XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção
Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.
APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS
ESTRATÉGICAS DA PRODUÇÃO EM UMA
EMPRESA DE CARTÕES, CRACHÁS E ACESSO
PONTO
Gustavo Rocha Stamm (UFSM)
[email protected]
Gustavo Farina Lopes (UFSM)
[email protected]
Andre Brum Missaggia (UFSM)
[email protected]
Andre Luis Manfron (UFSM)
[email protected]
Andreas Dittmar Weise (UFSm)
[email protected]
A gestão estratégica de uma empresa possui um papel fundamental para
definir o rumo que a companhia deve tomar e que ações e medidas serão
necessárias para conseguir alcançar os seus objetivos. Existem diversas
ferramentas e métodos que auxiliam nessa tomada de decisão e que irá
contribuir na competitividade da empresa de maneira mais segura e
eficiente, medindo os riscos e oportunidades dentro do mercado em que a
empresa se encontra. Visando isso, o objetivo deste trabalho é apresentar
alguns desses métodos aplicados em uma empresa do ramo de
personalização de cartões magnéticos, crachás e identificação e acesso ponto
localizada em Porto Alegre no Rio Grande do Sul. A metodologia utilizada
para o desenvolvimento do trabalho foi a estudo de caso. Com os resultados
apresentados, a partir das ferramentas aplicadas, foi possível desenvolver
um plano de ação para a melhoria dos problemas encontrados.
Palavras-chave: Gestão estratégica, critérios de desempenho, processos
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1.
Introdução
A busca pela competitividade no ramo empresarial tem se mostrado cada vez mais acirrada, pois as empresas
estão buscando cada vez mais o seu destaque com relação aos demais concorrentes. Isso requer investimentos e
visões de mercado para que, dessa maneira, a empresa consiga achar meios de se sobressair e estar um passo à
frente da rival. Na indústria de cartões, crachás e identificação e acesso ponto não é diferente, visto que existem
diversas empresas desse ramo no país e, de alguma maneira, buscam se diferenciar com relação as concorrentes.
O cartão, seja ele de crédito ou débito, apresenta uma grande evolução nas transações comerciais pela sua
praticidade e segurança. Desde a sua invenção, em 1950 nos Estados Unidos, o cartão vem tomando conta nas
formas de pagamento de maneira crescente. Em 2014, de acordo com a Associação Brasileira das Empresas de
Cartões de Crédito e Serviços (ABESC), o uso do cartão cresceu 16,3% no primeiro semestre, o que totalizou 4,8
bilhões de transações apenas nesse período. A área de crachás e identificação também possui destaque, visto que
atualmente a maioria das empresas utilizam crachás como identificação. Um Projeto de Lei Sugestão Nº 31/2013
(BRASIL, 2013), do município de Portão, RS, foi aprovada pela Câmara de Vereadores em que obriga os
funcionários públicos municipais a fazerem o uso do crachá de identificação. Isso se deve ao fato de que diversas
pessoas estão sendo mal atendidas e não tem como reclamar, uma vez que os atendentes não possuem
identificação. Dessa maneira, ficará mais fácil de apontar um responsável, caso o atendimento não seja
satisfatório. De forma geral, o uso de crachás, em qualquer empresa, facilita o reconhecimento do funcionário e,
dependendo do empreendimento, a segurança. O acesso ponto, seja por catracas de acesso ou relógios ponto, traz
para o negócio, independentemente do ramo, um controle e segurança, seja ele através do batimento do ponto do
empregado em um relógio ponto biométrico ou do controle de fluxo em um estádio de futebol através de catracas
de acesso.
De maneira geral, as empresas buscam crescimento através de oportunidades, que são identificadas no cenário
em que a empresa se encontra por meio de uma análise geral e específica. Assim, é definida uma meta e então
elaborada uma estratégia que será aplicada através de um plano de ação e fará com que o empreendimento atinja
o que almeja. Visto esse exposto, esse trabalho tem por finalidade elaborar um plano de ação para as estratégias
da Empresa X utilizando as ferramentas da gestão estratégica de produção. O artigo abordará o estudo de caso
em uma empresa de cartões, crachás e acesso ponto, mas para a aplicação das ferramentas foram considerados
apenas os produtos cartões e crachás. Ela está localizada em Porto Alegre no Rio Grande do Sul e será
denominada como Empresa X. O trabalho está composto nessa introdução, referencial teórico sobre as
ferramentas de gestão estratégica da produção. Após, revelada a metodologia empregada, a análise e resultados
do estudo. Por último, o artigo apresenta a conclusão e o referencial bibliográfico utilizado.
2.
Referencial teórico
2.1. Gestão Estratégica da Produção
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Slack, Chambers e Johntons (2009) definem que a estratégia de produção diz respeito ao padrão de decisões e
ações estratégicas, para isso um plano de ação deve ser adotado levando em consideração as ações estratégicas
tomadas pela empresa, definindo também o papel, objetivos e as atividades da produção. A estratégia de
produção envolve o desenvolvimento e o desdobramento das capacitações operacionais. Através dessas
capacitações a empresa apresenta o suporte necessário para passar a adotar as estratégias estabelecidas. É de
extrema importância o total alinhamento das metas e estratégias da empresa (SWAMIDASS, 1986.).
Para que a empresa tenha um desenvolvimento estrutural e funcional, buscando atingir seus objetivos
estratégicos, a gestão estratégica é definida para (TACHIZAWA; REZENDE; 2002. p.27) como “(...) um
processo de monitoramento constante que possibilite à sua organização cumprir os objetivos propostos e manter
o seu processo de crescimento”. Assim, o planejamento estratégico tem como finalidade resolver os problemas
técnico-econômicos, podendo ampliar a visão estratégica em diferentes níveis: estratégico, operacional e tático,
contando com o apoio de todos os níveis hierárquicos da empresa, onde será implementado a estratégia
(VOUDOURIS et al., 2012). Mas para resolver isso, Zapara e Cantú (2008) explicam, que é necessário uma
análise das competências essencias da empresa, visando definir seus principais pontos de reestruturação e
definindo as estratégias que serão utilizadas para desenvolver o propósito oferecido visando atender as
necessidades do mercado consumidor, mudanças tecnológicas nos sistemas de negócio e equipamentos.
Para a definição de estratégia de produção é necessário estabelecer mecanismos e momentos de controle. Todo
planejamento estratégico deve ter um controle definido periodicamente, para que haja um acompanhamento dos
objetivos definidos e metas estipuladas, (MARQUES, CÍCERO, 2012).
Conforme Barnes (2002), estratégia de produção pode ser definida como a totalidade das decisões e ações
referentes à gestão das operações, de maneira holística e ampla e em particular à maneira que elas causam
impacto na habilidade da empresa. A definição dessa estratégia, que deve buscar alcançar seus objetivos de
longo prazo, vai influenciar diretamente nos demais setores da empresa. Assim como afirma Clóvis (2013) que
para que o setor de manufatura possa apoiar a competitividade das atividades de negócio da empresa, é
necessário que os objetivos estratégicos da área estejam em sintonia com os objetivos estratégicos da empresa,
tornando assim com que o fluxo de informações e estratégias tenham tamanha importância no objetivo final.
A estratégia de produção não está apenas relacionada com o alinhamento entre as operações e as prioridades
competitivas atuais, mas também com a seleção e criação das capacitações operacionais que uma empresa
necessitará no futuro. A estratégia deve ser definida com um pensamento a longo prazo, visando uma melhoria a
curto, médio e longo prazo, (HAYES, PISANO, 1994).
Estratégia de produção pode ser definida como “decisões e planos que afetam recursos e políticas diretamente
relacionados ao fornecimento, produção e entrega de produtos“ (SWINK, WAY, 1995).
2.2.Ferramentas de Gestão Estratégica da Produção
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Para tornar os dados coletados mais concretos, utiliza-se diversas ferramentas na área de gestão estratégica da
produção. No conhecimento de Slack, Chambers e Johnston (2009), a representação clássica da variação do
custo e da flexibilidade com a alternativa do processo é a matriz produto-processo dos professores Hayes e
Wheelwright, da universidade de Harvard. Através dessa análise pode- se buscar uma ampla diversidade entre a
relação dos produtos e processos. Eles representam as alternativas de processos em uma matriz com o volumevariedade em uma dimensão e os tipos de processos na outra. Com essa análise decisões estratégicas podem ser
tomadas, focando a análise dos resultados.
Ainda de acordo com Slack, Chambers e Johnston (2009), uma parte importante da implementação da estratégia
de operações é identificar como a estratégia deve endereçar a prioridade relativa dos objetivos de desempenho da
operação. Cada operação possui suas metas e objetivos. O alcance dessas acarreta em um ótimo funcionamento e
estruturação da estratégia como um todo, porém o foco operacional e tático é essencial. Para isso, é necessário
considerar a possibilidade de melhoria de desempenho de um objetivo em detrimento de outro. A utilização de
ferramentas como análise de perfil desempenho e a matriz de relação entre critérios de desempenho é feita para
quantificar esses dados e torná-los brutos.
2.2.1 Matriz importância- desempenho
A prioridade para melhoramento que deve ser dada a cada fator competitivo pode ser avaliada e definida com
base em sua importância e em seu desempenho. A matriz importância- desempenho pode demonstrar isso. Como
o nome implica, posiciona cada fator competitivo de acordo com os seus escores ou classificações nesses
critérios. Em cima desses fatores que as estratégias devem ser tomadas, (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON,
2009).
2.2.2 Ferramenta 5W2H
A ferramenta 5W2H, onde a terminologia tem origem nos termos da língua inglesa what (o que), who (quem),
why (por quê), where (onde), when (quando), how (como), how much (quanto), é um checklist de determinadas
atividades que precisam ser desenvolvidas com o máximo de clareza possível por parte dos colaboradores da
empresa (MERHI, 2010).
Ele funciona como base para planejamento das atividades, onde ficará estabelecido o que será feito, quem fará o
quê, em qual período de tempo, em qual área da empresa e todos os motivos pelos quais esta atividade deve ser
feita. Em um segundo momento, deverá figurar nesta tabela, como será feita esta atividade e quanto custará aos
cofres da empresa tal processo (GUSTAVO, 2009).
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Quadro 1 – Quadro Comparativo entre os métodos 5W e 2H
Fonte: adaptado de Marcelo Nakagawa (2014)
2.2.3 Análise SWOT
Nas palavras de Merhi e Daychouw (2007), a análise SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês que significa
um anagrama de forças (strengths), fraquezas (weaknesses), oportunidades (opportunities) e ameaças (threats).
Essa ferramenta é utilizada para fazer análises de cenário (ou análises de ambiente), sendo usada como base para
a gestão e o planejamento estratégico de uma organização. Conforme Merhi (2007) a análise SWOT é um
sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão. Porém,
devido a sua simplicidade a análise SWOT é utilizada para qualquer tipo de análise de cenário. Sem dúvida essa
forma de análise estratégica é de grande utilidade e vem resultando em sucesso nas empresas em todo o mundo.
2.2.4 Matriz prioridade
Para Rodrigues (2004) as matrizes de prioridade são utilizadas para selecionar o problema ou causa prioritária
diante das condições próprias. Identificando essas prioridades atitudes devem ser adotadas visando um melhor
funcionamento, customizando e especificando o processo. Construir a matriz critério- processo identifica os
diferentes processos e áreas de decisão que podem contribuir para cada critério de desempenho, podendo então
propor qual processo tem prioridade em relação aos critérios adotados.
3.
Metodologia
O presente artigo foi realizado através de um estudo de caso. O estudo de caso vem sendo considerado um dos
métodos de pesquisa na gestão de operações e é uma das abordagens mais utilizadas no Brasil (MIGUEL, 2012).
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Entretanto o estudo de caso não é trivial e exige tempo para as entrevistas e também para relatar as conclusões.
Porém, o estudo em questão pode criar novos entendimentos do caso e possivelmente novas teorias.
Um estudo de caso investiga um fenômeno contemporâneo (o “caso”) em seu contexto no mundo real,
especialmente quando as fronteiras entre o fenômeno e o contexto puderem não estar claramente evidentes (YIN,
2015).
De acordo com Argh (2010), um estudo de caso é um inquérito empírico que investiga um fenômeno
contemporâneo dentro de um contexto de vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o
contexto não são claramente evidentes.
Para o estudo, foi feita uma pesquisa bibliográfica, para um embasamento teórico, e entrevistas com dois
funcionários da empresa, um da produção e o outro da área administrativa da Empresa X, para recolher dados
sobre a empresa. Primeiro, a bibliografia ajudou para melhorar a união dos critérios de desempenho e
importância. No segundo passo, as entrevistas assessoraram para definir quais relações seriam necessárias para
uma melhor ação das ferramentas de gestão estratégica empregada. A explicação das ferramentas para os
funcionários proporcionou uma melhor coleta de dados para o presente estudo. Para a tabulação desses dados,
usou-se a planilha eletrônica. Essa etapa proporcionou meios para a elaboração das ferramentas de gestão
estratégica da produção para a realidade da Empresa X. Após desenvolver e observar as ferramentas, foi
sugerido um plano de ação. O processo detalhado será especificado no item posterior.
4.
Resultados
Os resultados encontrados para cada ferramenta utilizada será apresentada nos subitens abaixo. Para uma melhor
compreensão e organização, cada ferramenta foi dividida em um subitem.
4.1. Análise SWOT
A Análise SWOT, como pode ser visto no Quadro 2, foi inicialmente utilizada para fazer uma análise do cenário
interno e externo da Empresa X, sendo usada como base para o planejamento estratégico utilizado, identificando
os pontos fortes e fracos.
A Empresa X tem um grande destaque com relação aos concorrentes que é o atendimento diferenciado, em que
sempre informa ao cliente em qual situação se encontra seu pedido. Já um grande problema que a empres
enfrentará em médio prazo, aproximadamente 10 anos, é a substituição do cartão pela tecnologia NFC
encontrada hoje nos smartphones. Porém, essa seria uma oportunidade de desenvolver novos produtos e serviços
para migrar os clientes existentes para essa nova tecnologia.
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Quadro 2 – Análise SWOT
Fonte: Elaborado pelos autores
4.2. Matriz relação entre critérios
Nesta matriz pode-se traduzir os objetivos genéricos da empresa nos seguintes critérios de desempenho:
qualidade, atendimento, rapidez, preço e flexibilidade. Conforme pode-se perceber na matriz (Quadro 3),
existem muitos conflitos entre os critérios propostos, mas para a empresa hoje, o que mais traz impacto é o
conflito entre qualidade e rapidez, pois a produção de cartões é muito alta e a conferencia na parte da qualidade
deve ser feita de maneira muito rápida. Isso pode gerar possíveis erros, que é o que as vezes acontece na
empresa. Com isso, deve-se focar nesse detalhe aprimorando o modo de conferencia dos cartões ou mudando o
modo como o cartão é produzido.
Quadro 3 – Matriz relação entre critérios
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Fonte: Elaborado pelos autores
4.3. Análise de perfis de desempenho
Com a Análise de perfis de desempenho, Figura 1, é possível observar a exigência do mercado versus
desempenho atual da Empresa X, a fim de encontrar lacunas (gaps), podendo essas serem por deficiências ou
excessos.
Como pode ser visto, existem tanto colunas com deficiências como uma lacuna com excesso. No caso do
atendimento, que aparece como um pequeno gap em excesso, pode-se constatar que é um fator positivo para a
empresa, pois faz com que ela conquiste cliente das outras concorrentes, embora nem todos exijam esse
atendimento tão diferenciado. Por ser um critério que não demande dinheiro nem muito tempo, não têm motivos
para ser “diminuído”, visto que é uma técnica que a empresa utiliza não só para conquistar, mas fidelizar o
cliente e a companhia.
Nas lacunas com deficiência, a qualidade aparece um pouco abaixo haja vista que cartões são produtos com alta
exigência de qualidade, pois é normalmente de uso pessoal para realizações de compras, exigindo também uma
segurança extra. Esporadicamente ocorrem alguns defeitos na qualidade com relação à gravação dos dados
variáveis, em que por erro da máquina e descuido do operador, o cartão acaba indo ao cliente com a impressão
falhada. Já na rapidez, poucas vezes acabam ocorrendo atrasos na entrega ao cliente, pois ocorre a quebra de
alguma máquina por não possuir um plano preventivo, atrasando os pedidos porque sobrecarrega outras
máquinas, que não dão conta de toda a produção.
Figura 1 – Análise perfis de desempenho
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Fonte: Elaborado pelos autores
4.4. Matriz importância desempenho
Conforme os critérios de desempenho levantados anteriormente, é possível avaliar cada um deles em relação à
sua ocorrência na matriz importância desempenho (Figura 2).
Observa-se que os critérios que necessitam de um aprimoramento são rapidez e flexibilidade, visto que os
mesmos se assemelham com o da concorrência.
Figura 2 – Matriz importância desempenho
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Fonte: Elaborado pelos autores
4.5. Matriz produto processo
Na matriz produto processo, Quadro 4, é possível observar de maneira mais visual e prática, por quais processos
cada produto passa, desde o seu princípio até a etapa de expedição.
Quadro 4 – Matriz produto processo
Fonte: Elaborado pelos autores
4.6. Matriz critério processo
Conforme a matriz critério processo (Quadro 5), pode-se observar a relação entre os processos e os critérios
definidos anteriormente. É visível que os processos de impressão do cartão, impressão do material gráfico e o
manuseio são os que mais impactam nos critérios de desempenho. Isso porque são os que possuem o maior
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número de relações fortes com os critérios. Consequentemente, esses são os processos que devem ser analisados
para melhorar os desempenhos com deficiências, pois eles trarão respostas mais significativas para a resolução
do problema.
Quadro 5 – Matriz critério processo
Fonte: Elaborado pelos autores
4.7. Matriz critério processo com pontuação
Para confirmar o raciocínio apontado no parágrafo anterior, será utilizada a matriz importância desempenho
mesclada com a matriz critério-processo. Para isso, será utilizada a legenda mostrada no Quadro 6.
Quadro 6 – Legenda para matriz cirtério processo com pontuação
Fonte: Elaborado pelos autores
Com a legenda do Quadro 6 e os dados da Quadro 5, consegue-se desenvolver a matriz critério processo com
pontuação (Quadro 7). Conforme concluído com a Quadro 5, confirma-se que os processos que devem ser
analisados para a melhoria da flexibilidade e da rapidez são os de impressão do cartão, impressão do material
gráfico e o manuseio.
Quadro 7 – Matriz critério processo com pontuação
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Fonte: Elaborado pelos autores
4.8 Objetivos estratégicos das operações
Após montar e analisar as matrizes é notório que a Empresa X se encontra em uma posição privilegiada em
relação à concorrência. Entretanto, dois critérios devem ser analisados: flexibilidade e rapidez. Com isso, devese analisar se realmente vale a pena investir para a melhoria dos processos e operações a fim de desenvolver
esses critérios para ficar superior em tudo da concorrência.
Os processos que estão relacionados de maneira mais intensa com esses critérios são: impressão do cartão e do
material gráfico e o manuseio. Assim, os esforços para melhorar os critérios avaliados devem ser direcionados
para os setores de impressão, gravação e manuseio. Obviamente que antes de qualquer melhoria deve ser feito
uma análise para verificar se melhorando esses critérios, não acabariam prejudicando outros que já estão bons,
pois ambos possuem conflito com outros critérios.
Para melhorar o desempenho da empresa, uma boa opção para o sistema produtivo seria a implementação da
produção enxuta, no qual adota um sistema de fluxo unitário puxado, sistema oposto do que é feito na
companhia atualmente, que apresenta um sistema empurrado, com acúmulo de estoques entre os setores, que
pode gerar atrasos e erros na produção.
Outro ponto importante é quanto à flexibilidade, que pode ser melhorada utilizando outro conceito integrado à
produção enxuta: troca rápida de ferramentas (TRF). Diminuindo os tempos de setups, a flexibilidade será
aumentada, podendo assim, aumentar o número de clientes sem a necessidade de compra de máquinas ou a
contratação de mais funcionários. Aliado à troca rápida de ferramentas, deve-se buscar por um plano preventivo
para todo o maquinário, de maneira que a produção não pare mais por máquina quebrada.
Sendo assim, a aplicação da produção enxuta na empresa traria resultados satisfatórios, pois diminuiria os prazos
de entrega, melhoraria a qualidade dos produtos, aumentaria a flexibilidade na produção e diminuiria os custos,
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visto que os desperdícios seriam identificados e extintos. Para medir essa melhora, teria que comparar o tempo
de atravessamento de um lote atual com um lote com a produção enxuta aplicada, para ver se de fato será menor.
Quanto à flexibilidade, deve ser medido o tempo de setup de cada máquina atualmente e trabalhar para diminuir
pelo menos em 50%. Assim, esse tempo extra deverá ser utilizado ou para produzir mais ou para aumentar a
flexibilidade.
Para que a implementação dê certo, deve existir um alinhamento total entre todos os setores da empresa, para
poder utilizar a filosofia “Just-in-time”. Caso contrário, as equipes montadas para a execução do fluxo unitário
ficarão paradas, acarretando atrasos.
4.9 Elaboração do plano de ação
Conforme definido no item anterior, deve-se implementar a produção enxuta na Empresa X. Para isso, é
necessário definir quais atividades serão necessárias para que de fato isso ocorra. A ferramenta 5W2H (Quadro
8) é bem simples e visual e mostra de maneira sucinta o que deve ser feito e para monitorar e controlar a
estratégia adotada, foi utilizado indicadores de desempenho, como pode ser visto no Quadro 9.
Com a utilização do quadro de indicadores de desempenho, o trabalho de controlar fica mais simples, gerando
um monitoramento mais seguro e rápido. Qualquer dúvida que surja sobre os indicadores como qual instrumento
usar para medição ou com que frequência deve ser feito o controle, basta consultar a figura acima.
Quadro 8 – 5W2H
Fonte: Elaborado pelos autores
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Quadro 9 – Indicadores de desempenho
Fonte: Elaborado pelos autores
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Conclusão
A utilização da gestão estratégica da produção possui um papel de extrema importância para a definição dos
objetivos de uma empresa e como alcançá-los da melhor forma. As ferramentas que são utilizadas para o
desenvolvimento da estratégia são simples e rápidas de serem aplicadas. No caso da Empresa X, as ferramentas
utilizadas mostram onde ela deve agir para se tornar melhor do que é e, dificilmente, chegar-se-ia a tais
conclusões se não tivessem sido aplicadas.
Após identificados os pontos fortes e fracos utilizando como referência a Análise SWOT, traduziu-se os
objetivos genéricos da Empresa X e observou-se o desempenho da empresa em relação às exigências do
mercado. Com isso, pode ser visto que a empresa possui um atendimento diferenciado e com a qualidade do
cartão um pouco abaixo do esperado.
Depois de de observar os critérios de desempenho levantados, avaliou-se cada um em relação à sua ocorrência e
concuiu-se que a rapidez e flexibilidade necessitavam de aprimoramento. Com isso, analiou-se os processos de
fabricação do cartão e relacionou-se com os critérios antes definidos. Concluiu-se que os processos mais
impactam nos critérios de desempenho são os de impressão do cartão, impressão do material gráfico e o
manuseio.
Para melhorar o desempenho da empresa, sugeriu-se a implementação da produção enxuta, a fim de acabar com
o acumulo de estoques e aumentar a flexibilidade. Foram definidas quais atividades seriam necessárias para que
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a implentação ocorra segundo a ferramenta 5W2H e criado um quadro com indicadores de desempenho para
monitorar e controlar a estratégia adotada.
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