PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO
PUC-SP
JULIANA MARTINS VANTINE
NEGOCIAÇÃO E EMOÇÃO: UM ESTUDO EM VENDAS DE PROJETOS DE
CONSULTORIA E AUDITORIA
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
SÃO PAULO
2010
PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO
PUC-SP
Programa de Estudos Pós-Graduados em Administração
JULIANA MARTINS VANTINE
NEGOCIAÇÃO E EMOÇÃO: UM ESTUDO EM VENDAS DE PROJETOS DE
CONSULTORIA E AUDITORIA
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
Dissertação apresentada à Banca Examinadora
da Pontifícia Universidade Católica de São
Paulo, como exigência parcial para obtenção do
título de MESTRE em Administração, sob a
orientação do Professor Doutor Belmiro do
Nascimento João
SÃO PAULO
2010
2
Autorizo, exclusivamente para fins acadêmicos e científicos, a reprodução total ou
parcial desta dissertação por processos de foto copiadoras ou eletrônicos.
São Paulo, ______de__________de 2010.
_______________________________
Juliana Martins Vantine
3
BANCA EXAMINADORA:
4
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais Maria Eugênia e Luiz Alberto que sempre me deram as melhores condições de
estudo, que me ajudaram a não desistir e estiveram ao meu lado me apoiando e incentivando
sempre.
Ao grande amor da minha vida, que iniciou esta jornada de mestrado quando era meu
namorado, se transformou em noivo e quando da defesa já tinha virado meu marido. Gustavo,
muito obrigada pelas palavras de incentivo, compreensão nos finais de semana e por todo o
companheirismo.
Aos meus irmãos pelo companheirismo e carinho.
A todos os entrevistados que gentilmente responderam meu questionário.
À minha empresa que me permitiu ficar ausente em alguns períodos da semana para me
dedicar aos estudos.
Ao meu grande orientador acadêmico e amigo, Prof. Dr. Luciano Junqueira, que foi meu
orientador na iniciação científica e tanto me incentivou a ingressar neste desafio, que é o
mestrado.
Ao meu orientador Prof. Dr. Belmiro do Nascimento João, que me ajudou em momentos
delicados da vida pessoal e acadêmica. Obrigada pela confiança em mim depositada, pelos
ensinamentos e apoio.
À minha amiga e companheira de mestrado, Cinira Marcondes, que me trouxe palavras de
incentivo nos piores momentos. E por compartilhar seu conhecimento neste tema, que nos deu
tanta emoção.
Um obrigado em especial à Rita de Cássia, secretária do programa de Administração da
PUC/SP, que contribuiu para que a minha vida acadêmica ficasse um pouco mais leve.
Ao Prof. Dr. Onésimo, que durante o exame de qualificação trouxe contribuições valiosas
para a minha pesquisa.
Ao Prof. Dr. Angelo Soares, que trouxe as emoções para o meu mundo acadêmico e através
de incentivos transmitidos de forma eletrônica e internacional ajudou a me manter firme nesta
caminhada.
A Deus pela iluminação e inspiração nas noites cansadas e por ter colocado pessoas
fantásticas neste período de minha vida, que muito contribuíram para a finalização desta
dissertação.
5
Se você pode começar o dia sem cafeína, se você pode
ser alegre e ignorar as suas dores, se consegue resistir a
pessoas chatas e consegue comer a mesma comida todos
os dias sem reclamar, se entende que as pessoas que não
lhe dão atenção, enfrenta o mundo sem mentiras e
enganos, consegue conquistar atenção sem ajuda médica,
relaxar
sem
álcool,
dormir
sem
ajuda,
você
provavelmente é um cachorro. O seu melhor ativo como
negociador é que você é um ser humano. Então use-o.
(SHAPIRO, 2009; Palestra HSM Management)
6
RESUMO
NEGOCIAÇÃO E EMOÇÃO: UM ESTUDO EM VENDAS DE PROJETOS DE
CONSULTORIA E AUDITORIA
Esta dissertação trata das emoções e do gênero num processo de negociação de
venda de projetos de consultoria e auditoria, e tem como principal objetivo entender a
percepção com relação às emoções no processo de negociação e identificar quais emoções
estão presentes nesse processo. Um dos aspectos que influenciam um processo de negociação
são as emoções, elas estão presentes em todo e qualquer processo de negociação. Ela pode ser
mais bem controlada por uma pessoa e mais aparente em outra, mas o que é comum é o fato
dela existir e poder ser um obstáculo para o fechamento de um grande negócio. Algumas
emoções podem prejudicar o raciocínio, deixando a pessoa prejudicada no relacionamento
com a contraparte. Além das emoções outras variáveis que influenciam uma negociação são:
poder, tempo e informação. Numa negociação não necessariamente deve-se ter todos os três
pilares. Pode ocorrer neste processo de existir apenas um. Essas variáveis surgem do contato
com as pessoas, do aprendizado de situações vivenciadas, do aproveitamento de
oportunidades, ou seja, no dia-a-dia do indivíduo. A pesquisa teve como amostra 30
negociadores, sendo 11 mulheres e 19 homens, de uma empresa global de auditoria e
consultoria, que trabalham no escritório de São Paulo. Para a captura dos dados aplicamos a
escala PANAS-X, a qual contém 60 emoções, que são agrupadas em sub-escalas: emoção
positiva, emoção negativa, jovialidade, autoconfiança, atenção/cuidado, medo, hostilidade,
culpa, tristeza/melancolia, timidez, fadiga, serenidade e surpresa. Além disso, efetuamos
entrevistas com perguntas abertas, para entender com mais detalhe como funciona o processo
de negociação. O resultado identificado foi que há diferenças nas emoções sentidas entre os
homens e mulheres negociadores, e nesta amostra os negociadores demonstraram mais
emoções positivas, como: interessado, atencioso, ativo, determinado, concentrado, seguro de
si mesmo, confiante, coragem.
Palavras-chave: Negociação. Emoções. Gênero. Venda
7
ABSTRACT
NEGOCIAÇÃO E EMOÇÃO: UM ESTUDO EM VENDAS DE PROJETOS DE
CONSULTORIA E AUDITORIA
This dissertation is related to emotions and gender in the sales negotiation process of
consulting and audits projects, and the main objective of it is to understand the perception
regarding the emotions in the negotiation process, as well as identifies what kind emotions are
presented in this process. One of the aspects that get influence into a negotiation process is the
emotion, which is presented in any negotiation process. The emotion can be better controlled
by a person and more apparent in another; however what is common in this process is the fact
that it exists and can be an issue in a big deal closing process. Some emotions can confuse the
thoughts complicating the relationship with the counterparty during the negotiation process.
Besides the emotions, other variables that can influence the negotiation are as follows: power,
time and information. Not necessarily in a negotiation you must have all three variables, as
just one of them can occur in this process. These variables come from contact with people;
learning regarding prior situations lived by the person, prior experiences; therefore based on
the day-by-day activities lived by the person. The survey had a sample size of 30 negotiators,
including 11 women and 19 men who work in São Paulo with a global auditing and
consulting firm. In order to catch the data the PANAS-X scale was applied, which contains 60
emotions, and are grouped into the following sub-scales: positive emotion, negative emotion,
juvenescence, self confidence, attention / care, fear, hostility, guilt, sadness / melancholy
shyness, fatigue, serenity and surprise. In addition, interviews were performed using opening
questions in order to understand in detail how the negotiation process is. The result was that
there are differences in the emotions felt by men and women negotiators, and in this sample
the negotiators presented much more positive emotions, such as interested, caring, active,
determined, focused, self-assured, and confident.
Keywords: Negotiation. Emotions. Gender. Sale
8
SUMÁRIO
1. Introdução............................................................................................................... 11
1.1. Justificativa do tema ......................................................................................... 12
1.2. Objetivos .......................................................................................................... 13
1.2.1. Objetivo Geral ........................................................................................... 13
1.2.2. Objetivos Específicos................................................................................. 13
2. Referencial Teórico................................................................................................. 14
2.1. Tomada de decisão ........................................................................................... 14
2.1.1. Etapas da tomada de decisão ...................................................................... 14
2.1.2. Tomada de decisão - Intuição ..................................................................... 16
2.1.3. Tomada de decisão - Poder......................................................................... 17
2.1.4. Tomada de decisão - Variáveis................................................................... 18
2.1.5. Modelo de tomada de decisão em grupo ..................................................... 19
2.2. Negociação....................................................................................................... 21
2.2.1. Etapas da negociação ................................................................................. 23
2.2.2. Tomada de decisão grupal .......................................................................... 24
2.2.3. Elementos da negociação ........................................................................... 25
2.2.4. A comunicação na negociação.................................................................... 26
2.2.5. As variáveis da negociação: Poder, Tempo e Informação ........................... 29
2.2.6. A ética na negociação................................................................................. 31
2.2.7. Princípios da negociação ............................................................................ 34
2.3. Emoção ............................................................................................................ 34
3. Metodologia............................................................................................................ 41
3.1. Método da pesquisa .......................................................................................... 41
3.1.1. Hipóteses ................................................................................................... 41
3.1.2. Teste de falseamento .................................................................................. 42
3.2 Tipo de pesquisa ................................................................................................ 43
3.2.1. Fase exploratória........................................................................................ 44
3.2.2. Fase descritiva ........................................................................................... 46
3.2.3. Fase qualitativa .......................................................................................... 46
9
4. Análise dos dados ................................................................................................... 49
4.1. Coleta de dados ................................................................................................ 49
4.2. Análise dos dados ............................................................................................. 49
4.2.1. Análise dos dados sobre negociação........................................................... 49
4.2.2. Análise dos dados sobre emoção ................................................................ 57
4.2.3. Análise dos dados sobre negociação versus emoção ................................... 66
4.2.4. Análise dos dados das entrevistas ............................................................... 71
5. Conclusão ............................................................................................................... 92
Referências ................................................................................................................. 95
Apêndice A (Modelo de carta de apresentação)......................................................... 100
Apêndice B (Modelo do questionário aplicado anterior ao pré-teste) ......................... 101
Apêndice C (modelo do questionário aplicado – pós pré-teste).................................. 107
10
1. INTRODUÇÃO
Em uma época em que os grandes líderes devem se diferenciar cada vez mais com
relação a suas aptidões de negociação, se faz necessário que os mesmos estejam capacitados
tecnicamente e emocionalmente para tal.
Segundo Ury (1997), a negociação está se tornando uma das aptidões mais
importantes para um executivo, que em muitos casos não fazem parte do controle da empresa
e por isso necessitam negociar. A negociação é obter aquilo que se deseja da outra pessoa,
através de um acordo entre as partes, esse acordo deve tentar ser bom para ambos. Apesar de
ser senso comum, Fisher (1997) enfatiza que a arte da negociação é baseada na tentativa de
conciliar o que é bom para você com o que é bom para o outro lado.
Para um processo de negociação não basta apenas o líder ter conhecimentos globais do
mercado financeiro, do ambiente de seu cliente, enfim da estratégia como um todo, é preciso
que o mesmo tenha também uma competência emocional no momento da negociação, pois
um líder bem preparado com conhecimento suficiente para fechar qualquer proposta necessita
estar com sua inteligência emocional controlada para tal.
Num processo de negociação, dependendo do seu grau de complexidade, as
características individuais podem ser determinantes na construção de percepções que
favoreçam ou desfavoreçam o desenvolvimento positivo da interação das partes envolvidas.
(ALMEIDA; SOBRAL, 2005).
Nos Estados Unidos da América e Inglaterra o negociador é tido como uma profissão,
no Brasil isso ainda não é muito comum. Existem livros que ensinam as melhores táticas e
técnicas de negociação, outros livros discutem sobre as habilidades naturais das pessoas para
a negociação, ou seja, ou a pessoa nasce negociador ou nunca será um bom negociador.
Uma negociação bem sucedida é aquela quando as pessoas tentam chegar a uma
solução mutuamente aceitável, não deve ter vencedores nem perdedores, o processo deve
terminar com resultados satisfatórios ou com fracasso para ambos, ou seja, a arte da
negociação está baseada na tentativa de conciliar o que é bom para você com o que é bom
para o outro lado. Para chegar a esse ponto, em que ambas as partes ganham alguma coisa, é
preciso estar bem preparado, atento e flexível.
A negociação é um procedimento emocional onde os participantes têm a oportunidade
de experimentar um conjunto de sentimentos que têm impacto no processo e nos resultados da
negociação, é a capacidade de compreender a perspectiva da outra parte, especialmente na
11
preparação da negociação, que permitirá ao negociador, estar apto a responder eficazmente
aos seus argumentos.
Segundo Shapiro e Fisher (2009) as emoções não contidas numa negociação podem
reduzir a capacidade do negociador em atuar inteligentemente. As emoções podem ajudar ou
atrapalhar uma negociação, isso dependerá de onde e como está sendo utilizada. Na
comunicação a demonstração de uma emoção positiva pode contribuir para uma maior
abertura entre as partes, proporcionando um resultado bom para ambos. Já no relacionamento
de uma negociação a emoção negativa1 contribui para um ambiente de desconfiança. Alguns
negociadores com o intuito de guardar suas emoções sejam positivas2 ou negativas podem
deixar de ouvir a outra parte e fazer concessões que não sejam de seu interesse. Dessa forma a
partir da identificação das emoções do negociador, o mesmo terá condições de se preparar e
até mesmo treinar para que as mesmas sejam ou não demonstradas. Essa atitude dependerá do
rumo que a negociação tomar, e o negociador deverá tomar a decisão de agir da forma que
julgar mais adequada.
Para esta pesquisa tem-se o seguinte problema de pesquisa:
Qual a percepção com relação às emoções no processo de negociação e quais emoções
estão presentes nesse processo?
1.1. JUSTIFICATIVA DO TEMA
Com o aumento da concorrência no mercado mundial, as empresas têm procurado uma
maior competitividade neste mercado, e para isso é preciso que, segundo Porter (1989) cinco
forças competitivas atuem juntas para garantir a rentabilidade desejada, são elas: entrada de
novos concorrentes, ameaça de substitutos, poder de negociação dos compradores, poder de
negociação dos fornecedores e rivalidade entre os concorrentes existentes. Dessa forma para
uma empresa prestadora de serviços a negociação é um dos principais meios para conquista
desse objetivo, pois ela será utilizada para venda de projetos e produtos à clientes, ajuste de
preço com fornecedores, contratação de novos profissionais e permanência de outros,
comunicação com o sindicato dos trabalhadores e outros.
1
Neste estudo a emoção negativa é formada conforme a escala PANAS-X criada por Watson e Clarck (1994),
pelas seguintes emoções: irritado, temeroso, decepcionado, culpado, nervoso, hostil, trêmulo, envergonhado,
assustado e estressado.
2
Neste estudo a emoção positiva é formada conforme a escala PANAS-X criada por Watson e Clarck (1994),
pelas seguintes emoções: atencioso, forte, inspirado, alerta, ativo, excitado, orgulhoso, entusiasmado,
determinado e interessado.
12
E um dos aspectos que influenciam um processo de negociação são as emoções, elas
estão presentes em todo e qualquer processo de negociação. Ela pode ser mais bem controlada
por uma pessoa e mais aparente em outra, mas o que é comum é o fato dela existir e poder ser
um obstáculo para o fechamento de um grande negócio. A relevância do tema está em buscar
um entendimento de quais emoções estão presentes numa negociação
Como fonte de pesquisa sobre o tema negociação, utilizamos fontes de domínio
público como: Scielo e revistas publicadas pela área como: ANPAD e não encontramos
artigos que enfatize as características pessoais do negociador, nem a utilização de suas
emoções. Diferentemente dos periódicos pesquisados no exterior como: Negotiation Journal,
publicado pela Harvard Law e o Journal Group Decision and Negotiation, publicado pela
Springer Science, nos quais encontramos uma série de artigos relacionados sobre o tema
como: resolução de conflitos, o efeito da emoção sobre a contraparte, tomada de decisão,
fatores comuns e distintos numa tomada de decisão, cultura e cognição do negociador, reação
emocional com o resultado da tomada de decisão, entre outros.
1.2. OBJETIVOS
1.2.1 OBJETIVO GERAL
Esta pesquisa teve por objetivo geral entender qual a percepção com relação às
emoções no processo de negociação e quais emoções estão presentes nesse processo.
A partir da identificação das emoções presentes numa negociação, a capacidade das
pessoas para atuar de uma forma mais racional, ou seja, consciente da presença daquela
emoção no processo, aumenta. Segundo Shapiro e Fisher (2009), algumas emoções podem
prejudicar o raciocínio, deixando a pessoa prejudicada no relacionamento com a contraparte.
Com as emoções identificadas a possibilidade de se chegar num acordo bom para
ambas as partes é maior, ou seja, é aquele acordo em que as duas partes saem no lucro e o que
pretendiam antes da negociação é atingido. Dessa forma o negociador poderá se preparar
melhor para a negociação, podendo tirar melhor proveito de suas características emocionais.
1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Dentre os objetivos específicos da presente pesquisa pode-se destacar:
13

Identificar as variáveis básicas da negociação (poder, tempo, informação e ética)
presente no processo de negociação da empresa focal.
2

Pesquisar se existem técnicas e/ou estratégias utilizadas numa negociação

Identificar o negociador da empresa focal pesquisada e suas principais características.

Entender como o negociador vê a contraparte
REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 TOMADA DE DECISÃO
Um dos primeiros autores que trouxeram uma abordagem formal para o processo de
tomada de decisão foi Simon (1971). Ele afirma que a tomada de decisão é racional devido ao
fato de que as alternativas são escolhidas levando-se em consideração as metas e objetivos da
organização.
Já Daft (2008) afirma que:
Toda organização cresce, prospera ou fracassa como resultado das decisões tomadas
por seus dirigentes, e essas decisões podem ser arriscadas e incertas, sem qualquer
garantia de sucesso. Algumas vezes, a tomada de decisão pode ser um processo de
tentativa e erro, em que os altos dirigentes continuam a buscar meios apropriados
para resolver problemas complexos. (p. 431)
2.1.1 ETAPAS DA TOMADA DE DECISÃO
Segundo Simon (1971), a tarefa de decidir compreende três etapas (figura 1), que são
apresentadas por:
1)
Identificação de um problema ou oportunidade, onde teremos a atividade de
comparação das possíveis estratégias a serem seguidas.
2)
Verificar as conseqüências que acompanham cada uma dessas estratégias. Nesta etapa
o principal elemento é o conhecimento que o indivíduo deve ter da situação. Nesta
etapa temos a elaboração do projeto.
3)
Comparação de todas essas possíveis conseqüências. E por fim avaliação e seleção da
melhor alternativa.
14
Figura 1: Modelo de tomada de decisão.
Fonte: Elaborado pela autora adaptado de Simon (1971)
Simon (1971) ressalta que os indivíduos ficam muito mais tempo pesquisando o
ambiente econômico, técnico, político e social para identificar novas possibilidades e gastam
muito menos tempo escolhendo as alternativas. Já por outro lado, gastam um tempo moderado
avaliando decisões que já foram tomadas anteriormente, e isso faz parte do ciclo que se repete
e leva as pessoas a tomarem novas decisões.
Diante das limitações que as pessoas tem principalmente de tempo e conhecimento,
tem ocorrido uma maior dificuldade de encontrar a decisão ótima, dessa forma se contentam
com o mínimo satisfatório.
Já para Russo e Schoemaker (1993) o processo de tomada de decisão compreende
quatro elementos:

Estruturar a questão, de forma a definir o que deve ser decidido e determinar quais
serão os critérios para escolher determinada opção.

Colher a maior quantidade de informações possíveis a respeito do assunto

Chegar a conclusões através das informações captadas na etapa acima e juntamente da
intuição escolher a melhor
15

E por fim aprender com o feedback, que é possível através do acompanhamento da
escolha feita, que pode ter sido a melhor ou não.
As empresas geralmente utilizam mais de um modelo de tomada de decisão, de uma
forma combinada. No entanto existem algumas restrições na tomada de decisão,
principalmente devido a sua complexidade com relação a: incerteza dos acontecimentos
futuros, às etapas do processo, o interesse das partes envolvidas, ao curto tempo que os
gestores têm para tomar a decisão e à racionalidade limitada.
2.1.2 TOMADA DE DECISÃO - INTUIÇÃO
Com a quantidade cada vez maior de informações e a acelerada mudança que tem
ocorrido no mundo, faz como que os administradores não tenham condições de avaliar
cuidadosamente todas as implicações para uma determinada situação. Acompanhar todas as
mudanças que vem ocorrendo é quase que impossível. Dessa forma Parikh, Neubauer e Lank
(1994) traz a intuição como um dos caminhos possíveis, já que a mesma pode ajudar a
examinar uma quantidade grande de informações sem ter uma agenda predeterminada e
também consegue através do subconsciente acessar dados relevantes. Com isso os
administradores podem se diferenciar frente aos competidores e só precisarão saber interpretar
seus sentimentos e palpites de uma forma clara.
A intuição já foi mencionado por Barnard, em 1939, quando o mesmo afirma que:
O processo mental não-lógico vai desde a determinação não raciocinada de não por a
mão no fogo duas vezes até a operação num relance, com uma massa de experiência
ou um complexo de abstrações. Ser-nos-ia impossível realizar qualquer trabalho sem
esta espécie de processo mental. Alguns deles são de tal forma difíceis de expor, que
nós os chamamos de “intuição”. (p.290)
Assim também Motta (2002) comenta a importância da intuição nos dias de hoje:
Num trabalho contingencial, de surpresas constantes em função de um ambiente de
mudanças rápidas, a idéia de um processo racional de decisão, com domínio de fases
seqüenciais, parece cada vez mais distante da realidade do executivo. Na verdade, o
dirigente toma decisões através de um processo intuitivo, em grande parte
inconsciente, baseado, porém, na reflexão constante, no hábito e na experiência
adquirida, não só no trato de dados objetivos como também na percepção de
oportunidades temporal e política. (p. 64)
16
Daft (2008) comenta que freqüentemente a intuição tem sido levada em consideração
na perspectiva da racionalidade limitada, onde numa tomada de decisão intuitiva, a
experiência e o discernimento são usados para tomar decisões em vez de uma seqüência
lógica ou raciocínio explícito. Nesse tipo de tomada de decisão o que mais conta são os anos
de experiência, que devem ser usados quando não se tem tempo hábil de pesquisa mais
detalhada.
Parikh, Neubauer e Lank (1994) trazem a intuição como um complementar aos
sistemas computadorizados de apoio à tomada de decisões. Menciona que os computadores
resultam numa quantidade tão grande de dados que a intuição do administrador deve ser
levada em consideração para selecionar aquela informação de maior importância. Com a
revolução tecnológica tem se tornado impossível ter um maior grau de certeza com relação às
variáveis existentes, dessa forma a intuição entra como um fator relevante na tomada de
decisão.
Já Russo e Schoemaker (1993) dizem que a intuição é a forma pela qual o tomador de
decisão processa as informações que possui rápida e automaticamente, sem conscientizar-se
dos detalhes. Nesse processo são levados em consideração outros pontos como a fadiga,
enfado, distração, problemas pessoais e as emoções que estão presentes naquele momento. Os
autores caminham para uma conclusão de que a intuição deve diminuir a medida que a
estratégia aumenta. E questionam se é em todo momento que se consegue tomar decisões
boas, rápidas e freqüentes.
Daft (2008) separa as decisões de duas formas: as decisões programadas e as decisões
não programadas.
As programadas são repetitivas e bem definidas, e os procedimentos para resolver os
problemas já existem. Além do que existe uma relativa certeza de que a alternativa
escolhida será bem-sucedida. Já as decisões não programadas são decisões novas e
indefinidas, e não há nenhum procedimento para resolver o problema. As
alternativas podem ser confusas e há incerteza de que a solução do problema será
aquela escolhida (p. 433).
2.1.3 TOMADA DE DECISÃO – PODER
Dentro de um processo de tomada de decisão um fator relevante é o poder, segundo
Motta (2002) quanto maior e mais complexa a organização, maior será a quantidade de seus
17
recursos que estarão sob seu controle e conseqüentemente maior será a quantidade de poder
existente.
Segundo Morgan (2009), o poder é o meio dos conflitos de interesse se resolver. Ele
influencia quem consegue o que, quando e como. Motta (2002) menciona que como a
organização possui diversos grupos de interesse, internos e externos, o processo decisório
passa a ser uma negociação desses interesses para manter e reforçar a coalizão de poder.
Dessa forma o líder de uma organização terá que negociar para enfrentar conflitos e
ultrapassar restrições internas e externas para chegar às decisões. O modelo de tomada de
decisão que prevê a utilização da coalizão entre os grandes líderes da organização é o modelo
de Carnegie que já foi explicado anteriormente (Simon, 1971).
2.1.4 TOMADA DE DECISÃO - VARIÁVEIS
Segundo Simon (1971), existem algumas variáveis que influenciam a tomada de
decisão: autoridade, comunicação, eficiência e identificação (lealdade organizativa). Elas
podem ser descritas da seguinte forma:

Autoridade: é a forma de influência que mais proporciona distinção no comportamento
do indivíduo fora e dentro da organização. Ela é o poder de tomar decisões. Uma de
suas funções é permitir que a decisão seja tomada mesmo que não exista acordo entre
as partes. Segundo Barnard (1971), a autoridade está em o subordinado aceitar que seu
comportamento está sendo guiado pela decisão de seu superior, sem ao menos
verificar os méritos da decisão. Quando o superior exerce sua autoridade, não procura
convencer o subordinado, mas obter seu consentimento, na prática a autoridade se
mistura com a sugestão e a persuasão.

Comunicação: é processo por meio do qual as premissas decisórias são transmitidas de
um membro da organização para outro. O autor a divide entre comunicação formal e
informal. Os meios formais de comunicação numa organização são: oral, memorandos
e cartas, fluxo de papéis, registros e relatórios e manuais de serviço. Já as
comunicações informais aparecem das relações sociais dos membros da organização,
muitas vezes através das amizades. Um ponto de destaque na comunicação, além da
forma como é transmitida está no fato de como a comunicação é percebida pelo
receptor.
18

Eficiência: é a determinação da escolha da alternativa que conduza à maximização de
resultados na aplicação de determinados recursos.

Identificação: é o processo pelo qual o indivíduo adota os objetivos da organização
(objetivos de prestação de serviço ou de preservação) como se fossem seus próprios
objetivos, usando-os como índices de valor que vão determinar suas decisões
organizativas. Uma pessoa se identifica com um grupo quando, ao tomar uma decisão,
avalia as várias alternativas de escolha em termos de suas conseqüências para o grupo.
Para Daft (2008) existem três questões que preocupam os tomadores de decisões: lidar
com os ambientes de alta velocidade de mudanças; aprender com os erros de decisão e evitar
aumentar o compromisso.
2.1.5 MODELO DE TOMADA DE DECISÃO EM GRUPO
Simon (1971) afirma que o processo administrativo é uma atividade grupal. Quando
numa tomada de decisão existe mais de um indivíduo envolvido a situação torna-se mais
complexa, pois é preciso levar em consideração a opinião do outro. Ainda segundo este autor
cada indivíduo deve saber quais serão as ações dos demais, a fim de determinar de maneira
adequada as conseqüências de suas ações.
Shimizu (2006) afirma que um grupo de pessoas tende a ser melhor numa tomada de
decisão, pois trará uma quantidade maior de alternativas e a decisão tomada poderá ter tido
um procedimento mais objetivo e um melhor controle do fluxo de informações. Além do que
a possibilidade de ocorrer uma interação entre as pessoas do grupo, enrique a discussão.
Assim também Daft (2008) menciona que geralmente a tomada de decisão numa
organização não é feita de forma individual. Existe uma série de departamentos que devem
dar o seu parecer sobre determinada ação que está sendo escolhida. Este autor traz quatro
tipos de tomadas de decisão feitos numa organização: a abordagem da ciência da
administração, o modelo de Carnegie, o modelo do processo de decisão incremental e o
modelo de lata de lixo3. Descreveremos a seguir um pouco de cada modelo:
3
Tradução do termo garbage can.
19
A abordagem da ciência surgiu durante a Segunda Guerra Mundial, quando as técnicas
estatísticas e matemáticas foram usadas para análise de trajetórias, artilharia, estratégia de
bombardeio e velocidade das embarcações. Hoje em dia, esta técnica deve ser usada em
conjunto com a experiência pessoal do gerente, que poderá analisar as conseqüências
qualitativas daquela escolha quantitativa.
O modelo Carnegie é baseado nos trabalhos de Cyert, March e Simon (apud Daft,
2008) trazendo a abordagem da racionalidade limitada para a tomada de decisão individual.
Neste modelo as decisões envolvem vários gerentes, que através de uma coalizão concordam
com a alternativa escolhida. A coalizão é essencial por dois motivos: as metas da organização
são freqüentemente ambíguas e as metas da área operacional são inconsistentes; e segundo
porque somente um indivíduo não consegue racionalmente pensar em todas as alternativas,
existem as limitações cognitivas humanas que prejudicam na análise das variáveis. A coalizão
serve para que na discussão e negociação das alternativas, as incertezas e conflitos entre os
diversos gerentes presentes ajudem na busca da melhor solução.
O modelo do processo de decisão incremental é baseado nos trabalhos de Mintzberg
(apud Daft, 2008), e coloca menos ênfase nos fatores políticos e sociais descritos no modelo
de Carnegie e tem maior foco no passo-a-passo das atividades. Nesse modelo há três fases que
compreendem esses passos: Fase de identificação, onde o primeiro passo é o reconhecimento
de que o problema existe. E o segundo passo é o diagnóstico, onde as informações serão
reunidas. Na segunda fase do desenvolvimento, há o passo da busca por descobrir
alternativas, e o passo do projetar uma solução para o cliente. E por fim a fase de seleção, que
envolve o passo do julgamento da solução escolhida, o passo da negociação entre os gerentes
se realmente aquela solução é a melhor e por fim o passo da autorização que é a aceitação
formal da solução escolhida.
E por fim o modelo Garbage Can (lata de lixo), que é um dos mais recentes modelos
de tomada de decisão, e tem foco na organização como um todo, fazendo com que todos os
gerentes dos mais diversos departamentos ajudem na tomada de decisão. Este modelo foi
desenvolvido por Cohen, March e Olsen (apud Daft, 2008), os quais chamaram as condições
de alta incerteza de anarquia organizada, a qual não depende de uma hierarquia vertical
normal de autoridade e de regras de decisão burocráticas. Essa definição foi ocasionada por
três problemas identificados nas organizações: metas, alternativas e soluções mal definidas e
devido a rotatividade dos empregados. O modelo menciona que não existe uma seqüência de
passos que começa com o problema e termina na solução do mesmo. No entanto defendem
20
que existem certos fluxos que fazem parte deste modelo de decisão: os problemas, as soluções
potenciais, os participantes e as oportunidades de escolha. E por fim o modelo de decisão da
lata de lixo possui quatro conseqüências: as soluções podem ser propostas mesmo quando os
problemas não existem; as escolhas são feitas sem resolver problemas; os problemas podem
persistir sem serem resolvidos e alguns problemas são solucionados.
O modelo racional que Simon (1971) propõe possui uma ordem de atividades que são:
levantamento do problema, verificação e análise de possíveis alternativas de solução, escolha
de uma alternativa viável e implantação da solução escolhida.
Já Daft (2008) menciona que o processo de tomada de decisão pode ser comparado ao
cérebro e o sistema nervoso de uma organização. E que esse processo pode ser dividido em
duas etapas: a identificação do problema, dentro da qual são captadas todas as informações
necessárias. E a segunda etapa é a solução do problema, na qual é analisada quais as melhores
alternativas e a seleção da melhor.
2.2 NEGOCIAÇÃO
O termo organização utilizado por Simon (1971) refere-se ao complexo sistema de
comunicações e inter-relações existentes num grupamento humano. Ele afirma ainda que
administração é a arte de “conseguir realizar as coisas” (p.1), por isso é tão importante os
métodos e processos numa organização. A negociação assim como a tomada de decisão fazem
parte desses processos numa organização. Negociar é decidir.
O mundo em que você vive é uma gigantesca mesa de negociações, e quer queira ou
não, você participa dele. Como indivíduo, entra em conflito com outras pessoas:
membros da família, vendedores competidores ou entidades de nomes imponentes
como o ‘governo’ ou ‘ o sistema’. A maneira como você encara estes encontros
determinará não somente se irá prosperar, mas você também se gozará ou não de
uma vida cheia de prazer e satisfação. A negociação é um campo de conhecimento e
empenho que visa a conquista de pessoas de quem se deseja alguma coisa. É só isso.
(COHEN, 1980; p. 13)
Baseado nesta descrição de Cohen (1980) podemos comparar a negociação à tomada
de decisão. Dependerá de o negociador decidir qual será sua abordagem, o tipo de negociação,
a tática a ser utilizada, a forma de comunicação, a quantidade e o tipo de informação que
deverá pesquisar, as normas que deverá seguir segundo sua empresa e a do seu cliente. Enfim
21
a negociação é uma tomada de decisão. E para exemplificar demonstramos a figura 2 a seguir
que caracteriza o processo de tomada de decisão:
Figura 2: Elementos considerados em uma decisão.
Fonte: Andrade, Alysio e Macedo (2008, p. 56)
A figura 2 demonstra os elementos que o decisor (negociador) deve considerar numa
tomada de decisão. O contexto e as informações referem-se a situação e ao conteúdo que o
negociador deve saber para primeiramente poder se ambientar sobre a natureza do que será
negociado e para que possa colher a maior quantidade possível de informação para se
precaver de qualquer surpresa que possa vir a acontecer na negociação. O preconceito
geralmente aparece numa tomada de decisão. Segundo Andrade, Alysio e Macedo (2008) o
preconceito é bom, desde que a tomada de decisão não fique baseado apenas nele. Numa
22
negociação ele é comparado à intuição, que é o conhecimento prévio sobre aquele assunto. Os
valores devem ser os pessoais e organizacionais do negociador. Estes últimos trabalham como
um limitador. Os sentimentos onde agrupamos todas as emoções sentidas no processo,
também fazem parte da tomada de decisão e da negociação. E será o foco desta pesquisa. E
por fim a conserva cultural que são as normas e prescrições estabelecidas pelas instituições:
familiares, religião, escola, trabalho, associações etc.
Segundo Raiffa (1924) a negociação pode ser dividida de duas formas: a negociação
distributiva e integrativa. Na distributiva, somente um assunto é discutido, por exemplo:
dinheiro, venda de um projeto; nessa linha de raciocínio somente uma das partes ganha, ou
seja, o ganho de um depende da perda do outro lado. E a negociação integrativa é quando
existem duas partes e diversos assuntos, cada parte dará um valor para o produto/serviço em
negociação e dessa forma ambas as partes devem sair com o resultado positivo.
Existem alguns autores, como Martinelli, Ghisi (2006) que analisam a negociação de
uma forma sistêmica, onde o processo que inclui: 1) as entradas, numa negociação estas
seriam as influências que a negociação está sujeita; 2) o processo em si, que seria a
negociação efetivamente (o encontro com a contraparte) e 3) as saídas, que seria o resultado
de uma negociação, chegando ou não a um acordo. A vantagem dessa abordagem é analisar
com maior riqueza de detalhe os elementos que influenciam e causam impacto sobre a
negociação.
2.2.1 ETAPAS DA NEGOCIAÇÃO
Retomando as três etapas do processo de tomada de decisão de Simon (1971), temos
etapas parecidas para a negociação. A primeira etapa descrita por Simon (1971) é a
Comparação das possíveis estratégias. Numa negociação, segundo Andrade, Alyrio e Macedo
(2008), também temos essa etapa só que a mesma é focada em identificar em que aspecto a
negociação será focada: estratégico, tático ou operacional. Caso seja no nível estratégico
deve-se tomar cuidado, pois um erro pode levar a empresa à falência. A segunda etapa
descrita por Simon (1971) é a verificação das conseqüências que acompanham cada uma
dessas estratégias. Nesta etapa o principal elemento é o conhecimento que o indivíduo deve
ter da situação. Numa negociação, segundo Andrade, Alyrio e Macedo (2008), primeiramente
é preciso compreender que toda negociação é um processo em que o negociador se prepara
antes do encontro com a outra parte interessada e, depois de selado o acordo, haverá a
23
implementação das decisões. Durante a preparação é importante a utilização de banco de
dados com negociações passada, estrutura de decisão da empresa, seus decisores e os limites
de autoridade; informação do tipo crença, estilos comportamentais, valores e até condições
físicas dos negociadores, bem como cultura organizacional. Ou seja, é preciso obter todo o
conhecimento prévio que se tem da contraparte, para tomar a decisão de que abordagem será a
de maior sucesso, pensando nos resultados possíveis a serem atingidos. A Terceira etapa
descrita por Simon (1971) é a comparação de todas essas possíveis conseqüências. Numa
negociação, segundo Andrade, Alyrio e Macedo (2008), a etapa final é um pouco diferente da
mencionado por Simon (1971) durante o processo de tomada de decisão. Na negociação a
etapa final é a de pós-negociação, na qual muitos negociadores fazem o acordo e se esquecem
de sua implementação. Muitas vezes é nesse pós-acordo que acontece o verdadeiro desfecho.
Somente se deve dar como encerrada uma negociação quando o acordo foi cumprido e não
apenas formalizado.
Para Fisher (1994) as etapas de uma negociação passam pela fase de análise, onde o
negociador deve diagnosticar a situação, iniciando com a coleta das informações e a
organização das mesmas. A segunda etapa é o planejamento, é quando se decide o que deverá
ser tratado na negociação, quais táticas serão utilizadas e quais são os objetivos a serem
atingidos. E a última etapa é a discussão, é quando as partes se comunicam entre si em busca
de um acordo.
2.2.2 TOMADA DE DECISÃO GRUPAL
Com relação a tomada de decisão grupal, também temos a mesma situação numa
negociação, o negociador representa a empresa e não ele próprio, desta forma suas atitudes
devem ser em pró da organização e discutida preliminarmente com seus superiores ou pares.
Não poderá tomar uma decisão individual. Conforme afirma Fisher (1994), anteriormente ao
momento da negociação se faz necessário o planejamento de como a mesma ocorrerá: quem
fará a abertura, quem vai apresentar o projeto. O importante é que todos que estejam na
reunião falem algo.
Assim como descrito por Simon (1971) que numa tomada de decisão temos algumas
variáveis que a influenciam temos as mesmas numa negociação. A autoridade serve para
demonstrar conhecimento do assunto e fazer com que a contraparte feche o negócio com o
negociador. Treinamento para conhecer as técnicas de negociação e fechar um melhor
24
negócio. Eficiência para escolher a melhor maneira de condução da negociação; aquele em
que a contraparte já foi estudada e o resultado tem como garantia o sucesso. O negociador
precisa ter identificação com o projeto que está vendendo, pois dessa forma poderá escolher
aquele negócio que tenha o melhor resultado para a empresa (grupo, segundo Simon).
Em linha com Daft (2008), que separa as decisões de duas formas: programadas e não
programadas. Podemos fazer um paralelo à negociação, que também pode ser de duas formas:
negociação de um projeto que tem sido vendido com uma certa freqüência, e desta forma
podemos compará-lo as decisões programadas, uma vez que já existem procedimentos
estabelecidos, as alternativas são previamente conhecidas e há alguma certeza com relação ao
resultado ou negociação de um projeto completamente novo, que levará o negociador a
estudar o tema e levar uma novidade ao cliente, e que desta forma podemos compará-lo as
decisões não programadas, onde não se tem claramente as alternativas e há muita incerteza
com relação ao resultado. E por isso a necessidade de um estudo mais aprofundado.
Dos quatro modelos de tomada de decisão trazidos por Daft (2008), o que melhor se
encaixa com a negociação é o modelo de Carnegie, que tem em sua essência a negociação da
melhor solução a ser escolhida, existente entre os diversos gerentes que fazem parte da
coalizão.
2.2.3 ELEMENTOS DA NEGOCIAÇÃO
Conforme mencionado por Russo e Schoemaker (1993) que o processo de tomada de
decisão compreende quatro elementos, o primeiro deles de estruturar as questões pode ser
aplicado à negociação. Pois a compreensão da estrutura da sua contraparte num processo de
negociação pode permitir que o negociador tenha sucesso, pois fará com que ele tenha
determinada atitude a seu favor perante aquela situação.
Segundo Fisher (1994) existem quatro elementos que fazem parte de uma negociação:
pessoas, interesses, opções e critérios. As pessoas não devem ser tratadas como
computadores. Elas possuem emoções fortes e elas se misturam com os objetivos do
problema. Nessa pesquisa exploraremos com mais detalhe este elemento, principalmente com
relação às emoções presentes numa negociação. O segundo elemento, os interesses, estes
devem ser entendidos numa negociação independentemente das posições que a contraparte
esteja. As necessidades básicas do ser humano são: segurança, bem-estar econômico,
sentimento de pertença, reconhecimento e controle sobre a própria vida. Dessa forma numa
25
negociação não temos apenas o interesse no dinheiro, mas nesses aspectos também. O terceiro
elemento são as opções, elas devem ser criadas antes de se decidir o que fazer, e devem ser
opções de benefícios mútuos. Existem quatro obstáculos que inibem a criação de opções, são
eles: o julgamento prematuro; a busca da resposta única, pensando que a invenção não faz
parte da negociação; a pressuposição de um bolo fixo, tendo como pensamento o ganho
possível se a outra parte perder e por fim pensar que “resolver o problema deles é problema
deles”. E o último elemento são os critérios, estes devem ser acordados antes da negociação
para que o resultado tenha por base algum padrão objetivo.
Conforme Raiffa (1924) a necessidade de um terceiro numa negociação ocorre quando
uma negociação esgotou todas as possibilidades de sucesso e não o atingiu, nesse momento se
faz necessário a utilização de terceiro (árbitro). E somente o negociador tem condições de
definir se será necessário e quando se fará necessário a utilização de uma intervenção. Numa
venda de projeto (serviços de consultoria ou auditoria) muitas vezes o responsável pelo cliente
não consegue atingir o resultado planejado e solicita a participação de um especialista, não
necessariamente em negociação, mas no tema o qual está sendo escopo de negociação.
Segundo Martinelli, Ghisi (2006) o envolvimento de um terceiro geralmente ocorre em
negociações mais complexas, ou quando uma das partes tenta definir sua posição em
detrimento de seus interesses, dificultando um acordo satisfatório para ambos os lados. Nesse
momento esse terceiro, que foi escolhido com o aval de ambas a partes, deve conseguir
visualizar com mais detalhe e clareza a situação da negociação em discussão e ajudar que
ambos tenham um relacionamento mais duradouro no futuro.
2.2.4 A COMUNICAÇÃO NA NEGOCIAÇÃO
O primeiro elemento da negociação, segundo Fisher (1994), conforme mencionado
acima são as pessoas, e a partir disto existem três aspectos que devem ser levados em
consideração numa negociação: percepção, emoção e comunicação.
Numa negociação deve-se levar em consideração que existem duas pessoas contrárias
a um determinado assunto e que possuem problemas pessoais diferentes. Ou seja, a percepção
de cada uma delas no processo pode ocorrer de diversas formas. Uma maneira de tentar
entender a contraparte é colocando-se no lugar dela, é ver a situação como o outro lado a vê.
Por exemplo, um copo de água preenchido até a metade, pode ser visto por um lado como um
copo meio cheio e por outro lado como um copo meio vazio. Assim ocorre também com a
26
emoção, que pode afetar a contraparte. Uma maneira de lidar melhor com esse aspecto é
compreender quais são os seus sentimentos naquele momento e tentar descobrir também os
dos outros. Para ajudar nesse descobrimento uma forma é fazer com que a outra parte fale do
que está sentindo e coloque para fora suas emoções que podem vir a prejudicar a negociação.
E por fim a comunicação.
A eficiência de uma organização depende de uma série de fatores. No entanto Simon
(1971), afirma que uma forma de pesquisar essa eficiência é perguntar ao gestor quais fatores
que limitam a qualidade e quantidade de sua produção. Esses limites seriam: os decorrentes de
sua capacidade de executar e os decorrentes de sua capacidade de tomar decisões corretas.
Trazendo para a negociação, poderíamos dizer que esses dois limites também são os que
influenciam uma negociação.
Segundo Fisher (1994) um dos limites da negociação é uma comunicação inadequada.
A comunicação é bem difícil entre pessoas que não se conhecem bem e que desconfiam uma
da outra, situação geralmente encontrada num processo de negociação. Dessa forma a
habilidade de entender e ser entendido se relaciona com o saber escutar e transmitir idéias,
que é essência de um bom processo de comunicação e conseqüentemente da negociação
(Carlim e Castro apud Martinelli e Ghisi, 2006).
Dentro do processo de comunicação temos a linguagem verbal e a não verbal. O
principal aspecto da linguagem verbal numa negociação é saber ouvir. Não se pode negociar
sem ouvir. E ouvir refere-se a: escutar, que é estar atento ao que o outro está dizendo;
entender e absorver. Ou seja, não é apenas escutar as palavras, mas entender a mensagem que
está implícita por trás. Fisher (1994) diz que compreender o que a outra parte está dizendo não
significa concordar. Martinelli e Almeida (1997) afirmam que o ouvinte ativo é aquele que
não ouve apenas com seus ouvidos, mas com os olhos, o corpo, a voz e a emoção. Somente
dessa forma poderá entender a mensagem implícita. Da mesma forma Stark (1999) afirma que
bons negociadores são bons ouvintes. Eles devem observar constantemente as técnicas de
comunicação, verbal ou não-verbal da contraparte; ouvir e observar como os outros
negociadores formulam suas frases e utilizam determinadas palavras e por fim saber ouvir
segundo os aspectos de dicção como o ritmo da fala e a entonação de voz. Fisher (1994)
também leva em consideração a importância de escutar, pois é através dela que se
compreendem as percepções do outro, as emoções presentes e o que o outro está tentando
dizer.
27
Martinelli e Almeida (1997) mencionam três perigos que podem ocorrer no processo
de comunicação: ouvir apenas aquilo que lhe interessa, dispersão, uma vez que o pensamento
do ser humano tem velocidade maior que a fala e por fim falta de atenção devido a dificuldade
para entender o interlocutor. Já Fisher (1994) menciona também três problemas, só que de
natureza um pouco diferente: o primeiro é negociador falar de uma maneira a não ser
entendido, o segundo é a outra parte não prestar atenção ao que estão dizendo, esse problema
é o mesmo do perigo três apresentado por Martinelli e Almeida (1997). E o terceiro problema
apresentado por Fisher (1994) é o mal-entendido que pode ocorrer no que uma pessoa está
dizendo e o que a outra está interpretando.
Já na linguagem não verbal, o corpo entra como relevante o que inclui gestos,
expressões faciais e posturas. A linguagem corporal pode trazer mensagens significativas para
a negociação, como por exemplo, o interesse, a emoção, a expectativa, a aceitação, o
nervosismo, a não aceitação, a confiança, enfim uma negociação presencial pode trazer mais
vantagens pelo fato de entender como a contraparte está reagindo. Segundo Damasio (1996)
sobre o tema da emoção, afirma o autor que o processo de viver uma emoção, não é apenas
uma qualidade mental ilusória que está associada a um objeto, mas sim a percepção direta da
paisagem do corpo, ou seja, como será a reação exterior do indivíduo perante aquela situação.
Stark (1999) menciona que a comunicação não-verbal é fundamental em negociações
porque permite que o negociador saiba o momento em que deve retrair-se ou fazer algo
diferente para obter o resultado que deseja. Ele demonstra alguns gestos que nos permitem
entender qual a reação da contraparte, como por exemplo:

Evitar o contato visual pode estar querendo esconder algo. Neste item Hindle (1999)
menciona que os olhos são a parte mais expressiva do corpo, e são neles que o
negociador deve focar para analisar a contraparte.

Olhar para outra direção que não a do negociador, pode estar entediado com o assunto;

Olhar fixo no negociador, a contraparte pode estar com raiva ou se sentir superior;

Se a contraparte gosta do negociador tenderá a manter-se próximo. Caso discorde de
algum comentário tenderá a se afastar ou se sentar mais ao fundo da cadeira;

Braços e pernas cruzados podem demonstrar uma não receptividade à comunicação;
Hindle (1999) por outro lado lembra que negociadores experientes podem usar a
linguagem corporal para enganar o outro lado em debates. Dessa forma o negociador deve
tomar cuidado quando estiver analisando os gestos não verbais.
28
Martinelli e Almeida (1997) afirmam que a comunicação é o coração da negociação.
Sem ela a negociação seria apenas uma série de lances e ofertas entre as partes, sem
informação suporte e sem razão.
2.2.5
AS
VARIÁVEIS
DA
NEGOCIAÇÃO:
PODER,
TEMPO
E
INFORMAÇÃO
Além da importância da comunicação numa negociação, qualquer que seja o objetivo
de uma negociação e qualquer que sejam as pessoas que nela participam, haverá sempre três
variáveis como afirma Martinelli e Almeida (1997), ou um tripé como afirma Miranda (2003)
ou três elementos essenciais como afirma Stark (1999) ou fatores decisivos como afirma
Cohen (1980). Esses três pilares que os autores Martinelli e Almeida (1997), Miranda (2003),
Stark (1999) e Cohen (1980) mencionam são: poder, tempo e informação/conhecimento.
Numa negociação não necessariamente deve-se ter todos os três pilares. Pode ocorrer neste
processo de existir apenas um.
Segundo Martinelli e Almeida (1997) essas variáveis surgem do contato com as
pessoas, do aprendizado de situações vivenciadas, do aproveitamento de oportunidades, ou
seja, no dia-a-dia do indivíduo.
A variável poder, não deve ser entendido pelo lado negativo, como na maior da parte
das vezes em que ela surge assim o é. Isso acontece, pois geralmente as pessoas associam essa
palavra com o domínio que uma pessoa pode fazer à outra. Mas como afirma Stark (1999), o
poder não é bom nem ruim em si mesmo. O ruim é o abuso que as pessoas fazem dele.
O poder deve ser entendido como a capacidade de permitir que a realidade mude e que
os objetivos sejam alcançados. Dentro dos limites razoáveis, é possível conseguir tudo o que
se deseja, se estiver ciente das opções, testar suposições, correr riscos calculados e basear-se
em informações sólidas, acreditando que se tem poder. (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997).
Cohen (1980) com relação a esse elemento diz que o outro lado sempre parece ter mais poder
e autoridade do que o negociador pensa que possui. Este autor considera esta variável neutra.
É uma maneira de ir de um lugar a outro. Ela permite mudar a realidade e alcançar o objetivo
do negociador. Além disso, é um conceito que pode ter conotações negativas, mas não
necessariamente, e nunca deve ser um objetivo em si, e sim um meio para se chegar a um fim.
Um exemplo para este elemento dentro de uma negociação de prestação se serviços de
consultoria é quando o cliente avisa antes do início do processo de negociação que ele só tem
29
um valor determinado de orçamento para gastar com aquele projeto e que faz questão que seja
efetuado por profissionais qualificados. É o poder de decisão que o cliente tem de decidir por
contratar ou não o projeto que a consultoria está oferecendo.
O tempo, segunda variável da negociação, pode ser um fator de pressão ou de
limitação da negociação. Ele é primordial neste processo, uma vez que conforme vai se
chegando ao prazo limite para o acordo, as concessões começam a serem feitas e a partir deste
momento a tensão começa a ser maior e essas concessões podem não ser o melhor resultado
para ambos os lados. (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997).
Ury (1997) destaca o fato de que todos negociador precisa de tempo para pensar. Fazer
uma pausa é essencial durante o processo, o qual permitirá que se tenha uma visão mais
objetiva. As negociações são mais efetivas quando são feitos intervalos.
Para Stark (1999), o tempo é fator essencial e pode ser comparada a regra 80/20 ou Lei
de Pareto, que diz: “Vinte por cento do que você faz produz 80% dos resultados;
inversamente, 80% do que você faz produz somente 20% dos resultados.” Isso significa que
numa negociação, 80% dos resultados serão acordados dentro de 20% do seu tempo. O autor
comprovou isso através de dinâmicas apresentadas em seus seminários. E fazendo uma junção
com Martinelli e Almeida (1997); o acordo final será então nos últimos 20% do tempo, já que
é somente próximo ao prazo final que o mesmo é fechado. Cohen (1980) com relação a esse
elemento diz que o outro lado não parece estar submetido às mesmas pressões, restrições de
tempo e prazos que o negociador.
Um exemplo para este elemento dentro de uma negociação de prestação se serviços é
o prazo que o cliente de uma consultoria possui para entregar o relatório a algum órgão
competente. E esse prazo será decisivo para o tempo da negociação entre esse cliente e a
consultoria que será contratada para ajuda na elaboração do relatório. Quanto menor o prazo
para entrega do relatório menor tempo de negociação, pois o cliente necessita daquele serviço
com urgência.
E a terceira variável, a informação, ela deve começar a ser capturada na fase
preliminar da negociação (STARK, 1999). A preparação é fundamental para que argumentos
fortes sejam utilizados durante o processo.
A informação refere-se ao ato ou efeito de informar-se acerca de alguém ou de algo.
Ela está relacionada a variável do poder, que é ter a oportunidade de poder buscar as
necessidades dos envolvidos. Quanto mais informações confiáveis as partes têm, mais
distante se fica de um resultado inesperado. Essas informações não necessariamente virão
30
somente de pesquisas, mas podem aparecer durante o processo de negociação através do
comportamento, ou seja, da linguagem não verbal. (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997).
Cohen (1980) com relação a esse elemento diz que o outro lado parece saber muito mais sobre
o negociador e suas necessidades do que o negociador sabe sobre ele mesmo e suas
necessidades.
Bazerman e Neale (1998), em seus estudos, concluíram que boas negociações e
tomadas de decisão de qualidade requerem que o indivíduo identifique e use informações
verdadeiramente confiáveis, e não somente as informações disponíveis.
Um exemplo para este elemento dentro de uma negociação de prestação se serviços
são os dados, informações e necessidades do cliente que o negociador tem que ter e saber
previamente para conseguir negociar o serviço que ele irá vender.
2.2.6 A ÉTICA NA NEGOCIAÇÃO
A ética é importante tanto na tomada de decisão como nas negociações, no entanto
como a negociação faz parte de um dos processos competitivos dentro de uma empresa as
pessoas podem escolher um caminho desonesto para chegarem onde pretendem.
A definição para a ética é dada por:
Ética são padrões sociais amplamente aplicados sobre o que é certo ou errado em
uma situação em particular, ou um processo para fixar esses padrões. Tais padrões
diferem de moral, que são convicções individuais e pessoais sobre o que é certo e
errado. A ética procede de filosofias em particular as quais pretendem (a) definir a
natureza do mundo no qual vivemos e (b) prescrever regras para vivermos juntos.
(LEWICKI, SAUNDERS, MINTON 2002; p. 205)
Já este outro autor diz que “ética não se confunde com moral, enquanto a moral tem
uma base histórica, o estatuto da ética é teórico, corresponde a uma generalidade abstrata e
formal.” (SROUR,1998 p.270).
A ética está presente em todos os momentos e ambientes em que o ser humano está
inserido. Segundo Vázquez (2006, p.23), “a ética é a teoria ou ciência do comportamento
moral dos homens em sociedade. Portanto ela tem como objetivo o estudo do comportamento
humano de uma forma específica. De acordo como Morin (2007, p.29) “a ética depende das
condições sociais e históricas que a fazem emergir. “Mas é no indivíduo que se situa a decisão
ética; cabe a ele escolher os seus valores e as suas finalidades”. Dessa forma podemos
31
concluir que a ética faz parte da tomada de decisão dos indivíduos e por isso eles devem estar
cientes de que seus atos podem ter efeitos que dependem desta decisão.
Para Srour (2008) a ética tem sido utilizada em diferentes sentidos. O primeiro sentido
é o descritivo ou factual, o qual se refere aos costumes ou à maneira correta de agir de uma
determinada sociedade, como por exemplo quando se diz “o negociador ético”. O segundo
sentido é o prescritivo ou normativo, o qual refere-se ao conjunto de preceitos que
estabelecem e justificam normas e deveres, como exemplo temos os códigos de ética e
conduta que as empresas possuem. E o terceiro sentido é o reflexivo ou teórico, que se refere
ao estudo sistemático dos fundamentos e dos pressupostos dos fatos morais, como por
exemplo as teorias científicas de Max Weber. Dessa forma, baseado em todos esses sentidos:
a ética é comumente convertida em um valor e serve para qualificar as organizações
(“empresa ética”), ao agentes (“sujeito ético”) e os comportamentos (“conduta
ética”). Em todos os casos consagra-se o uso descritivo da ética e presta-se uma
homenagem ao termo, pois na voz corrente, “ser ético” corresponde a agir de
maneira íntegra, confiável, alinhar-se com as expectativas sociais, obedecer aos
preceitos morais vigentes. (SROUR, 2008; p. 15)
Segundo Cramton e Dess (2003), em um mundo competitivo e moralmente imperfeito,
as pessoas que trabalham na área de negócios estão freqüentemente passando por desafios
éticos. E quando o tema é negociação, é necessário demonstrar e trabalhar com honestidade,
credibilidade e confiança nos processos de negócio.
A confiança e a transparência são fundamentais numa negociação, para que os
integrantes do processo saibam os interesses um do outro e possam dessa forma partir para
um acordo satisfatório para ambos os lados. “ A ética estuda as morais e as moralidades,
analisa as escolhas que os agentes fazem em situações concretas, verifica se as opções se
conformam aos padrões sociais” (SROUR,1998 p.270-271)
Nash (2001) descreve a ética nos negócios como:
o estudo da forma pela qual as normas morais pessoais se aplicam às atividades e
aos objetivos da empresa comercial. Não se trata de um padrão moral separado, mas
do estudo de como o contexto dos negócios cria seus problemas próprios e
exclusivos à pessoa moral que atua como um gerente desse sistema. (NASH, 2001;
p. 6)
De acordo com Martinelli (1997) a ética é um ponto importante numa negociação, já
que essa atividade faz parte de um processo competitivo, onde as pessoas buscam obter algo
32
da contraparte e procuram fazer isso de uma forma que consigam o melhor resultado possível
para si mesmo. Isso faz com que as pessoas fiquem dispostas à mudarem de um
comportamento honesto para o desonesto.
Segundo Andrade, Alysio e Macedo (2008) a ética de um negociador dependerá de
algumas questões pessoais, tais como a formação filosófica e religiosa do negociador, sua
experiência, valores pessoais, dentre outros aspectos importantes.
Baseado em Lewicki, Saunders, Minton (2002), a posição em que o negociador se
encontra de ter que influenciar a outra parte e da quantidade de táticas que existem, fazem
com que o negociador possa utilizar uma tática enganosa, imprópria ou antiética. A decisão
dele de utilizar determinada tática será influenciada pelas motivações dos negociadores e do
que ele julga por ela. E baseado nas conseqüências da tática escolhida, o negociador poderá
justificar a sua escolha.
As abordagens de uma negociação geralmente seguem o caminho de maximizar o
resultado para a pessoa que está na dianteira do processo, ou para aquela pessoa que utiliza a
tática de enfatizar os pontos positivos e minimizar os negativos. No entanto Andrade, Alyrio e
Macedo (2008) comentam que os negociadores não devem pensar apenas no lucro que terão
com aquela negociação, mas pensar e agir para fazer o maior bem e o menor mal
simultaneamente. Numa negociação um ponto relevante é a reputação que o negociador deve
ter perante a sua contraparte, segundo Srour (2008), a reputação está associada à confiança
coletiva, à legitimidade que se conquista pelas políticas praticadas ou pelas ações cometidas,
resumindo é a credibilidade do negociador.
Conforme Nash (2001), a integridade nos negócios compreende os seguintes valores:
honestidade, que é a precisão ao avaliar e representar a empresa e qualquer atividade relevante
para ela; confiabilidade, que é ser consistente nas ações com os valores que defende; justiça,
que é equilibrar os direitos dos diversos grupos com consistência e boa vontade e por fim o
pragmatismo, que é dar contribuições concretas para a contínua saúde financeira e
organizacional da empresa.
Segundo Andrade, Alyrio e Macedo (2008) e Martinelli e Almeida (1997) um dos
principais motivos que levam a pessoa a agir de forma não ética é a busca por poder, e dado
que a informação gera poder, quem a manipula melhor leva vantagem.
A conclusão que chega Camargo e Mauad (apud Martinelli e Ghisi, 2006) é que
muitas vezes para atingir o objetivo pretendido numa negociação, as pessoas utilizam métodos
e táticas que não demonstram ser o melhor caminho. No entanto muitas vezes essa decisão
33
reflete a cultura da empresa e a maneira como o profissional e a empresa atuam no mercado.
Dessa forma cabe a empresa e a cada profissional identificar quanto é importante ter ética em
uma negociação e até que ponto isso é favorável a curto e a longo prazo.
2.2.7 PRINCÍPIOS DA NEGOCIAÇÃO
Conforme afirma Fisher (1994), para uma negociação ocorrer existem alguns
princípios que devem ser levados em consideração:
1.
Ter uma comunicação eficaz
2.
Ter um bom relacionamento entre as partes
3.
Tentar descobrir o interesse da outra parte
4.
Tentar elaborar os diversos acordos possíveis. Neste momento a criatividade deve
estar em alta e devem-se conhecer todas as possibilidades
5.
Demonstrar para a outra parte que ela está sendo tratada de maneira justa
6.
Definir quais são as opções para o acordo, ou seja, quais são as possibilidades
7.
Chegar ao compromisso final com promessas práticas e realistas de cada parte
2.3 EMOÇÃO
Conforme afirma Simon (1971) “a tarefa física, real, de realizar os objetivos da
organização recai sobre as pessoas situadas na base da hierarquia administrativa.” (p.2), e por
ser formada de seres humanos devemos levar em consideração suas emoções, pois
expressando ou não as emoções, elas existem (SHAPIRO; FISHER, 2009). Dessa forma,
Para aqueles que despendem grande parte do seu tempo em organizações, falar sobre
emoções é algo tido como certo: lamentações, raiva, ansiedade, frustrações,
divertimento, alegrias, tédio, vergonha e desespero. Estas são parte da criação social
e expressão pessoal do trabalho e da vida organizacional. Atividades de trabalho
específico – tomar decisões, persuadir, negociar, aconselhar, vender, participar de
reuniões, interpretar dados, empregar e demitir pessoas, lutar, resistir, sobreviver –
constituem mais que um conjunto de respostas automáticas. Elas são sentidas e
formadas por sentimentos. (FINEMAN, 1996; p. 157)
O papel da emoção e dos sentimentos, positivos ou negativos, ainda é uma das áreas
menos estudadas no mundo das negociações. Administradores começam a compreender o
34
impacto da emoção nas negociações ao considerar aquilo que se sabe quanto aos benefícios
dos sentimentos positivos e de bom humor. Dessa forma, numa negociação cada vez mais se
faz necessário o entendimento das emoções presentes, pois
Por não podermos isolar o pensamento da emoção, estamos sujeitos a disparos de
gatilhos emocionais que transformam o diálogo em conflito. Quanto mais cientes
ficarmos dessa realidade e nos capacitarmos em reconhecer os gatilhos emocionais,
mais poderemos evitá-los e mesmo desarmá-los. (BURDRIDGE, 2005; p. 33)
Nessa linha Shapiro e Fisher (2009), afirma que é impossível as emoções não
aparecerem numa negociação, e o grande desafio hoje é aprender a lidar com as suas emoções
e do seu oponente ao negociar.
Antes de continuarmos é preciso fazer uma distinção entre o conceito de emoção e o
de sentimento. Segundo Damasio (2004), os sentimentos podem ser, e geralmente são,
revelações do estado da vida dentro do organismo. Continua afirmando que a emoção e as
várias reações com ela relacionadas estão alinhadas com o corpo, enquanto os sentimentos
estão alinhados com a mente. Dessa forma, a parte que aparece em público é a emoção e a
parte privada são os sentimentos. Damasio (1996) afirma que apesar de alguns sentimentos
estarem relacionados com as emoções, existem muitos que não estão, e que todas as emoções
originam um sentimento, mas nem todos os sentimentos provêm de emoções. Segundo
Hochschild (2003), existem certas regras dos sentimentos, nas quais são determinadas como
devem ser expressas as emoções nos diversos ambientes e situações como, por exemplo: num
casamento, é preciso expressar felicidade; num velório, a tristeza; no trabalho terão regras
emocionais que poderão ou não ser expressas. Dessa forma, muitas vezes as pessoas agirão de
maneira completamente calculada, expressando-se de determinada forma somente para dar
aos outros o tipo de impressão que irá levá-los a uma resposta específica que lhe interessa
obter. Outras vezes o indivíduo agirá de forma calculada, no entanto terá pouca consciência
de estar procedendo assim. Em uma terceira situação poderá agir intencionalmente e
conscientemente de determinada forma, por que a tradição de seu grupo ou posição social
requer este tipo de expressão. Com isso são levadas a agir como atores dentro de um teatro, ou
seja, o que eles sentem não deve necessariamente ser o que deve ser sentido. (GOFFMAN,
1999). Ainda segundo Hochschild (2003), existem várias técnicas de expressar ou não as
emoções no trabalho. A técnica do trabalho cognitivo, no qual deve-se invocar pensamentos e
idéias que remetem aquela emoção. A técnica do trabalho de expressão, na qual em certas
situações deve-se agir de uma forma superficial, manipulando os gestos, na esperança de
35
ajudar a sentir aquilo que deve ser sentido; ou situações que se deve agir profundamente,
nesta linha se faz necessário a lembrança de alguma emoção que leve a expressar aquilo que a
“regra emocional” pede. E a técnica corporal, na qual deve-se alterar as reações fisiológicas,
como: respirar fundo ou gritar.
Segundo Shapiro e Fisher (2009) as emoções podem ser barreiras numa negociação,
mas ao mesmo tempo podem ajudar achando saídas criativas para satisfazer os interesses do
negociador. No entanto afirma o autor, ainda temos poucas indicações de como lidar com as
emoções.
A definição de emoção, segundo Burdridge (2005), é “uma reação intensa e breve do
organismo a um lance inesperado, a qual se acompanha de um estado afetivo de conotação
penoso ou agradável” (p. 37). Ou seja, a emoção aparece como forma de resposta a um
estímulo (reação) e pode ser expressa de uma forma negativa (penoso) ou positiva
(agradável). Ainda segundo este autor, a emoção pode ser dividida em três elementos:
pensamentos, sentimentos e comportamento, onde o comportamento é o espelho da emoção, o
pensamento é a parte racional da mente e o sentimento é a parte emocional, que trabalhando
em conjunto vão resultar no comportamento. Esse conceito pode ser expresso da seguinte
forma:
36
Figura 3:Elementos da emoção.. Elaborada
El
pela autora adaptado de Burdridge (2005, p.38)
Segundo Fisher (1994),
(1994), o perfil de um negociador é ser firme, amistoso, franco,
persuasivo sem usar coerção, não devem querer falar o tempo todo e pre
precisam ouvir
interessadamente, ou seja, devem saber apresentar seus pontos de vista e também
compreender as preocupações dos outros e deve ser criativo, ou seja, produzir idéias nunca
antes ventiladas.
Numa negociação o fato de gostar ou detestar uma pessoa é confiar ou desconfiar,
dessa forma se a emoção é positiva o desenrolar da negociação será de uma forma, mas se a
emoção for negativa o desenrolar será outro. Conforme afirma Goffman (1999) a informação
a respeito do indivíduo serve para definir a situação,
situação, tornando a contraparte capaz de conhecer
o que esperar do negociador e o que podem esperar dele próprio. Assim as partes saberão a
melhor maneira de agir para conseguirem o melhor resultado para ambos.
Segundo Shapiro e Fisher (2009) existem cinco pontos críticos, que podem atrapalhar
um clima positivo na negociação, e por isso devem ser levados em consideração para se
chegar ao resultado desejado. São eles: apreciação, que é sentir-se
sentir se valorizado numa situação.
Quando as duas partes se sentem valorizados a cooperação é mútua; e para isso é necessário
escutar a contraparte e perceber a resposta emocional que a mesma está demonstrando, e ao
mesmo tempo o negociador deve transmitir a sua mensagem de forma clara. O segundo ponto
é a afiliação, que é fazer com que haja conexão entre as partes; é quando os negociadores se
sentirão incluídos ou excluídos. O aumento da afiliação aumenta a motivação, o senso de
auto-estima e a habilidade de influenciar outros. O terceiro ponto é a autonomia, que é a
habilidade do negociador em influir e tomar decisões, neste ponto existe a confiança entre as
partes; que é um dos principais itens para que uma negociação atinja o resultado positivo para
ambas as partes. O quarto ponto crítico é o status, que é o posicionamento que o negociador
tem numa negociação, e pode facilmente levar a emoção negativa, caso surja competição por
status. E o quinto e último ponto crítico é o papel, que é a função que o negociador
desempenha no processo, e precisa estar muito bem mapeado para que seja possível a
delimitação do status e da autonomia.
Explosões emocionais podem mudar de repente o espírito de uma negociação. Tais
explosões podem demonstrar indecisão, confusão ou hostilidade, mas o mais comum é
alguém perder a cabeça. Descontroles emocionais funcionam bem como manobra, porque
desviam a atenção para uma determinada pessoa. Quando isso ocorrer, é preciso analisar se é
uma manobra ou se é involuntário, e traga a discussão de volta para o curso o mais rápido
possível. A forma natural de lidar com manobras como descontroles emocionais é pedir um
adiamento. Mesmo isso, porém, pode ser usado como tática para ganhar tempo. Se o
adiamento for solicitado por um dos lados, o outro deve aceitar ou encerrar as negociações.
Segundo Hindle (1999), é bom suspender as negociações para permitir que os oponentes se
acalmem e percebam que perder a cabeça não vai ajudá-los a chegar aonde querem. Segundo
Shapiro e Fisher (2009) é preciso ficar atento não somente nas emoções dos negociadores,
mas também nas emoções da contraparte. Pois segundo Burdridge (2005) ninguém consegue
controlar as emoções, mas com um pouco de autodisciplina e treinamento pode no máximo
tentar esconder, esse controle ocorre na expressão das emoções e não na emoção em si
mesma.
Conforme mencionado por Davidson e Greenhalgh (apud Lewicki, Saunders e Minton
(2002)), muitas das pesquisas que foram realizadas na comunicação e na negociação foram
imparciais ou frias, os negociadores foram retratados como seres racionais demais, que
ignoram as emoções. Enquanto Carnevale e Isen (apud Lewicki, Saunders e Minton (2002)),
descobriram que os negociadores de bom humor estavam mais propensos a negociar
38
integrativamente. Kramer, Newton e Pommerenke (apud Lewicki, Saunders e Minton
(2002)), concluíram que os negociadores de bom humor alcançaram mais resultados
integradores na negociação e se sentiram melhores em relação ao seu desempenho que os
negociadores de humor neutro. Kumar (apud Lewicki, Saunders e Minton (2002)), sugere que
o afeto parece ter três efeitos positivos na negociação: (1) aumenta a flexibilidade cognitiva,
(2) melhora os sentimentos sobre a outra parte e (3) torna os negociadores mais persistentes.
No entanto Kumar (apud Lewicki, Saunders e Minton (2002)) observa que isso pode ter um
efeito negativo também nas negociações, nas quais os negociadores frustrados mais
provavelmente culparão a outra parte por impasses na negociação, que podem, levar a uma
intensificação do conflito.
Os pesquisadores Stephan e Pham (2008) efetuaram três experimentos onde foram
divididos dois grupos, sendo que um deles deveria negociar com a emoção e o outro com a
razão. Para manipular os grupos e fazer com que confiem em seus sentimentos, foi utilizado
um programa de computador que varia e diagnostica a confiança maior ou menor nas
emoções. No experimento um, o respondente deveria apenas aceitar ou rejeitar a proposta. No
experimento dois, o respondente poderia efetuar uma contra-oferta. E no experimento três, o
respondente era obrigado a aceitar a oferta oferecida. Baseado nesses três experimentos
conclui-se que no experimento um, os proponentes que confiam em seus sentimentos, tendem
a focar mais no conteúdo da proposta do que com a resposta que ele receberá e tem aversão ao
risco, e por isso tendem a efetuar ofertas de valores menores. Já os proponentes que agem
mais com a razão, tendem a efetuar ofertas maiores. Já no experimento dois, sentimento é
com relação à contra-oferta, o respondente que confia em seu sentimento, está menos
propenso a aceitar uma contra-oferta, por que sabe que a proposta é mais baixa quando o risco
é mais alto e dessa forma o proponente tende a efetuar uma oferta maior. Já quem age com a
razão tende a efetuar uma oferta menor pois sabe que terá uma contra-oferta. E no
experimento três o negociador racional faz uma oferta com valores lá em cima, pois, sabe que
o respondente será obrigado a aceitar. Já o negociador emocional, é tido como mais bonzinho
e faz uma oferta com valor mais baixo. Portanto podemos concluir com essa pesquisa que o
grupo que negocia mais com a emoção tende a fazer ofertas com preços mais baixos, mas em
maior quantidade e o grupo racional, tende a fazer ofertas com preços mais altos, mas em
menor quantidade.
Além disso, temos que levar em consideração a intuição que conforme afirma Parikh,
Neubauer e Lank (1994) a intuição de uma pessoa também é expressa e deve ser percebida
39
pela própria através das emoções sentidas. Dessa forma se torna também importante a
identificação das emoções num processo de negociação, pois futuramente e intuitivamente a
pessoa poderá tomar decisões baseadas nesse passado.
Conforme mencionado pelos autores Steele, Murphy e Russil (1991) é através da
lógica, coerção e emoção que conseguimos fazer a outra parte voltar-se inteiramente para a
nossa posição sem que precisemos realizar algum movimento. Dessa forma o estudo sobre
emoções na negociação deverá fazer revelações úteis para se chegar ao melhor acordo
possível.
40
3
METODOLOGIA
3.1 MÉTODO DA PESQUISA
Conforme afirma Lakatos (1995), não há ciência sem o emprego de métodos
científicos. Ele pode ser o caminho para se chegar a um determinado resultado, pode ser a
regra para uma determinada escolha durante a pesquisa, pode ser a forma que você percorrerá
neste caminho. A partir desse conceito, devemos identificar qual será o método utilizado na
pesquisa.
Segundo Selltiz et al. (1960), a finalidade de uma pesquisa é através de um método
científico descobrir respostas para uma pergunta. O método selecionado serve para aumentar a
chance das respostas serem seguras e imparciais. Somente a existência da pesquisa não
garante que essas informações serão verdadeiras e imparciais, mas o método científico tem
maior chance de êxito do que qualquer outro sistema conhecido pelo homem.
O método de abordagem utilizado foi o hipotético-dedutivo, em que o pesquisador
percebe um espaço em branco, e sobre o qual formula as hipóteses e através da inferência
dedutiva testará essa hipótese. (LAKATOS, 1995).
Na abordagem de Popper (2002) existem três etapas para o método hipotéticodedutivo:
Problema: formulação de uma ou mais hipóteses a partir das teorias existentes;
Solução: dedução de conseqüências na forma de proposições e
Teste de falseamento: tentativas de refutação ou aceitação das hipóteses.
3.1.1 HIPÓTESES
Neste estudo as hipóteses levantadas foram:
a) Existe diferença na emoção sentida por um negociador homem e por uma
negociadora mulher.
b) As emoções positivas e negativas estão presentes num processo de negociação e
aparecem no negociador cauteloso.
c) O fator informação numa negociação é um pré-requisito para conseguir mais
vantagens e é adquirido através da internet.
d) A intuição é levada em consideração numa negociação pelas negociadoras
41
mulheres.
e) A ética não é levada em consideração nos negociadores gananciosos.
3.1.2 TESTE DE FALSEAMENTO
Para o teste de falseamento foi utilizado um questionário com perguntas abertas,
aplicado por meio de entrevistas. Além disso, foi utilizada a escala PANAS-X (Positive
Affect and Negative Affect Schedule), para identificar quais as emoções estão presentes no
processo de negociação.
A escala PANAS foi criada por Watson e Clark (1994) e passou por três estágios.
Primeiramente foram consideradas as dimensões dominantes da experiência emocional: as
emoções positivas e as emoções negativas. Em seguida foram desenvolvidas as sete escalas
afetivas envolvendo os afetos negativos. E finalmente, quatro escalas afetivas foram criadas
para os afetos positivos.
Alguns fatores foram identificados tanto em análises intra e inter individuais, e foram
consistentemente utilizados em várias línguas, culturas e formatos, sendo constituídas em
duas escalas com dez itens formando uma combinação de emoções negativas e positivas
(Positive Affect e Negative Affect). Alguns estados emocionais não eram acessados na versão
preliminar do PANAS, o que levou os pesquisadores em 1994 a expandiram essa versão que
passou a conter 60 itens, os quais foram agrupados em 11 sub-escalas e passou a ser
denominada PANAS-X. Essas sub-escalas foram denominadas como: jovialidade,
autoconfiança, atenção/cuidado, medo, hostilidade, culpa, tristeza/melancolia, timidez, fadiga,
serenidade e surpresa. A partir disso a escala PANAS-X passa a conter 13 sub-escalas, as
quais estão demonstradas no quadro 1.
É uma escala simples e fácil de ser administrada e os 60 itens, que descrevem
sentimentos não levam mais do que 10 minutos para serem preenchidos de acordo com uma
escala de cinco pontos: 1. Muito Pouco ou Nada; 2. Um Pouco; 3. Moderadamente; 4.
Bastante; 5. Extremamente. (WATSON; CLARK; 1994)
Além disso, foram incluídas duas outras emoções: desconfiança e humilhação. O
motivo disto se deve ao fato de que na literatura a desconfiança é citada como o oposto
funcional da confiança (esta última citada na escala PANAS-X). A desconfiança mencionada
por Giddens (1991) como uma atitude ativamente negativa para com a organização em que
faz parte. E segundo este autor a confiança é indispensável à existência social, desta forma
42
nada mais natural do que levar em consideração também o seu oposto, a desconfiança. Em
relação à emoção humilhação, verificou-se na literatura sobre assédio moral que em mudanças
organizacionais somam-se elementos de poder que se não gerenciados promovem situações de
humilhação, que podem vir a ser o início de uma situação de assédio moral nas empresas
Baseado nesta escala solicitou-se que os pesquisados escolhessem quais emoções
dentro de uma escala eles sentiram durante uma negociação.
O Quadro 1 a seguir demonstra a composição das 13 sub-escalas da escala PANAS-X.
Quadro 1: Composição da escala PANAS-X em sub-escalas
Fonte: Elaborado pela autora
3.2 TIPO DE PESQUISA
Levando em consideração o que explica Gil (2002), com relação à classificação da
pesquisa pelo tipo de objetivo, a pesquisa foi exploratória e descritiva.
43
3.2.1 FASE EXPLORATÓRIA
A fase exploratória tem como principal objetivo o aprimoramento das idéias e a
descoberta de intuições, além de envolver entrevistas com pessoas que tiveram experiências
práticas com o problema pesquisado. Geralmente esse tipo de pesquisa, segundo Gil (2002),
leva a um estudo de caso. De acordo com Yin (2001), os componentes de um projeto de
pesquisa para o estudo de caso são: questões de estudo, proposições e as unidades de análise.
3.2.1.1 QUESTÕES DO ESTUDO DE CASO
Neste estudo foi utilizado o questionário e a entrevista. Segundo Selltiz (1960), no
questionário o respondente não precisa da intermediação do entrevistador, ele mesmo
responde as perguntas. Já a entrevista tem como característica fundamental o diálogo entre
duas pessoas. No estudo de caso elaboramos tanto questões abertas como fechadas. Ainda
segundo Selltiz (1960), a pergunta fechada é aquela em que as respostas estão limitadas às
alternativas apresentadas. Já a pergunta aberta faz com que o entrevistado demonstre sua
opinião e a intensidade do sentimento a respeito da mesma. O motivo para a elaboração de
questões abertas é o fato do estudo ter como um dos objetivos a exploração de um processo.
(SELLTIZ, 1960, p. 293).
Dessa forma para a parte do questionário, o mesmo foi estruturado da seguinte forma:
na primeira parte constou os dados gerais do entrevistado, a segunda parte foi composta com
questões sobre negociação e a terceira com o tema emoção por meio da escala PANAS-X. A
segunda parte foi composta por uma série de assertivas, onde os respondentes podiam
escolher, em um primeiro momento, alternativas de acordo com a relevância que eles
entendiam possuir sobre o tema negociação. Para isso, utilizou-se uma escala de cinco pontos
estilo Likert, dispostos da seguinte forma:
1. Concordo totalmente
2. Concordo
3. Não concordo nem discordo
4. Discordo
5. Discordo totalmente
44
Na parte da entrevista, a mesma foi estruturada da seguinte forma: por meio de um
questionário com perguntas abertas dividiu-se em dois temas a primeira parte o tema
negociação e a segunda parte o tema emoção.
As questões elaboradas para este estudo estão no Apêndice B.
3.2.1.2 PROPOSIÇÕES DO ESTUDO DE CASO
As proposições destinam para algo que deve ser examinado dentro do escopo de
estudo. Dessa forma, assim que as proposições são declaradas, o estudo começa a caminhar
para alguma direção. As proposições deste estudo foram as hipóteses, já apresentadas
anteriormente.
3.2.1.3 UNIDADES DE ANÁLISE DO ESTUDO DE CASO
O desenvolvimento de um estudo de pesquisa qualitativa supõe um corte temporalespacial de determinado fenômeno por parte do pesquisador. Este corte define o campo e a
dimensão onde o trabalho será desenvolvido, ou seja, o território a ser mapeado (NEVES,
1996). Yin (2001) define a unidade de análise como esse território.
A unidade de análise está relacionada com o problema fundamental da definição do
estudo de caso. Com relação a esse componente foi aplicada uma pesquisa junto aos
negociadores de uma das maiores empresas de consultoria e auditoria global e que trabalham
no escritório de São Paulo. Essa empresa será denominada de empresa focal.
A escolha dessa empresa foi, por conveniência, em razão de a pesquisadora trabalhar
na mesma e com isso ter maior facilidade de acesso aos entrevistados.
A amostra foram os funcionários que ocupam o cargo de gerência, por serem as
pessoas que estão à frente do processo de negociação. Além disso, foram selecionados os
gerentes que trabalham na área de auditoria externa e consultoria. Não foram utilizados na
base de seleção os gerentes administrativos, por entendermos que os mesmos não participam
do processo de negociação.
A amostra selecionada teve como base os funcionários existentes no mês de fevereiro
de 2010 na empresa focal.
45
3.2.2 FASE DESCRITIVA
A fase descritiva tem como objetivo a descrição das características de determinada
população e o estabelecimento de relações entre as variáveis. Geralmente esse tipo de
pesquisa, leva a um levantamento de dados. Uma das formas de coleta de dados é o
questionário aberto, o qual foi utilizado neste projeto durante a entrevista.
3.2.3 FASE QUALITATIVA
Já levando em consideração Neves (1996), a pesquisa será qualitativa. Conforme
descreve Neves (1996) sobre pesquisa qualitativa, a obtenção de dados descritivos será
efetuada mediante contato direto e interativo do pesquisador com a situação do objeto de
estudo. Além do que o pesquisador procura entender os fenômenos segundo a perspectiva do
entrevistado e a partir daí faz sua interpretação. Para a pesquisa qualitativa conforme afirma
Neves (1996) existe três abordagens: a pesquisa documental, a etnografia e o estudo de caso.
O estudo de caso tem sido muito utilizado em estudos de Administração e tem como
característica saber como e porque fenômenos acontecem, analisar eventos os quais a
possibilidade de controle é reduzida e analisar os fenômenos atuais que só fazem sentido num
determinado ambiente.
Como a pesquisa tem uma parte qualitativa foram selecionadas primeiramente 30
pessoas. Essa quantidade é razoável uma vez que teremos 14% da base amostral. Pressupõe-se
que a partir dessa quantidade se chegará no ponto de saturação que conforme afirma Strauss
(2008), a partir de um determinado ponto não é identificada mais nenhuma propriedade nova.
Esses entrevistados foram numerados de forma seqüencial do número um ao trinta e
mantido o anonimato.
Para a análise de conteúdo das entrevistas, utilizamos o software TextSTAT, o qual
nos ajuda com a contagem da freqüência de aparecimento das palavras respondidas. Através
da criação de um Corpus, com todas as respostas das entrevistas, analisamos essas palavras.
Na amostra de 30 pessoas tem-se 19 homens e 11 mulheres. Esses números foram
calculados baseando-se no percentual de homens e mulheres do universo a ser pesquisado.
A seleção dos entrevistados foi feita de forma randômica através da ferramenta ACL.
Os detalhes da seleção são apresentados na tabela 1.
46
Tabela 1: Detalhamento da amostra da pesquisa
Fonte: Elaborada pela autora
Nesta pesquisa foram coletados dados primários e secundários. Os dados primários
são aqueles obtidos através de questionários abertos e estruturados e entrevistas efetuadas
entre pesquisador e o entrevistado. Os dados secundários serão os encontrados em jornais,
revistas, livros, manuais, relatórios, dissertações e teses.
Como forma de aprimoramento e teste do questionário, foi aplicado um pré-teste
(Apêndice B) com um negociador da empresa escopo da pesquisa. A seleção para a entrevista
piloto levou em consideração a conveniência, o acesso ao negociador e o conhecimento
prévio do nível de envolvimento do mesmo em negociações de grande porte.
Utilizou-se nas entrevistas um gravador e um caderno de anotações.
Além disso, utilizamos da triangulação que é a combinação de vários métodos de
pesquisa capazes de apreender as dimensões qualitativas e quantitativas do objeto, atendendo
tanto os requisitos do método qualitativo, ao garantir a representatividade e a diversidade de
posições dos grupos sociais que formam o universo da pesquisa, quanto às ambições do
47
método quantitativo, ao propiciar o conhecimento da magnitude, cobertura e eficiência de
programa sob estudo.
48
4
ANÁLISE DOS DADOS
4.1 COLETA DE DADOS
Para a coleta de dados entrevistou-se 30 gerentes que trabalham com consultoria e/ou
auditoria externa, na cidade de São Paulo. Foi enviada previamente uma carta de apresentação
(Apêndice A). Em seguida essas pessoas foram contatadas via e-mail e foi requerido que
respondessem primeiramente as questões fechadas, para em seguida agendar uma entrevista
pessoalmente. As entrevistas foram gravadas, transcritas e o questionário respondido foi
impresso.
4.2 ANÁLISE DOS DADOS
A pesquisa foi efetuada com 63,3% de homens e 36,7% de mulheres. A idade dos
entrevistados variou entre 28 e 38 anos de idade e tivemos uma média de 33 anos. De todos os
entrevistados 80% eram casados e 57% não tinham filhos. A média de tempo que os
entrevistados trabalham na empresa é de 11 anos.
Verificamos que 60% trabalham com auditoria externa, 33% trabalham com
consultoria e 7% prestam serviços para as duas áreas. Além disso, 50% têm no mínimo
formação acadêmica em Ciências Contábeis, ou tendo este como segunda graduação.
4.2.1 ANÁLISE DOS DADOS SOBRE NEGOCIAÇÃO
A primeira pergunta que se fez para analisar o tema negociação foi: Q.2.1 Quando está
negociando quais variáveis podem influenciar: (autoridade, comunicação, treinamento,
eficiência e identificação). Através da análise do resultado obtido, (tabela 2), verificamos que
a variável da negociação que apresentou a maior importância, foi comunicação. O que
corrobora com os estudos de Lewicki, Saunders e Minton (2002), o qual menciona que a
comunicação está no coração do processo de negociação e de Martinelli e Almeida (1997), o
qual comenta que os administradores gastam cerca de 80% ou mais do seu tempo em
comunicações diretas com outras pessoas, e os 20% restantes são feitos em sua mesa, mas
também na forma de comunicação, através de leitura e escrita.
49
Tabela 2: Variáveis de uma negociação
Fonte: Elaborada pela autora
Com relação ao tipo de negociador, onde perguntamos na segunda pergunta: Q.2.2
Todo negociador deve saber pesar os prós e os contras em uma negociação? Você se
considera um negociador: (cauteloso ou ganancioso ou prefere esperar e não fechar
negócios as pressas ou tomar decisões tempestivas porém podendo se arrepender após o
negócio fechado); notou-se na pesquisa, através do resultado da tabela 3 que, entre os
entrevistados, 15 (50%) preferem esperar e não fechar o negócio às pressas e 13 entrevistados
(43%) se consideram cautelosos. Somente dois entrevistados (7%) responderam que tomam
decisões tempestivas, porém podem se arrepender depois do negócio fechado. E nenhum
entrevistado respondeu que se considerava ganancioso.
Tabela 3: Tipo de negociador
Fonte: Elaborada pela autora
A terceira pergunta: Q.2.3 Qual a sua primeira fonte, quando necessita buscar
informações para se manter atualizado: (revistas especializadas ou internet ou colegas de
trabalho ou congresso/simpósio/palestras etc. ou livros ou outros). Quais? Conforme tabela
4, a maioria dos entrevistados, 18 (60%), responderam que buscam informações na internet e
cinco entrevistados (17%) preferem buscar junto a seus colegas de trabalho. Somente três
entrevistados (10%) buscam em revistas especializadas. Já dois entrevistados (7%) procuram
por livros e o restante dos dois entrevistados (6%) procura em congressos, palestras e outros.
50
Tabela 4: Fonte para busca de informações
Fonte: Elaborada pela autora
É interessante analisar que quando perguntamos: Q.2.4 Você leva em consideração a
intuição numa negociação?, identificamos através da tabela 5, que 24 entrevistados (80%)
concordam que levam a intuição em consideração quando estão negociando, cinco
entrevistados (17%) concordam totalmente e somente um entrevistado não concorda nem
discorda. Inclusive alguns entrevistados disseram utilizar a intuição, como o entrevistado (E7)
respondeu em nossa pesquisa que: “não sigo nenhuma técnica ou estratégia de negociação,
apenas a intuição” e o entrevistado (E21): “não utilizo nenhuma técnica ou estratégia em
especial. Em alguns momentos, sigo minha intuição.”.
Tabela 5: Intuição na negociação
Fonte: Elaborada pela autora
Quando perguntamos: Q.2.5 Consegue uma melhor vantagem na negociação quem
possui um maior número de informações? Na opinião dos entrevistados, conforme tabela 6,
16 (53%) concordam totalmente, que o negociador que tiver uma quantidade maior de
informações consegue mais vantagens num processo de negociação. E 13 entrevistados (43%)
concordam e somente um entrevistado não concorda nem discorda que a informação é
relevante para obter vantagem. Na entrevista elaborada, o entrevistado (E7) comenta como
uma “dica” para ser um bom negociador que: “esteja sempre muito bem informado...”, o
entrevistado (E10): “obtenha o maior número de informações sobre a outra parte, suas
necessidades, objetivos para poder identificar seus objetos de barganha”, o entrevistado (E28):
“...buscar informações que sejam úteis no processo como pontos chaves dos quais se sabe que
51
a outra parte não abrirá mão...” e também o entrevistado (E29) responde: “munir-se de
informações acerca da outra parte e do objeto que está sendo negociado”.
Tabela 6: Maior quantidade de informação leva a uma maior vantagem na negociação
Fonte: Elaborada pela autora
Quando perguntamos aos entrevistados: Q.2.6 Em sua opinião: Consegue uma maior
vantagem em uma negociação quem utiliza especialistas para negociar?, a grande maioria,
tabela 7, concorda que com a presença dele, uma negociação passa a ter mais vantagens para
o lado que o levou. 15 entrevistados (50%) concordam e sete entrevistados (23%) concordam
totalmente. Já cinco entrevistados (17%) não concordam nem discordam e somente três (10%)
discorda ou discorda totalmente. Esse resultado pode ser corroborado com a resposta do
entrevistado (E2): “...então geralmente eu sou o mais generalista e levo alguém mais
especializado no assunto, como um especialista da área tributaria, ou um da área de sistemas,
ou um especialista em avaliação de ativos...”. Esse tema também fez parte dos estudos de
Martinelli (2006), o qual menciona que a presença de um terceiro numa negociação pode
ajudar neutralizando os julgamentos subjetivos e os interesses unilaterais; de Raiffa (1924),
que argumenta que a necessidade de um terceiro numa negociação ocorre quando uma
negociação esgotou todas as possibilidades de sucesso e não o atingiu; e de Martinelli e Ghisi
(2006), que menciona que o envolvimento de um terceiro geralmente ocorre em negociações
mais complexas, ou quando uma das partes tenta definir sua posição em detrimento de seus
interesses, dificultando um acordo satisfatório para ambos os lados.
Tabela 7: Utilização de um especialista leva a uma maior vantagem na negociação
Fonte: Elaborada pela autora
52
Entre os negociadores entrevistados, identificamos que 27 entrevistados (90%)
concordam ou concordam totalmente (tabela 8), quando perguntamos: Q.2.7 Em sua opinião
o negociador que atende às exigências específicas do cliente procurando atender as suas
reais e verdadeiras necessidades conseguem negociar melhor? E somente três entrevistados
(10%) não concordam nem discordam. Na elaboração da entrevista, verificamos que quando
se perguntou sobre a ética, o entrevistado (E7) disse que para ele ser ético é: “agir de maneira
que todos saiam satisfeitos com o resultado da negociação”; ou seja, um negociador deve agir
de uma forma ética, tentando satisfazer as necessidades do cliente. Na mesma direção,
responde o entrevistado (E24): “...é buscar satisfação de ambas as partes”. Na opinião do
entrevistado (E8), negociar é: “atender às expectativas do cliente”. E na opinião do
entrevistado (E21), quando perguntado sobre a existência de alguma norma na negociação,
responde: “...o negociador deve estar convencido de que aquilo que ele irá oferecer ao cliente
de fato é uma boa opção.”.
Tabela 8: Atendimento às reais e verdadeiras necessidades do cliente leva a uma melhor negociação
Fonte: Elaborada pela autora
Na pergunta Q.2.8 O negociador investe tempo e esforço em uma negociação?
Verificamos baseado na tabela 9, que praticamente todos os entrevistados responderam que
concordam ou concordam totalmente que um negociador investe tempo e esforço numa
negociação. Somente um entrevistado não concorda nem discorda. Inclusive quando
analisamos as respostas das entrevistas verificamos que o entrevistado (E2), quando
perguntado sobre uma “dica” para ser um bom negociador, responde: “a boa negociação
requer preparação, investir um tempo”. Já o entrevistado (E5), quando perguntado sobre o que
faria para melhorar sua negociação respondeu: “conseguir maior tempo para preparação
previa e ter maior leque possível de informações necessárias sobre objetivos e concorrentes”.
Em linha com esse resultado Stark (1999) enfatiza que o tempo é fator essencial e
pode ser comparada a regra 80/20 ou Lei de Pareto, no qual fazendo uma comparação com a
53
negociação, 80% dos resultados serão acordados dentro de 20% do seu tempo. Ou seja, o
tempo é um fator relevante numa negociação e mesmo quem não o tem tido freqüentemente,
entende que deve buscá-lo.
Tabela 9: Um negociador investe tempo e esforço numa negociação
Fonte: Elaborada pela autora
Quando entramos no tema da ética, perguntamos Q.2.9 Em uma negociação é comum
existir recompensas e trocas de favores? Verificamos baseado na tabela 10, que os
entrevistados ficaram um pouco divididos. 13 entrevistados (44%) responderam que não
concordam nem discordam, 13 entrevistados (44%) responderam que concordam ou
concordam totalmente e somente quatro entrevistados (14%) discordam ou discordam
totalmente. O entrevistado (E29), quando perguntado sobre o que é ser ético numa negociação
respondeu: “é não subornar o cliente ou propor troca de favores em troca do fechamento do
negócio”, e quando perguntado sobre o que é ser antiético respondeu: “é propor troca de
favores para o fechamento do negócio ou oferecer alguma vantagem desleal com a
concorrência.”
Tabela 10: Existência de recompensas e trocas de favores numa negociação
Fonte: Elaborada pela autora
Continuando a discussão sobre ética e antiética numa negociação, perguntamos:
Q.2.10 Em negociação é comum existir golpes sujos? Verificamos conforme tabela 11, que 13
entrevistados (43%) não tiveram uma opinião formada, respondendo que não concordam nem
discordam. Já dez entrevistados (33%) afirmam que discordam desse procedimento numa
54
negociação. E uma quantidade considerável de seis entrevistados, levando-se em consideração
o tema de antiética, disseram que é comum a existência de golpes sujos.
Tabela 11: Existência de golpes sujos numa negociação
Fonte: Elaborada pela autora
Já quando perguntamos: Q.2.11 O valor de uma proposta influencia a negociação? A
grande maioria dos entrevistados (24 – 80%), conforme tabela 12, responderam que
concordam ou concordam totalmente que o valor de uma proposta influencia uma negociação.
Já quatro entrevistados (13%) não concordam nem discordam que o valor interfira na
negociação. Inclusive no questionário aberto, esse foi um dos principais motivos respondidos
pelos entrevistados para a perda de uma proposta para o concorrente. Quando perguntamos se
os negociadores já haviam perdido uma proposta e como se sentiram com isso, alguns
responderam que se sentem mal, mas essa perda é muito em razão do preço que a empresa
pratica. O entrevistado (E2) respondeu: “... acabamos perdendo negociações por preço, então
a contraparte até reconhece a qualidade, a utilidade do serviço só que acham caro...”, o
entrevistado (E30): “já perdi proposta, normalmente devido a preço.” e o entrevistado (E3):
“eu sempre gosto de avaliar para quem nós perdemos e se possível os motivos, mas
geralmente é devido ao preço”. Ou seja, o valor de uma proposta influencia e muito uma
negociação e pode inclusive chegar a um resultado negativo.
Tabela 12: Valor de uma proposta influencia uma negociação
Fonte: Elaborada pela autora
55
Com relação a variável da negociação: tempo, efetuamos dois tipos de perguntas.
Numa perguntamos: Q.2.12 Consegue uma melhor negociação quem possui mais tempo para
fechar o negócio? E na segunda perguntamos: Q.2.13 Consegue uma melhor negociação
quem possui mais tempo para se preparar previamente à negociação? Ambas se referem ao
tempo, no entanto a primeira é com relação a duração de uma negociação e a segunda com
relação ao preparo da mesma. Na primeira pergunta relacionada a duração de uma
negociação, verificamos conforme tabela 13, as opiniões se dividiram. 12 entrevistados (40%)
responderam que concordam que quando há mais tempo para você negociar com a contraparte
melhor fica a negociação. Enquanto nove entrevistados (30%) responderam que discordam
disso. E sete entrevistados (23%) não concordam nem discordam. Corroborando o resultado
dos que responderam que discordam que ter mais tempo para negociar é melhor o
entrevistado (E2), quando perguntado sobre a existência de norma ou regra diz: “as pessoas
não querem que uma negociação leve muito tempo, porque começa a ser ineficiente”. Já
confirmando o resultado dos que responderam que concordam que ter mais tempo para
negociar é melhor, temos os estudos de Ury (1997), que destaca o fato de que os negociadores
precisam de tempo para pensar e, portanto fazer uma pausa é essencial durante o processo. As
negociações ficam mais efetivas quando se tem intervalos.
Tabela 13: Mais tempo para fechar um negócio leva a uma melhor negociação
Fonte: Elaborada pela autora
Identificamos conforme tabela 14, que 24 entrevistados (80%) concordam ou
concordam totalmente que quem tem mais tempo para se preparar para uma negociação
conseguem fechar um negócio melhor. Somente um entrevistado (3%) discorda que o tempo
seja um diferencial. Já cinco entrevistados (17%) respondem que não concordam nem
discordam sobre o assunto. O entrevistado (E24) quando perguntado sobre ponto fraco
responde: “geralmente não tenho tido muito tempo para planejamento antes das negociações e
julgo isso um ponto fraco na obtenção de sucesso”. O entrevistado (E2) quando perguntado
sobre uma “dica” de como ser um bom negociador comenta: “a boa negociação requer
56
preparação, investir um tempo”. O entrevistado (E5) quando perguntado sobre o que faria
para melhorar sua capacidade de negociação responde: “conseguir maior tempo para
preparação prévia”. Na pergunta sete da entrevista, que era para entender se os negociadores
se preparavam para uma negociação, grande maioria respondeu que sim, e o tempo
despendido dependeria da negociação e do tamanho do projeto a ser negociado.
Tabela 14: Mais tempo de preparação leva a uma melhor negociação
Fonte: Elaborada pela autora
4.2.2 ANÁLISE DOS DADOS SOBRE EMOÇÃO
Para identificação das emoções presentes num processo de negociação, solicitamos
que os entrevistados marcassem em uma escala de 1 a 5, sendo: 1. Muito Pouco ou Nada; 2.
Um Pouco; 3. Moderadamente; 4. Bastante; 5. Extremamente, com relação às emoções que
eles tem sentido nas últimas negociações efetuadas. Dividimos em três gráficos, para facilitar
a leitura dos mesmos. Um ponto a destacar é que nenhuma emoção da escala PANAS-X teve
média 5, que representa uma freqüência máxima sentida. Isso pode ser resultado da amostra
selecionada para teste, a qual foi focada na categoria de gerência da empresa focal, e pode se
deduzir que por serem pessoas com histórico profissional com média de 11 anos trabalhando
nesta empresa, tendem a não expressarem ou mesmo sentirem emoções ao extremo. Podemos
inclusive concluir que são profissionais que conseguem não demonstrar suas emoções.
Verificamos que os entrevistados responderam como emoções que sentem numa
negociação com uma freqüência Muito Pouco ou Nada foram: desanimado, insatisfeito com si
mesmo, menosprezado, preguiçoso, triste, assustado, encabulado, repugnância, envergonhado
e humilhado. Isso pode ser explicado por dois motivos: devido a maioria dos entrevistados
terem respondido que vão em grupo para as negociações, e desta forma não se sentem tão
responsáveis por uma negociação e com isso se sentem Muito Pouco ou Nada insatisfeito com
si mesmo, triste e menosprezado. Corroborando esta suposição temos o entrevistado (E20)
que respondeu: “Já perdi negociações. Porém fiz uma auto-análise para concluir de que não
57
fui o principal culpado, pois não estava sozinho...”. E o outro motivo que pode ter levado a
esse resultado pode ser devido à alta competência dos entrevistados perante uma negociação.
O gráfico 1 demonstra essas emoções:
Gráfico 1: Emoções identificadas numa negociação com média 1
Fonte: Dados da Pesquisa
Já as emoções sentidas pelos entrevistados com freqüência Um Pouco numa
negociação, foram: surpreso, descansado, impressionado, estressado, desconfiado, nervoso,
cansado, temeroso, decepcionado, irritado, sozinho, tímido, solitário, bravo, bravo com si
mesmo, estonteado, atônito, aborrecido, trêmulo, acanhado, culpado, hostil, aborrecido com
você mesmo, censurável, desprezado, fraco, melancólico, sonolento e aterrorizado. Esse
resultado demonstra basicamente as emoções que poderiam ser sentidas numa situação de
perda de uma negociação. O resultado verificado de que essas emoções são sentidas numa
freqüência Um Pouco pode demonstrar que os entrevistados não se sentem muito afetados
numa eventual perda de negócio. Isso pode ser confirmado nas entrevistas realizadas onde os
entrevistados responderam que o não fechamento de um negócio depende muito mais do
preço praticado pela empresa que estão representando do que pelo seu desempenho. Segundo
declaração do entrevistado (E30): “...já perdi proposta, normalmente devido a preço. Neste
momento, me senti derrotado mas consegui perceber que o motivo era preço e não minha
capacidade...”. As emoções com essa média estão demonstradas no gráfico 2:
58
Gráfico 2: Emoções identificadas numa negociação com média 2
Fonte: Dados da Pesquisa
Quando analisamos as emoções sentidas numa freqüência Moderadamente a Bastante
(gráfico 3) verificamos que as emoções para a freqüência Bastante foram: interessado,
atencioso, ativo, determinado, concentrado, seguro de si mesmo, confiante, coragem,
inspirado, animado, forte, alerta e entusiasmado, para a freqüência Moderadamente foram as
seguintes emoções: à vontade, calmo, excitado, enérgico, alegre, honrado, feliz, destemido,
orgulhoso e contente. Esse resultado de emoções sentidas com freqüências: Bastante e
Moderadamente podem demonstrar o comprometimento que os entrevistados possuem
perante suas responsabilidades e também devido a preparação que fazem antes de uma
negociação. Concluímos isso através das respostas dadas nas entrevistas e, portanto as
emoções como: confiança, seguro de si, animado, forte, à vontade, orgulhoso; devem estar
presentes. O entrevistado (E2) quando perguntado sobre uma “dica” de como ser um bom
negociador comenta: “a boa negociação requer preparação, investir um tempo”. Também o
entrevistado (E25): “um bom negociador deve se preparar para a negociação”.
59
Gráfico 3: Emoções identificadas numa negociação com média de 3 a 4
Fonte: Dados da Pesquisa
Efetuamos outra análise das emoções, dividindo-as por gênero, e o resultado de uma
forma geral foi que os homens sentem Muito Pouco ou Nada certas emoções, enquanto que as
mulheres sentem Um Pouco, conforme demonstramos na tabela 13. Além disso, enquanto os
homens se sentem Bastante entusiasmado as mulheres se sentem Moderadamente. Já as
mulheres se sentem mais seguras de si, enérgicas, descansadas e surpresas e os homens
sentem as mesmas coisas só que numa freqüência menor. Dessa forma uma conclusão
possível é que nesta amostra pesquisada as mulheres são um pouco mais emotivas que os
homens e que ambos possuem emoções diferentes relacionada à negociação. Com isso
corrobora-se com a primeira hipótese que era verificar se há diferença na emoção sentida por
um negociador homem e por uma negociadora mulher.
60
Tabela 13: Diferentes emoções sentidas entre os homens e as mulheres numa negociação
Fonte: Elaborada pela autora
A seguir, na tabela 14, demonstramos o ranking geral, de todas as emoções por gênero
61
Tabela 14: Lista de todas as emoções sentidas entre os homens e as mulheres numa negociação
Fonte: Elaborada pela autora
62
Após a análise individual das emoções, analisamos as sub-escalas do PANAS-X.
Essas sub-escalas foram calculadas com a ajuda do sistema SPSS, versão 16, e consistem na
média de várias emoções agrupadas. As sub-escalas que apresentaram as maiores médias de
freqüências, classificadas como Bastante ou Moderadamente foram (gráfico 4): atenção,
emoção positiva, autoconfiança, jovialidade e serenidade. Interessante notar que as subescalas atenção, jovialidade e autoconfiança fazem parte do componente do PANAS-X
denominado Escala Básica de Emoções Positivas; e somente a sub-escala serenidade que faz
parte do componente de Outros Estados Afetivos da escala PANAS-X. A alta freqüência da
sub-escala jovialidade pode ser devido a média da idade dos entrevistados que ficou em 33
anos, e demonstra uma amostra jovem de negociadores. Já as sub-escalas atenção, emoção
positiva e autoconfiança pode ter sido em decorrência do tempo de preparo que os
entrevistados têm frente a uma negociação. A alta freqüência das emoções positivas, que
segundo Shapiro e Fisher (2009) representam a construção de uma relação harmoniosa com a
contraparte, e é marcada por confiança, entendimento e um sentimento de sincronicidade, é
também evidenciado nas respostas dos entrevistados (E21), quando perguntado sobre uma
“dica” de ser um bom negociador: “seja sempre confiante” ou o entrevistado (E22): “ser
confiante do que está oferecendo para convencer a outra parte” e o entrevistado (E2),
responde quando perguntado sobre a existência de alguma técnica: “você tem que construir
confiança”. E a baixa freqüência das emoções negativas, que segundo Shapiro e Fisher (2009)
é marcada por raiva, frustração e provocam aflição e tendem a não construir uma relação
harmoniosa, pode ser devido principalmente ao resultado de não fechamento do negócio ser
provocado pelo alto custo praticado pela empresa que trabalham e juntamente a isso à
concorrência, que pratica preços menores ou outro tipo de serviço, por isso os negociadores
entrevistados não demonstraram muito essa emoção. Corroborando com esse argumento
temos a resposta do entrevistado (E2): “a experiência que temos você não se sente mal, pois
acabamos perdendo negociações por preço, então a contraparte até reconhece a qualidade, a
utilidade do serviço só que acham caro...”, do entrevistado (E9): “senti-me desapontado. A
concorrência conseguia oferecer um serviço que eu não podia fornecer”,
63
Gráfico 4: Sub-escalas PANAS-X identificadas numa negociação com média de 2 a 4
Fonte: Dados da Pesquisa
Analisamos também as freqüências das sub-escalas do PANAS-X segundo o gênero
(gráficos 5 e 6), e constatamos que a sub-escala autoconfiança, que engloba as seguintes
emoções: coragem, forte, destemido, seguro de si, orgulhoso e confiante, no geral e nos
homens ficaram com freqüência Bastante (média 4), enquanto que nas mulheres a
autoconfiança foi Moderadamente (média 3). Com isso uma conclusão possível é que as
mulheres sentem menos autoconfiança, ou seja, menos coragem, segurança, orgulho enquanto
estão negociando. Segundo Martinelli e Ghisi (2006), a falta de confiança pode levar o
negociador a realizar concessões em demasia, apenas para terminar logo a negociação. Desta
forma como nosso resultado foi o contrário, é um indício de que os negociadores
entrevistados, com relação a essa emoção estão bem amparados.
Por outro lado, quando analisamos as sub-escalas: hostilidade (aborrecido, desprezado,
irritado, bravo, hostil e repugnância), culpa (aborrecido com você mesmo, culpado,
envergonhado, bravo com si mesmo, censurável e insatisfeito com si mesmo) e tristeza (triste,
sozinho, melancólico, solitário e desanimado); as quais fazem parte do componente de
Escalas Emocionais Básicas Negativas; verificamos que as mulheres responderam com uma
freqüência de Muito Pouco ou Nada (média 1), e os homens assim como no resultado geral
tiveram como resultado de freqüência Um Pouco (média 2). Com isso uma conclusão possível
é que as mulheres apesar de expressarem menos autoconfiança, se sentem menos culpada,
aborrecida, triste ou sozinha. Assim também ficou a análise das sub-escalas que fazem parte
do componente de Outros Estados Afetivos: timidez (menosprezado, tímido, acanhado e
64
encabulado) e fadiga (preguiçoso, cansado, sonolento e estonteado), nos quais as mulheres
apresentaram freqüência Muito Pouco ou Nada e os homens e no resultado geral o resultado
foi uma freqüência Um Pouco. Esse resultado nos direciona a uma possível conclusão de que
as mulheres se sentem menos tímidas, acanhadas, preguiçosas ou cansadas, enquanto os
homens apresentam um pouco mais essas emoções.
Dessa forma a análise efetuada corrobora com a hipótese número um, de que existe
diferença nas emoções sentidas entre homens e mulheres numa negociação.
Gráfico 5: Sub-escalas PANAS-X identificadas numa negociação das mulheres
Fonte: Dados da Pesquisa
Gráfico 6: Sub-escalas PANAS-X identificadas numa negociação dos homens
Fonte: Dados da Pesquisa
65
4.2.3 ANÁLISE DOS DADOS SOBRE NEGOCIAÇÃO VERSUS EMOÇÃO
Efetuamos a correlação entre as variáveis sócio-demográficas do questionário e as
sub-escalas de emoções negativas e positivas do PANAS-X (tabela 15) e identificamos uma
correlação negativa moderada (-0,496) nas variáveis existência de filhos com a variável idade
do entrevistado, com esse resultado podemos concluir que a tendência é quanto mais idade a
pessoa tem, maior é a possibilidade da mesma ter filho. Outras duas correlações existentes, no
entanto com um baixo coeficiente de correlação foram entre a variável existência de filho e
estado civil, na qual foi identificada uma correlação moderada (0,364); e entre as variáveis:
tempo na empresa e idade, na qual foi identificada uma correlação fraca (0,412). Na primeira
correlação podemos concluir que dependendo do estado civil da pessoa a possibilidade dela
ter filhos poderá ser maior ou menor. E a segunda, nos permite concluir que quanto mais
tempo o negociador tem na empresa, maior será a sua idade.
Tabela 15: Correlação das variáveis sócio-demográficas com as emoções negativas e as positivas
Fonte: Elaborada pela autora
Fizemos também o cálculo da correlação entre as variáveis do tema negociação
(tabela 16) e verificamos que houve um alto coeficiente de correlação entre as variáveis: tipo
de negociador e gênero (-0,591). Isto pode demonstrar que dependendo do tipo de negociador,
seja ele cauteloso ou prefere esperar e não fechar negócios as pressas, ele pode ser homem ou
mulher. Verificamos que no tipo de negociador cauteloso, a maior quantidade de respostas em
torno de 70% foi assinalada pelas mulheres, por outro lado no negociador que prefere esperar
e não fechar negócios às pressas, a maior quantidade de respostas, em torno de 87% foi
assinalada por homens.
Outra correlação identificada, conforme tabela 16, foi entre as variáveis: existência de
recompensas e trocas de favores, que nos leva ao tema da ética e a variável filhos (0,425).
66
Uma explicação possível pode ser que o negociador que tem filhos pode tender a ser mais
ético. Isso porque não pode se arriscar muito e fechar negócios antiéticos e chegar a uma
demissão, já que possuem filhos a sustentar.
Identificamos correlação entre as variáveis, mais tempo de preparação – melhor
negociação, conforme tabela 16, que quer dizer que quanto mais tempo o negociador tem para
se preparar melhor será sua negociação e a variável filhos (0,397). Uma análise possível é o
fato de que quanto mais tempo o negociador tem para se preparar para uma negociação,
menos tempo ele poderá ter com seus filhos; pois muitas vezes para ter mais tempo de
preparo, o negociador poderá ter que trabalhar até mais tarde e conseqüentemente terá menos
tempo ao lado de seus filhos.
Também identificamos correlação entre a variável, valor influencia uma negociação e
a variável mais informação vantagem (-0,363), conforme tabela 16, que se refere ao fato de
que quanto mais informação eu tenho numa negociação, mais vantagem o negociador terá, e
dessa forma tendo mais informação terá mais argumentos para permanecer com aquele valor
até o final.
Entre as variáveis; mais tempo para fechar um negócio – melhor negociação e a
variável utilização de especialista – mais vantagem (0,366), conforme tabela 16, também
identificamos correlação, que pode ser analisada da seguinte forma: quanto mais tempo eu
tenho para fechar um negócio, maior poderá ser a possibilidade de o negociador levar um
especialista no assunto numa outra rodada.
Outra correlação identificada foi entre mais tempo para fechar um negócio – melhor
negociação e a variável existência de recompensas e trocas de favores (-0,443), que nos
remete ao tema da ética conforme tabela 16. Isso pode demonstrar que quanto mais tempo eu
tenho para fechar um negócio, maior pode ser a oportunidade que o negociador terá de agir de
uma forma antiética e, portanto aceitar recompensas ou troca de favores; ao contrário de uma
situação em que ele tem que fechar o acordo naquele momento e dificilmente aceitará
qualquer benefício sem pensar.
E por fim verificamos correlação entre a variável existência de golpes sujos e a
variável existência de recompensas e trocas de favores (0,378), ambas remetendo a ética na
negociação.
67
Tabela 16: Correlação das variáveis sobre negociação
Fonte: Elaborada pela autora
Fizemos também o cálculo da correlação entre as variáveis do tema de negociação e as
emoções positivas e emoções negativas (tabela 17), e identificamos a correlação entre a
variável emoção negativa e a variável existência de golpes sujos (-0,384); que pode
demonstrar que o negociador que trabalha com golpes sujos numa negociação, poderá sentir
mais as emoções negativas, que são entre outras: culpa, nervoso, trêmulo, envergonhado,
irritado, temeroso e assustado. As demais correlações já foram explicadas.
Tabela 17: Correlação das variáveis sobre negociação e as emoções negativas e as emoções positivas
Fonte: Elaborada pela autora
O interesse do estudo é identificar a correlação com a composição das emoções da
escala PANAS-X dentro do cenário de uma negociação, portanto seguimos a avaliação e não
identificamos nenhum coeficiente de correlação entre as sub-escalas da escala PANAS-X com
a variável gênero. Nem mesmo significância há entre elas. Portanto podemos concluir que
para as emoções negativas, emoções positivas e as demais sub-escalas não há qualquer
68
relacionamento com o gênero, ou seja; os homens e as mulheres tiveram as mesmas emoções
sob o ponto de vista da sub-escala do PANAS-X. Já quando efetuamos a correlação entre
todas as emoções da escala PANAS-X e a variável gênero, identificamos um coeficiente de
correlação com as seguintes emoções: menosprezado, seguro de si, enérgico e sonolento.
Demonstramos na tabela 18, de modo simplificado, somente essas emoções.
Tabela 18: Correlação entre a variável gênero e as emoções do PANAS-X
Fonte: Elaborada pela autora
Para essas emoções que deram correlação com o gênero, calculamos o índice de
significância (tabela 19) e verificamos que há uma intensidade diferente em cada uma dessas
emoções, sendo a de maior significância a emoção seguro de si mesmo (p<0,01). Em seguida
temos as outras três emoções: menosprezado, sonolento e enérgico com uma intensidade
menos, mas com a mesma significância (p<0,05). Estas diferenças de intensidade podem
ajudar a entender as diferentes emoções entre os homens e as mulheres num processo de
negociação no estudo em questão.
Tabela 19: Análise da variância entre gênero e as emoções do PANAS-X
Fonte: Elaborada pela autora
69
Seguimos na análise para identificar as diferenças de intensidade destas emoções da
escala PANAS-X considerando separadamente as emoções para os homens e para as
mulheres.
Tabela 20: Média entre as emoções do PANAS-X e o gênero
Fonte: Elaborada pela autora
Comparando os resultados da média entre as emoções do PANAS-X e a variável
gênero: homem e mulher verificamos, nos dados da tabela 20, que existem diferenças
significativas entre essas médias, o que pode sugerir a existência de diferentes intensidades
das emoções: menosprezado, seguro de si mesmo, sonolento e enérgico sentidas pelas
mulheres em relação aos homens.
Ao efetuarmos uma análise conjunta dos dados da tabela 19 e da tabela 20 verificamos
que para os homens todas as quatro emoções são as de maior significância.
Reconfirmamos desta forma a primeria hipótese de que existe diferença nas emoções
sentidas pelos homens e pelas mulheres num processo de negociação.
Outra análise elaborada foi com as emoções incluídas que não constavam da escala
PANAS-X e são elas: humilhação e desconfiança, o que já foi descrito na metodologia. Ao
avaliarmos os resultados da análise de variância dessas duas emoções incluídas no estudo, e
também a emoção confiança que já fazia parte da escala PANAS-X, constatamos que todas as
composições não apresentaram índice de significância, ou seja, não demonstra diferença
significativa entre os grupos avaliados ou dentro dos grupos avaliados. Dessa forma também
não identificamos diferenças significativas entre as médias, o que pode sugerir que não há
diferentes intensidades dessas emoções sentidas pelos homens ou pelas mulheres em relação
70
ao processo de negociação. Avaliamos também a correlação entre essas variáveis e não
identificamos nenhum relacionamento.
4.2.4 ANÁLISE DOS DADOS DAS ENTREVISTAS
Fazendo primeiramente uma análise geral de todas as questões da pesquisa,
verificamos que as palavras com maior freqüência (gráfico 7) foram as derivadas da palavra
negociação, como: negociador, negociando, negócio entre outras; em seguida a palavra
conhecimento/conhecer, demonstrando que entender a contraparte e o objeto que se está
negociando é de fundamental importância, inclusive o conhecimento técnico, ou do assunto a
ser negociado foi respondido como sendo um ponto forte de muitos entrevistados. O
entrevistado (E7) respondeu: “conhecer o assunto e as pessoas do outro lado da mesa, saber
como podem pensar”, assim também o entrevistado (E22) responde que seu ponto forte é
“conhecer o que estou oferecendo”. Já o conhecimento com relação à contraparte foi
respondido pelo entrevistado (E11) como uma “dica” para ser um bom negociador: “conhecer
um pouco a pessoa que você está negociando, a empresa, a cultura, tentar saber o que a pessoa
pensa, como ela age, conhecer a contraparte você consegue saber o que eles esperam de
você”. Outra palavra que teve freqüência significativa na análise de todas as questões foi:
preparar/ preparação/ entender/ entendimento; os entrevistados (E2) e (E25) resumem como
uma “dica” para um bom negociador: “a boa negociação requer preparação, investir um
tempo, precisa entender e o principal você precisa entender o que a pessoa precisa, para poder
oferecer” e “um bom negociador deve se preparar para a negociação, inclusive ter
sensibilidade de entender as motivações da outra parte”, respectivamente. De forma geral,
quando perguntamos para os entrevistados se eles se preparavam para a negociação, a maior
respondeu que sim; mas depende muito da negociação essa preparação poderá durar mais ou
menos tempo. A palavra em seguida que teve uma freqüência significativa foi: ganhar/
ganhando/ ganha; essa palavra foi mencionada principalmente no conceito de uma negociação
e pode ser interpretada também juntamente com as palavras acordo e satisfação, que tiveram
uma freqüência alta; ou seja; é o tipo de negociação ganha-ganha, chegando num acordo bom
para ambas a partes, onde todos ficam satisfeitos: “... sendo uma oferece uma coisa e a outra
parte também oferece alguma coisa em troca, de maneira que ambos saem ganhando...”
(entrevistado E11); “é um processo em que duas partes, com interesses divergentes, buscam
um equilíbrio onde todos ganham” (entrevistado E25) e
71
o objetivo é chegar à win win situation, tipo você ganha um pouco, é uma coisa boa
para ambas as partes, porque nós trabalhamos principalmente com clientes
recorrentes e para isso você tem que falar para a contraparte: estou cedendo uma
parte, para que continue futuramente, não é bom tentar ganhar tudo de uma vez
(entrevistado E2)
ou respondido como sendo ser ético numa negociação: “agir de maneira que todos
saiam satisfeitos com o resultado da negociação, seguindo preceitos do bom senso e
princípios éticos” (entrevistado E7).
Gráfico 7: Freqüências de todas as questões
Fonte: Dados da Pesquisa
Na primeira pergunta que efetuamos na entrevista que foi: Q.1 O que é negociação
para você, as palavras com maior freqüência foram: partes, negociação, negociador, negócio,
negociando, acordo, ganha, outro lado, satisfação, entre outras, conforme demonstrado no
gráfico 8:
72
Gráfico 8: Freqüências da Questão 1
Fonte: Dados da Pesquisa
Dessa forma, baseado na freqüência que as palavras apareceram, podemos concluir
que a negociação é um processo em que as duas partes negociam/buscam um acordo, que
deve resultar em um ganho que satisfaça ambos os lados. O entrevistado (E5) respondeu:
“negociação é o ato pelo qual duas partes chegam a um denominador comum de forma a
atender, de alguma forma o interesse mútuo”. O entrevistado (E10) respondeu: “é o processo
de se encontrar uma solução razoável que satisfaça ambas as partes”. O entrevistado (E28) de
modo mais detalhado apresentou o seguinte conceito:
O resultado de uma negociação deve ser satisfatório para todas as partes envolvidas
(conceito de ganha – ganha). Quando isso não ocorre, possivelmente é uma
negociação em que uma das partes exerce força ou poder sobre a outra, ocasião a
qual poderíamos questionar se temos uma negociação de fato.
A segunda pergunta efetuada foi: Q.2 Se você tivesse uma dica para me dar de como ser um
bom negociador, o que me diria? Para essa pergunta as palavras com maior freqüência foram:
negociação e suas variáveis: negociadas, negociador, negociando, negociar e negociável; parte
– que foi usada quando se referiam à contraparte, saber, entender, estudar, preparado,
informações, necessidades, ouvir, entre outras. Segue gráfico 9 demonstrando as palavras:
73
Gráfico 9: Freqüências da Questão 2
Fonte: Dados da Pesquisa
Baseado no resultado demonstrado no gráfico 9, as principais respostas obtidas nas
entrevistas, com relação a uma “dica” de como ser um bom negociador foram: o entrevistado
(E1) respondeu: “Procure entender as necessidades e expectativas da contraparte”. O
entrevistado (E2) respondeu: “A boa negociação requer preparação, investir um tempo,
precisa entender e o principal você precisa entender o que a pessoa precisa, para poder
oferecer. Oferecer algo que a pessoa precisa.”. O entrevistado (E3) respondeu: “Prestar
atenção nas necessidades do cliente.” O entrevistado (E8), na mesma linha, responde:
“Sempre se preparar antes, prevendo as necessidades do cliente, sabendo até onde pode
negociar e o que não é negociável.”. O entrevistado (E28) demonstra que conhece bem sobre
o assunto e responde de forma completa, dando a seguinte dica:
Dividiria o processo em dois momentos: estudo anterior ao processo de negociação e
a negociação em si. No período anterior à negociação, estude as suas possibilidades,
as concessões que estão dispostas a fazer, os pontos dos quais não abrirão mão. Por
outro lado, também é fundamental estudar sobre a outra parte, buscar informações
que sejam úteis no processo como pontos chaves dos quais se sabe que a outra parte
74
não abrirá mão, aquelas as quais sabe-se que poderão ser negociadas etc. Assim
podemos ter uma idéia preliminar da zona em que o acordo será possível (zopa –
zone of possible agreement). No momento da negociação é importante saber ouvir,
buscar entender os objetivos não declarados da outra parte, refinar e entender com
mais precisão a zopa, expressar-se na mesma língua do seu interlocutor (refiro-me a
questões de formação intelectual, cultural etc) e manter um ambiente de respeito.
A terceira pergunta feita foi: Q.3 Você acha que ser mulher ou homem facilita ou
dificulta quando você está negociando? Identificamos as seguintes palavras com maior
freqüência de utilização por parte dos entrevistados: negociação e suas variáveis: negociador,
negociável, negociado; não interfere (o fato de o negociador ser homem ou mulher); outra
parte; depende; as palavras homem e mulher com freqüências bem próximas; entender entre
outras. Segue gráfico 10 demonstrando as freqüências:
75
Gráfico 10: Freqüências da Questão 3
Fonte: Dados da Pesquisa
Nessa pergunta os entrevistados ficaram divididos em suas respostas: alguns
trouxeram como resposta ser indiferente o fato de ser homem ou mulher, o entrevistado (E2)
respondeu: “Não vejo isso como um diferencial, acho que a preparação é mais importante do
que o gênero”; o entrevistado (E1): “Independe, o que vale é o comportamento, capacidade de
comunicação e outros aspectos.” Já outros entrevistados responderam que dependendo da
negociação, o gênero pode influenciar. O entrevistado (E11) respondeu: “Depende da cultura
da empresa ou da pessoa que você está negociando, se você vai, por exemplo, numa empresa
japonesa, existe uma grande quantidade de homens, chegando uma mulher pode dificultar. Ou
seja, depende da empresa que você está negociando.” O entrevistado (E24) respondeu:
“Depende, acho que não é o sexo da pessoa que determina sua postura, conduta e
76
personalidade. Da mesma forma que poderemos ter mais dificuldade em tratar com uma
mulher, que tem em si maior grau de detalhes quando de certos assuntos, poderemos nos
deparar com um homem com o mesmo perfil.”
A quarta pergunta foi: Q.4 Existe alguma norma ou regra que você deve obedecer na
negociação? Dentre as respostas obtidas (gráfico 11), as palavras com maior freqüência
foram: negociação e suas variáveis: negócio, negociador, negociar; ética; regra; respeito e
suas variáveis: respeitar, respeitado; honestidade; entre outras. Analisando as respostas,
verificamos que muitos entrevistados responderam que a norma ou regra que existe numa
negociação é a ética. O entrevistado (E1) responde: “Seja justo, não procure somente o que é
melhor para você.” Da mesma forma o entrevistado (E10): “Não querer tirar vantagens, uma
negociação bem sucedida é quando ambas as partes atingem seus objetivos”. O entrevistado
(E21) responde: “Acredito que a única norma que deve ser obedecida é que o negociador deve
estar convencido de que aquilo que ele irá oferecer ao cliente de fato é uma boa opção.” E o
entrevistado (E17): “Se colocar no lugar do outro.”.
Gráfico 11: Freqüências da Questão 4
Fonte: Dados da Pesquisa
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A quinta questão foi a seguinte: Q.5 Quais os seus pontos fracos e fortes na
negociação? Para analisar essa questão foi preciso entrar um pouco mais no detalhe, pois a
freqüência das palavras poderiam tanto ser para os pontos fracos como para os pontos fortes.
As palavras com maior freqüência foram (gráfico 12): conhecer/conhecimento; negociação e
variáveis; ansiedade; preparação/preparo; entender; entre outras. A utilização da palavra
conhecer foi usada tanto entre os pontos fracos como entre os fortes. Nos pontos fortes foi
usada pelo entrevistado (E7): “ponto forte: conhecer o assunto e as pessoas do outro lado da
mesa, saber como podem pensar.”; o entrevistado (E22): “ponto forte: conhecer o que estou
oferecendo”, assim como os entrevistados (E12) e (E17) responderam o conhecimento como
um ponto forte. Já a utilização da palavra como ponto fraco foi usada pelo entrevistado (E11)
quando responde: “ponto fraco: falta conhecer um pouco mais a contraparte” e o entrevistado
(E16): “ponto fraco: ansiedade, falta de conhecimento técnico”. A palavra ansiedade foi
respondida somente em pontos fracos. O entrevistado (E6) respondeu: “ponto fraco: fracos:
ansiedade para a resolução positiva da proposta”; assim também foi respondido pelos
entrevistados (E9), (E19) e (E25). A palavra preparação/preparo aparece nos dois tipos de
pontos, mas com destaque maior para o ponto forte. Somente os entrevistados (E1), que
respondeu “ponto fraco: há momentos que não me preparo de forma adequada” e entrevistado
(E26): “ponto fraco: não tenho o hábito de investir tempo para entender profundamente o
comprador antes da negociação.” Ao contrário da grande maioria que respondeu
preparação/preparo como ponto forte: os entrevistados (E8), (E14), (E18) e (E25). E o fato da
pessoa entender o que a contraparte está querendo, foi respondido como ponto forte pelo
entrevistado (E11): “ponto forte: entender o máximo possível o que a pessoa quer”;
entrevistado (E13): “busco sempre entender o ponto de vista da minha contraparte na
negociação” e o entrevistado (E26): “ponto forte: bom ouvinte e entendedor das necessidades
do comprador.
78
Gráfico 12: Freqüências da Questão 5
Fonte: Dados da Pesquisa
A sexta questão foi:: Q.6 O que você faria para melhorar a sua capacidade de
negociação? Como não poderia deixar de ser, a palavra que mais apareceu no texto sem levar
em consideração a palavra negociação e suas variáveis, foi a expressão treinamento (gráfico
13). Seguida delaa aparece a palavra estudar e timidez. Concluímos, portanto que grande parte
dos entrevistados treinaria mais suas habilidades de negociação, ao mesmo tempo
procurariam estudar e alguns venceriam a timidez. É o que diz o entrevistado (E1):
“treinamento e buscar me envolver em atividades de negociação com pessoas mais
experientes”.
”. Assim também responderam os entrevistados (E4), (E12), (E16)
(E16), (E27) e (E28).
Já os entrevistados (E3) e (E6) responderam respectivamente: “estudar um pouco mais de
técnica de negociação” e “estudar
estudar sempre mais o tema em negociação.”
negociação.” E os entrevistados
(E10) e (E11) venceriam a timidez, como expresso na fala do primeiro: “trabalharia
“
para
minimizar uma característica de minha personalidade (timidez)”.
(timidez)
Gráfico 13: Freqüências da Questão 6
Fonte: Dados da Pesquisa
A questão sétima foi: Q.7 Você se prepara para negociar? Quanto tempo você
demora? Existe um passo a passo? Se sim, qual? Verificamos que a grande maioria
respondeu que sim, se prepara para uma negociação (gráfico 14). Sendo que alguns desses
respondentes ao mesmo tempo em que disseram que se preparam, também disseram que
depende da negociação. Como foi o caso do entrevistado (E2) que respondeu: “sim. depende
do tamanho do projeto”; e o entrevistado (E15): “sim. depende do tipo do negócio a
apresentar”. Com relação ao tempo gasto, as respostas ficaram em: depende do tipo de
negociação. Também com relação a existência ou não de um passo-a-passo, as respostas
ficaram divididas: o entrevistado (E3) respondeu: “sim existe um passo a passo. Primeiro
avaliar se aceitamos ou não esse potencial cliente, e buscar informações sobre ele”. Enquanto
o entrevistado (E20) diz: “não acredito existir um passo a passo, mas acho importante
identificar quais as possíveis reações para cada ponto crítico da discussão e preparar-se para o
pior sempre.”.
80
Gráfico 14: Freqüências da Questão 7
Fonte: Dados da Pesquisa
A oitava questão foi: Q.8 Existe alguma técnica para negociar? Você utiliza alguma?
Ou algum tipo de estratégia? As respostas dadas (gráfico 15) foram para a não existência de
técnicas de negociação, mas alguns entrevistados utilizam algumas estratégias. O entrevistado
(E2) respondeu:
Você saber o que é importante para a pessoa. Estamos numa área muito normatizada
e precisamos saber o que é requerido para o cliente e aquilo que você pode agregar
algum valor. Entender o que a pessoa precisa mesmo e por regulamentação. O
objetivo de uma negociação é chegar num acordo, como as negociações são
recorrentes e constantes, você não faz uma venda para uma única pessoa e acabou,
você tem que construir confiança, então o objetivo é não tentar ganhar sempre e o
máximo numa única negociação, o objetivo é chegar na win win situation, tipo você
ganha um pouco, é uma coisa boa para ambas as partes, porque nós trabalhamos
principalmente com clientes recorrentes e para isso você tem que falar para a
contraparte: estou cedendo uma parte, para que continue futuramente, não é bom
tentar ganhar tudo de uma vez.
O entrevistado (E5) também possui suas próprias estratégias: “não acredito terem
técnicas especificas. utilizo apenas alguns princípios básicos como (i) não pedir mais do que
precisa, (ii) colocar-se no lugar do cliente, (iii) abrir mão daquilo não essencial e (iv) evitar
conflitos de interesse/falta de ética com comentários sobre concorrentes”.
81
Gráfico 15: Freqüências da Questão 8
Fonte: Dados da Pesquisa
Para a questão nona: Q.9 Você já fez algum treinamento sobre técnicas de
negociação? Onde? A empresa ajudou no custo? Não foi necessário gerar gráfico, pois as
respostas foram apenas sim ou não. E tivemos como maioria sim, os entrevistados já fizeram
algum treinamento sobre técnicas de negociação e geralmente esse treinamento foi aplicado
na própria empresa ou pagas pela mesma.
Na questão décima: Q.10 Geralmente você negocia projetos parecidos, já existentes
ou geralmente são de natureza nova, diferente do que vem sendo vendido pela empresa? Para
essa pergunta vinte e três entrevistados responderam que geralmente negociam projetos
parecidos, existentes ou recorrentes. Vide demonstração no gráfico 16:
82
Gráfico 16: Freqüências da Questão 10
Fonte: Dados da Pesquisa
A décima primeira questão perguntava: Q.11 Numa negociação, você costuma
participar com uma equipe ou vai sozinho? Se com equipe é feita uma divisão para que todos
tenham alguma participação na mesma? Conforme gráfico 17, quinze pessoas responderam
que participam de negociações em equipe e doze responderam que vão sozinhas. E desses que
vão com equipe, tivemos respostas positivas com relação a divisão do trabalho: “há uma
divisão informal definida pela hierarquia” (E13) e respostas negativas: “quando se trata de
uma negociação em equipe, não costumamos fazer divisões de tarefas” (E25). Uma outra que
apareceu com uma certa freqüência foi a palavra sócio. Por ser escopo da pesquisa uma
empresa de auditoria e consultoria, a existência de sócios é recorrente em negociações,
conforme afirma o entrevistado (E12): “costumo ir com apoio de sócio” e também o
entrevistado (E7): “geralmente sou acompanhado do sócio responsável pela oportunidade”.
83
Gráfico 17: Freqüências da Questão 11
Fonte: Dados da Pesquisa
A questão décima segunda foi: Q.12 O fato de você já ter negociado com uma pessoa,
influencia negociações subseqüentes? Por quê? Foram obtidas 100% das respostas com sim.
O fato de você já ter negociado com uma pessoa antes influencia numa próxima. O
entrevistado (E2) responde: “sim, eu acredito que você constrói. Trabalhamos muito com
networking, muito em conhecer as pessoas. O fato de você já estar a algum tempo em
negociação com aquela pessoa, facilita. Você constrói em cima. por isso eu falei: não queime
as etapas, construa uma coisa que dure”. O entrevistado (E4) respondeu: “sim, você conhece o
perfil da pessoa e pode se preparar melhor.”. Vide demonstração no gráfico 18:
84
Gráfico 18: Freqüências da Questão 12
Fonte: Dados da Pesquisa
Quando efetuamos a pergunta décima terceira: Q.13 Você acha que interfere na
negociação, caso a contraparte já tenha trabalhado nesta empresa? Obtivemos vinte e quatro
entrevistados respondendo sim (gráfico 19), ou seja; caso a contraparte já tenha trabalhado na
empresa isso pode influenciar. As respostas mais elaboradas foram: “sim, porque essa pessoa
irá entender melhor o ‘outro lado’, neste caso o meu lado” (entrevistado E1);
interferir sim. Não necessariamente para o bem ou para o mal. Porque o fato da
pessoa conhecer como funciona aqui, ela pode ter acesso a algumas informações,
que às vezes a maioria das empresas não tem, como por exemplo: a estrutura de
custo, a margem etc. Por outro lado é um pouco mais fácil, porque a pessoa sabe
todas as etapas, sabe a burocracia, os processos de qualidade que são necessários.
(entrevistado E2)
85
Gráfico 19: Freqüências da Questão 13
Fonte: Dados da Pesquisa
A questão décima quarta: Q.14 Você acha que tem alguma diferença em negociar com
homem ou mulher? Foi obtida uma grande maioria de entrevistados respondendo que não há
diferença em negociar com homem ou mulher (gráfico 20). O entrevistado (E8) responde:
“não. O que difere é a personalidade da pessoa e não o sexo.”. Os poucos que responderam
sim disseram: “as mulheres são mais objetivas na negociação, não dão espaço para conversas
paralelas (ex. futebol)” (entrevistado E25).
Gráfico 20: Freqüências da Questão 14
Fonte: Dados da Pesquisa
86
A questão décima quinta foi: Q.15 Em média qual o valor negociado? Quanto vale
esses projetos? Me dê uma faixa. Para essa questão não efetuamos análise pelo fato das
respostas terem sido muito diversificadas. Dessa forma não nos permitiu concluir nada.
A questão décima sexta foi: Q.16 O que é ser ético numa negociação? Foram obtidas
respostas dos mais variados conceitos. As palavras mais ditas foram (gráfico 21): negociação
e suas variáveis; respeitar; cumprir; entregar e transparente, as quais estão expressas nas
seguintes respostas:
é tentar vender o que a pessoa precisa a um preço razoável, obviamente é
uma empresa com fins lucrativos, mas é pensar que a contraparte não pode
depois que fechar o contrato se sentir enganada ou descobrir alguma coisa
que não foi dita claramente. Ser ético é dizer exatamente o quanto custa,
quando você vai entregar e quais as coisas que vai entregar, acho que é deixar
as coisas claras, isso é ser ético (entrevistado E2).
E o entrevistado (E17) respondeu: “não prometer o que não pode cumprir.”
Gráfico 21: Freqüências da Questão 16
Fonte: Dados da Pesquisa
Pelo fato da questão décima sete ser muito aberta: Q.17 O que é ser antiético numa
negociação? Não obtivemos uma freqüência adequada para análise das respostas. No entanto
trouxemos algumas respostas interessantes sobre o que os entrevistados entendem por ser
antiético: “agir de maneira a sempre ter vantagem, a qualquer custo na negociação”
(entrevistado E7), “vender aquilo que você não consegue entregar” (entrevistado E21),
87
“propor troca de favores para o fechamento do negócio ou oferecer alguma vantagem desleal
com a concorrência” (entrevistado E29).
A questão décima oitava: Q.18 Existe algum jeitinho ou truque que você usa para
ganhar a negociação? Por ser muito aberta, não nos permitiu concluir nada a respeito da
existência de um jeitinho ou truque numa negociação. Apesar disso demonstramos a seguir
algumas respostas: “para ganhar a negociação, um jeitinho é você conseguir ter a confiança da
pessoa. As vezes até valor não entra em questão. É você entender o que a contraparte quer.”
(entrevistado E11); “ter um bom relacionamento, escutar de verdade, o agir sem arrogância.”
(entrevistado E23) e
buscar aproximação e relacionamento por formas que não sejam somente pelo
processo da negociação em questão, como por exemplo: ter conhecidos e hobbies
em comuns como esporte, viagem e também buscar conhecer o negociador em um
ambiente diferente da negociação (por exemplo em um almoço).(entrevistado E27).
A questão décima nona foi: Q.19 Já te aconteceu de você não conseguir ganhar uma
negociação? Como você se sentiu? E o que fez para passar através dessa situação? Baseado
no cálculo das freqüências das palavras (gráfico 22) verificou-se que a maioria dos
entrevistados já passou pela situação de não ganhar uma negociação, e se sentiram frustrados
com isso. No entanto constatamos que um grande obstáculo para o ganho de uma negociação
é a concorrência, mais especificamente o preço que a concorrência pratica. As palavras de
maior freqüência foram: frustração/frustrado, aconteceu/acontece; cliente/contraparte; preço e
concorrência.
Gráfico 22: Freqüências da Questão 19
Fonte: Dados da Pesquisa
88
O entrevistado (E2) respondeu: “acabamos perdendo negociações por preço, então a
contraparte até reconhece a qualidade, a utilidade do serviço só que acham caro, pelo menos
reconheceram que aquilo que você apresentou estava bom”; o entrevistado (E2¨): “busquei ter
o conhecimento dos motivos que levaram o comprador escolherem o meu concorrente” e o
entrevistado (E30): “me senti derrotado, mas consegui perceber que o motivo era preço e não
minha capacidade. E ainda recebi este feedback do negociador”. Com relação a questão de
como o entrevistado fez para passar através desta situação tivemos como resposta do
entrevistado (E24): “não me sinto mal por não conseguir ganhar todas as negociações
apresentadas, mas procuro enxergar as perdidas como mais uma experiência profissional ou
mesmo de vida.”
A questão vigésima foi a seguinte: Q.20 Como você se sente quando consegue uma
negociação? As palavras que mais apareceram (gráfico 23), como não podiam ser diferentes
foram: feliz; satisfeito; realizado; cumprido (no sentido de dever cumprido); entusiasmado;
contente, entre outras palavras que demonstram a sensação positiva. As respostas que mais
retratam esse resultado são do entrevistado (E1): “sensação de dever cumprido”; entrevistado
(E3) “feliz, até porque está atrelado ao nosso salário indireto com metas”; já o entrevistado
(E6) pensa mais a frente no resultado da negociação, que será o trabalho que terá que entregar
e menciona que “satisfeito pela missão cumprida e entusiasmado com o desafio a frente” e o
entrevistado (E23) demonstra que o sentimento de felicidade nos leva a obter mais resultados
positivos: “feliz e realizado, motivado a fazer mais”.
Gráfico 23: Freqüências da Questão 20
Fonte: Dados da Pesquisa
89
A questão vigésima primeira, que foi: Q.21 Existe alguma emoção que você deve ou
não expressar numa negociação? Apresentou como resultado do que deve ser expresso numa
negociação (gráfico 24): segurança; confiança; interesse; e como resultado do que não deve
ser expresso numa negociação: ansiedade; descontrole; insegurança; nervosismo; raiva e
arrogância.
Gráfico 24: Freqüências da Questão 21
Fonte: Dados da Pesquisa
O entrevistado (E11) respondeu: “devemos expressar interesse, porque mais do que
ganhar aquela negociação, você quer ganhar para poder ajudar o cliente, mostrar que você
está disposto a ajudá-lo, não simplesmente mostrar que quer ganhar e pronto.” O entrevistado
(E28) respondeu: “creio que não podemos expressar nervosismo, chateação com alguma
situação ou pessoa e baixa de energia. Por outro lado demonstrar que está à vontade, confiante
e com bastante energia devem trazer benefícios.”
A questão vigésima segunda foi: Q.22 Você já passou pela situação onde teve que
controlar a emoção da contraparte? As respostas ficaram bem divididas. Enquanto o
entrevistado (E23) responde que sim, já teve que controlar a emoção da contraparte: “sim, em
um processo de negociação de preço de uma aquisição de uma empresa. O vendedor estava
muito ligado emocionalmente com a empresa negociada – tivemos que ter muito jogo de
cintura, postergar algumas conversas, mudar o approach da negociação a fim de que a mesma
fosse bem sucedida”, o entrevistado (E5) responde que: “não necessariamente controlar, mas
90
sim ter que focar no objetivo da negociação e deixar os aspectos emocionais da contraparte de
lado”.
A questão vigésima terceira tinha como objetivo saber: Q.23 Você se prepara
emocionalmente para a negociação? A grande maioria dos entrevistados respondeu que sim,
se preparam emocionalmente para uma negociação. O entrevistado (E6) acrescenta que: “sim
me preparo, mas acredito ter hoje maturidade para estar emocionalmente equilibrado nas
situações de negociação” e o entrevistado (E2) foi mais completo e respondeu:
emoções num ambiente profissional são boas para causar certa empatia, é bom
mostrar que você é uma pessoa, que você não é um robô. Mas eu sou um pouco
contra emoções exageradas principalmente numa negociação grande quando está
fechando um contrato pela primeira vez ou fechando uma
proposta. Eu sou contra
exageros. Exageros prejudicam. Frieza excessiva também é ruim porque quando
você constrói um relacionamento com as pessoas, elas se sentem mais abertas a
serem sinceras e é o que a gente precisa.
Dessa forma, a partir da análise das entrevistas pudemos atingir todos os objetivos
específicos do estudo que eram: identificar as variáveis básicas da negociação como o poder,
tempo, informação e a ética; pesquisar se existiam ou não técnicas/ estratégias de negociação;
identificar o negociador da empresa focal e suas características e entender como o negociador
vê a contraparte.
91
5
CONCLUSÃO
O presente estudo demonstrou quais as principais emoções presentes num processo de
negociação de venda de projetos de consultoria e auditoria, destacando principalmente as
diferenças entre as emoções sentidas pelos homens e pelas mulheres nesse processo. Nesta
seção serão apresentados os principais resultados da pesquisa e considerações feitas pelo
pesquisador, tendo como foco alcançar os objetivos específicos e o objetivo geral desta
dissertação. Além disso, são apresentadas também as limitações da pesquisa e sugestões para
pesquisas futuras.
O estudo teve início orientado pela seguinte pergunta central: Qual a percepção com
relação às emoções no processo de negociação e quais emoções estão presentes nesse
processo? A resposta passa primeiramente pelos resultados encontrados referentes aos quatro
objetivos específicos, apresentados a seguir:
O primeiro objetivo era identificar o negociador da empresa focal pesquisada e suas
principais características. Verificamos que os negociadores têm em média 33 anos de idade, a
maioria é casado, e um pouco mais da metade já possuem filhos. E a média de tempo em que
trabalham nessa empresa é de aproximadamente 11 anos. Todos tem formação acadêmica de
ensino superior, e pelo menos metade dos negociadores tem no mínimo formação acadêmica
em Ciências Contábeis. 50% são negociadores que preferem esperar e não fechar negócios as
pressas e 43% são negociadores cautelosos. Os principais pontos fortes mencionados pelos
entrevistados foram: conhecer o assunto, a contraparte e o serviço oferecido e entender o que
o cliente está querendo. Como ponto fraco for mencionado que seriam: o sentimento de
ansiedade e ao contrário do que foi dito como ponto forte, foi respondido como ponto fraco:
não conhecer a contraparte e não entender o que o cliente quer. Com relação a aspectos a
serem melhorados numa negociação, foi respondido pela maioria dos entrevistados que
treinariam mais suas habilidades de negociação, ao mesmo tempo procurariam estudar e
alguns venceriam a timidez. Também foi respondido pela maioria que eles sempre se
preparam previamente à uma negociação.
O segundo objetivo era identificar as variáveis básicas da negociação (poder, tempo,
informação e ética) presente no processo de negociação da empresa focal. Baseado no
92
resultado da pesquisa, concluí-se que todas as variáveis foram identificadas nas negociações.
No entanto segundo Martinelli e Ghisi (2006), alguns negociadores ressaltam a importância
das variáveis básicas (o uso da informação, do tempo, do poder e da ética); outros enfatizam a
importância da comunicação, outros ainda ressaltam a busca pelo acordo e a procura por
relações duradouras; outros apenas falam em satisfação de necessidades; e outros, por fim,
vinculam o tema à solução de conflitos. A negociação portanto deve ser conceituada como um
somatória de todos esses aspectos, pois conforme o tipo de negociação ou ambiente em que o
processo vai acontecer, um ou outro aspecto será mais ou menos relevante no contexto, sendo
de grande importância para o bom negociador conhecer todos os elementos e saber lidar com
eles da melhor forma possível.
O terceiro objetivo era pesquisar se existem técnicas e/ou estratégias utilizadas numa
negociação. Verificamos que baseado nas respostas dos entrevistados, apesar da maioria já ter
efetuado cursos e treinamentos sobre o tema, responderam que não existem técnicas e/ou
estratégias padrões, mas cada um utiliza a sua própria estratégia.
O último objetivo era entender como o negociador vê a contraparte, verificamos que
100% dos entrevistados responderam que pelo fato de já terem negociado com as pessoas
anteriormente, isso pode influenciar futuras negociações. Além disso, o fato da contraparte já
ter trabalhado na empresa do negociador, também foi um ponto destacado como interferente
numa negociação, não necessariamente para o lado positivo. E por fim, o fato da contraparte
ser homem ou mulher não interfere na negociação.
Com relação às emoções presentes numa negociação verificamos que as que
apareceram com maior destaque, com relação a freqüência, foram: interessado, atencioso,
ativo, determinado, concentrado, seguro de si mesmo, confiante, coragem, enfim, basicamente
emoções positivas, o que pode nos levar a concluir que as negociações efetuadas pela
negociadores entrevistados tem tido resultado positivo. O que segundo Shapiro e Fisher
(2009), essas emoções positivas levam a contraparte a reduzirem seus medos e as suspeitas,
mudando o relacionamento de adversários para parceiros. Ainda segundo os autores quando o
sentimento é voltado para as emoções positivas, como foi constatado em nosso estudo, os
negociadores tendem a concentrar seus pensamentos no que é bom para eles e para os outros.
E com isso os pensamentos tendem a se abrir e se tornarem mais criativos e flexíveis, e o
93
negociador fica inclinado não para rejeitar idéias, mas para inventar opções viáveis. Portanto
isso deve ser levado em consideração pelos negociadores quando estão neste processo.
Analisando as emoções sentidas pelos homens e pelas mulheres, verificamos que
foram diferentes principalmente na freqüência com que apareceram. As principais diferenças
foram identificadas nas seguintes emoções sentidas entre os homens com relação as mulheres:
menosprezado, seguro de si, enérgico e sonolento. E concluímos também que na amostra
testada, os homens sentem essas emoções numa intensidade maior que as mulheres.
Este trabalho teve como intenção explorar melhor o tema emoção do homem e da
mulher na negociação e apesar das contribuições que ele trouxe, não pretende responder a
todas as questões referente ao assunto e dessa forma reconhecemos as limitações do estudo.
Um das limitações foi devido ao questionário ter sido aplicado com base nas
lembranças que o negociador tinha das últimas negociações. Dessa forma, sugerimos para
pesquisas futuras efetuar o questionário no momento seguinte à negociação. Ou seja, as
respostas podem não ter sido as que realmente aconteceram na realidade.
Uma sugestão é ampliar o estudo sobre as emoções sentidas pelos homens e pelas
mulheres num processo de negociação. Primeiramente seria interessante aplicar esse
questionário junto a negociadores de outros tipos. Ou até aplicar na contraparte dos
negociadores que aplicamos na empresa focal. Para desta forma temos a possibilidade de
avaliar se o negociador tem as mesmas emoções e o mesmo entendimento que a contraparte.
Além disso, seria interessante um aprofundamento na análise das emoções. No sentido
de questionar ao negociador o que ele entende por aquela emoção que está assinalando na
escala do PANAS-X, pois pode ter ocorrido dos entrevistados terem assinalado sem pensar ao
certo o que realmente aquela emoção representa para ele.
94
REFERÊNCIAS
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WATSON, D.; CLARK, L. The PANAS-X: Manual for the Positive and Negative Affect
Schedule – Expanded Form, The University of Iowa, 1994.
99
Apêndice A
MODELO DE CARTA DE APRESENTAÇÃO
São Paulo, 18 de Junho de 2010.
Prezado(a) Senhor(a) :
Sou mestranda em Administração pela PUC/SP. Meu objeto de pesquisa é entender os
procedimentos de uma negociação. Assim sendo, o Programa de Pós-Graduação em
Administração da PUC/SP vem por meio desta solicitar sua participação na pesquisa desta
dissertação, orientada pelo Prof. Dr. Belmiro N. João.
Caso seja de sua vontade participar, a entrevista será realizada de acordo com sua
disponibilidade. A entrevista tem duração aproximada de 30 minutos.
Assumimos o compromisso de que a pesquisa serve para propósitos estritamente
acadêmicos, e os resultados serão submetidos à apreciação antes de sua publicação.
Entrarei em contato, por telefone, para verificar a possibilidade de agenda.
Antecipadamente agradecemos sua valiosa contribuição na realização desta pesquisa.
Atenciosamente,
Juliana Vantine
Mestranda em Administração – PUC/SP
Prof. Dr. Belmiro N. João
Professor do Programa de Estudos
Pós-Graduados em Administração – PUC/SP
100
Apêndice B
MODELO DO QUESTIONÁRIO APLICADO – ANTERIOR AO PRÉ-TESTE
1ª parte: Dados gerais
Q.1.1 Idade:_________________________________________________
Q.1.2 Gênero:_______________________________________________
Q.1.3 Estado Civil:___________________________________________
Q.1.4 Filhos?________________________________________________
Q.1.5 Área em que atua na empresa:______________________________
Q.1.6 Quanto tempo trabalha na empresa:__________________________
Q.1.7 Formação acadêmica:_____________________________________
Q.1.8 Cidade Natal:___________________________________________
2ª parte: Negociação
Q.2.1 Quando está negociando quais variáveis podem influenciar:
Enumere de 1 a 5 (sendo um para maior importância e 5 para a menor importância)
( ) autoridade
( ) comunicação
( ) treinamento
( ) eficiência
( ) identificação
Q.2.2 Todo negociador deve saber pesar os prós e os contras em uma negociação? Você se
considera um negociador:
( ) cauteloso
( ) ganancioso
( ) prefere esperar e não fechar negócios as pressas
( ) prefere se arrepender após o negócio fechado
101
Q.2.3 Onde você busca informações para se manter atualizado:
( ) revistas especializada. Qual?
( ) internet
( ) colegas de trabalho
( ) congresso/simpósio/palestras etc.
( ) livros
( ) outros. Quais?
Desses meios, qual é o que fornece mais informações para o auxílio nas negociações. Dê uma
nota de 0 a 5 ( 0 para menos informações e 5 para mais informações)
( ) revistas especializada. Qual?
( ) internet
( ) colegas de trabalho
( ) congresso/simpósio/palestras etc.
( ) livros
( ) Outros. Quais?
102
Co
nco
rdo
tot
alm
Co
nco
ent
e
rdo
Nã
oc
onc
ord
on
Dis
em
cor
dis
do
cor
do
Dis
cor
do
tot
alm
ent
e
Nas questões a seguir assinalar somente uma alternativa:
Q. 2.4
Q. 2.5
Q. 2.6
Q. 2.7
Q. 2.8
Q. 2.9
Q. 2.10
Q. 2.11
Q. 2.12
Q. 2.13
Q. 2.14
Você leva em consideração a intuição
numa negociação?
Consegue uma melhor vantagem na
negociação quem possui um maior
número de informações?
Na sua opinião: Consegue uma maior
vantagem em uma negociação quem
utiliza especialistas para negociar?
Possui maior poder quem possui
equipes de especialistas para moderar
uma negociação?
Na sua opinião o negociador que
atende às exigências específicas do
cliente procurando atender as suas
reais e verdadeiras necessidades
consegue negociar melhor?
O negociador investe tempo e esforço
em uma negociação?
Em uma negociação é comum existir
recompensas e trocas de favores?
Em negociação é comum existir golpes
sujos?
O valor de uma proposta influencia a
negociação?
Consegue uma melhor negociação
quem possui mais tempo para fechar o
negócio?
Consegue uma melhor negociação
quem possui mais tempo para se
preparar previamente à negociação?
103
3ª parte: Emoção
Q.3.1 Baseado na escala Panas-X marque quais as emoções estão presentes numa negociação.
Essa escala consiste de uma série de emoções e sentimentos que podemos vivenciar no
trabalho. Leia cada item e marque a resposta apropriada com a freqüência que você tem ou
não sentido essas emoções, com relação às negociações que você tem realizado nos últimos
tempos. Por favor, coloque o numero correspondente a freqüência ao lado de cada uma das
emoções abaixo:
1.
Muito Pouco ou Nada
2.
Um Pouco
3.
Moderadamente
4.
Bastante
5.
Extremamente
Contente
Triste
Ativo
Bravo com si
mesmo
Aborrecido
Calmo
Culpado
Entusiasmado
Atencioso
Temeroso
Alegre
Desanimado
Menosprezado
Cansado
Nervoso
Encabulado
Preguiçoso
Impressionado
Solitário
Estressado
Coragem
Fraco
Sonolento
Censurável
Surpreso
Feliz
Excitado
Determinado
Forte
Tímido
Hostil
Aterrorizado
Desprezado
Sozinho
Orgulhoso
Atônito
Descansado
Alerta
Trêmulo
Interessado
Irritado
Decepcionado
Animado
Repugnância
Honrado
Bravo
Envergonhado
Confiante
Inspirado
Seguro de si
mesmo
Melancólico
À vontade
Enérgico
Assustado
Concentrado
Acanhado
Estonteado
Insatisfeito
com si
mesmo
Destemido
Aborrecido
com você
mesmo
Desconfiado
Humilhado
104
ENTREVISTA
1ª parte: Negociação
Q.1 O que é negociação para você?
Q.2 Se você tivesse uma dica para me dar de como ser um bom negociador, o que me diria?
Q.3 Você acha que ser mulher/homem facilita ou dificulta a negociação?
Q.4 Existe alguma norma ou regra que você deve obedecer na negociação?
Q.5 Se eu te desse carta branca o que você faria para melhorar a sua capacidade de
negociação?
Q.6 Quais os seus pontos fracos e fortes na negociação?
Q.7 Você se prepara para negociar? Quanto tempo você demora? Existe um passo a passo? Se
sim, qual?
Q.8 Existe alguma técnica para negociar? Você utiliza alguma? Ou algum tipo de estratégia?
Q.9 Você já fez algum treinamento sobre técnicas de negociação? Onde? A empresa ajudou
no custo?
Q.10 Geralmente você negocia projetos parecidos, já existentes ou geralmente são de natureza
nova, diferente do que vem sendo vendido pela empresa?
Q.11 Numa negociação, você costuma participar com uma equipe ou vai sozinho? Se com
equipe é feita uma divisão para que todos tenham alguma participação na mesma?
Q.12 Quais são as pessoas mais fáceis e mais difíceis para se negociar?
Q.13 O fato de você já ter negociado com uma pessoa, influencia negociações subseqüentes?
Por quê?
Q.14 Você acha que interfere na negociação, caso a contraparte já tenha trabalhado nesta
empresa?
Q.15 Você acha que tem alguma diferença em negociar com homem ou mulher?
Q.16 O fato de a contraparte ser imigrante/nordestino/negro/japonês ajuda ou dificulta a
negociação?
Q.17 Em média qual o valor negociado? Quanto vale esses projetos? Me dê uma faixa.
Q.18 Qual o tipo de projeto você gosta de negociar mais: o de valor mais baixo ou de valor
mais alto?
Q.19 O que é ser ético (correto, honesto, justo) numa negociação?
Q.20 O que é ser antiético (incorreto, desonesto, injusto) numa negociação?
Q.21 Existe algum jeitinho ou truque que você usa para ganhar a negociação?
105
2ª parte: Emoção
Q.22 Já te aconteceu de você não conseguir ganhar uma negociação? Como você se sentiu? E
o que fez para passar através dessa situação?
Q.23 Como você se sente quando consegue uma negociação?
Q.24 Existe alguma emoção que você deve ou não expressar numa negociação?
Q.25 Você já passou pela situação onde teve que controlar a emoção da contraparte?
Q.26 Você se prepara emocionalmente para a negociação?
Q.27 Existe alguma coisa que você acha importante com relação a emoção que nós não
falamos na entrevista?
106
Apêndice C
MODELO DO QUESTIONÁRIO APLICADO – PÓS PRÉ-TESTE
1ª parte: Dados gerais
Q.1.1 Idade:_______________________________________________
Q.1.2 Gênero:______________________________________________
Q.1.3 Estado Civil:_________________________________________
Q.1.4 Filhos?______________________________________________
Q.1.5 Área em que atua na empresa:______________________________
Q.1.6 Quanto tempo trabalha na empresa:_________________________
Q.1.7 Formação acadêmica:_____________________________________
Q.1.8 Cidade Natal:_____ ______________________________________
2ª parte: Negociação
Q.2.1 Quando está negociando quais variáveis podem influenciar:
Enumere de 1 a 5 (sendo 1 para maior importância e 5 para a menor importância)
( ) autoridade
( ) comunicação
( ) treinamento
( ) eficiência
( ) identificação
Q.2.2 Todo negociador deve saber pesar os prós e os contras em uma negociação? Você se
considera um negociador:
( ) cauteloso
( ) ganancioso
( ) prefere esperar e não fechar negócios as pressas
( ) tomar decisões tempestivas porém podendo se arrepender após o negócio fechado
107
Q.2.3 Qual a sua primeira fonte, quando necessita buscar informações para se manter
atualizado:
( ) revistas especializada. Qual?
( ) internet
( ) colegas de trabalho
( ) congresso/simpósio/palestras etc.
( ) livros
( ) outros. Quais?
108
Co
nco
rdo
tot
alm
Co
nco
ent
e
rdo
Nã
oc
onc
ord
on
Dis
em
cor
dis
do
cor
do
Dis
cor
do
tot
alm
ent
e
Nas questões a seguir assinalar somente uma alternativa:
Q. 2.4
Q. 2.5
Q. 2.6
Q. 2.7
Q. 2.8
Q. 2.9
Q. 2.10
Q. 2.11
Q. 2.12
Q. 2.13
Você leva em consideração a intuição
numa negociação?
Consegue uma melhor vantagem na
negociação quem possui um maior
número de informações?
Na sua opinião: Consegue uma maior
vantagem em uma negociação quem
utiliza especialistas para negociar?
Na sua opinião o negociador que
atende às exigências específicas do
cliente procurando atender as suas
reais e verdadeiras necessidades
consegue negociar melhor?
O negociador investe tempo e esforço
em uma negociação?
Em uma negociação é comum existir
recompensas e trocas de favores?
Em negociação é comum existir golpes
sujos?
O valor de uma proposta influencia a
negociação?
Consegue uma melhor negociação
quem possui mais tempo para fechar o
negócio?
Consegue uma melhor negociação
quem possui mais tempo para se
preparar previamente à negociação?
109
3ª parte: Emoção
Q.3.1 Baseado na escala Panas-X marque quais as emoções estão presentes numa negociação.
Essa escala consiste de uma série de emoções e sentimentos que podemos vivenciar no
trabalho. Leia cada item e marque a resposta apropriada com a freqüência que você tem ou
não sentido essas emoções, com relação às negociações que você tem realizado nos últimos
tempos. Por favor, coloque o numero correspondente a freqüência ao lado de cada uma das
emoções abaixo:
1.
Muito Pouco ou Nada
2.
Um Pouco
3.
Moderadamente
4.
Bastante
5.
Extremamente
Contente
Triste
Ativo
Bravo com si
mesmo
Aborrecido
Calmo
Culpado
Entusiasmado
Atencioso
Temeroso
Alegre
Desanimado
Menosprezado
Cansado
Nervoso
Encabulado
Preguiçoso
Impressionado
Solitário
Estressado
Coragem
Fraco
Sonolento
Censurável
Surpreso
Feliz
Excitado
Determinado
Forte
Tímido
Hostil
Aterrorizado
Desprezado
Sozinho
Orgulhoso
Atônito
Descansado
Alerta
Trêmulo
Interessado
Irritado
Decepcionado
Animado
Repugnância
Honrado
Bravo
Envergonhado
Confiante
Inspirado
Seguro de si
mesmo
Melancólico
À vontade
Enérgico
Assustado
Concentrado
Acanhado
Estonteado
Insatisfeito
com si
mesmo
Destemido
Aborrecido
com você
mesmo
Desconfiado
Humilhado
110
ENTREVISTA
1ª parte: Negociação
Q.1 O que é negociação para você?
Q.2 Se você tivesse uma dica para me dar de como ser um bom negociador, o que me diria?
Q.3 Você acha que ser mulher/homem facilita ou dificulta a negociação?
Q.4 Existe alguma norma ou regra que você deve obedecer na negociação?
Q.5 Quais os seus pontos fracos e fortes na negociação?
Q.6 O que você faria para melhorar a sua capacidade de negociação?
Q.7 Você se prepara para negociar? Quanto tempo você demora? Existe um passo a passo? Se
sim, qual?
Q.8 Existe alguma técnica para negociar? Você utiliza alguma? Ou algum tipo de estratégia?
Q.9 Você já fez algum treinamento sobre técnicas de negociação? Onde? A empresa ajudou
no custo?
Q.10 Geralmente você negocia projetos parecidos, já existentes ou geralmente são de natureza
nova, diferente do que vem sendo vendido pela empresa?
Q.11 Numa negociação, você costuma participar com uma equipe ou vai sozinho? Se com
equipe é feita uma divisão para que todos tenham alguma participação na mesma?
Q.12 O fato de você já ter negociado com uma pessoa, influencia negociações subseqüentes?
Por quê?
Q.13 Você acha que interfere na negociação, caso a contraparte já tenha trabalhado nesta
empresa?
Q.14 Você acha que tem alguma diferença em negociar com homem ou mulher?
Q.15 Em média qual o valor negociado? Quanto vale esses projetos? Me dê uma faixa.
Q.16 O que é ser ético numa negociação?
Q.17 O que é ser antiético numa negociação?
Q.18 Existe algum jeitinho ou truque que você usa para ganhar a negociação?
111
2ª parte: Emoção
Q.19 Já te aconteceu de você não conseguir ganhar uma negociação? Como você se sentiu? E
o que fez para passar através dessa situação?
Q.20 Como você se sente quando consegue uma negociação?
Q.21 Existe alguma emoção que você deve ou não expressar numa negociação?
Q.22 Você já passou pela situação onde teve que controlar a emoção da contraparte?
Q.23 Você se prepara emocionalmente para a negociação?
Q.24 Existe alguma coisa que você acha importante com relação a emoção que nós não
falamos na entrevista?
112