UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
PÓS-GRADUAÇÃO “LATU-SENSU”
RELAÇÕES INTERPESSOAIS NO TRABALHO
Autor:
ANDERSON DE SOUZA FARIA
Orientador: MARIO LUIZ
Rio de Janeiro
2010
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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
PÓS-GRADUAÇÃO “LATU-SENSU”
RELAÇÕES INTERPESSOAIS NO TRABALHO
OBJETIVOS:
Este trabalho tem por objetivo analisar a relação do
desenvolvimento das relações interpessoais com a obtenção de
melhores resultados pelas empresas.
CURSO:
Gestão Empresarial
AUTOR:
Anderson de Souza Faria
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RESUMO
A proposta que se apresenta é a busca da reflexão para o entendimento
das características e fatores que regem os relacionamentos entre os indivíduos,
seja em ambientes sociais, seja nos ambientes de trabalho. No campo do
desenvolvimento individual, o texto foca os efeitos mútuos proporcionados pelas
relações interpessoais, considerando o ambiente, formação e experiências do
indivíduo. Para o coletivo, são apresentados, não somente técnicas para criação
de verdadeiras equipes de trabalho, bem como argumentos e reflexões que
buscam conscientizar o leitor para a importância dessas equipes para o sucesso
das corporações.
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METODOLOGIA
A proposta desse trabalho é esclarecer, através da apresentação e
esclarecimento de estudos e técnicas práticas e teóricas, a importância do
desenvolvimento pessoal e coletivo do indivíduo para o sucesso das corporações.
Com a utilização de livros associados às questões emocionais, individual e
coletivo no dia-a-dia de corporações, busca-se a reflexão do leitor para a
importância do equilíbrio emocional e do relacionamento interpessoal dos
indivíduos para se obter um ambiente de trabalha mais favorável ao
desenvolvimento profissional individualizado, ao desenvolvimento de equipes de
trabalho produtivas e à formação de lideranças competentes.
O texto desenvolve o assunto desde a apresentação das aptidões
características dos indivíduos, passando pelos conceitos de interpessoalidade, até
promover a devida associação com o ambiente de trabalho, nunca deixando de
lado o que vem a ser o fator central, e desta forma o mais importante da pesquisa:
a individualidade emocional.
Questões como motivação e liderança também receberam considerável
destaque, já que estão intimamente associadas às questões interpessoais, quer
seja no meio social, quer seja no ambiente de trabalho, objeto central dessa
pesquisa.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
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CAPÍTULO I
RELAÇÕES INTERPESSOAIS
7
CAPÍTULO II
RELAÇÕES INTERPESSOAIS NO TRABALHO
15
CAPÍTULO III
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL E LIDERANÇA
32
CONCLUSÃO
37
BIBLIOGRAFIA
40
ÍNDICE
41
5
INTRODUÇÃO
O homem tem modificado o ambiente em que vive e recebe o refluxo de
sua ação como um problema de adaptação contínua às mudanças ambientais e
de ajustamento às outras pessoas, grupos e sociedades em geral. O problema se
agrava com o ritmo exponencial de descobertas e inovações tecnológicas sem
respostas educacionais e sociais imediatas e adequadas.
A defasagem entre progresso tecnológico e progresso humano é
amplamente reconhecida nos sentimentos de perplexidade, inadequação,
alienação e despersonalização do homem contemporâneo.
Qualquer empresa, independentemente do seu porte ou ramo de atuação,
deseja contar com profissionais que formem uma verdadeira equipe e não apenas
um grupo desordenado de colaboradores que convivem em um mesmo espaço
físico. Hoje, concebe-se no mundo corporativo que quando os funcionários são
capazes de realizar suas atividades baseados em um comportamento de sinergia,
melhor será o clima organizacional e, conseqüentemente, os resultados para o
negócio.
Por esse motivo muitas empresas voltam suas atenções para as relações
interpessoais no ambiente corporativo, envolvendo muitos profissionais de RH no
desenvolvimento de ações que estimulem a cooperação entre os profissionais e
atenda às necessidades empresa.
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Considerando o cenário corporativo atual, em que predomina um
subdesenvolvimento dos programas de formação de equipes de trabalho, de
programas motivacionais e de seleção adequada de profissionais, com ocupação
de cargos compatíveis com suas habilidades, o trabalho foi desenvolvido com o
propósito de levar o leitor a refletir sobre a importância das questões emocionais e
de relacionamento do indivíduo no processo produtivo das corporações. Assim,
são apresentadas técnicas para o desenvolvimento individual e coletivo, técnicas
motivacionais, de desenvolvimento para liderança, etc, sempre considerando as
particularidades
e
individualidades,
afastando
ao
máximo
a
associação
equivocada e muito comum nas corporações ainda nos dias de hoje, de tratar os
funcionários como máquinas.
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CAPÍTULO I
RELAÇÕES INTERPESSOAIS
A forma como as pessoas se relacionam varia consideravelmente de
indivíduo para indivíduo, mesmo quando em condições similares de educação,
formação, participação em círculos sociais e profissionais. Isso se deve à prédisposição
genética
característica
do
indivíduo
para
o
relacionamento
interpessoal.
Para um melhor entendimento dessa característica, originalmente menos ou
mais desenvolvida em cada ser, utilizaremos o conceito das Inteligências Múltiplas
de Gardner.
1.1
– Teoria das Inteligências Múltiplas.
Howard Gardner, nascido em 11 de Junho de 1943, é psicólogo e professor
na Universidade de Harvard. A Teoria das Inteligências Múltiplas foi apresentada
em 1983, no livro Estrutura da Mente, que descrevia sete dimensões da
inteligência, o que seria uma inovação, já que tradicionalmente os testes de
inteligência só levam em consideração duas: a lingüística e a lógico-matemática.
Gardner identificou, além das tradicionais inteligências lingüística e lógicomatemática, a espacial, musical, cinestésica, interpessoal e intrapessoal. Postula
que essas competências intelectuais são relativamente independentes, com sua
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origem e limites genéticos próprios, substratos neuroanatômicos específicos e
dispõem de processos cognitivos próprios. Segundo ele, os seres humanos
dispõem de graus variados de cada uma das inteligências e maneiras diferentes
com que elas se combinam e organizam e se utilizam dessas capacidades
intelectuais para resolver problemas e criar produtos. Gardner ressalta que,
embora estas inteligências sejam, até certo ponto, independentes uma das outras,
elas
raramente
funcionam
isoladamente.
Embora
algumas
ocupações
exemplifiquem uma inteligência, na maioria dos casos as ocupações ilustram bem
a necessidade de uma combinação de inteligências. Por exemplo, um cirurgião
necessita da acuidade da inteligência espacial combinada com a destreza da
cinestésica.
1.1.1 - Inteligência lingüística
Os componentes centrais da inteligência lingüistica são uma sensibilidade
para os sons, ritmos e significados das palavras, além de uma especial percepção
das diferentes funções da linguagem. É a habilidade para usar a linguagem para
convencer, agradar, estimular ou transmitir idéias. Gardner indica que é a
habilidade exibida na sua maior intensidade pelos poetas. Em crianças, esta
habilidade se manifesta através da capacidade para contar histórias originais ou
para relatar, com precisão, experiências vividas.
1.1.2 - Inteligência musical
Esta inteligência se manifesta através de uma habilidade para apreciar,
compor ou reproduzir uma peça musical. Inclui discriminação de sons, habilidade
para perceber temas musicais, sensibilidade para ritmos, texturas e timbre, e
habilidade para produzir e/ou reproduzir música. A criança pequena com
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habilidade musical especial percebe desde cedo diferentes sons no seu ambiente
e, freqüentemente, canta para si mesma.
1.1.3 - Inteligência lógico-matemática
Os componentes centrais desta inteligência são descritos por Gardner
como uma sensibilidade para padrões, ordem e sistematização. É a habilidade
para explorar relações, categorias e padrões, através da manipulação de objetos
ou símbolos, e para experimentar de forma controlada; é a habilidade para lidar
com séries de raciocínios, para reconhecer problemas e resolvê-los. É a
inteligência característica de matemáticos e cientistas Gardner, porém, explica
que, embora o talento científico e o talento matemático possam estar presentes
num mesmo indivíduo, os motivos que movem as ações dos cientistas e dos
matemáticos não são os mesmos. Enquanto os matemáticos desejam criar um
mundo abstrato consistente, os cientistas pretendem explicar a natureza. A
criança com especial aptidão nesta inteligência demonstra facilidade para contar e
fazer cálculos matemáticos e para criar notações práticas de seu raciocínio.
1.1.4 - Inteligência espacial
Gardner descreve a inteligência espacial como a capacidade para perceber
o mundo visual e espacial de forma precisa. É a habilidade para manipular formas
ou objetos mentalmente e, a partir das percepções iniciais, criar tensão, equilíbrio
e composição, numa representação visual ou espacial. É a inteligência dos artistas
plásticos, dos engenheiros e dos arquitetos. Em crianças pequenas, o potencial
especial nessa inteligência é percebido através da habilidade para quebracabeças e outros jogos espaciais e a atenção a detalhes visuais.
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1.1.5 - Inteligência cinestésica
Esta inteligência se refere à habilidade para resolver problemas ou criar
produtos através do uso de parte ou de todo o corpo. É a habilidade para usar a
coordenação grossa ou fina em esportes, artes cênicas ou plásticas no controle
dos movimentos do corpo e na manipulação de objetos com destreza. A criança
especialmente dotada na inteligência cinestésica se move com graça e expressão
a partir de estímulos musicais ou verbais demonstra uma grande habilidade
atlética ou uma coordenação fina apurada.
1.1.6 - Inteligência interpessoal
Esta inteligência pode ser descrita como uma habilidade pare entender e
responder adequadamente a humores, temperamentos motivações e desejos de
outras pessoas. Ela é melhor apreciada na observação de psicoterapeutas,
professores, políticos e vendedores bem sucedidos. Na sua forma mais primitiva,
a inteligência interpessoal se manifesta em crianças pequenas como a habilidade
para distinguir pessoas, e na sua forma mais avançada, como a habilidade para
perceber intenções e desejos de outras pessoas e para reagir apropriadamente a
partir dessa percepção. Crianças especialmente dotadas demonstram muito cedo
uma habilidade para liderar outras crianças, uma vez que são extremamente
sensíveis às necessidades e sentimentos de outros.
1.1.7 - Inteligência intrapessoal
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Esta inteligência é o correlativo interno da inteligência interpessoal, isto é, a
habilidade para ter acesso aos próprios sentimentos, sonhos e idéias, para
discriminá-los e lançar mão deles na solução de problemas pessoais. É o
reconhecimento de habilidades, necessidades, inteligências e desejos próprios, a
capacidade para formular uma imagem precisa de si próprio e a habilidade para
usar essa imagem para funcionar de forma efetiva. Como esta inteligência é a
mais pessoal de todas, ela só é observável através dos sistemas simbólicos das
outras inteligências, ou seja, através de manifestações lingüisticas, musicais ou
cinestésicas.
Apresentadas as sete Inteligências sugeridas por Gardner, façamos uma
reflexão sobre como os funcionários de uma empresa, por exemplo, podem ser
melhor ou pior aproveitados, se consideradas forem suas habilidades específicas.
A este respeito David Rybacy, em sua obra “Emoção no local de trabalho”,
menciona:
As decisões mais importantes que os executivos
tem a tomar são aquelas que promovem o crescimento
pessoal dos funcionários de tal maneira que eles possam
contribuir para um empreendimento de sucesso. As
características mais fortes de cada pessoa serão aplicadas
nas áreas onde elas podem ser mais bem utilizadas.
Dessa maneira, cada pessoa pode se sentir valorizada
pelo que está oferecendo à empresa.
( Rybacy, 1998, pag. 30 )
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Podemos
perceber
ainda
que
as
inteligências
lingüística,
lógico-
matemática, espacial, musical e cinestésica, embora de alta importância, se
aplicam em condições específicas. As mesmas, porém, para uma excelência de
aplicação e desenvolvimento dependem na grande maioria das vezes de serem
combinadas às inteligências intrapessoal e intrapessoal. Assim, podemos
considerar que essas duas tem uma importância diferenciada na composição das
inteligências aplicadas, uma vez que quase sempre servirão de plataforma para o
desenvolvimento, aprimoramento e utilização das demais inteligências.
1.2 - Desenvolvimento Interpessoal e Intrapessoal
Diante do quadro crescente de carência afetiva e necessidades sociais não
satisfeitas, além das dificuldades de comunicação e de relacionamento entre as
pessoas, fatores esses intensificados pela educação sistemática, que enfatiza a
tecnologia
em
detrimento
do
crescimento
pessoal
e
interpessoal,
os
Desenvolvimentos Interpessoal e Intrapessoal passam a ser necessidades para o
desenvolvimento social e organizacional. A falta desse desenvolvimento
acarretará cada vez mais na crescente defasagem entre o progresso tecnológico e
o progresso social.
Não está sendo aqui posto em dúvida a competência técnica do
profissional. Claramente todos reconhecem que o profissional precisa ser
competente em sua área específica de atividade. A competência interpessoal,
porém, só é reconhecida para algumas categorias profissionais notórias, tais como
assistência social, psicoterapia, magistério, vendas, serviços de atendimento ao
público, em geral.
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Em cada profissão os dois tipos de competência são necessários, embora
em proporções diferentes. O problema consiste em discernir e aprender qual a
proporção adequada para prover serviços de alta qualidade, ou seja, para um
desempenho superior.
Cada tipo ou dimensão de competência é interdependente de outra. Assim,
a maneira pela qual um gerente, advogado, médico faz as perguntas pode
influenciar as informações que recebe. Assim, a competência interpessoal é tão
importante quanto a competência técnica de formular perguntas adequadas.
No tratamento do referido desenvolvimento trabalham-se as motivações, os
objetivos pessoais, a problemática de inter-relação , de afetividade e intimidade.
Procura-se obter autoconhecimento e conscientização, habilidades de percepção,
diagnose e comunicação para expressão verbal e emocional, para dar e receber
feedback. O indivíduo que se conhece e aceita pode fazer opções mais realísticas
de mudanças pessoais e preservar sua autenticidade.
A importância do
autoconhecimento associado ao desenvolvimento pessoal é assim colocada por
David R. Caruso:
“Se compreendermos as causas das emoções,
teremos aprendido algo muito importante sobre as
situações: poderemos enxergar melhor as causas dos
problemas. Se compreendermos os fluxos e refluxos das
emoções, saberemos algo sobre o futuro: poderemos
prever, talvez com certa precisão como a pessoa se
sentirá em seguida caso certos acontecimentos se
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desdobrem
de
certas
maneiras.
Nosso
vocabulário
emocional nos proporciona um meio de comunicar tais
informações a outras pessoas e serve como uma
linguagem e uma realidade emocional”
( Caruso, 2006, pag. 58 )
15
CAPÍTULO II
RELAÇÕES INTERPESSOAIS NO TRABALHO
As empresas modernas, independentemente do seu porte ou ramo de
atuação, desejam contar com profissionais que formem uma verdadeira equipe e
não apenas um grupo desordenado de colaboradores que convivem em um
mesmo espaço físico. Hoje, concebe-se no mundo corporativo que quando os
funcionários são capazes de realizar suas atividades baseados em um
comportamento
de
sinergia,
melhor
será
o
clima
organizacional
e,
conseqüentemente, os resultados para o negócio.
Provavelmente a maior dificuldade para a formação de verdadeiras equipes
de trabalho seja superar os obstáculos apresentados pela desafiante convivência
humana. Pessoas convivem e trabalham com pessoas e portam-se como
pessoas, isto é, reagem às outras pessoas com as quais entram em contato:
comunicam-se, simpatizam e sentem atrações, antipatizam e sentem aversões,
aproximam-se,
afastam-se
entram
em
conflito,
competem,
colaboram,
desenvolvem afeto.
Rybacy, ainda em “Emoção no local de trabalho”, considera normal a
existência de conflitos em ambientes de trabalho, e frisa a necessidade do
tratamento desses conflitos para o sucesso da corporação:
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Quando as pessoas trabalham juntas de tal forma
que os papéis se misturam, se sobrepõem, e de vez em
quando até mesmo se fundem, pode ter certeza de que os
conflitos serão freqüentes. O segredo, entretanto, é fazer
com que o conflito se torne produtivo e não destrutivo.
( Rybacy, 1998, pág. 172 )
2.1 - OS PROCESSOS DE INTERAÇÃO
As interferências ou reações, voluntárias ou não, intencionais ou não,
constituem o processo de interação humana, em que cada pessoa na presença de
outra não fica indiferente a essa situação de presença estimuladora. O processo
de interação humana é complexo e ocorre permanentemente entre pessoas sob a
forma de comportamentos manifestos e não-manifestos, verbais e não-verbais,
pensamentos, sentimentos, reações mentais ou físicos. Assim, as relações
interpessoais, seja no ambiente de trabalho, seja no ambiente social,
desenvolvem-se em decorrência do processo de interação.
Considerando situações de trabalho, compartilhadas por duas ou mais
pessoas, há atividades predeterminadas a serem executadas, bem como
interações e sentimentos recomendados, tais como comunicação cooperação,
respeito e amizade. À medida que as atividades e interações prosseguem, os
sentimentos despertados podem ser diferentes dos indicados inicialmente e então,
inevitavelmente, os sentimentos influenciarão as interações e as próprias
atividades. Sentimentos positivos de simpatia e atração provocarão aumento de
interação e cooperação, repercutindo favoravelmente nas atividades e ensejando
maior produtividade. Por outro lado, sentimentos negativos de antipatia e rejeição
tenderão à diminuição das interações, ao afastamento, à menor comunicação,
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repercutindo desfavoravelmente nas atividades, com provável queda de
produtividade. Assim, temos que profissionais competentes individualmente
podem render muito abaixo de sua capacidade por influência do grupo e da
situação de trabalho, uma vez que o ciclo atividades-interções-sentimentos não se
relaciona diretamente com a capacidade técnica do indivíduo.
Quando uma pessoa começa a participar de um grupo, há uma base interna
de diferenças que englobam conhecimentos, informações, opiniões, preconceitos,
atitudes, experiência anterior, gostos, crenças valores e estilo comportamental, o
que traz inevitáveis diferenças de percepções, opiniões, sentimentos em relação a
cada situação compartilhada. Essas diferenças passam a constituir um repertório
novo: o daquela pessoa naquele grupo. Como essas diferenças são encaradas e
tratadas, determina a modalidade de relacionamento entre membros do grupo,
colegas de trabalho, superiores e subordinados. A maneira de lidar com diferenças
individuais cria um certo clima entre as pessoas e tem forte influência sobre toda a
vida do grupo, principalmente nos processos de comunicação, no relacionamento
interpessoal, no comportamento organizacional e na produtividade.
Daniel
Goleman, em sua obra “O Poder da Inteligênica Emocional”, considera assim a
influência do individuo no grupo:
“Como as emoções são contagiosas, os membros
da equipe fornecem deixas emocionais uns aos outros,
para o bem ou para o mal. Se o grupo deixa de reconhecer
os sentimentos de raiva de um dos membros, esta emoção
pode
desencadear
uma
reação
em
cadeia
de
negatividade. Por outro lado, quando se sabe reconhecer e
confrontar tais situações de maneira eficaz, o estresse de
um único indivíduo não arrasta consigo o grupo inteiro.”
( Goleman, 2002, pag. 178 )
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Quando as diferenças são aceitas e tratadas em aberto, a comunicação flui
fácil, em dupla direção, as pessoas ouvem as outras, falam o que pensam e
sentem, e tem possibilidades de dar e receber feedback. Quando as diferenças
são negadas e suprimidas, a comunicação torna-se falha, incompleta, insuficiente,
com bloqueios, barreiras e distorções. As pessoas não falam o que pensam e nem
ouvem as outras.
O relacionamento interpessoal pode tornar-se e manter-se harmonioso e
prazeroso, permitindo trabalho cooperativo, em equipe, com integração de
esforços, conjugando as energias, conhecimentos e experiências para um produto
maior que a soma das partes, ou seja, a tão buscada sinergia. Ou então tender a
tornar-se muito tenso, conflitivo, levando à desintegração de esforços, à divisão de
energias e crescente deterioração do desempenho grupal para um estado de
entropia do sistema e final dissolução do grupo, como coloca David R. Caruso em
seu livro :
As emoções, no nível das equipes, também tem um
poderoso impacto em outros sentidos. Chama-se a isto de
espírito de equipe ou moral, todos nós já vimos como o
humor de um grupo pode mudar. E o modo como nos
sentimos influencia nosso desempenho. Por vezes isso
ocorre lenta e sutilmente, mas por vezes pode-se quase
sentir um arrepio percorrendo o grupo; Em outros casos
uma
sensação
de
entusiasmo
permeia
o
ar.
A
disseminação de emoções de pessoa para pessoa é um
fenômeno conhecido como contágio emociona.
( Caruso, 2006, pag.7 )
19
Relações interpessoais e clima de grupo influenciam-se recíproca e
circularmente,
caracterizando
um
ambiente
agradável
e
estimulante, ou
desagradável e averso, ou neutro e monótono. Cada modalidade traz satisfações
pessoais e grupais.
2.2 – Competência Interpessoal
Se a competência técnica pode ser adquirida através de cursos, seminários,
leituras e experiências ou prática, a competênica interpessoal, que vem a ser a
habilidade de lidar eficazmente com relações interpessoais, de lidar com pessoas
de forma adequada às necessidades de cada uma e às exigências da situação,
necessita treinamento especial de laboratório.
Dois componentes de competência interpessoal assumem importância
capital: a percepção e a habilidade propriamente dita. O processo da percepção
precisa ser treinado para uma visão acurada do situação interpessoal. Isto
significa um longo processo de crescimento pessoal, abrangendo autopercepção,
autoconcientização e auto-aceitação como pré-requisitos de possibilidades de
percepção mais realísticas dos outros e da situação interpessoal. Esse
treinamento perceptivo não se realiza espontaneamente nem facilmente, mas
requer treinamento especial, demorado, e muitas vezes sofrido, exigindo coragem
e disponibilidade psicológica do treinando no exercício de receber feedback.
2.2.1 – Conceituando Percepção
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Uma boa forma de conceituar o processo de percepção de um indivíduo em
relação a si mesmo e aos outros é a chamada Janela de Johari, idealizada por
Joseph Luft e Harry Ingham ( 1961 ):
Conhecido pelos outros
Não conhecido pelos outros
Conhecido pelo EU
Não conhecido pelo EU
I
II
' EU ABERTO '
' EU CEGO '
III
IV
' EU SECRETO '
' EU DESCONHECIDO '
Fonte:.MOSCOVICI, Felá - “Desenvolvimento interpessoal “ – Rio de Janeiro: José Olympio, 2007
A área I ( o eu aberto ) constitui o nosso comportamento em muitas
atividades,conhecido por nós e por qualquer um que nos observe. Este
comportamento varia grandemente conforme nossa estimativa do que é correto
em um ambiente específico e com diferentes grupos de pessoas. Está área limitase àquilo de que nossos parentes e amigos estão cônscios e ao que nós
consideramos óbvio, tais como nossas características, nossa maneira de falar,
nossa atitude geral, algumas de nossas habilidades, etc.
A área II ( o eu cego ) representa nossas características de comportamento
que são facilmente percebidas pelos outros, mas das quais, geralmente, não
estamos cientes, como alguma manifestação nervosa, nosso comportamento sob
tensão, nossas reações agressivas em relação a subordinados, nosso desprezo
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por aqueles que discordam de nós, etc. Podemos especular por que estes
padrões de comportamento permanecem desconhecidos por nós e, no entanto,
são óbvios aos outros. Há evidências de que é nessa área que, frequentemente,
somos mais críticos com o comportamento dos outros sem percebermos que nos
estamos comportando da mesma forma.
A área III ( o eu secreto ) representa as coisas sobre nós mesmos que
conhecemos mas que escondemos dos outros. Estas podem variar desde
assuntos inconsequentes até os de grande importância. Numa situação fechada,
ou relativamente autoritária, é provável que haja muito mais deste aspecto do que
numa situação aberta. A pessoa que conta tudo sobre si mesma a alguém
estranho, ou a um vizinho, pode estar agindo assim por incapacidade de
comunicação satisfatória com pessoas que significam, efetivamente, muito para
ela.
A área IV ( o eu desconhecido ) inclui coisas das quais não estamos
cônscios e das quais nem os outros o estão. Constitui-se de memória de infância,
potencialidades latentes e aspectos desconhecidos da dinâmica intrapessoal.
Algumas coisas estão muito escondidas e talvez nunca se tornem conscientes;
outras mais superficiais e com o aumento de abertura e feedback poderão tornarse conscientes.
Assim, os processos aplicados para o desenvolvimento interpessoal
buscam a mudança nos quadrantes da Janela de Jorahi, ou seja, a redução da
área II, e o aumento da área I, aumento este que representa a diminuição
proporcional da área III.
22
Importante ressaltar que as mudanças dos quadrantes devem ser
monitoradas com habilidade profissional. Principalmente no que se refere à área II,
a tendência é de resistência e recusa em ver o que se faz ou sente, de forma que
o processo de transformação geralmente leva tempo e requer destreza e
conhecimento técnico por parte do coordenador do treinamento.
2.2.2 - Conceituando Habilidade
A habilidade de lidar com situações interpessoais engloba várias
habilidades, entre as quais procurar ver vários ângulos ou aspectos da mesma
situação e atuar de forma diferenciada, não-rotineira, experimentando novas
condutas percebidas como alternativas de ação. Outras habilidades consistem em
dar e receber feedback, sem o que não se constrói um relacionamento humano
autêntico.
Assim, o feedback é comunicação a uma pessoa, ou grupo, no sentido de
fornecer-lhe informações sobre como sua atuação está afetando outras pessoas.
Feedback eficaz ajuda o indivíduo ou o grupo a melhorar seu desempenho e
assim alcançar seus objetivos.
Para tornar-se realmente um processo útil, o feedback precisa ser, tanto
quanto possível:
Descritivo ao invés de avaliativo
Quando não há julgamento, apenas o relato de um evento, reduz-se a
necessidade de reagir defensivamente e assim o indivíduo pode ouvir e sentir-se à
vontade para utilizar aquele dado como julgar conveniente.
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Específico ao invés de geral:
Torna-se mais significativo indicar o comportamento de alguém em
determinada ocasião do que utilizar um adjetivo para classificar esse mesmo
indivíduo acerca de seu comportamento, de forma generalizada.
Compatível com as necessidades de ambos ( comunicador e receptor ):
As necessidades e motivações do receptor devem ser levadas em
consideração e não apenas do comunicador.
Dirigido:
O comunicador deve apenas sinalizar falhas de ações ao alcance do
receptor.
Caso contrário, o reconhecimento da falha pelo receptor causará
apenas um sentimento de frustração, sem que nenhum progresso seja possível.
Oportuno:
O momento mais apropriado ao feedback é logo após a ocorrência do
comportamento a ser sinalizado, avaliando, é claro, se as condições são
favoráveis, como prontidão do receptor para ouvir, apoio de pessoas em comum e
clima emocional, por exemplo.
Esclarecido para assegurar comunicação precisa:
É preciso que se faça a confirmação de que a falha comunicada foi a
mesma entendida pelo receptor. Assim, é valido solicitar ao receptor que repita o
feedback recebido para assegurar a precisão da comunicação. Outra importante
verificação, que, porém, só se pode obter em grupo, é verificar a extensão do
24
feedback, ou seja, confirmar se é uma impressão individual ou compartilhado por
outros.
2.3 - Motivação e Relacionamento
O primeiro entendimento que devemos ter a respeito de motivação é de que
a mesma não pode ser tratada ou aplicada de forma generalizada, quando
direcionada a um grupo, ainda que aparentemente de necessidades semelhantes.
Moscovici, em sua obra “A organização por trás do espelho”, assim considera:
Quando acreditamos que a motivação de várias
pessoas seja a mesma em relação a certas situações, e
adotamos práticas decorrentes dessa crença, estamos
incorrendo em equívoco.
As pessoas não são máquinas de desempenho
programado e previsível dentro de suas especificações
técnicas. A motivação é variada, individual, e direcionada a
energia de forma personalizada, tornando diferente o
desempenho
de
empregados
com
paralisação
e
experiência bastante semelhantes.
( Moscovici, 2001, pág 160 )
A motivação, para qualquer tipo de ser, está diretamente associada às suas
necessidades. Quando tratamos da motivação do ser humano, a análise torna-se
bastante complexa, uma vez que o homem raramente alcança um estado de
completa satisfação, a não ser por curtos períodos de tempo. Assim, logo que
satisfaz um desejo, surge outro, sucessivamente.
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Uma boa estrutura conceitual para o estudo da motivação humana é a
teoria das hierarquias das necessidades básicas, de A. Maslow. A mesma se
apresenta da seguinte forma:
Fonte:.MOSCOVICI, Felá - “Desenvolvimento interpessoal “ – Rio de Janeiro: José Olympio, 2007
Maslow concebe as necessidades básicas organizadas por categorias em
uma hierarquia de predomínio relativo, das quais as necessidades fisiológicas são
as primordiais. Quando o organismo humano está dominado por uma determinada
necessidade fisiológica, tende a mudar até sua filosofia do futuro. A fome, por
exemplo, pode causar no homem uma atitude de renegação a qualquer outra
coisa. Assim, a satisfação se torna tão importante quanto a privação, pois libera o
organismo do domínio das necessidades fisiológicas, permitindo o aparecimento
de outros impulsos ou motivos.Quando as necessidades fisiológicas são
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razoavelmente satisfeitas, aparece uma nova categoria, a necessidade de
segurança.
Estas necessidades podem ser bem observadas em crianças, pois o adulto
normal e sadio satisfaz suas necessidades de segurança com relativa facilidade
em nossa cultura e, por isso, não as apresenta tão claramente como motivadoras
de seu comportamento. Entre outros indicadores de necessidades de segurança
no adulto normal podem ser citados os seguintes: preferência por um trabalho
estável; preferência por coisas familiares; seguros ( de vida, saúde, etc ); desejo
de poupança e reservas para o futuro; procura de religião ou filosofia explicativa
do mundo e da vida humana, em termos coerentes e significativos. Só em
momentos de urgência, ou carência aguda, as necessidades de segurança
mostram-se como mobilizadoras ativas e predominantes dos recursos do
indivíduo.
Quando as necessidades fisiológicas e as de segurança são razoavelmente
satisfeitas, aparecem as necessidades de afeto e amor. A pessoa sentirá
imperiosa necessidade de amigos, parentes e integração nos grupos a que
pertence. Em nossa sociedade, a frustração ou insatisfação das necessidades de
afeto constitui uma das causas mais comuns de desajustamento e psicopatologias
graves.
Uma vez satisfeitas, pelo menos parcialmente, as necessidades de afeto, a
pessoa sente também necessidade de avaliação estável e elevada de sua
personalidade, ou seja, de auto-estima e estima dos outros. Estas necessidades
podem ser concebidas em dois grupos. No primeiro estão envolvidos desejo de
força, realização, suficiência, domínio, competência, confiança, independência e
liberdade. No segundo grupo temos desejo de reputação, desejo de prestígio,
dominação, reconhecimento, atenção, importância e apreço de terceiros.
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A satisfação das necessidades de estima leva ao desenvolvimento de
sentimentos de autoconfiança, capacidade de ser útil e necessário para os outros.
Sua frustração produz sentimentos de inferioridade e impotência, levando
frequentemente a reações de desalento, de compensação defensiva ou outras
manifestações neuróticas.
Finalmente, quando o homem satisfaz ás suas necessidades fisiológicas,
de segurança, de afeto e de estima regularmente, surge uma necessidade mais
elevada, a tendência de atualizar suas potencialidades, com um sentido de
plenitude do ser. Um indivíduo tem que ser o que pode ser. Este é o significado da
necessidade superior de auto-atualização.
O surgimento de uma nova necessidade não se dá de repente, de modo
espontâneo. Trata-se de um processo gradativo, à medida que outras
necessidades vão sendo satisfeitas. A satisfação e a insatisfação de necessidades
passam a ser elementos importantes na teoria da motivação. Uma necessidade
satisfeita não é mais um motivador e um homem frustrado em algumas de suas
necessidades básicas não pode ser considerado inteiramente desajustado, ao
contrário, poderá estar mais motivado, a depender do grau de sua insatisfação.
Satisfação e privação possuem conseqüências desejáveis e indesejáveis.
Os efeitos de privação prolongada e de satisfação contínua apresentam aspectos
semelhantes de arrefecimento da mobilização motivacional. Um homem
totalmente satisfeito em suas necessidades tenderia, teoricamente, à inércia.
Portanto, uma certa dose de insatisfação de necessidades é que caracteriza a
saúde física e mental, pois mobiliza energias a serem utilizadas dinamicamente
para o crescimento pessoal.
28
A satisfação de necessidades básicas não deve ser confundida com a
satisfação
de
necessidades
neuróticas,
desmensuradas
e
compulsivas,
determinando comportamentos rígidos e uniorientados.
A satisfação equilibrada das necessidades básicas na infância parece
desenvolver um poder excepcional de resistência à frustração presente e futura
das necessidades, em decorrência de estruturação sadia e desenvolvimento da
personalidade, que apresenta confiança básica e sentimentos de segurança
psicológica.
A teoria das necessidades básicas foi revista por Roger Harrison ( 1972 ). A
maior contribuição dessa revisão foi o estudo e interpretação de Harrison com
relação à peculiaridades de aparecimento e satisfação das necessidades, uma vez
que não se apresentam da mesma maneira do nascimento à morte. Embora, no
início da vida, sejam comuns a todos os indivíduos, à medida que a pessoa vai
amadurecendo, suas necessidades básicas também se desenvolvem e adquirem
novas formas de expressão e complexidade crescente. Assim, o desenvolvimento
pessoal está relacionado com os níveis de desenvolvimento das necessidades
básicas. Nesta perspectiva, há cinco níveis de desenvolvimento motivacional
humano na sociedade moderna:
Privação crônica e frustração.
Este estágio, se prolongado, resulta em preguiça, apatia e indiferença à
recompensa ou punição com relação ao núcleo físico-econômico. Aparecem,
também, a frieza e o distanciamento emocional, ou cinismo com relação a afeição
e calor humano, levando, gradativamente, à fuga de relacionamento. Quanto à
competência do ego, a motivação vai-se tornando fraca, caracterizada por subrealização, rejeição de metas e de oportunidades de realização.
Dependência ou nível básico
29
O núcleo físico-econômico de necessidades caracteriza-se por medo de
punição, acomodação, acomodação para obter recompensas, concordância e
lealdade superficiais. Exploração encoberta do patrão pelo empregado. Há
carência efetiva e busca de aceitação, além do temor de rejeição. Com relação à
competência do ego, evidenciam-se estudantes competitivos, orientados para
notas procurando elogios e evitando censuras e riscos d fracassos.
Contradependência ou segurança
Exploração competitiva. O núcleo físico-econômico passa a apresentar
esforços agressivos, lutas, coalizões e traições. O núcleo sócio-emocional mostra
comportamentos de amor explorador e competitivo, com conduta orientada para
busca de popularidade ou rivalidade para conquistas de afeto. No núcleo de
competência do ego, o indivíduo necessita provar que é melhor ou mais esperto
que os outros, tentando criar formas especiais de exibicionismo e afirmação
pessoal exagerada.
Desenvolvimento de identidade e valor
Surgem as associações com o poder, a riqueza, o status social, pela
adoção de códigos de conduta em sociedade, negócios, política, etc. para a
satisfação das necessidades físico-econômicas. O grupo passa a constituir uma
fonte de afeto e ajuda. O indivíduo sente-se afetuoso em razão de relações
afetuosas. Estabelecem-se normas de aceitação intra e intergrupais, não
avaliadas criticamente. A competência do ego traduz-se em atração por pessoas e
grupos competentes e instruídos, levando, muitas vezes, a ligações parasitárias
com pessoas influentes. Normas de grupo relacionadas à verdade e à realização.
Autonomia criativa
O núcleo físico-econômico tende a buscar satisfação na justiça, honra e
outros valores sociais mais elevados, este os quais a filantropia e o senso de
obrigação dos ricos e poderosos. As necessidades sócio-emocionais são
30
satisfeitas através do amor com dádiva, pelo prazer de dar, assemelhando-se ao
ideal cristão do amor. A competência do ego orienta-se para a verdade como
meta, procurando o prazer de saber, criar, realizar, superar obstáculos e
estabelecer padrões individuais de competência e auto-realização.
Este último nível de desenvolvimento motivacional mostra algumas
características de pessoas altamente motivadas para a categoria mais elevada da
hierarquia de Maslow, conducente à auto-avaliação ou realização plena de suas
potencialidades. Sob este prisma podem ser também vistas diferenças individuais
de realização pessoal num processo mais amplo e abrangente que é o próprio
desenvolvimento humano. Os indivíduos sadios que satisfizeram suficientemente
as suas necessidades básicas de segurança, amor e estima mostram-se, então,
motivados para a individualização, o crescimento pessoal, numa tendência
constante para a unidade, a integração ou sinergia dentro de si mesmo.
Alderfer, revendo também a teoria de Maslow, propôs reduzir o número de
categorias para três níveis: o de manutenção ou existência material, o de relações
interpessoais e o de oportunidades para o crescimento e desenvolvimento
pessoal. Assim, os níveis de necessidades básicas passam a ser o de Existência,
em que são potencializadas as necessidades fisiológicas e de segurança, para a
sobrevivência; o de Relacionamento, onde sobressaem as necessidades de
mutualidade e compartilha, englobando as necessidades sócias e de estima, cuja
satisfação está na interação com outras pessoas; e a do Crescimento, com
destaque para as necessidades do ego, de auto-estima, autoconfiança,
criatividade e de auto-realização, enfrentando desafios que exijam utilização plena
de capacidades e habilidades.
Apesar dos diversos estudos no campo motivacional, não devemos
entender que essa questão está resolvida, decifrada, ou mesmo avançada no que
31
se refere à eficácia na aplicabilidade. Moscovici, ainda em “A organização por trás
do espelho” assim se refere ao tema aqui abordado:
“A questão da motivação em geral, e no trabalho em
especial, é complexa e enganosa. As pesquisas sobre o
assunto são inúmeras, porém as conclusões ainda
sucintam dúvidas e controvérsias. Teorias e mais teorias
motivacionais abordam ângulos diversos e chegam a
resultados divergentes, aumentando a perplexidade e o
desamparo de gerentes, executivos e empresários quanto
a possibilidade de aplicação acertada para obter resulta
dos concretos.”
( Moscovici, 2001, pag. 157 )
32
CAPÍTILO III
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL E LIDERANÇA
A liderança e a participação eficaz em grupo dependem essencialmente da
competência interpessoal do líder e dos membros. O trabalho em equipe só terá
expressão real e verdadeira se e quando os membros do grupo desenvolverem
sua competência interpessoal, o que lhes permitirá alcançar a tão desejada e
prolongada sinergia, em seus esforços colaborativos, para obter muito mais que a
simples soma das competências técnicas individuais como resultado conjunto do
grupo. A este respeito, Felá Moscovici, também em seu livro “A organização por
trás do espelho”, de 2001, faz a seguinte colocação:
“A liderança é, acima de tudo, um processo
interpessoal extremamente complexo que não se limita
aos
aspectos
visíveis
e
objetivos
de
técnicas
e
prescrições. Toda a gama de componentes psicológicos,
especialmente
os
emocionais,
evidencia
a
imensa
dificuldade de aplicação da tecnologia gerencial como
ferramenta estandartizada.”
( Moscovici, 2001, pág 105 )
Dependendo tipo de grupo ( formal, informal, de trabalho, social, de
treinamento, etc. ) e da fase em que se encontra, haverá certas funções a serem
executadas por seus componentes. Algumas funções são mais genéricas que
33
outras, existindo em todos os grupos, e são desempenhadas pelos membros para
que o grupo possa mover-se ou progredir em direção às suas metas.
O complexo processo de interação humana exige de cada participante um
determinado desempenho, o qual variará em função da dinâmica de sua
personalidade e da dinâmica grupal na situação-momento, ou contexto-tempo.
Assim, no plano intrapessoal, o indivíduo reagirá em função de suas necessidades
motivacionais, sentimentos, crenças e valores, atitudes e habilidades específicas;
no plano interpessoal, influirão as emoções grupais, o sistema de interação, o
sistema normativo e a cultura do grupo.
A competência interpessoal dos membros do grupo é desenvolvida à
medida que eles se conscientizam da variedade de papéis exigidos para o
desempenho global do grupo e se sensibilizam para o que é mais apropriado às
necessidades existenciais do grupo e de seus membros num determinado
momento da vida do grupo.
Existem alguma características pessoais que facilitam o desempenho do
líder em determinadas circunstâncias, e não em outras, o que podem ser
desenvolvidas para maior eficácia no seu desempenho.
3.1 – Estilos de liderança
Inicialmente, façamos uma distinção entre “líder” e “estilo de liderança”. Um
líder é a pessoa no grupo a qual foi atribuída, formal ou informalmente, uma
posição de responsabilidade para dirigir e coordenar as atividades relacionadas à
tarefa. Sua maior preocupação prende-se à consecução de algum objetivo
específico do grupo. A maneira pela qual uma pessoa numa posição de líder
influencia as demais pessoas no grupo é chamada “estilo de liderança”.
34
As concepções de comportamento interpessoal são exploradas pelos
psicólogos sociais e especialistas de dinâmica de grupo, indicando os dois níveis
de atividades de interação de grupo: o nível da tarefa e o nível socioemocional. A
liderança exerce nos dois níveis, com predominância de um deles para definição
do estilo manifesto de liderança. Este admite duas dimensões distintas de
necessidades do líder: de controle e de participação, que corresponderiam aos
dois níveis de atividade do funcionamento grupal. Sob esse ângulo é possível
relacionar o estilo de liderança à estrutura de grupo e avaliar a diferença entre as
necessidades expressas pelo líder e as oportunidades que ele tem de satisfazêlas na posição que lhe é atribuída nessa estrutura. Pode-se ainda, estudar a
relação entre os valores de líderes e membros e a satisfação com a tarefa e a
produtividade do grupo.
Os dois estilo de segurança são: orientado para controle/tarefa e orientado
para participação/manutenção e fortalecimento do próprio grupo. Esses estilos
recebem várias denominações e são classificados de acordo com observações
comportamentais ou diferenças motivacionais inferidas. Tanto os estilos voltados
para o controle/tarefa, quanto os estilos voltados para a participação/manutenção,
podem ser eficazes ou ineficazes, a depender da interrelação de fatores
situacionais, tais como a natureza da tarefa, a conjuntura, o clima organizacional,
a estrutura de recompensas, os valores, motivações e expectativa do líder e dos
aliados, a maturidade dos membros do grupo.
A conceptualização mais atualizada das teorias situacionais vem a ser a
chamada teoria “trilha-meta” de liderança, que utiliza o modelo de expectativa da
teoria motivacional de processo, no reconhecimento explícito da relação existente
entre liderança, motivação e poder. A teoria “trilha-meta” procura explicar o
impacto do comportamento do líder sobre a motivação, a satisfação e o
desempenho dos membros do grupo. O comportamento do líder será aceitável
para os liderados se for percebido como uma fonte de satisfação imediata ou
35
instrumental à satisfação futura, de acordo com a teoria motivacional de
expectativa. Por outro lado, sempre haverá pressões e exigências ambientais
sobre os liderados e sobre o líder em qualquer situação do grupo.
No modelo “trilha-meta”, os esforços do líder são no sentido de tornar o
caminho para os objetivos o melhor possível para os liderados, e para isso é
preciso usar o estilo contingencial mais apropriado às variáveis situacionais.
Nesta modelo são detectados quatro estilos principais de comportamento: a
Liderança diretiva, em que os liderados recebem ordens minuciosas e sabem
exatamente o que espera que façam, sem opinar; Liderança de apoio, onde o líder
mostra interesse e amizade, preocupando-se verdadeiramente com os liderados e
procurando aproximar-se de todos; Liderança participativa, quando o líder dialoga
com os liderados, solicitando e usando suas sugestões, mas é ele quem toma as
decisões finais; e Liderança orientada para realizações, em que o líder estabelece
objetivos desafiantes para os liderados e mostra confiança em suas capacidades
para atingi-los com bom desempenho.
O modelo sugere que vários estilos podem ser usados pelo mesmo líder em
diferentes situações. A eficácia de um estilo de liderança, diretivo ou participativo,
depende de vários fatores situacionais, incluindo a natureza da tarefa, a estrutura
de recompensas da organização, o clima na organização, as habilidades,
personalidade e expectativas do líder e dos membros do grupo.
A situação e o grupo influenciam o estilo de liderança, encorajando mais um
estilo que outro. O líder precisa ter certa flexibilidade para usar estilos diferentes,
sem chegar a extremos de incongruência, da mesma forma coma atende às
expectativas
de
diferentes
papéis
sociais,
desempenhando-os
com
comportamentos mais ou menos adequados resultantes de sua flexibilidade,
motivação e experiência.
36
As concepções de “liderança situacional” e de “estilo ideal” de liderança
exigem um exame bem mais detido e reflexões profundas de cada profissional,
quanto às características peculiares de sua organização, para chegar a suas
próprias conclusões fundamentadas, comparando teorias e experiências de
trabalho dia-a-dia.
37
CONCLUSÃO
A educação sistemática enfatiza a tecnologia em detrimento do crescimento
pessoal
e
interpessoal,
considerado
menos
importante
na
sociedade
mecanicamente sofisticada. Assim, as dificuldades de comunicação e de
relacionamento entre as pessoas são pouco ou nada considerados, resultando
cada vez mais em uma crescente entre defasagem entre progresso tecnológico e
progresso social.
O desenvolvimento Interpessoal passa a ser uma necessidade de
desenvolvimento organizacional e social, e pode ser orientado para três níveis de
conseqüências: o individual, o grupal e o organizacional.
A nível individual, o foco predominante é intrapessoal e interpessoal.
Trabalham-se as motivações, os objetivos pessoais, a problemática de interrelação, de afetividade e intimidade. Procura-se obter autoconhecimento e
conscientização, habilidades de percepção, comunicação para expressão verbal e
emocional, para dar receber feedback. O indivíduo que se conhece e aceita pode
fazer opções mais realísticas de mudanças pessoais e preservar sua
autenticidade.
A nível grupal, o foco é interpessoal e grupal, examinando-se os eventos de
subgrupos e grupo total. Trabalham-se as motivações e objetos comuns ao
conjunto e a vários subconjuntos, bem como a problemática do poder, da
autoridade, controle e influência social. Procura-se aperfeiçoar habilidades de
comunicação afetiva, de dar e receber feedback, de diagnosticar e administrar
conflitos, de liderança e participação em grupo. Se a competência interpessoal é
38
alcançada nesse nível, os membros do grupo podem dispor-se a trabalhar em
equipe de forma real e não apenas no rótulo.
A nível organizacional, o foco predominante é o sistema. Trabalham-se as
motivações e objetivos individuais, grupais e organizacionais, e a problemática de
diferenciação e integração de subsistemas. Procura-se ampliar e aperfeiçoar a
capacidade de trabalho em equipe, de diagnóstico e administração de conflitos
intergrupais, a competência interpessoal de comunicação, interdependência e
integração. Nesse nível, o desenvolvimento interpessoal é orientado para a
interdependência de subsistemas e trabalho em equipe e para o desempenho
organizacional como um todo.
Desenvolvimento Interpessoal, portanto, não se esgota no plano individual
de crescimento da pessoa que se relaciona com as demais pessoas de forma
eficaz. A competência interpessoal é um processo de qualificação profissional
primordial para funções de liderança e outras funções de predominância de
intercambio social.
Quando se pensa em educação permanente, como uma necessidade e
uma solução par os problemas de modernização acelerada em todos os setores,
na corrida tecnológica que traduz concretamente desenvolvimento econômico e
sociopolítico, a imagem destacada é a do homem produtivo, da mão-de-obra
qualificada tecnicamente. Os programas de capacitação e aperfeiçoamento de
recursos humanos , em geral, tem negligenciado a qualificação interpessoal, como
se as pessoas pudessem trabalhar juntas justapostas apenas, à semelhança de
máquinas de funcionamento isolado, sem o complexo sistema de interação
humana.
39
Desenvolvimento interpessoal e gerencial devem ser considerados como
investimento, com retorno certo e inestimável a médio e longos prazos, como
processos educativos que são. Os acertos e desacertos em educação aparecem
sempre, inevitavelmente, só que muito tempo depois, o que pode iludir e perturbar
planejadores, agentes e delineadores do processo. O grande desafio é não se
precipitar quando muitos tem pressa, não desanimar quando muitos não
acreditam, e não parar de pensar e agir quando muitos se confrontam e se tronam
passivos.
40
BIBLIOGRAFIA
CARUSO, David R. e SALOVEY, Peter. Liderança com inteligência emocional.
São Paulo: Makron Brooks, 2007.
COOPER, Robert K. e SAWAF, Ayman. Inteligência emocional na empresa. Rio
de Janeiro: Campus, 1998.
FRITZEN, Silvino Jose. Relações humanas interpessoais - 12ª edição. Petrópolis:
Vozes, 2001
GOLEMAN, Daniel. Trabalhando com Inteligência emocional. Rio de Janeiro:
Objetiva, 1999.
GOLEMAN, Daniel. O poder da Inteligência emocional. Rio de Janeiro: Campus,
2002.
GARDNER, Howard. Estrutura da Mente. Artes Médicas Sul, 1983.
MINICUCCI, Agostino. Relações humanas – Psicologia das relações
interpessoais. 6ª edição, 2001.
MOSCOVICI, Fela. A Organização por trás do espelho. Rio de Janeiro: Jose
Olympio, 2001.
MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento interpessoal – Treinamento em grupo. Rio de
Janeiro: Jose Olympio, 2007
RYBACK, David. Emoção no local de trabalho. São Paulo: Cultrix, 2000.
41
INDÍCE
INTRODUÇÃO
5
CAPÍTULO I
7
RELAÇÕES INTERPESSOAIS
7
1.1 – Teoria das Inteligências Múltiplas
7
1.1.1 – Inteligência lingüística
8
1.1.2 – Inteligência musical
8
1.1.3 – Inteligência lógico-matemática
9
1.1.4 – Inteligência espacial
9
1.1.5 – Inteligência cinestésica
10
1.1.6 – Inteligência interpessoal
10
1.1.7 – Inteligência intrapessoal
10
1.2 – Desenvolvimento Interpessoal e Intrapessoal
12
CAPÍTULO II
15
RELAÇÕES INTERPESSOAIS NO TRABALHO
15
2.1 – Os processos de interação
16
2.2 – Competência interpessoal
19
2,2,1 – Conceituando percepção
20
2.2.1 – Conceituando habilidade
22
42
2.3 – Motivação e relacionamento
24
CAPÍTULO III
32
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL E LIDERANÇA
32
3.1 – Estilos de liderança
33
CONCLUSÃO
37
BIBLIOGRAFIA
40
ÍNDICE
41