“UMA AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DE PROGRAMAS DE FORMAÇÃO
GERENCIAL PARA GRADUADOS EM INÍCIO DE CARREIRA ORGANIZACIONAL”
AUTOR
Adriel Rodrigues de Oliveira
Doutor em Administração pela USP
INSTITUIÇÃO
UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIÇOSA
RESUMO
O trabalho faz uma avaliação dos programas de desenvolvimento gerencial para início de carreira, os freqüentes e
conhecidos programas de “trainees” (PGTs). Este trabalho resulta de uma pesquisa sobre os referidos programas e
tinha como objetivo verificar os resultados propiciados pelos PGTs de empresas brasileiras.
Para a pesquisa, foram usados dois métodos: levantamento e estudo de casos. Para o levantamento, foram enviados
70 questionários, dos quais 43 foram respondidos e 42 foram usados na análise. Foram estudados também 2 casos
selecionados por meio de uma questão proposta no próprio questionário, indagando sobre os PGTs que o respondente
considerava os mais bem sucedidos do país.
Da análise, chegou-se a conclusão que os programas têm conseguido resultados muito positivos na atração, seleção e
integração dos “trainees”. Na avaliação geral, entende-se que o PGT traz retorno para a organização e satisfação para
os participantes. O aproveitamento é favorável, mas há indícios de problemas na retenção e no impacto sobre o clima
organizacional. Os resultados de carreira mostram que os egressos dos PGTs têm escalado a pirâmide organizacional,
ocupando todos os níveis hierárquicos.
1.
Introdução
As empresas, principalmente as grandes, enfrentam freqüentemente o problema da reprodução de seu pessoal
estratégico. Tal reprodução ocorre em forma de processo de sucessão que se encadeia em uma carreira técnica ou
gerencial e, em geral, envolve pessoal de nível superior, ou seja, de formação universitária. A formação superior se
justifica por ser prática universalmente aceita, por eventual necessidade de conhecimentos específicos, ou ainda
porque a organização necessita abaster-se de talentos com horizontes mais amplos de carreira, tendo em vista a
sucessão em cargos estratégicos. A forma de captação imediatamente visualizada é recorrer ao mercado de mão-deobra, anunciando a(s) vaga(s) disponíveis e as vantagens oferecidas, na tentativa de atrair pessoas qualificadas ao
processo de seleção da empresa.
Como o diploma universitário não habilita o indivíduo a satisfazer as necessidades imediatas da empresa, é comum
elas exigirem um conjunto de experiências que vai contribuir para seu desempenho no trabalho. A empresa então terá
de buscar pessoas que já trabalharam em outras organizações e que estejam disponíveis (desempregados), ou
procurar, dentro de outras organizações, profissionais eventualmente insatisfeitos por razões diversas e que por isso
estejam dispostos a mudar de trabalho.
A alternativa a essa busca de pessoas experientes dentro ou fora das empresas seria a própria organização
desenvolver seus quadros de nível superior. Neste caso, duas alternativas se oferecem à empresa: o programa de
estágio (PE) o programa de “trainees” (PGT).
O programa de estágio não é propriamente uma fonte de recrutamento e desenvolvimento, mas a empresa pode usálo como tal, uma vez que este é um período durante o qual há uma interação indivíduo-empresa, onde esta pode
avaliar cuidadosamente o desempenho efetivo e potencial assim como as possibilidades de adaptação do indivíduo à
empresa. Com o estágio, a empresa tem baixos custos e facilidade no desligamento do indivíduo devido aos vínculos
trabalhistas quase nulos. Tem também a possibilidade de contratar, após o estágio, um profissional já relativamente
adaptado e com desempenho comprovado no trabalho, ao invés de optar por alguém cujas credenciais são apenas os
resultados de testes e entrevistas, documentos e referências de experiências anteriores.
Cumpre considerar que os programas de estágio são mais tradicionais, tendo em vista que várias profissões de nível
universitário impõem aos currículos de seus cursos os estágios obrigatórios. Em outras, apesar da não
obrigatoriedade, reconhece-se a importância deles para a vida profissional dos estudantes.
Os programas de formação gerencial para recém-graduados oferecidos pelas grandes organizações são conhecidos no
Brasil como programas de “trainees” (PGTs). São iniciativas que buscam atrair, selecionar e desenvolver
funcionários de instrução superior e de alto potencial, preparando-os para assumir cargos de gerência ou relevantes
posições técnicas e fazer carreira na organização. O “trainee” é um elemento recém-formado e que entra na empresa
já na condição de funcionário, com a vantagem de estar disponível em tempo integral para o processo de
treinamento. E que após esse período de adaptação e treinamento fica definitivamente integrado ao quadro de
funcionários ou é desligado da empresa. Ele se distingue do estagiário por ser um profissional formado e ter vínculos
empregatícios efetivos com a organização que oferece o programa. Distingue-se também do profissional já integrado
às atividades da empresa pelo fato de ser um indivíduo em treinamento. As vantagens mais imediatamente
perceptíveis do “trainee” são: a oportunidade de um dispor de um indivíduo ainda sem “vícios” de outra
organização, dando à empresa a possibilidade de moldá-lo à sua maneira, de forma a obter um funcionário ajustado à
cultura organizacional dela; a maior flexibilidade para descartar o indivíduo em caso de inadaptação dele às
condições de trabalho, costumes, crenças e valores da organização, ou seja à sua cultura; a possibilidade de ter o
funcionário em tempo integral no processo de treinamento; e, também, de contar com um indivíduo bastante
motivado em virtude do êxito ao superar as dificuldades do programa – configuradas estas exames de currículos ou
fichas, dinâmicas de grupos, entrevistas e eventuais testes/provas, e outras formas de avaliação – e a concorrência
exacerbada que costuma ocorrer no processo de recrutamento e seleção para este tipo de programa. Seu principal
aspecto negativo são seu custo e risco: a empresa terá de investir valores significativos em um programa de
treinamento demorado e cujo retorno além de arriscado só se concretiza a longo prazo. Implícito está o fato de que ao
contratar um funcionário sem experiência, a empresa não poderá contar com sua produção imediata, o que
caracteriza tais programas como projetos de investimentos de longa maturação e cujos retornos seriam
consequentemente bastante demorados e muito arriscados.
Não obstante, os programas de “trainees” representam apenas uma das alternativas de captação de pessoal de nível
superior. E as empresas costumam usar diferentes fontes. “Apesar do recrutamento sistemático de trainees, essa não é
a única maneira que as empresas, em geral, utilizam para identificar talentos. A grande maioria realiza um mix entre
trainees, estagiários, profissionais já formados no mercado e encarreiramento interno” (COSTA, 1995, p.2). Portanto,
os programas de estágios, o recrutamento de profissionais com experiência no mercado de trabalho, e o “headhunting” ou recrutamento de executivos bem sucedidos – empregados ou não – são as outras alternativas disponíveis.
A rigor, tais alternativas se resumem a duas apenas: o recrutamento de profissionais sem experiência à porta das
universidades (“trainees” e estagiários) e o recrutamento de pessoal experiente no mercado de mão-de-obra entre os
disponíveis (desempregados) e os indisponíveis (empregados), mas, que podem negociar diretamente com a
organização ou com o representante dela, por estarem insatisfeitos ou por julgarem atrativa a oportunidade oferecida
(OLIVEIRA).
2.
Revisão Bibliográfica
2.1 Programas de “Trainees” (PGTS)
Segundo CALDAS (1993), os programas de “trainees” (PGTs) são “sistemas de seleção e desenvolvimento de
técnicos dentro de uma empresa, desde os últimos termos na faculdade, visando seu aproveitamento futuro nas
camadas executivas dessa organização” (p.269). O PGT é um “aprendizado de gerência” e pode ser definido como
“um método de treinamento que consiste em proporcionar um rápido conhecimento das práticas empresariais a um
seleto grupo de recém-formados com potencial para desempenhar cargos gerenciais na empresa, dentro de poucos
anos” (LODI, 1968 apud COSTA, 1994). Esses programas são uma versão mais elaborada dos programas de
integração. Ocorrem nas grandes organizações e têm o objetivo de preparar pessoas para uma carreira gerencial
rápida. Os formandos são recrutados nas melhores faculdades ou universidades do país e treinados para serem
futuros executivos da organização (BRESLER, 1993).
São programas existentes. As empresas buscam pessoas jovens com formação em escolas de primeira linha, fluência
em inglês e mesmo conhecimentos de espanhol, um quesito que começa a ganhar espaço com o avanço do Mercosul.
“Ele precisa ter muita garra, capacidade de análise e síntese, facilidade de trabalhar em grupo, liderança, rapidez de
raciocínio e capacidade de planejamento” (p.3), afirma executiva do ramo. Para ela, a dificuldade principal no
recrutamento de trainees hoje é encontrar aquelas pessoas que combinam um bom histórico escolar com facilidade de
relacionamento e bom nível de conhecimento geral do Brasil e do mundo (COSTA, 1995).
Os programas de “trainees” são considerados estratégicos na busca de vantagem competitiva (COSTA, 1994), ou
oferecem uma vantagem competitiva, uma vez que preparam rapidamente indivíduos de alto potencial para assumir
posições gerenciais, nas quais eles possam maximizar sua contribuição para a organização (FEILD; HARRIS, 1991
a). Estes profissionais adentram as organizações na qualidade de “trainees” (treinandos) e são selecionados e
treinados para ocuparem cargos estratégicos e/ou gerenciais nas empresas em um curto espaço de tempo (COSTA,
1994).
Algumas grandes empresas têm utilizado o PGT como forma de ampliação e renovação do quadro gerencial, pela
identificação e captação de indivíduos “talentosos”, recém-graduados, para se desenvolverem nas organizações.
Segundo o manual de procedimentos da Brahma, a demanda de “trainees” teria por base a necessidade real da
unidade, para futuras substituições (aposentadorias) de níveis gerenciais ou chefias e/ou para oxigenação do quadro
funcional; preparação de substitutos de chefias e gerencias em encarreiramento; e a construção de novas fábricas
(COSTA, 1994). Vê -se, neste caso, que o PGT busca aportar energia e oferecer suporte aos processos de sucessão e
de expansão da companhia.
2.2. Objetivos dos PGTs
São vários os trabalhos com referências a objetivos dos PGTs encontrados na bibliografia sobre o assunto. HARRIS;
FIELD (1992), afirmam que tais programas visam a três objetivos primordiais: recrutar indivíduos de alto potencial,
retê-los e acelerar seu desenvolvimento gerencial. Um executivo entrevistado por eles afirmou que em sua empresa o
programa objetivava atrair, desenvolver e motivar indivíduos altamente qualificados.
SISSON; STOREY (1988), em trabalho sobre o desenvolvimento gerencial, dis correm sobre os sistemas de “highflyer” ou “fast-track” em que jovens gerentes de talento são identificados cedo em suas carreiras e promovidos
rapidamente. As pessoas devem ter uma alta parcela de habilidade inata. Eles visam a formar uma geração de
diretores e altos executivos.
SHERIDAN et al. (1990) relatam que o objetivo do programa estudado por eles era recrutar e selecionar quadros
gerenciais em início de carreira e prepará-los para a sucessão eventual em posições executivas.
OLIVEIRA (1996), em pesquisa sobre programas de “trainees”, testou e comprovou empiricamente a afirmativa de
que os programas de “trainees” tem como objetivos “captar e desenvolver indivíduos de alto potencial, em início de
carreira, sem “vícios” de outras organizações, que venham a “vestir a camisa da empresa”, que introduzam “sangue
novo” e vontade de mudar, para formar um banco de talentos, que venha a fazer carreira e sucessão em funções e
posições estratégicas na organização” (p.12). O autor fez uma análise fatorial dos dados chegando a três tipos de
objetivos para o PGT: objetivos estratégicos, objetivos de renovação e objetivo lealdade/comprometimento.
Estes objetivos se ajustam também à formação gerencial praticada nas empresas visionárias, organizações cujos
quadros gerenciais são em geral cultivados em casa (COLLINS; PORRAS, 1995).
3. Métodos
A população pesquisada foi definida como o conjunto de empresas que empregam programas de “trainees”
como forma de desenvolvimento de seu pessoal estratégico. Definida a população, reconheceu-se que ela era
de tamanho desconhecido, tendo em vista que não se sabe o número de empresas que utilizam programas de
“trainees” no Brasil. Apesar de desconhecida, estimou-se que, em face das características destas empresas, a
população é relativamente pequena. Para uma população pequena, a tática usada foi atingir o maior número
possível de empresas com PGT.
Para a empresa, foram usados dois métodos: levantamento e estudo de casos. Para o levantamento, foram enviados
70 questionários, dos quais 43 foram respondidos e 42 foram usados para análise. Foram estudados também 2 casos
selecionados por meio de uma questão proposta no próprio questionário, indagando sobre o PGTs que o respondente
considerava os mais bem sucedidos do país.
4.
Resultados
Nesta seção são discutidos os números referentes às questões colocadas sobre os resultados alcançados pelos PGTs.
Foram colocadas duas questões sobre resultados a serem respondidas pela pesquisa:
1. Que resultados têm sido alcançados com o PGT? Para esta questão foram apresentadas duas proposições como
possíveis respostas:
• O PGT tem propiciado a captação e a retenção de talentos, assim como a geração de lideranças
organizacionais;
• O PGT tem possibilitado aos egressos do programa o alcance de bons resultados de carreira e de posições
estratégicas na organização;
2. A outra questão se refere ao impacto do PGT sobre o clima organizacional, colocada nos seguintes termos: qual
tem sido a influência do PGT no clima organizacional? A proposição de resposta afirma que o PGT tem um impacto
negativo sobre o clima organizacional, devido ao fato de que os “trainees” podem vir a ser considerados como um
privilegiado e ameaçador “corpo estranho” introduzido na organização.
4.1. Aproveitamento, Retenção e Ascensão
O aproveitamento pode ser avaliado em termos de evasão durante o programa, medida esta pelos percentuais de
saídas voluntárias (desistências durante o programa), reprovações (não aproveitamento ao final do programa) e
evasão total (soma de saídas voluntárias e reprovações). A análise da retenção pode ser feita pela relação entre os que
saíram e os que ficaram do total de participantes do programa até hoje. Os resultados de carreira serão analisados
considerando o número de posições de liderança assumidos pelos egressos do programa ao longo de sua existência
na organização.
4.1.1
Aproveitamento
a) Desistência – A desistência mostrada pelos números é relativamente baixa. A moda é 0 (zero) com 10 dos
35 casos validos, ou seja, 28,6% dos casos válidos reportam desistência nula; 62,9% têm desistência na faixa
de zero a 10% e 20% estão na faixa dos 11% a 20%. Para sintetizar e tornar mais claros os números, pode-se
colocar a desistência em dois patamares: 82,9% dos casos afirmaram ter até 20% de desistência ao longo do
programa; 17,1% afirmaram ocorrer desistências superiores a 20% em seus programas, sendo que a faixa de
21 a 30% responde por 11,4 dos 17,1%.
Faixas de
percentuais
0 (zero)
1 a 5%
6 a 10%
11 a 20%
21 a 30%
Mais de 30%
Total
Desistência
Freqüência
10
6
6
7
4
2
35
Tabela 1 – Aproveitamento dos Participantes dos PGTs
Reprovação
Evasão
%
Freqüência
%
Freqüência
28,6
16
50,0
8
17,1
4
12,5
2
17,2
6
18,7
6
20,0
5
15,6
8
11,4
1
3,2
3
5,7
7
100,0
32
100,0
35
%
23,5
5,9
17,6
23,5
8,8
20,6
100,0
Fonte: dados da pesquisa
b) Reprovação – A reprovação é aqui representada pelos números dos que não foram aproveitados ao final
do programa. Pelos números apurados, a reprovação é bastante menor do que a desistência. A moda é de novo
0 (zero) com 16 dos 32 casos válidos, isto é, 50% tem reprovação zero, ou em outras palavras, a metade dos
programas não têm tido reprovações ou não aproveitamentos. A faixa de 0 (zero) a 10% de reprovação
compreende a ampla maioria dos casos: 81,2%. Os outros 18,8% dos casos têm reprovação na faixa dos 11 a
30%, sendo que 15,6% estão na faixa dos 11% a 20% e apenas 3,2% no intervalo de 21 a 30%.
c) Evasão Total durante o Programa – representada pela soma da desistência com a reprovação. Com a
soma de duas variáveis anteriores o quadro muda razoavelmente. A moda continua 0 (zero), com 9 casos,
apenas um a mais que a faixa que vai de 0 (zero) a 10% onde se concentram 48,5% dos casos; a reprovação
média na faixa que vai de 11% a 30% e que compreende 31,5% dos casos; e a reprovação alta, superior a 30%
que compreende 20% dos casos válidos.
4.1.2. Retenção
a) Permanescentes – Neste tabela, a moda cai na faixa de 51% a 70%, com 16 dos 33 casos válidos (48,5%).
A segunda faixa mais importante é a que vai de 71% a 90% e que detém 36,4% dos casos. Juntas estas duas
faixas (que passariam a formar uma faixa mais ampla que vai dos 51 a 90%) compreendem 84,9% do total de
casos. A faixa inferior (de 0 a 50%) conta com 12,2%; e a faixa superior (mais de 90%) tem apenas 1 caso
(3,0%).
RESPOSTAS
Até 30%
de 31 a 50%
de 51 a 70%
de 71 a 90%
de 91 a 100%
Total
Tabela 2 – Percentual de Ex-“Trainees” que Permanecem na Empresa
Freqüência
Percentual (%)
Percentual acumulado
2
6,1
6,1
2
6,1
12,2
16
48,5
60,7
12
36,4
97,0
1
3,0
100,0
33
100,0
100,0
casos válidos: 33; brancos e nulos 9
Fonte: dados da pesquisa
b) Saídas voluntárias – A faixa de 0 (zero) a 10% abrange 36,7% dos casos válidos; A faixa de 11% a 30%
detém outros 36,7%; e a faixa de mais de 30% fica com os outros 26,7% dos casos.
c) Demissões – Nesta tabela, a faixa que vai de 0 (zero) a 10% concentra 77,7% dos casos válidos; a faixa de
11% a 30% fica com 18,5%; e a faixa mais elevada, a de mais de 30% tem apenas 1 caso, o que representa
3,7% do total de casos válidos.
Tabela 3 – Percentual de Ex-“Trainees” que Saíram da Organização
Faixa de
Saídas Voluntárias
Percentuais
Freqüência
Percentual (%)
0 (zero)
2
6,7
De 1 a 5%
4
23,3
De 6 a 10%
5
16,7
De 11 a 20%
6
20,0
De 21 a 30%
5
16,7
De 31 a 40%
4
13,3
Mais de 40%
4
13,3
Total
30
100,0
Fonte: dados da pesquisa
Freqüência
7
4
10
3
2
0
1
27
Demissões
Percentual (%)
25,9
14,8
37,0
11,1
7,4
0,0
3,7
100,0
4.2. Ascensão ou Resultados de Carreira
Os resultados de carreira são apresentados aqui em números relativos aos postos gerenciais ocupados pelos ex“trainees” na organização. Tais postos foram escalonados em 5 níveis hierárquicos, quais sejam: presidência,
diretoria/superintendência, gerência de alto nível, gerência de nível médio e chefia/supervisão.
4.2.1. Presidência – De 26 respostas obtidas, atingiram o topo da carreira, alcançando a presidência da companhia, 5
funcionários provenientes de programas de “trainees” de 4 empresas. Destes, dois são da mesma empresa. Embora
limitados, é de se ressaltar que 4 casos em uma amostra de 42 casos significam 9,5% do total, se se supõe que o
fenômeno não ocorreu nos casos que não responderam a questão. Se a análise se limita aos respondentes, tem-se
então 15,4% das empresas da amostra já tiveram presidente proveniente do programa, sendo que em 1 caso mais de
uma vez.
4.2.2. Diretoria/superintendência – Os números são mais expressivos neste nível. Das 24 respostas obtidas, 11
(45,9%) reportaram que ex-“trainees” são ou foram diretores/superintendentes da empresa. Dessas, 11,7 afirmaram
haver tido de 1 a 5 diretores/superintendentes e 4 reportaram mais de 5. Mesmo considerando a amostra como um
todo (42 casos), ainda assim os números seriam expressivos, pois 11 em 42 representariam 26,2% do conjunto de
casos.
4.2.3. Gerências de alto nível – O número de casos com ocorrências de ex-“trainees” é de 16:38,1% do total da
amostra (42 casos) e 6,7% dos casos válidos. Destas 22,5% se referem à ocorrência de mais de 5 gerentes de alto
nível em cada caso.
4.2.4. Gerências de nível médio – Em 86,7% dos casos válidos (30 casos) ocorreram situações de ex-“trainees”
ocupando posições de gerentes de nível médio. Desses 86,7%, a maioria (46,7%) se refere a casos em que ocorreram
mais de 5 gerentes de nível médio egressos do programa de “trainees”. No total da amostra (42 amostra), o
percentual se reduz para 61,9%.
4.2.5 – Chefes ou supervisores – A ocorrência de chefes e supervisores egressos dos programas de “trainees” é
semelhante à dos gerentes de nível médio: 81,5% dos casos válidos. No total da amostra, no entanto, o percentual é
menor: 52,4% dos casos.
Tabela 4 – Número de ex-“trainees” que ocupam/ocuparam posições gerenciais na empresa
Número
de
Presidente*
Diretor/
Superint
CARGOS
Gerente
alto nível
exfreq.
%
freq.
%
freq.
“trainees
”
0 (zero)
22
84,6
13
54,1
8
1a5
4
15,4
7
29,2
7
6 a 10
1
4,2
6
11 a 20
3
12,5
0
21 a 50
2
Mais de
50
Total
26
100,0
24
100,0
23
* 1 empresa com 2 casos e 3 com 1 cada. Fonte: dados da pesquisa
Gerente
nível médio
Chefe/
Supervisor
%
freq.
%
freq.
%
33,3
29,2
25,0
00,0
8,4
-
4
12
4
3
5
2
13,3
40,0
13,3
10,0
16,7
6,7
5
9
4
3
4
2
18,5
33,4
14,8
11,1
14,8
6,7
100,0
30
100,0
27
100,0
Duas outras tabelas foram derivadas para a análise numérica dos resultados. A primeira apresenta as ocorrências de
posições executivas ocupadas pelos ex-“trainees” em relação ao número de casos válidos e o número de níveis
hierárquicos e suas respectivas freqüências.
Tabela 5 – Freqüência dos números de níveis ocupados por ex-“Trainees”
Número de níveis
1 nível
2 níveis
3 níveis
4 níveis
5 níveis
Total
Freqüência
Percentual(%)
6
20,0
9
30,0
6
20,0
6
20,0
3
10,0
30
100,0
casos válidos: 30; brancos e nulos: 12
Fonte: dados da pesquisa. Dados manipulados
Percentual acumulado
20,0
50,0
70,0
90,0
100,0
100,0
De acordo com a tabela acima, foram relatadas ocorrências de executivos egressos do PGT em 30 dos 42 casos
estudados. Os cinco níveis citados nela são: chefe ou supervisor, gerente de nível médio, gerente de alto nível, diretor
ou superintendente e presidente. A moda é 2 níveis com 9 casos ou 30% do total de casos válidos. Pode-se constatar
da tabela que metade (50,0%) dos casos têm 1 e 2 níveis enquanto os outros (50,0%) têm de 3 a 5 anos.
A segunda tabela foi elaborada a partir de um indicador que resulta da fórmula seguinte: IR = NE/PT22 . Este
indicador expressa a relação entre o número de executivos e o número de pessoas treinadas pelo PGT de cada
empresa. O número de executivos é um número ponderado de acordo com o número de ocorrências para cada nível
relatado23 . Os números obtidos são mostrados na tabela abaixo:
22
IR = índice de resultados; NE = número de executivos; e PT + número de pessoas treinadas no PGT
A ponderação estabelecida foi: presidente – peso 5; diretor/superintendente – peso 4; gerente de alto nível – peso 3;
gerente de nível médio – peso 2; chefe/supervisor – peso 1.
23
Faixas
Tabela 6 – Indicadores de resultados de carreira
Freqüência
Percentual (%)
0,1 a 0,4
0,5 a 0,9
1a2
Mais de 2
Total
Percentual
Acumulado
30,0
63,3
83,3
100,0
100,0
9
30,0
10
33,3
6
20,0
5
16,7
30
100,0
casos válidos: 30; brancos e nulos : 12
A partir do exposto acima, tem-se que em 1, todas as pessoas treinadas no PGT teriam ocupado algum posto
gerencial ou algumas delas teriam ocupado mais de um nível. Pela ponderação aplicada, vê-se que tais números são
relativos: apenas os postos mais baixos da escala gerencial têm peso 1. Com isso, o indicador mede quantidade e
qualidade: uma empresa que não tenha aproveitado todos seus ex-“trainees” em postos gerenciais pode ter
possibilitado o avanço de carreira de alguns deles, o que compensaria a estagnação ou saída de outros.
Os números apresentados são expressivos. Um terço (33,3%) dos casos válidos estão na faixa de 0,5 a 0,924 , abaixo,
portanto, da relação 1 para 1. Outros 36,7% se encontram nas faixas com números maiores que 1, ou seja, acima da
relação 1 para 1.
Os números apresentados são significativos se se considera que aproximadamente metade dos PGTs tem até 5 anos
de idade. Com este tempo de vida e a duração do programa, tem-se um período curto para a obtenção de resultados
relativos mais visíveis. Certamente, os resultados relatados estão “puxados” pelos programas mais antigos e
consolidados. Mas, como estes são em menor números, os resultados aqui comunicados se tornam mais
significativos.
4.3. Resultados na Percepção dos Respondentes
Neste tópico, faz-se uma avaliação da percepção dos entrevistos sobre diferentes aspectos dos resultados dos PGTs.
Aqui, trabalha-se com a opinião dos respondentes, no caso as coordenações dos programas 25 .
4.3.1. Recrutamento (1) e Seleção (2) – Há unanimemente em relação ao êxito dos programas no que se refere a
recrutamento e seleção. A concordância tanto no que se refere à atração (1) de bons candidatos quanto sobre a
seleção (2) de bons participantes é de 100% (nitidez absoluta). Em atração (1), a intensidade da concordância
também é alta: 88,1% dos casos concordaram “muito” ou “totalmente”. Na seleção, a nitidez de concordância é total
(100,0%) e a intensidade também é máxima: 100,0% concordam “muito” e “totalmente”.
4.3.2. Integração (3) – De novo a concordância com bons resultados é alta (nitidez elevada: 97,6%), mas não é total
como nos dois casos anteriores. A intensidade também é alta: 85,7% declararam concordar muito ou totalmente com
a afirmativa proposta.
Tabela 7 – Opiniões dos Respondentes sobre Resultados e Impacto do PGT (em %)
DISCORDO
CONCORDO
totalmente
muito
pouco
pouco
muito
PROPOSIÇÕES
1.O PGT tem atraído bons candidato
2.O PGT tem selecionado bons
participantes
24
-
pouco
-
-
11,9
-
59,5
73,8
totalmente
Total
28,6
26,2
100,0
100,0
De 1 executivo para cada 2 treinados até cerca de 1 para 1.
b) Questões Opinativas – Nas questões opinativas, o respondente foi chamado a responder opinando se concordava ou
discordava da afirmativa proposta em escala com valores que se estendiam de 1 a 6. Os valores de 1 a 3 correspondiam ao espaço
do “discordo”, distribuídos em 1 – totalmente; 2 – muito; e 3 – pouco. Os valores de 4 a 6 correspondiam ao intervalo do
“concordo”, distribuídos em : 4 – pouco; 5 – muito; e 6 – totalmente.
25
Nitidez – A escala assim formulada permite que se examine a concordância/discordância em termos de nitidez (quanto se
concorda ou quanto se discorda, medido isto pela soma dos valores parciais atribuídos a cada tipo de opinião). Para avaliar a
nitidez, usou-se o critério de avaliação de nitidez usado por CODA (1992), que define como nítida discordância ou nítida
concordância sempre que uma outra destas atitudes consigam mais de 55% de observações. Considera -se indefinição de tendência
quando ocorrem números compreendidos no intervalo 45%/55%.
Tabela A – Avaliação de nitidez
Conceito
percentual (%)
Nítida concordância
55% ou mais de concordância
Nítida discordância
55% ou mais de discordância
Indefinição de tendência
Intervalo 45%/55%
Intensidade – A avaliação de intensidade foi feita a partir da análise da forma de distribuição dos valores atribuídos a
cada forma de opinião. As opiniões mais intensas ou de maior ênfase são assinaladas em “muito” e “totalmente”, enquanto as
opiniões menos intensas são indicadas em “pouco”. Foram usadas a s medidas de intensidade mostradas no quadro 5.3, abaixo.
Tabela B – Avaliação de Intensidade
Percentual em “muito e totalmente”
Intensidade
até 25%
baixa intensidade
mais de 25% a 50%
média intensidade
mais de 50% a 75%
alta intensidade
mais de 75%
muito alta intensidade
3.O PGT tem conseguido bons
resultados na integração
4. A organização tem retido os
melhores ex-“trainees”
5. O PGT tem gerado lideranças
6. Os resultados do PGT têm sido
compensadores
7. A relação custo-benefício é
muito vantajosa no PGT
8. Os “trainees” estão satisfeitos
com o PGT e a organização
9.
Os
ex-“trainees” estão
satisfeitos com a carreira e o
trabalho
10. As chefias/gerências se
sentem ameaçadas com o PGT
11.
O
PGT
impacta
negativamente a expectativa de
carreira do pessoal de nível
superior
Fonte: dados da pesquisa
-
-
2,4
11,9
69,0
16,7
100,0
-
2,5
5,0
20,0
57,5
15,0
100,0
2,5
2,5
2,5
-
7,5
-
30,0
12,5
42,5
65,0
15,0
20,0
100,0
100,0
2,4
-
7,3
22,0
48,8
19,5
100,0
2,4
2,4
-
19,0
69,0
7,1
100,0
2,4
2,4
-
39,0
48,8
7,3
100,0
19,0
23,8
19,0
28,6
9,5
-
100,0
24,4
14,6
22,0
26,8
12,2
-
100,0
4.3.3. Retenção (4) – Nesta questão, a concordância é ainda muito elevada, o que significa alta nitidez (92,5%), mas
é menor do que nas anteriores. A intensidade é alta, mas também menor: 62,5% concordam “muito” ou “totalmente”,
enquanto 37,5% estão distribuídos entre “concordo pouco” e “discordo”.
4.3.4. Geração de liderança (5) – A concordância continua alta (87,5%, nitidez alta), mas é a menor desta série d e
opiniões sobre os resultados dos programas. Apenas 57,5% concordam “muito” ou “totalmente” (intensidade alta,
mas menor e próxima da fronteira média). Os outros 42,5% estão distribuídos em “concordo pouco” e “discordo”.
4.3.5. Qualidade dos resultados (6) – A indagação se os resultados do PGT têm sido compensadores teve números
muito próximos da unanimidade favorável: 97,5% (alta nitidez) declararam concordar com a afirmativa. Destes,
85,0% (alta intensidade) disseram concordar “muito” ou “totalmente” contra 15% distribuídos em “concordo pouco”
e “discordo”.
4.3.6. Relação custo/benefício (7) – A afirmativa de que esta relação é muito vantajosa teve a concordância de
90,2% (alta nitidez) dos respondentes. Embora a concordância seja muito alta, vale salientar que em termos de
intensidade o quadro se altera um pouco: 68,3% (intensidade alta, contudo) concordam “muito” e “totalmente”
contra 31,7% que concordam “pouco” e discordam.
4.3.7. Satisfação com o Programa e a Organização (8) – Este quesito está dividido em duas questões: uma sobre a
satisfação dos “trainees” com o programa e a organização outra sobra a satisfação dos ex-“trainees” com a carreira e
condições de trabalho na empresa.
A concordância é igual e muito alta para as duas questões: 95,2% (nitidez elevada). A discrepância se dá no que se
refere à intensidade. A satisfação no programa tem 76,1% (muito alta intensidade) de “concordo muito” e
“totalmente” e 23,9% de “concordo pouco” e “discordo”.
4.3.8. Satisfação na Carreira (9) – A satisfação na carreira teve 56,1% de concordo “muito” e “totalmente”
(intensidade alta) contra 43,9% de concordo “pouco” e discordo. Neste caso, há nítida concordância, mas a
intensidade é bastante menor.
Desses números, pode-se inferir que a satisfação com a carreira não é tão intensa como a satisfação com o programa.
4.3.9. Impacto sobre o clima (10 e 11) – Nas duas proposições, há nitidez de discordância, mas a intensidade é
apenas média. Ou seja, embora discordem do proposto, a discordância não foi numericamente enfática.
Análise Fatorial da Percepção
Da análise de 9 variáveis opinativas sobre os resultados saíram os dois fatores que são descritos a seguir:
Fator 1 – este fator resume a percepção dos respondentes sobre os resultados das atividades de introdução dos
novatos à organização. Esses resultados costumam ser percebidos como mais diretos, concretos e que podem ser
avaliados numericamente. As variáveis de maiores cargas do fator estão na tabela abaixo:
Tabela 8 – Fator 1: Resultados Imediatos
Variáveis
F11. Resultados do PGT na atração de bons candidatos
F12. Resultados do PGT na seleção de “trainees”
F13. Resultados do PGT na integração dos “trainees”
Cargas
0,84906
0,92371
0,82948
Fator 2: este fator resume a percepção dos respondentes em relação a resultados mais abstratos, isto é, suscetíveis de
avaliações subjetivas. As variáveis se referem a resultados gerais em termos de retorno e resultados de satisfação de
“trainees” e ex-“trainees”. As variáveis de maiores cargas fatoriais são mostradas na tabela a seguir:
Tabela 9 – Fator 2: Resultados em Retorno para a Organização e em Satisfação dos Participantes
Variáveis
Cargas
F15. Sucesso do PGT na geração de lideranças
0,72699
F16. Resultados compensadores do programa
0,69086
F17. Avaliação da relação custo/benefício
0,90768
F18. Satisfação dos atuais “trainees” com o programa
0,83347
F19. Satisfação dos ex-“trainees” com a carreira e o
0,89111
trabalho
4.4. Sumário
Neste tópico, faz-se um resumo extraídos dos dados conseguidos por meio do questionário aplicado.
Aproveitamento – a desistência e reprovação são comprovadamente baixos pelos números da pesquisa, o que se
mostra plenamente consistente com os dados das questões opinativas sobre recrutamento, seleção e integração.
Retenção – Ao tomarem-se os números sobre aproveitamento dá para perceber que as empresas conseguem captar e
desenvolver, mas o mesmo não se dá em termos de retenção, sendo que a saída se dá mais voluntariamente do que
por iniciativa da empresa.
Tais resultados podem ser associados ao que foi observado em termos de carreira. A maioria das empresas não
dispõe de programas de desenvolvimento de carreira nem de planos formais de sucessão (OLIVEIRA, 1996 a .) isto
confirma as proposições da bibliografia de que tais programas, para serem bem sucedidos, devem ter continuidade
em planos de carreira, que ofereçam boas perspectivas, tendo em vista que funcionários de alto potencial geralmente
têm também expectativas elevadas.
Resultados de Carreira – São resultados bastante expressivos. Em todos os níveis hierárquicos, há um significativo
número de casos reportados como tendo sido ocupados por ex-“trainees”. O que significa que os ex-“trainees” estão
realmente fazendo carreira gerencial em suas organizações. Dois aspectos – um favorável outro desfavorável –
devem ser considerados: o favorável é o fato de que os PGTs são iniciativas relativamente recentes ainda e já
apresentam resultados significativos de carreira. O desfavorável é o número elevado de respostas em branco (38,6%
em média nas 5 questões sobre resultados de carreira).
Estes resultados se confirmam na opinião dos respondentes sobre a capacidade de geração de lideranças dos PGTs,
quando a absoluta maioria afirma concordar que o PGT tem gerado lideranças organizacionais.
Avaliação dos Resultados Pelos Respondentes
A análise fatorial sobre as questões opinativas de avaliação dos resultados pelos respondentes resultou em dois
fatores que sintetizam a percepção deles sobre o assunto: resultados imediatos e resultados em retorno e satisfação
dos participantes.
1) resultados imediatos que abrangem os resultados percebidos na atração, seleção e integração dos “trainees”. As
proposições de que o PGT tem atraído bons candidatos, selecionando bons participantes e conseguido bons
resultados na integração tiveram concordância quase unânime dos respondentes, o que significa que, na percepção
deles, os PGTs têm sido bem sucedido em suas etapas iniciais.
2) resultados em retorno organizacional e em satisfação dos participantes, compreendendo o retorno para a
organização em termos de geração de lideranças, resultados compensadores e relação custo-benefício e a satisfação
dos “trainees” e ex-“trainees” com o PGT, a organização, a carreira e o trabalho. A convergência de retorno e
satisfação é um indicativo de que o sucesso do programa pode ser percebido como compensador para ambas as
partes, no caso, a organização e os participantes do PGT.
Retorno
Retenção e Geração de Lideranças – Existe nítida concordância com as proposições de que a organização tem retido
os melhores e de que o PGT tem gerado lideranças, só que com intensidade menor do que a relativa aos resultados
imediatos de captação e integração. Isso é previsível se se considera que a geração de lideranças é um fenômeno de
longo prazo, portanto, sujeito a riscos maiores de percurso.
Resultados Gerais – A qualidade dos resultados alcançados foi avaliada pela opinião dos respondentes em termos de
qualidade dos resultados são compensadores e que a relação custo/benefício do PGT é muito vantajosa teve a
concordância da absoluta maioria dos respondentes. A intensidade foi maior na afirmativa sobre resultados
compensadores.
Satisfação
A satisfação com o programa por parte dos “trainees” e com a carreira e condições de trabalho dos ex-“trainees” teve
a concordância elevada, segundo a opinião dos respondentes, que, vale lembrar neste caso eram os coordenadores
dos PGTs e não os participantes do PGT.
5. Conclusões
Procura-se mostrar aqui uma síntese conclusiva do que foi constatado. Foram avaliados resultados de
aproveitamento, retenção, captação, desenvolvimento, carreira, e satisfação.
O aproveitamento expresso pelo inverso da desistência ao longo do programa mais a reprovação (não aproveitamento
no final do programa) tem sido elevado, ou seja, a desistência e reprovação são baixas. Isto é consistente com o fator
resultados imediatos que indica sucesso nas etapas iniciais do programa que compreendem o recrutamento, a seleção
e a integração dos “trainees”.
Os números reportados indicam uma significativa evasão de funcionários para o mercado. O estudo de casos também
indica que, embora os programas estudados sejam considerados bem sucedidos, eles também enfrentam problemas
de retenção, porque são programas visados pelo mercado. Algumas organizações preferem captar talentos já testados
e desenvolvidos por outras instituições a terem de investir em seu desenvolvimento.
Os resultados de retenção confirmam, até certo ponto, as proposições da bibliografia de que o sucesso de tais
programas está condicionado a planos de carreira que ofereçam boas perspectivas, uma vez que funcionários de alto
potencial têm também expectativas elevadas.
Os programas considerados de ponta têm dificuldades de retenção de seus elementos mais promissores porque são
programas visados pelo mercado. As empresas que mantêm tais programas não conseguem oferecer carreiras e
salários competitivos com os agentes do mercado que não investem na captação e desenvolvimento de seus quadros e
que preferem captar talentos já testados e desenvolvidos por outras instituições.
Para os egressos destes PGTs, estes programas mais estruturados e consolidados funcionam como trampolim interno
ou externo. A partir dele é possível ser impulsionado para a carreira dentro ou fora da organização.
Pelos números relatados, os “trainees” têm feito carreira gerencial. As organização estão conseguindo transformar os
egressos do PGT em ocupantes de posições executivas de relevância em sua estrutura. Tais resultados se tornam
mais significativos quando se considera que os PGTs são iniciativas relativamente recentes ainda.
Nota-se que os respondentes enxergam como plenamente favoráveis os resultados do programa no que se refere à
atração seleção e integração dos treinandos, conforme mostrado no fator resultados imediatos, o que significa
sucesso do programa em suas atividades iniciais.
Os resultados mais finalísticos do programa se configuram em dois aspectos: o de retorno para a organização em
forma de geração de lideranças, e uma relação custo-benefício vantajosa e de resultados compensadores. Para o
participante o programa, o resultado assume a forma de satisfação com o PGT, a organização, a carreira e o trabalho.
A convergência de retorno e satisfação é um indicativo de que o sucesso do programa pode ser percebido como
compensador para ambas as partes, no caso, a organização e os participantes do PGT.
Sobre sinalização de carreira, consta-se que os ex-“trainees” têm mais chances de carreira, progridem mais rápido na
carreira e têm maiores chances de acesso a posições estratégicas na organização. O PGT é uma forma de visibilidade
e oportunidade de carreira e sucesso no PGT é um indicador de sucesso de carreira na organização. A maioria afirma
concordar também que o PGT tem gerado lideranças organizacionais.
Do estudo de casos extraiu-se que os “trainees” são considerados recursos qualificados, bem preparados, com uma
base forte para assumir futuras posições gerenciais e de direção na empresa. Não vão necessariamente tornarem-se
diretores, mas um bom potencial aliado a um bom treinamento faz crescer a possibilidade de sucesso. Ter no
currículo rótulo de egresso do PGT impulsiona a carreira do funcionário dentro e fora da organização.
Entre os respondentes, é majoritária a percepção de que os chefes/gerentes não se sentem ameaçados com os
“trainees”, nem há impacto negativo sobre as expectativas de carreira do pessoal de nível superior. Com a ressalva de
que a intensidade foi apenas média em ambas questões.
O resultado do estudo de casos vai na mesma direção: como o programa é antigo, a cultura da organização já o
assimilou bem, eventuais problemas surgidos estão razoavelmente superados. No entanto, houve referências a dois
pontos fracos: 1) um certo preconceito dos funcionários em relação aos “trainees”, em que estes são tidos como
“filhinhos de papai” que chegam muito convencidos à organização; e 2) resistência em certas áreas, onde os
“trainees” enfrentam atritos, são vistos como ameaça, como quem vai tirar o lugar do outro. Estas duas referências
são indícios de que mesmo nestes programas tidos como mais consolidados há ainda resquícios de conflitos não
resolvidos completamente.
5.1. Considerações Finais
Os resultados mostram-se favoráveis. Os programas captam e desenvolvem funcionários de potencial, mas há
indícios de problemas na retenção em decorrência de deficiência no sistema de carreiras e compensação no pós-PGT.
No entanto, os resultados de carreira mostram que os “trainees” ocupam postos de gerência, ou seja, têm avançado na
carreira executiva na organização. Com os programas são majoritariamente iniciativas ainda recentes, conclui-se – à
luz dos resultados obtidos por eles – que os egressos dos PGTs fazem carreira executiva rápida, o que mostra
consistência com os objetivos registrados na bibliografia sobre o assunto.
Os gestores dos programas avaliam favoravelmente os resultados tanto no que refere a retorno para a organização
como em satisfação para os participantes.
O PGT é visto como sinalizador de carreira tanto para seus coordenadores, como para os “trainees” entrevistados.
Um bom PGT impulsiona a carreira dentro e fora da organização.
O impacto sobre o clima parece ser apenas residual. Surgiram indícios de problemas no estudo de casos onde foram
relatados ciúmes em uma entrevista e resistências localizadas em outra. Tendo em vista que não ficou plenamente
esclarecido tal impacto, parecem necessários estudos mais aprofundados sobre a relação entre clima organizacional e
PGT.
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