjunto de etapas padrão.” (Carpinetti, 2010, p. 40). O método mais genérico de
processo de melhoria contínua é o ciclo PDCA, cujas quatro etapas são:
- (P) Planejamento (Plan): em um ciclo completo, inclui: identificação do problema;
investigação e causas raízes; proposição e planejamento de soluções;
- (D) Execução (Do): preparação (incluindo treinamento) e execução das tarefas de
acordo com o planejado;
- (C) Verificação (Check): coleta de dados e comparação do resultado alcançado com a
meta planejada;
- (A) Ação corretiva (Action): atuação sobre os desvios observados para corrigi-los. Se
necessário, replanejamento das ações de melhoria e reinício do PDCA.
O presente estudo de caso está limitado à fase “P” (planejamento) das ações de melhoria do
desempenho do setor de Planejamento.
2.3.1. Ferramentas da qualidade
As ferramentas e práticas utilizadas nos processos de gestão foram sendo estruturadas,
principalmente a partir de 1950, com base em conceitos e práticas existentes. (Marshall
Junior, 2010, p. 103) Para realizar o processamento e análise de dados do estudo de caso,
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serão utilizados alguns métodos que fazem parte do conjunto conhecido como ferramentas da
qualidade.
- Diagrama de Pareto: É um gráfico de barras, construído a partir de um processo de
coleta de dados, utilizado quando se deseja priorizar problemas. Para a priorização de
problemas, é utilizada a regra “80/20”, que consiste no princípio de que 80% dos
problemas originam-se de 20% das causas.
- Diagrama de Ishikawa: Conhecido como “diagrama de causa e efeito”, é uma
ferramenta que representa graficamente as possíveis causas que levam a um determinado
efeito. As causas são agrupadas por categorias, e a visualização permite a atuação de
maneira mais específica no detalhamento de causas;
- 5W2H: Ferramenta de cunho mais gerencial, voltada para a padronização de processos e
na elaboração de planos de ação (um dos objetivos deste estudo). Busca o fácil
entendimento através da definição de responsabilidades, métodos, prazos, objetivos e
recursos associados. A sigla “5W2H” representa as iniciais das palavras de inglês what
(“o que”), who (“quem”), when (“quando”), where (“onde”), why (“por que”), how
(“como”) e how much (“quanto vai custar”).
3. Estudo de Caso
3.1. Objeto de estudo
O objeto do presente estudo de caso é o fluxo de trabalho do setor de Planejamento de uma
equipe prestadora de serviços do ramo industrial, alocada no canteiro de construção de uma
Petroquímica do nordeste brasileiro.
A equipe faz parte do quadro de funcionários de uma empresa do segmento de montagem e
manutenção eletromecânica industrial. É composta por funcionários operacionais, que
realizam as atividades fim da produção, e por um corpo de funcionários técnicoadministrativos. Existem cinco grandes setores estruturados: Planejamento; SMS – Segurança
do Trabalho, Meio Ambiente e Saúde; Controle da Qualidade; Administrativo de Obra;
Almoxarifado. Estes, somados à Gestão da Obra, constituem a espinha dorsal que sustenta e
apoia as atividades operacionais, executadas em campo. Cada um desses setores é
subordinado ao respectivo coordenador, alocado no escritório matriz.
Apesar de a equipe adotar as mesmas políticas, normas e procedimentos do escritório matriz,
também deve obedecer às normas e procedimentos do cliente, e possui autonomia suficiente
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para interagir com clientes e parceiros locais de acordo com a necessidade, sendo o gerente de
obra o representante legal da empresa no local da prestação de serviço.
O setor de Planejamento da equipe de obra é composto por um Engenheiro (que responde
diretamente à Gestão da obra), Técnicos, Assistentes e eventualmente Estagiários, e dividem
suas atividades essencialmente em três grupos: Planejamento Financeiro; Planejamento de
Campo e Apoio à Gestão.
3.2. Descrição do problema
O setor de Planejamento da equipe de obra é considerado o mais próximo da Gestão e o
“coração” da obra, pois suas atividades abrangem todos os outros setores e atingem a todos os
colaboradores. O setor de Planejamento atua desde a medição dos serviços, que garantem a
manutenção financeira da equipe de obra e o lucro da empresa, até controles minuciosos,
como esquema de transporte e alimentação de cada colaborador.
Um setor com atividades tão vitais para o funcionamento de toda a equipe de obra deveria ser
o mais organizado e estruturado, com suas rotinas bem definidas, processos padronizados e
membros capacitados e formalmente treinados. Na prática, no entanto, o que se observa é a
ausência de padrões na execução de suas atividades. Não há registro formal de lições
aprendidas ou procedimentos para as tarefas do setor, não se observa rotina estabelecida para
comunicação com outros setores, e a documentação gerada pela equipe de obra ou recebida
através de clientes e fornecedores parece não seguir um padrão de arquivamento, dificultando
o rastreio de algumas informações. Após a elaboração dos Fluxogramas para os processos de
interesses, foram observadas dificuldades no desempenho das atividades do setor de
planejamento ora listadas na figura 1.
Figura 1 – Principais dificuldades no desempenho das atividades do setor de Planejamento
Processo
Planejamento de
Campo
Execução
Dificuldades observadas
Desconhecimento da realidade do campo.
Pouca participação dos executores no planejamento das atividades.
Equipe de Planejamento sem treinamento específico para o exercício
de suas funções.
Pouco ou nenhum treinamento específico para liderança
operacional.
Falta de procedimentos formais ou não cumprimento dos
procedimentos existentes.
Metas não claramente definidas.
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Processo
Dificuldades observadas
Acompanhamento
Inexistência de rotina para acompanhamento das atividades no
campo.
Comunicação deficiente com outros setores e liderança de equipe.
Pouca interação da equipe de Planejamento com o campo.
e registro de
avanço físico
Fonte: O autor
4. Resultados e Análise
4.1. Resultados da aplicação do questionário
A fim de obter uma visão da equipe de obra em relação ao desempenho do setor de
Planejamento, foi aplicado um questionário de pesquisa de opinião de múltipla escolha.
Foram elaborados dois questionários, de conteúdos semelhantes, um destinado aos
colaboradores indiretos e outro destinado aos encarregados e líderes de equipe. Para
elaboração das perguntas e das opções de resposta, levaram-se em consideração o nível de
compreensão dos envolvidos e as respostas esperadas baseadas na observação direta.
Os questionários foram anônimos e voluntários. No período de aplicação, obteve-se a
participação de 84,6% de encarregados e líderes de equipe e 73,7% de colaboradores indiretos
(técnicos e administrativos), sendo 83,3% dos membros do setor de Planejamento e 69,2%
dos membros de outros setores.
A partir das respostas obtidas no questionário, foi possível traçar o perfil básico da equipe de
obra demonstradas nas figuras 2 e 3.
Figura 2 – Perfil básico da equipe de obra: Escolaridade.
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Fonte: O autor
Figura 3 – Perfil básico da equipe de obra: Tempo de trabalho
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Fonte: O autor
Observa-se que, como esperado, os colaboradores indiretos (corpo técnico e administrativo)
possuem nível de escolaridade elevado, indicando maior capacidade de compreensão das
funções executadas e facilidade em lidar com novas informações e treinamentos recebidos.
Entre os encarregados e líderes de equipe, constatou-se que pelo menos um terço deles
possuem escolaridade elevada, revelando o interesse no desenvolvimento profissional e
tornando-os tecnicamente mais aptos às funções de liderança.
Quanto ao tempo de serviço na atual equipe, observa-se que a maior parte da equipe de obra é
composta por membros relativamente novos. Isso ocorre principalmente porque os serviços
prestados ao cliente são de natureza temporária (possuem datas de início e término bem
definidos, através de contratos e cronogramas) e novos membros são adicionados à equipe de
obra de acordo com a demanda dos serviços.
A formação das equipes de serviços de construção e montagem é temporária e, em geral, os
integrantes já possuem vasta experiência de trabalho em outros serviços semelhantes.
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4.2. Priorização de problemas: Análise de Pareto
Através das respostas obtidas nos questionários, realizou-se a análise de Pareto, a fim de
identificar os problemas que devem ser priorizados. Em uma primeira análise, consideraramse as respostas negativas (alternativa “d” do questionário), que representam a insatisfação
total dos membros da equipe de obra em relação ao aspecto abordado apresentado o resultado
da figura 4 no Diagrama de Pareto: respostas “não”.
Figura 4 – Diagrama de Pareto: respostas “não”
Fonte: O autor
Para fins de comparação e confirmação, realizou-se a mesma análise combinando as respostas
“às vezes” e “não” (alternativas “c” e “d”), incluindo também o nível de insatisfação parcial,
obtendo a seguinte distribuição na análise de Pareto na figura 5.
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Figura 5 – Análise de Pareto: respostas “às vezes” e “não”
Fonte: O autor
Nota-se que os problemas a serem priorizados, baseado na análise “80/20”, são basicamente
os mesmos que os identificados na análise anterior. A exceção é o item “confiança nas
decisões do Planejamento” que, em última instância, está vinculado ao desempenho do setor
de Planejamento como um todo.
Assim, analisando as distribuições obtidas com base no princípio “80/20” da análise de
Pareto, observa-se que os principais problemas referentes ao desempenho do setor de
Planejamento, apontados pela equipe de obra, são:
1. Insuficiência de recursos disponibilizados para o trabalho;
2. Dificuldade de abertura com o Planejamento;
3. Falta de estabelecimento de metas claras;
4. Pouca iniciativa de colaboração com o Planejamento.
4.3. Análise de causa e efeito: Diagrama de Ishikawa
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Após a priorização dos problemas, é necessário identificar as causas que os provocam, através
de uma análise de causa e efeito. Neste caso, utilizou-se o diagrama de Ishikawa para este fim.
As causas foram identificadas através de observação direta e entrevista com os membros da
equipe de obra.
Através da análise de causa e efeito, podem-se destacar algumas causas mais relevantes para
os problemas identificados:
 Comunicação interna e externa deficiente;
 Não divulgação de informações importantes;
 Pouca interação do setor de Planejamento com os demais setores e equipes;
 Rotinas e padrões não definidas para atividades básicas do setor;
 Equipe pouco treinada e com baixa maturidade.
4.4. Soluções: plano de ação (5W2H)
Baseado no resultado da análise de causa e efeito pode-se elaborar um plano de ação,
utilizando-se a ferramenta 5W2H demonstrado na figura 6.
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Figura 6– Plano de ação para melhoria dos processos.
Setor: Planejamento da equipe de obra XXX [identificação da equipe]
Objetivo: Melhoria de processos do setor (aumento de eficiência das atividades e da satisfação dos colaboradores
com o setor)
Responsável: Engenheiro de Planejamento XXX [nome do Eng. Planejamento da equipe]
O QUE
QUEM
QUANDO
ONDE
POR QUE
COMO
QUANTO
(Who)
(When)
(Where)
(Why)
(How)
(How
(What)
Much)
Semanal ou
Setor de
Estabelecer
Analisar
A definir
Elaboração de Engenheiro de
Planejamento
mensal,
Planejamento
rotina definida
fluxograma dos
cronograma
conforme
de execução
processos do
de atividades
necessidade.
das tarefas do
setor, organizar
do setor de
setor de
as atividades
Planejamento
Planejamento.
em forma de
por escrito e
quadros para
divulgado
facilitar
para os
visualização e
colaboradores
compreensão, e
do setor.
treinar os
colaboradores
para seguir o
cronograma.
Técnico de
Semanal
Canteiro
Ter um canal
Adquirir ou
Valor do
Criação de
administrativo
de
confeccionar
quadro de
um quadro de planejamento
da equipe de
comunicação
um quadro de
madeira
“gestão à
obra
acessível a
madeira para
vista”.
todos os
fixação de
colaboradores
comunicados,
da equipe de
gráficos e
obra,
quadro de
divulgando
metas e
informações
resultados.
importantes do
setor de
Planejamento.
Semanal
Sala de
Alinhar as
Realizar
A definir
Realização de Engenheiro de
Planejamento,
treinamentos do necessidades e
reunião no
reuniões com
com o apoio
canteiro
programações
início de cada
a liderança
dos técnicos de
administrativo
de atividades,
semana, com
operacional e
para que o setor duração
dos setores da Planejamento
de
máxima de 30
equipe.
Planejamento
minutos, a fim
possa apoiar e
de alinhar as
monitorar todas atividades a
as atividades da serem
equipe de obra. realizadas na
semana
corrente.
Engenheiro
de
Conforme
Sala
de
Capacitar
os
Verificar as
A definir
Realização de
Planejamento,
necessidade
treinamentos do colaboradores
necessidades e
treinamentos
em conjunto
do setor
canteiro
do setor de
elaborar um
específicos
administrativo
Planejamento
cronograma de
para execução com o RH da
empresa
ou do escritório na execução
treinamento
das funções
central
plena de suas
para aprovação
do setor de
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funções.
Planejamento.
do RH;
execução dos
treinamentos.
Fonte: O autor.
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5. Conclusão
O presente estudo traçou um panorama geral das atividades do setor de Planejamento de uma
equipe atuante no segmento de construção e montagem industrial, oferecendo uma visão
sistêmica dos processos de interesse e analisando o desempenho do setor com base na visão
dos próprios envolvidos. Ao longo do estudo, observou-se que, apesar do aparente “caos”, a
equipe consegue executar suas atividades e cumprir prazos e metas. Assim, infere-se que os
padrões existem de fato, faltando-lhes sua formalização e análise criteriosa para identificação
de pontos de melhoria e soluções para melhoria de desempenho. Registros formais
(padronização, documentação) são importantes em todos os tipos de processos, pois auxiliam
na compreensão do fluxo de atividades, na condução das tarefas e, principalmente, no registro
de boas práticas e lições aprendidas. Quando não há registro, perde-se o conhecimento e a
experiência adquiridos na prática, que poderiam ser aproveitados em situações semelhantes,
em outras equipes do mesmo segmento de atuação, evitando a repetição de erros e auxiliando
na melhoria dos processos e amadurecimento da equipe. Outra questão decisiva para o
sucesso das ações de melhoria de processos é o envolvimento e a motivação de todos os
interessados, desde o gerente até os trabalhadores operacionais. Uma equipe de serviços de
construção e montagem industrial é composta por pessoas de variadas classes sociais, níveis
escolares e experiências profissionais. Portanto, é necessário que a implementação das ações
seja pensada e adaptada a fim de atingir seu público alvo de forma eficiente. Assim, é de suma
importância interagir com todos os colaboradores, a fim de criar confiança e conhecer suas
reais necessidades e expectativas. O plano de ação apresentado no presente estudo contempla
soluções simples e passíveis de serem implementadas com baixo impacto na rotina da equipe.
6. Referências
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC – Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). 9ª ed. Minas Gerais:
INDG Tecnologia e Serviços Ltda., 2004. 256 p.
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