Teorias da
Administração
Renato Vieira Ribeiro
2008
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escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.
R484
Ribeiro, Renato Vieira. / Teorias da Administração. / Renato
Vieira Ribeiro. — Curitiba : IESDE Brasil S.A. , 2008.
432 p.
ISBN: 978-85-7638-760-2
1. Teoria Geral da Administração. 2. História da Administração.
3. Gestão. 4. Pensamento Administrativo. I. Título.
CDD 658.001
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Renato Vieira Ribeiro
Doutor em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Mestre
em Educação pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUCPR). Especialista em Gerência
de Recursos Humanos, em Engenharia Econômica, em Marketing e Propaganda e em Finanças
pela FAE Business School (FAE). Graduado em
Administração pela FAE. Leciona as disciplinas
de Gestão Estratégica, Gestão Empreendedora e
Gestão de Negócios.
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sumári
sumário
mário
Apresentação
11
Visão geral da Administração
13
13 | Introdução
14 | Conceituando organização
21 | O que é Administração
33 | O futuro da Administração
A evolução do Pensamento Administrativo
47
47 | Introdução
47 | Antecedentes históricos
58 | Linha do tempo do Pensamento Administrativo
Teoria da Administração Científica
65
65 | Introdução
66 | Frederick W. Taylor
67 | Primeiro período da Administração Científica – Taylor
68 | Segundo período da Administração Científica – Taylor
69 | Administração como ciência
73 | Seguidores de Taylor
76 | Críticas à Teoria Científica da Administração
Abordagem Fisiológica e Anatômica da Administração
85 | Teoria Clássica da Administração
93 | Apreciação crítica da Teoria Clássica
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85
Teoria da Burocracia
109
109 | Introdução
110 | Conceito de Burocracia
112 | Origens da Burocracia
113 | Características da Burocracia
115 | Os estudos de Weber
119 | A Teoria da Autoridade
121 | As vantagens da Burocracia
122 | As disfunções da Burocracia
127 | Críticas e reformulações à Burocracia
128 | Conclusões
Teoria das Relações Humanas
139
140 | Introdução
141 | A Psicologia Industrial
143 | A Experiência de Hawthorne
148 | Conclusões e contribuições de Hawthorne
150 | Decorrência da Teoria das Relações Humanas
155 | Críticas à Teoria das Relações Humanas
156 | Conclusões
Teoria Comportamental da Administração
165
165 | Introdução
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sumári
sumário
mário
166 | Origens
167 | O estudo da motivação humana
179 | A liderança nas organizações
186 | Abordagens Contingenciais da Liderança
195 | Críticas à Teoria do Comportamento
196 | Conclusões
Teoria Geral de Sistemas
203
203 | Introdução
204 | Origens da Teoria dos Sistemas
204 | Conceitos e características dos Sistemas
207 | A Teoria dos Sistemas nas organizações
208 | As organizações como Sistemas Abertos
215 | A organização como classe de sistemas sociais
217 | As organizações como Sistemas Sociotécnicos
220 | Uma avaliação da Teoria dos Sistemas
220 | Críticas à Teoria dos Sistemas
222 | Conclusões
Teoria Neoclássica da Administração
231
231 | Introdução
231 | Origem da Teoria Neoclássica
232 | Considerações sobre a Teoria Neoclássica
232 | Características da Teoria Neoclássica
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234 | Princípios básicos da organização
235 | Administração como técnica social
237 | Centralização versus descentralização
238 | Funções do administrador
239 | Decorrências da Abordagem Neoclássica
249 | Críticas e conclusões da Teoria Neoclássica
Decorrências da Teoria Neoclássica
257
257 | Tipos de organização
259 | Departamentalização
267 | Administração por Objetivos (Apo)
272 | Desenvolvimento Organizacional
285 | Conclusões
Teoria Contingencial
293
293 | Introdução
294 | Origens da Teoria da Contingência
295 | Estudos de Woodward
297 | O trabalho de Perrow
299 | Os Sistemas de Burns e Stalker
302 | Os estudos de Lawrence e Lorsch
303 | O estudo de Chandler
303 | Os estudos da Universidade de Aston
304 | Desenho organizacional
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sumário
mário
309 | Teoria Contingencial e Teoria dos Sistemas
309 | Conclusões, limitações e críticas à Teoria Contingencial
Perspectiva contemporânea da Administração
317
317 | Macrotendências mundiais
322 | Conhecimento, tecnologia e organização: evolução, conflitos e perspectivas
331 | Learning Organization
337 | Conclusão
Desafios da Administração contemporânea
343
343 | Administrando a mudança no inconstante mundo do trabalho
351 | O futuro da Administração
A gestão das mudanças nas organizações modernas
359
359 | Introdução
359 | O novo ambiente empresarial
360 | Conceito de mudança organizacional
365 | As prerrogativas da mudança organizacional
367 | O processo de mudança decorrente da globalização
368 | Os desafios trazidos pela mudança
371 | Relação entre Escolas e Teorias Administrativas e a cultura organizacional durante
um processo de mudança
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373 | Questões contemporâneas na administração da mudança
376 | Gestão da mudança: saída para o sucesso empresarial
377 | Conclusões
Novos modelos de gestão
385
385 | Introdução
386 | Gestão Estratégica
391 | Gestão Participativa
395 | Gestão Empreendedora
398 | Benchmarking
Gabarito
415
Referências
423
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Apresentação
Teorias da Administração
Sempre foi um grande desafio para professores
e escolas de Administração utilizar um livro-texto
de apoio aos programas que compõem um curso
de Administração. O problema torna-se mais complexo quando se trata de um livro de apoio a uma
disciplina teórica e histórico-crítica, como as Teorias
Administrativas.
Este livro tem por finalidade apresentar os principais aspectos referentes à evolução do Pensamento
Administrativo, suas teorias e escolas, que deram suporte ao modelo empresarial da época, bem como ao
modelo empresarial moderno.
Esta obra está estruturada em capítulos com objetivos específicos. A abordagem vai desde o conceito de
Administração e organização até uma reflexão sobre
novos modelos de gestão que podem ser utilizados pelas
empresas, com o intuito de melhorar sua produtividade e sua lucratividade. Nesse aspecto, esse livro passa
também por vários momentos históricos, em que a concepção da ciência da Administração foi se moldando ou
remodelando.
Cada capítulo está estruturado de maneira dinâmica,
desenvolvendo uma linha de raciocínio que possa levá-lo
a uma reflexão e aprendizado das Teorias Administrativas,
desenvolvendo problemas e finalizando com textos de
aprofundamento, como forma de diversificar o aprendizado. Por fim, são anexados exercícios de aplicação para
fortalecer o aprendizado.
Deve-se notar que esse livro não se volta exclusivamente para alunos de Administração, pelo contrário, os
conceitos aqui expostos procuram abarcar profissionais
de várias áreas do conhecimento e que estejam interessados no campo da gestão empresarial. Evidentemente,
alguns conceitos exigirão maior ou menor esforço de
compreensão e introjeção. Isso acontece independentemente da classificação profissional. Mesmo para aqueles
já familiarizados com a Administração, as idéias contidas
nessa obra devem ser adaptadas as suas realidades.
As velhas certezas em Administração estão desaparecendo, tendo em vista a complexidade e o tamanho das organizações modernas, porém as teorias que
deram embasamento à ciência administrativa permanecem cada vez mais viva e atuais. Portanto, compreenda
que as teorias não são estanques ou finalizam um ciclo
histórico em si próprias. Elas são complementares e críticas ao vácuo social no qual existem.
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Visão geral da Administração
Introdução
Ninguém está imune ao discurso sobre globalização. Chama-se globalização o crescimento da interdependência de todos os povos e países da superfície terrestre. Alguns falam em aldeia global. A sociedade empresarial está
passando por profundas transformações neste início de século. Cada vez
mais os empresários estão se defrontando com novos desafios. A globalização leva a que as empresas deixem de se realizar apenas num mundo limitado,
nacional ou regional, e tendam a ser globais, dando origem a oportunidades,
mas também a desafios derivados de uma alteração das bases concorrenciais.
É do conhecimento de todos que o planeta está ficando pequeno. Todos
se conhecem, assistem a programas semelhantes na TV, ficam sabendo no
mesmo dia o que ocorre no mundo inteiro. Dessa forma, as empresas não
podem mais ficar restritas a um país, seja ela vendedora ou produtora. Com
isso, pode-se dizer que a globalização está associada a uma aceleração do
tempo, tudo muda rapidamente. Os deslocamentos também se tornaram
muito mais rápidos, o espaço mundial está mais integrado. Com esse cenário, pode-se dizer que a globalização é um processo irreversível que nos
atinge diariamente de diversas formas.
Frente às constantes mudanças nos vários setores da sociedade, é de
suma importância desenvolver a capacidade de lidar de forma construtiva
com a diversidade, procurando caminhos eficientes para o processo de administrar, com resultados que garantam a satisfação de todos os envolvidos.
Hoje, todo empresário, ou qualquer pessoa comum, precisa praticar a técnica de administrar de forma eficiente e eficaz. Agindo assim, estará sendo um
profissional capaz de tirar maior proveito nos seus negócios.
A Administração sempre esteve presente na vida dos povos, e agora ainda
mais, pois é uma ciência que entidades de toda natureza devem usar para
atingir seus objetivos com técnicas e atuação profissional.
Atualmente, devido às constantes mudanças de ordem política, social e
econômica, a Administração apresenta vários enfoques, com a necessidade
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Teorias da Administração
de se adequar aos novos tempos, uma vez que o fenômeno da globalização
exige radicais mudanças nos planos de produção e produtividade, além do
perfil exigido pelo profissional atual, que precisa ser generalista, especialista,
apresentar equilíbrio emocional e um grande capital intelectual.
Frente a tudo isto, o administrador atual precisa gerir conhecimento, e,
para tanto, é preciso investir no capital intelectual de seus colaboradores,
com novos e eficientes conhecimentos tecnológicos.
Enfim, a Administração passou por diversas abordagens, desde a Antiguidade até os nossos dias. Ela precisou acompanhar a evolução da história em
que o mundo passou para não se tornar uma ciência insuficiente ou obsoleta, possuindo nos dias atuais, práticas e teorias, que vão desde a programação neurolinguística até a Gestão do Conhecimento.
O interessante é analisarmos aquilo que está acontecendo rapidamente
nas organizações, onde o verdadeiro desafio está na compreensão dos elementos e reforço na direção administrativa.
Evidentemente, são as formas evoluídas das Teorias Administrativas que aumentam a produtividade. Esses desafios incluem uma crescente competição
global, uma enorme demanda por valor agregado para os consumidores e um
compromisso formal com a mudança no modo como as organizações funcionam. Os administradores da atualidade estão se deparando com desafios exuberantes e radicais, os quais seus predecessores jamais imaginaram enfrentar.
Dessa forma, devemos repensar as formas organizacionais e desenvolver
um claro entendimento do conceito de Administração, bem como de todas
as implicações no ambiente empresarial, pois o desafio mais importante
para os administradores do amanhã será enfrentar um ambiente empresarial de negócios ainda mais competitivo, e para vencer esse desafio estes
“imbatíveis executivos de resultados” devem ser mais flexíveis, proativos e
centrados na qualidade de tudo o que fazem.
Conceituando organização
Introduzindo o conceito de organização
Tente fazer uma lista das organizações com as quais você está envolvido
ou se relaciona de alguma forma. Da empresa onde você trabalha ao super14
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Visão geral da Administração
mercado, da prefeitura à companhia de eletricidade, da companhia telefônica ao sindicato de sua categoria profissional, a lista parece interminável.
Nem sempre as organizações tiveram essa presença tão importante na
vida das pessoas. Houve épocas em que certas atividades produtivas, como
a fabricação de pão e roupas, ou serviços, como a Educação Infantil, eram
problemas que se resolviam por meios domésticos ou não-institucionais.
Com o tempo, essas atividades e serviços foram passando das pessoas e dos
lares para organizações de todos os tipos, que atendem a uma grande variedade de necessidades. A sociedade tornou-se um aglomerado muito mais
de organizações que de grupos, a ponto de tornar-se uma sociedade organizacional, em contraste com as sociedades comunitárias do passado.
Nesse tipo de sociedade, muitos produtos e serviços, essenciais para a
simples sobrevivência, somente se tornam disponíveis quando há organizações empenhadas em realizá-los. A qualidade de vida depende delas em
grande parte: serviços de saúde, fornecimento de energia, segurança pública, controle de poluição – tudo depende de alguma empresa ou organização
pública. Assim, o desempenho das organizações que a servem ou a afetam
de alguma forma é um assunto do interesse de qualquer coletividade.
O objetivo deste tópico é fornecer os elementos básicos para uma visão
de conjunto e para a compreensão das organizações.
Afinal, o que é uma organização?
Modernamente, podemos dizer que vivemos numa sociedade eminentemente organizacional, constituída de instituições complexas, as quais controlam o homem em todas as etapas de sua vida.
Essas complexas sociedades organizacionais podem assumir qualquer
tipo ou formatação e objetivam, basicamente, facilitar a vida dos usuários,
servindo-os nos mais diversos setores da economia, como na transformação
de matéria-prima (insumos) em produto final acabado, ou na prestação de
serviços, tais como segurança, saúde, educação, comercialização etc., como
forma de atender às necessidades apresentadas pela sociedade.
Um dos maiores desafios que o mundo empresarial está enfrentando neste milênio é compreender que, além das forças de mercado que
projetam e melhoram a qualidade do ambiente, é necessário, também,
compreender o papel e o significado, para a sociedade, das organizações,
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Teorias da Administração
as quais dependem do uso racional dos recursos e das tecnologias de
gestão, com a ajuda de padrões, baseados no desempenho e no uso criterioso de instrumentos econômicos, em um contexto de regulamentação.
Se considerarmos que as necessidades humanas são a mola propulsora
(ou força motivadora) da atividade econômica, temos obrigatoriamente que
entender que essas necessidades também são a fonte de inspiração para o
surgimento das organizações (empresas ou instituições). Afinal, de que serviria
a existência de empresas que fazem a produção de bens e/ou serviços, se estes
não fossem necessários para a satisfação dos seres humanos? Haveria necessidade da construção de um hospital se as pessoas não precisassem de tratamento? Haveria necessidade de uma escola se as pessoas não precisassem estudar? A sociedade é composta de organizações que, através de sua atividade,
fornecem meios para o atendimento das necessidades das pessoas.
As organizações são o principal cenário onde se desenrola o processo administrativo, e o principal motivo para estudá-las está no fato de terem se
tornado a principal forma de atendimento das necessidades humanas, com
sua atividade de produção de bens e/ou serviços.
O que vem a ser, enfim, uma organização? Quais são os objetivos de uma
organização? Por que as organizações são importantes?
Diversos conceitos de organização são utilizados por vários e renomados
autores da ciência administrativa, como forma de ilustrar o pensamento da
Administração. Vamos descrever e comentar alguns para sedimentar e fazer
uma reflexão construtiva a respeito do assunto.
Uma organização é uma combinação de esforços individuais que tem por
finalidade realizar propósitos coletivos. Além de pessoas, as organizações
utilizam outros recursos, como máquinas e equipamentos, dinheiro, tempo,
espaço e conhecimentos.
Uma organização é o conjunto de esforços dos atores que fazem parte da
dinâmica produtiva, somados aos recursos necessários para a consecução do
processo administrativo. Ou seja, para que uma organização (instituição ou
empresa) possa atender às necessidades dos seres humanos, é necessário que
ela reúna os elementos econômicos (fatores da produção): recursos naturais
(bens econômicos originados na natureza), trabalho (esforços das pessoas
que participam do processo produtivo) e capital (máquinas, equipamentos e
moeda), com a tecnologia (proveniente da construção do conhecimento).
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Visão geral da Administração
As organizações são arranjos sistemáticos de pelo menos duas pessoas
em constante interação, que cumprem papéis formais e compartilham um
propósito comum, possuem objetivos e contam com recursos, constituindo
um todo orientado para determinados fins. Em outras palavras, as organizações são grupos de pessoas que combinam seus próprios esforços e outros
tipos de recursos para alcançarem objetivos comuns.
Hodge, Anthony e Gales (apud SILVA, 2001, p. 44), dizem que: “Uma organização é definida como duas ou mais pessoas trabalhando juntas cooperativamente, dentro de limites identificáveis, para alcançar um objetivo ou
meta comum”.
Para Barnardes (apud CARAVANTES, 1998, p. 26) “organização é um sistema de atividades pessoais ou forças conscientemente coordenadas”.
Segundo Davis (apud CARAVANTES, 1998, p. 27) uma organização é “um
grupo de pessoas que trabalham juntas, sob a orientação de um líder, visando à consecução de um objetivo”.
Thompson (apud CARAVANTES, 1998, p. 27) conceitua organização como
“uma integração impessoal, altamente racionalizada, de um grande número
de especialistas que operam para atingir algum objetivo, e sobre a qual é
importante uma estrutura de autoridade altamente elaborada“.
Dentre os vários conceitos aqui explicitados, os quais conceituam a organização por diversos prismas, creio que Peter Drucker, considerado por
muitos o guru da Administração moderna, definiu o conceito de organização
da melhor forma: Para ele: “Uma organização é um agrupamento humano,
composto por especialistas que trabalham em conjunto em uma atividade
comum”. (DRUCKER, 1994).
De todos os conceitos aqui ilustrados, os quais não apresentam discrepâncias sensíveis, mas sim valorações diferentes em relação aos elementos
da definição, podemos construir um conceito próprio, dentro de uma realidade pragmática, na qual tentamos refletir o pensamento e as ações das
empresas. Portanto, em minha concepção:
As organizações são grupos de pessoas que combinam seus próprios esforços e
outros tipos de recursos para alcançarem objetivos comuns.
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17
Teorias da Administração
Tipos de organizações
As organizações estão por toda parte e fazem parte do cotidiano de
todos. Elas são muito diversificadas quanto ao tamanho, forma, produtos
e serviços, recursos e áreas de atuação. Portanto, em termos de modelos
estruturais e tecnológicos, as organizações diferem entre si, pois atuam
em ramos distintos, utilizam recursos também distintos e os mais variados possíveis.
O grande desafio que as organizações enfrentam para sobreviverem
sadias e competitivas no mercado é a capacidade de adoção de uma tipologia específica e uma ênfase administrativa, voltada para uma produção de
bens e/ou serviços que a distingua claramente na sociedade.
Nesse contexto, podemos agrupar as organizações em instituições governamentais; organizações privadas sem fins lucrativos e empresas com
fins lucrativos. Assim, desdobramos essa caracterização organizacional da
seguinte forma:
As instituições governamentais têm por objetivo a promoção do
bem comum, ou seja, a satisfação das necessidades públicas, tais como
segurança, saúde e educação, além de gerir adequadamente todos os
recursos do Estado para que o alcance dos objetivos sejam claros e
eficazes e de acordo com a vontade política emanada da sociedade.
As organizações privadas sem fins lucrativos objetivam, basicamente, a transformação social, pautada numa sociedade mais justa
e igualitária, e podem ser representadas pelas ONGs, pelas igrejas ou
organizações religiosas, pelos sindicatos etc. Sua atuação diz respeito
à utilização de recursos, públicos ou não, de forma a satisfazer às necessidades dos menos favorecidos. Quem define essas prioridades é o
próprio ambiente sociocultural que as cerca.
As empresas com fins lucrativos são aquelas organizações intencionalmente produzidas para atender às necessidades de um determinado e característico grupo de consumidores com a produção de bens
ou a prestação de serviços.
Para que esse processo se efetive ela insere-se num processo mais ou
menos competitivo no mercado, objetivando um posicionamento estratégico que lhe garanta maior quantidade de recursos econômicos e financeiros.
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Visão geral da Administração
Esse posicionamento se dá por conta da melhor oferta de produtos e, consequentemente, melhor comercialização com a sociedade consumidora.
Objetivo das organizações
Stoner e Freeman (1985) comentam alguns aspectos que fazem menção
ao papel e objetivo das organizações na vida de qualquer indivíduo. Segue
breve explanação desses comentários.
As organizações foram criadas para servir pessoas.
Tomando como modelo bandos de animais predadores, bem cedo
as pessoas percebem que as tarefas simples, como a da caça, trariam
melhores resultados caso fossem realizadas coletivamente, uns espantando os animais, outros os dirigindo para as armadilhas.
As organizações atendem às necessidades da sociedade.
Dada a complexidade que circunda a vida das pessoas, principalmente daquelas que habitam as grandes cidades, é inquestionável
o papel desempenhado pelas instituições sociais, sob vários aspectos, seja na saúde, educação, transporte, geração de empregos,
lazer, dentre outros.
Uma organização é o produto da combinação de esforços individuais,
visando à realização de propósitos coletivos.
Por mais que pareça simplista e óbvio, o entendimento do componente humano é importante devido à complexidade dos relacionamentos sociais e da variabilidade ou diversidade dos seres humanos.
Por meio da organização, torna-se possível perseguir e alcançar objetivos que seriam intangíveis para uma pessoa.
As pessoas trabalham juntas e, por conseguinte, um grande número
de “coisas” pode ser alcançado. Podem perseguir ações que favoreçam seus próprios interesses, partilhando os resultados, intencionalmente ou não, mas, fundamentalmente, realizam atividades
que contribuem para o crescimento grupal e pessoal.
As organizações mantêm o conhecimento.
Através das universidades, museus e corporações todo conheci-
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19
Teorias da Administração
mento adquirido pela humanidade é preservado e transmitido
para as presentes e futuras gerações.
As organizações oferecem carreiras.
Além de atingirem objetivos organizacionais, promovem o alcance
de objetivos individuais e, de acordo com o desempenho de seus
administradores, facilitam seu crescimento profissional.
Nesse cenário, onde a tônica é altamente desafiadora, para que as organizações atinjam seus objetivos, o grande desafio é inovar profundamente o conceito de seu negócio e construir um novo conhecimento que
produza com agilidade, a inovação e a competência, que são diferenciais
básicos para as organizações.
O ambiente onde essas práticas de gestão irão ocorrer necessita, para tanto,
de administradores altamente competitivos e eficazes, geradores de novos
conceitos de negócios e riqueza. Um administrador é um líder, um profissional
que sabe conduzir as forças que garantem o sucesso de uma empresa.
É interessante ressaltar a observação de Maximiano (2000, p. 92), quando
faz alusão aos objetivos de uma organização. “As organizações são grupos
sociais deliberadamente orientados para a realização de objetivos, que, de
forma geral, se traduzem no fornecimento de produtos e serviços”. Desse
modo, se evidencia que uma organização não é simplesmente um agrupamento social que se une casualmente em busca de objetivos. Ela se estabelece intencionalmente e formalmente para realizar objetivos que, sozinhos,
seus membros não estariam aptos a atingir.
É necessário, também, considerar o aspecto sistêmico das organizações,
pois de nada adianta ter recursos, pessoas e tecnologia se não criarmos um
modelo sistêmico de gestão, que permita o alcance dos objetivos de forma
eficiente e eficaz. Portanto, além dos objetivos e recursos, as organizações
possuem outros elementos que caracterizam seu modelo de gestão: a divisão do trabalho e os processos de transformação. Essa caracterização garante a interdependência e o inter-relacionamento das partes envolvidas
no processo de produção de bens e/ou serviços (figura 1).
20
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Visão geral da Administração
Recursos
Humanos
Materiais
Financeiros
Informações
Organização
Processos de transformação
Divisão do trabalho
Coordenação
Objetivos
Produtos
Serviços
MAXIMIANO, 2000. Adaptado.
Figura 1 – Uma organização é um sistema que transforma recursos
em produtos e serviços
O que é Administração
Compreendendo a Administração
A palavra administração é usada tão frequentemente no dia-a-dia, e parece
não haver dúvidas com relação a seu significado. O mesmo acontece com palavras como administrador, gerente, eficiência e eficácia, que têm papel importante dentro do campo da Administração, e que precisam ficar claros.
A Administração, portanto, é um processo de tomar decisões, de organizar os elementos constitutivos da empresa, em qualquer escala de utilização
de recursos. Ela adquiriu status de ciência, a partir do final do século XIX,
com as várias tentativas de aplicação de métodos científicos que tornassem
o trabalho mais racional e menos artesanal, melhorando o desempenho e a
eficiência do trabalhador.
A Administração (management) não é uma atividade-fim da empresa. Ela
não tem relacionamento direto com os clientes e/ou com o mercado, porém
dá sustentação para que as atividades-fim possam garantir a sustentabilidade da organização frente às dificuldades oriundas de um mercado turbulento e altamente competitivo. É uma ação integradora, que faz com que os
subsistemas organizacionais se inter-relacionem de forma correta e como
um todo organizacional, ou seja, holisticamente.
Desempenho, por sua vez, está relacionado aos conceitos de eficácia, eficiência e efetividade.
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21
Teorias da Administração
Eficácia1 é a capacidade de realizar objetivos. Eficiência2 é utilizar produtivamente os recursos. Efetividade é realizar a coisa certa para transformar a
situação existente (figura 2).
1
“Fazer certo as coisas
certas” – Fazer as coisas
certas, do modo certo,
no tempo certo. Relacionado com o processo (a ação) daquilo que
é feito.
Figura 2 – Relação entre eficácia e eficiência e desempenho organizacional
Alta
Alta eficiência/Alta eficácia
O administrador escolhe metas certas
para perseguir, e faz bom uso dos recursos para alcance das metas.
Resultado: um produto que o consumidor quer, a uma qualidade e preço que
ele pode pagar.
Baixa eficiência/Baixa eficácia
O administrador escolhe metas erradas para alcançar e faz mau uso dos
recursos.
Resultado: baixa qualidade de produtos,
que o consumidor não quer.
Alta eficiência/baixa eficácia
O administrador escolhe metas inadequadas, mas faz bom uso dos recursos
no alcance das metas.
Resultado: um produto de alta qualidade,
que o consumidor não quer.
Baixa
Alta
Eficácia
Baixa eficiência/Alta eficácia
O administrador escolhe metas
certas para alcançar, mas faz mau
uso dos recursos para alcance das
metas.
Resultado: um produto que o consumidor quer, mas muito caro para que
ele o compre.
Baixa
“Fazer certo as coisas” – Operar de modo
que os recursos sejam
adequadamente utilizados. Relacionado com o
produto (o resultado). É
a medida de alcance do
objetivo ou resultado.
JONES, Gareth; GEORGE, Jennifer , 2000. Adaptado.
2
Eficiência
A origem da palavra administração vem do latim ad (direção, tendência para)
e minister (subordinação ou obediência). Significa aquele que realiza uma função
abaixo do comando de outrem, isto é, aquele que presta um serviço a outro. Com
o passar do tempo, a palavra administração sofreu uma radical transformação
em seu significado original, tornando-se mais abrangente.
Assim, para entender o que significa Administração é preciso também
compreender o papel que a Administração desempenha para as organizações e para a sociedade.
22
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Visão geral da Administração
Para definir Administração são necessárias três palavras-chaves: objetivos, decisões e recursos. A Administração é o processo de tomar e colocar
em prática decisões sobre objetivos e utilização de recursos.
Dessa forma, a tarefa da Administração é interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação organizacional, por meio do
planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização, a fim de alcançar
tais objetivos da maneira mais adequada à situação. Assim, a Administração
é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim
de alcançar objetivos.
Em outras palavras, administrar significa alocar todos os recursos disponíveis em unidades dinâmicas, objetivando, ao mesmo tempo, a satisfação
da empresa e daqueles que são os atores do processo produtivo, ou seja,
executam o trabalho produzindo bens e/ou serviços.
Numa organização empresarial, três objetivos principais precisam ser
alcançados:
a satisfação do consumidor com o produto/serviço produzido pela
empresa;
o lucro obtido na comercialização da produção ou com o serviço prestado; e
a remuneração para todos que executaram o trabalho (funcionários,
empregados).
Os administradores de todas as hierarquias de uma empresa/organização
devem buscar o alcance desses objetivos de maneira eficiente e eficaz, atendendo às expectativas de todos os envolvidos dentro e fora da organização.
O administrador em qualquer nível organizacional planeja, organiza,
dirige e controla todos os recursos necessários, desde financeiros, humanos
até máquinas e equipamentos. Cabe a ele buscar o máximo de resultados
com o mínimo de esforços.
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Teorias da Administração
Figura 3 – As atividades administrativas requerem a utilização eficaz
dos recursos disponíveis
Recursos
materiais
Atividades
administrativas
Recursos
financeiros
Utilização eficiente e
eficaz dos recursos
Recursos
informacionais
Alcance
de metas
Talentos
humanos
Objetivos e recursos são as palavras-chave na definição de organização e
também de Administração. Se a organização é um sistema de recursos que
procura atingir objetivos, o processo de tomar decisões sobre os objetivos
e a utilização de recursos é a Administração. Portanto, a Administração é o
processo que tem como finalidade garantir a eficiência e a eficácia de um sistema. As decisões do processo administrativo classificam-se em quatro tipos
principais: planejamento, organização, direção e controle (figura 4).
Figura 4 – Administrar é um processo de planejar, organizar, dirigir e
controlar a aplicação de recursos, visando à realização de objetivos
Pessoas
Dinheiro
Materiais
Informações
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Planejamento
Organização
Direção ou
Objetivos
Liderança
Controle
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Visão geral da Administração
Administração é um processo de fazer escolhas; ou seja, de tomar
decisões. O processo administrativo abrange quatro tipos principais de
decisões, chamadas processos ou funções: planejamento, organização,
execução e controle.
A tarefa gerencial
Introdução
Em qualquer organização as pessoas executam uma diversidade imensa
de tarefas: produzir, digitar, entregar objetos e/ou correspondências, vender,
negociar, comprar, transmitir ordens, fazer planos etc. Embora este leque de
atividades seja extremamente amplo, podemos dividi-las em dois tipos básicos: as gerenciais e as não-gerenciais.
As tarefas ou atividades não-gerenciais são aquelas em que uma pessoa
empenha-se diariamente na realização de algo, isto é, a própria pessoa faz
uma coisa qualquer. Como exemplo: a secretária que digita uma carta, um
torneiro que torneia sua peça, um motorista que dirige um caminhão, um
mensageiro que entrega correspondência. Há tarefas não-gerenciais bas­
tante simples na sua execução, como a de carregar objetos de um lado para
outro, por exemplo, e há outras bastante complexas, em geral relacionadas
com o trabalho intelectual. O cientista que realiza testes em laboratório, por
exemplo, está desempenhando uma tarefa não-gerencial.
As tarefas gerenciais, por sua vez, são aquelas que se relacionam com a
orientação do trabalho de outras pessoas. Dizem respeito ao estabelecimento de objetivos para o desempenho do grupo, à distribuição das tarefas, à
forma de execução do trabalho dos outros, à tomada de decisões e resolução
de problemas que surgem. Em essencial, as tarefas gerenciais implicam no
exercício da autoridade, consistem em levar outras pessoas a realizarem as
atividades necessárias para que a organização atinja seus objetivos.
Todas as pessoas que trabalham numa empresa realizam tarefas não–gerenciais, inclusive as que ocupam postos de comando, já que estas têm uma
função mista. Porém, o exercício das atividades gerenciais é restrito a um
grupo que recebeu autoridade e responsabilidade por ele. Tais grupos são
os supervisores, chefes, gerentes, diretores – quaisquer que sejam os nomes
dados dentro da empresa.
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Teorias da Administração
O quadro a seguir mostra as distinções entre o trabalho gerencial e
não-gerencial:
Quadro 1 – Distinções entre o trabalho gerencial e não-gerencial
Atividade gerencial
Atividade não-gerencial
Diz respeito à orientação do trabalho de outros;
Diz respeito a empenho direto na execução de
algo;
Implica em autoridade e responsabilidade sobre o Não implica em autoridade e responsabilidade sotrabalho de outros;
bre o trabalho de outro;
Restrita ao grupo gerencial que é composto por Executada por todos os funcionários inclusive os
supervisores, chefes, gerentes, diretores;
do grupo gerencial;
Engloba ampla variedade de tarefas muito diSua essência – dirigir o trabalho de outros – é semferentes entre si, desde as mais simples as mais
pre à mesma.
complexas.
As tarefas do dirigente
Já observamos que toda pessoa que ocupa uma posição de comando
dentro de uma organização – supervisor, chefe, gerente – realiza tarefas gerenciais e tarefas não-gerenciais. Porque ao mesmo tempo em que o dirigente lida com o seu pessoal, ele realiza as tarefas que são suas e têm a ver com
sua competência técnica ou com necessidades burocráticas ou administrativas da organização. Podemos dizer então que o dirigente realiza três tipos
de tarefas: gerenciais, técnicas e burocráticas.
Figura 6 – As tarefas gerenciais em função do cargo
Cargo
Supervisor de
Produção
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Tarefas gerenciais
Orientar pessoal.
Fixar objetivos.
Tarefas técnicas
Tarefas burocráticas
ou administrativas
Analisar problemas técnicos e
tomar decisões.
Estudar causas de queda de
produtividade.
Estudar e implantar melhorias
na produção de trabalho.
Fazer relatórios para a gerência de vendas.
Preencher os formulários requeridos pela área.
Dar as informações para a
montagem do orçamento.
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Visão geral da Administração
Vejamos um exemplo:
O que acontece quando um ocupante de posto de comando concentrase apenas em um ou em dois tipos de tarefas? A resposta é simples: a sua
produtividade fica prejudicada e também a do departamento. Imaginemos,
por exemplo, um gerente que passe todo tempo estudando problemas técnicos de sua área, fechado em sua sala, lendo e elaborando relatórios. Ele
nunca terá tempo para ouvir um subordinado, nunca terá condições de perguntar como vão indo as coisas no trabalho, estará disponível para orientar
o pessoal sobre uma atividade qualquer. Em pouco tempo os subordinados
ficam insatisfeitos e frustrados com as condições de trabalho. Com isso, a
produtividade do grupo cai imediatamente.
Imaginemos, por outro lado, um gerente que nunca se envolve com as
questões técnicas de sua área, que nunca está presente nas discussões técnicas, que não lê relatórios técnicos, que não obtém o mínimo de informação
para opinar sobre um problema técnico.
Mais cedo ou mais tarde ele corre o risco de não ter a mínima idéia do que se
passa no departamento e de ser excluído do processo decisório. Pior que isso:
ele corre o risco de gerar e implantar diretrizes que não são adequadas.
Para atingir resultados satisfatórios no seu trabalho, o dirigente deve dar a
devida atenção a cada um dos aspectos da função. Não pode descuidar-se das
tarefas burocráticas, que são vitais para sua ligação eficiente com os outros
departamentos e com a direção geral da empresa. Não pode deixar as tarefas técnicas de lado, pois, se o fizer, não terá condições de interferir de modo
realmente produtivo no processo de trabalho. Por fim, e principalmente, não
pode deixar de dar o devido peso às tarefas gerenciais, para manter o grupo
motivado e produtivo.
Aí vem a questão: quanto do seu tempo um dirigente deve dedicar
a cada um dos três tipos de tarefa? A resposta é simples: depende do
posto que ocupe, da natureza do trabalho executado no departamento,
do tipo de pessoal que gerencia, enfim, depende da situação. Um gerente de pesquisa e desenvolvimento, por exemplo, provavelmente tem
de se dedicar mais às tarefas técnicas que um gerente de segurança. Por
outro lado, se o trabalho executado pelo departamento é simples, como,
a produção de tijolos, a ênfase dada às tarefas técnicas é menor. Enfim,
cada caso é um caso.
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Teorias da Administração
O importante é que o dirigente não se distraia no balanceamento do seu
próprio trabalho. Ele sempre deve ter em mente as seguintes interrogações:
Será que a distribuição do meu tempo e esforço entre os três tipos de
tarefas está equilibrada e eficiente?
Há algum tipo de tarefa na qual estou me concentrando mais que o
necessário?
Há algum tipo de tarefa na qual estou dedicando tempo insuficiente?
Finalidade básica da ação gerencial
Vale à pena perguntarmos: qual a finalidade básica da ação do dirigente?
Qual é a razão de ser de um empenho em funções técnicas, burocráticas e
gerenciais? Ao responder a essa questão diremos não só qual é o propósito
maior do trabalho do gerente, mas também estabeleceremos um parâmetro
que servirá de avaliação do desempenho do ocupante de qualquer posto de
comando.
Para entendermos adequadamente a finalidade do trabalho gerencial,
devemos considerar, em primeiro lugar, que cada dirigente tem sob sua autoridade e responsabilidade um conjunto de recursos. Esses recursos são
de três categorias principais: humanos, materiais e financeiros. Os recursos
humanos são, naturalmente, os mais importantes, já que são as pessoas
que transformam os demais recursos, obtendo deles um rendimento maior
ou menor. Aí é que vem a função maior do dirigente: orientar o trabalho
do grupo de tal forma que os recursos utilizados na atividade produzam o
melhor resultado possível.
Quando os resultados do esforço do grupo são menores que o valor dos
recursos empenhados na atividade, diremos que os recursos estão sendo
desperdiçados ou têm produtividade negativa. Quando o valor do resultado iguala o dos recursos empenhados, a produtividade é igual a zero e
não há uma justificativa econômica para a atividade. Quando os resultados
têm valor superior ao dos recursos empenhados, a atividade é produtiva – e
quanto maior a diferença positiva entre os resultados e os recursos, maior é
a produtividade do grupo.
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Visão geral da Administração
Essa é, então, a razão de ser do trabalho do dirigente: obter o máximo de
resultado do conjunto de recursos empenhados em seu setor.
Pode-se facilmente perceber a importância do trabalho gerencial, num
mundo de recursos limitados e finitos. Quanto melhor a utilização dos
recursos produtivos, mais baratos tornam-se os bens e serviços necessários ao bem-estar da população. Quanto mais bem-utilizados os recursos,
mais pessoas podem ter acesso ao consumo desses bens e serviços.
Quadro 3 – A utilização dos recursos e o resultado da atividade gerencial
Recursos
Resultados
Consequências
Desperdícios de recursos: esforço humano inútil, gastos desnecessários de recursos financeiros e materiais limitados. A atividade da
área não se justifica.
Produtividade zero: provavelmente tais recursos seriam mais bemutilizados em outra atividade.
A atividade justifica-se e contribui para a melhoria de produtos e
serviços colocados à disposição do setor.
O processo gerencial
O que o dirigente tem de fazer para obter o máximo dos recursos dentro
do quadro de suas atividades técnicas, burocráticas e gerenciais?
Primeiro, ele tem de planejar adequadamente o uso dos recursos. Igualmente, tem de organizar as atividades. Precisa, ainda, lidar com seus subordinados eficazmente, isto é, dirigir as atividades. Por fim, tem de fazer o controle para garantir-se de que os objetivos sejam atingidos.
Esse é o chamado processo gerencial ou ciclo gerencial: planejamento,
organização, direção e controle.
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Teorias da Administração
Figura 5 – O ciclo administrativo
Planejamento
Controle
Organização
Direção
É importante compreender que o dirigente não atuará em planejamen­
to, organização, direção e controle, nessa sequência. É vital que o gerente
planeje, organize, dirija e controle, que não deixe de lado nenhuma dessas
atividades. O modo como ele vai executar cada uma das tarefas, no momento, e a ênfase que dará dependerão das circunstâncias.
Planejamento
Planejar é prever acontecimentos que possam afetar o trabalho e tomar
decisões antecipadas para que a ação realize-se de modo ordenado, sem
transtornos, sem improvisos ou desperdícios. Por exemplo; planejar é prever
que determinado estoque de material, ao ritmo de produção que está sendo
adotado, irá extinguir-se num futuro breve – e fazer o pedido de reposição
desse estoque com a necessária antecedência. Igualmente, planejar é verificar tudo o que será necessário para, digamos, construir um galpão – e providenciar tais itens com antecedência para que estejam no lugar certo e na
hora certa, quando o trabalho for realizado.
O processo de planejar é simples: primeiro, definem-se quais os objetivos que se quer atingir, em seguida, define-se como atingir tais objetivos,
isto é, que alternativas vamos adotar para atingi-los, por fim, definem-se
os recursos que serão usados para isso e estabelece-se um programa para
orientação das atividades, ou um plano de ação – que diz quem vai fazer o
quê e quando.
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Visão geral da Administração
Organização
Organizar quer dizer criar órgãos, isto é, unidades de trabalho que executam funções especializadas e que se relacionam uma com as outras na execução de uma tarefa maior. O corpo humano serve de analogia: ele é composto por vários órgãos – coração, rins, pulmões – que executam funções
específicas e que interagem entre si para a realização de uma função maior,
que é de manter o indivíduo vivo e saudável.
Na empresa, organizar quer dizer determinar as funções, tarefas ou atividades de cada um dos funcionários, estabelecer a autoridade e a responsabilidade de cada um, colocar a pessoa certa no lugar certo, definir as normas
e regras de trabalho, os canais de comunicação etc. A organização do setor,
isto é, de cada órgão da empresa com aspectos relativamente permanentes.
As pessoas usualmente ocupam cargos com funções básicas definidas, têm
regras já estabelecidas para execução do trabalho e para a comunicação.
Outra parte da organização, porém, é transitória, isto é, não tem caráter
fixo. Exemplos: tarefas e atribuições extras, normas e regras necessárias para
resolver problemas de emergência, ajustes temporários no fluxo de trabalho
para dar conta de situações novas. O dirigente influencia a organização de
seu ambiente de trabalho em seus aspectos mais permanentes e toma as
decisões da organização em seus aspectos transitórios.
Direção
Dirigir quer dizer mobilizar os recursos humanos para os objetivos certos, na
hora certa, do modo certo. Isso implica levar as pessoas a compreenderem os
objetivos que foram fixados no planejamento e o seu porquê; resolver problemas de coordenação entre atividades; treinar as pessoas para um melhor desempenho; infundir entusiasmo e energia em seus subordinados etc.
As palavras-chave da direção resumem-se a três: liderança, comunicação
e motivação. Liderar quer dizer envolver as pessoas nos objetivos maiores,
obter seu empenho e cooperação espontânea para a realização desses. Para
isso, é necessário que os subordinados tenham recebido as informações
adequadas, saibam o porquê de cada atividade, sejam ouvidas em suas dificuldades, partilhem na definição dos objetivos, ou pelo menos sejam consultados sobre eles, isso é comunicação. Motivação, por outro lado, quer dizer
levar as pessoas a empenhar em energia e entusiasmo para realizar as tarefas
com a maior eficiência; para isso, é necessário criar um clima de trabalho no
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Teorias da Administração
qual se sintam gratificadas e valorizadas e é necessário também que percebam a importância da tarefa e de sua atuação para realizá-la.
Controle
Por fim, o gerente também não pode distrair-se do controle. Controlar
é verificar se tudo está saindo como foi planejado, se algum problema está
afetando negativamente a produtividade, se o processo de trabalho transcorre de forma ordenada e produtiva. Requer constante busca de informações sobre o andamento das coisas, revisões periódicas, avaliação de eficiência dos processos ou dos resultados. Exige a tomada de medidas corretivas
quando qualquer coisa desvia-se do bom caminho da produtividade.
A eficácia gerencial
Para que um dirigente atinja a eficácia, ele primeiramente, tem de agir
como gerente. Isso não quer dizer dar ordens vazias ou usar o poder de
modo mal-dirigido. Pelo contrário, quer dizer fazer um uso consciente e produtivo de sua autoridade – envolvendo adequadamente o pessoal, ouvindo
e orientando quando necessário, dando suporte e acompanhando o desempenho de cada um.
O gerente tem de se preocupar em criar um clima de trabalho de cooperação e satisfação para o seu pessoal – de forma que as comunicações fluam facilmente, tanto entre ele e os subordinados, quanto entre os subordinados. Isso
não quer dizer que o gerente deva ser “bonzinho”, que deva deixar de criticar
as pessoas quando necessário, ou que deva aceitar qualquer desempenho em
benefício da harmonia do grupo. Sem abrir mão da sua autoridade, o gerente
pode criar um clima de gerência participativa na área. Abrir mão da autoridade
é um erro fatal.
Em segundo lugar, ele tem de agir profissional e disciplinadamente, não
se esquecendo do planejamento, da organização, da direção e do controle.
Deve fazê-lo de forma equilibrada, dando os devidos pesos as suas atividades técnicas, burocráticas e gerenciais propriamente ditas.
Por fim, o dirigente eficaz deve atingir resultados positivos. Sem eles, de
nada adianta a satisfação pessoal, a ordem e a perfeição que eventualmente
possam ser observadas nas atividades do setor. O gerente controla um conjunto de recursos – deve empenhar-se para que ele e seu grupo produzam valores
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Visão geral da Administração
superiores a esses recursos. Só assim justifica o seu desempenho.
O futuro da Administração
As organizações de hoje precisam defrontar-se com forças revolucionárias
como a mudança tecnológica, a necessidade de novos produtos, a competição
globalizada, a desregulamentação, a instabilidade política, as mudanças demográficas e tendências para uma sociedade de serviços na era da informação.
Todas essas forças têm mudado o campo do jogo, nos quais as organizações competem entre si e aumentam dramaticamente a necessidade das
organizações serem mais ágeis, flexíveis, inovadoras e capazes de concorrer
e reagir com rapidez no mercado global de negócios. Dentro desse novo
contexto, a nova Administração deverá levar em conta os seguintes desafios
do novo milênio:
A organização média deverá ser pequena, empregando poucas
pessoas. Muitas pessoas abrirão seus próprios negócios, enquanto
as grandes organizações (como GM, GE, IBM, Ford etc.) continuarão
a reduzir seus formatos e estruturas. Mesmo nas grandes organizações (como a ABB) as unidades operacionais serão divididas em miniunidades ou em unidades menores, pequenas e auto-suficientes.
Organizações achatadas serão a norma. Ao invés de organizações
altas com sete ou mais níveis hierárquicos, as organizações baixas, com
três ou quatro níveis apenas, deverão prevalecer. Muitas organizações
cortarão sua hierarquia de doze para seis ou menos níveis hierárquicos e, consequentemente, o número de gerentes intermediários. Os
gerentes remanescentes deverão lidar com as pessoas para torná-las
cada vez mais autônomas.
As pessoas serão cada vez mais “empoderadas” para tomar mais
decisões. O trabalho no futuro requererá constante aprendizagem,
pensamento em alta ordem e muito mais comprometimento das
pessoas. O empowerment3 dos funcionários será a tônica do futuro. O
propósito principal dessa organização de baixo para cima é transferir
responsabilidades e decisões para todo o pessoal, principalmente
àquele que está na linha de frente, em contato direto com os clientes.
A tradicional estrutura organizacional está se tornando mais baseada em equipes e sem fronteiras definidas. A nova organização será
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É a distribuição ou descentralização do poder
pelos vários níveis hierárquicos da organização,
facilitando e incentivando
a iniciativa para uma ação
proativa da empresa como
um todo.
Teorias da Administração
baseada em equipes funcionais cruzadas e em comunicações interdepartamentais. Haverá uma ênfase na redução da cadeia de comando
para a tomada de decisões. Na organização sem fronteiras, os funcionários não mais se identificarão com departamentos separados, mas deverão interagir com quem seja necessário para realizar seus trabalhos.
O trabalho em si – seja na fábrica ou no escritório – será cada vez
mais baseado em equipes e processos, ao invés de funções especializadas. Os operários deixarão de atuar na linha de montagem na
fábrica e passarão a constituir equipes multifuncionais, que cuidarão
do seu próprio programa de trabalho, orçamento e sua qualidade.
As bases do poder também mudarão. Nas novas organizações, os
líderes deixarão de basear-se em suas posições formais ou níveis de
autoridade e o seu sucesso dependerá de boas idéias ou da obtenção
da colaboração necessária para tocar essas idéias ou do trabalho em
conjunto para produzir resultados e agregar valor. O novo trabalho administrativo implicará no uso de meios diferentes de obter e usar poder. A
situação do administrador que utiliza atualmente a autoridade para controlar deixará de existir. O administrador deverá ganhar o respeito e o compromisso de seus funcionários altamente treinados e “empoderados”.
As novas organizações serão baseadas no conhecimento. As equipes
de pessoas altamente treinadas e de profissionais educados aplicarão
seu conhecimento aos problemas dos clientes, trabalhando em uma
atmosfera em que dirigem e disciplinam suas próprias atividades. O principal papel do administrador será o de ajudar seus funcionários em seus
trabalhos através do treinamento e orientação, removendo obstáculos
e proporcionando recursos e meios adequados. Esta será a principal diferença entre o velho e o novo administrador: de gerente ou chefe, ele
será o líder da equipe, o consultor interno, o patrocinador, o condutor. O
velho administrador tomava decisões sozinho; o novo convida as pessoas a participar do processo decisório. O velho administrador monopolizava a informação para garantir seu poder pessoal; o novo compartilha
a informação e ajuda os subordinados a fazer seu trabalho.
A nova organização enfatizará a visão e os valores. A formulação de
uma visão clara e dos principais valores que os funcionários deverão
compartilhar se tornará uma tarefa principal. O administrador deverá
comunicar os valores sobre o que é importante e relevante e aquilo que
cada pessoa poderá ou não fazer. As equipes controlarão seu próprio
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Visão geral da Administração
comportamento a partir de objetivos claros e simples que transportem
a ações particulares. Para tanto, as pessoas necessitarão de uma clara
visão do que a organização está querendo. Sem um grupo de administradores que os guiem, os funcionários não poderão realizar a visão
organizacional e nem os valores principais que ela almeja.
Os administradores deverão ser agentes de mudança. Enquanto
o velho administrador mantinha o status quo, o novo partirá para a
criatividade, inovação e mudança: novas soluções, novos produtos e
novos serviços.
A liderança se tornará cada vez mais importante. Funcionários
“empoderados” e trabalho cada vez mais mental e sofisticado exigirão
um novo padrão de comportamento do administrador. Este deverá,
cada vez mais, conhecer como o trabalho deverá ser realizado, com e
através das pessoas, e o uso de conceitos e técnicas das ciências comportamentais no trabalho. Isso será fundamental para o seu sucesso
pessoal e para o sucesso das organizações no futuro.
Ampliando seus conhecimentos
Corra!
Bem-vindo à era do eu S.A. Você não é
um título ou um cargo numa empresa. Você é uma
marca. Administre-a ou você está frito.
(PETERS, 1997)
Vivemos num mundo feito de marcas registradas. O tênis de corrida que você está
calçando, basta um olhar de relance àquele logotipo em movimento aí do lado para
todo mundo saber que marca você usa nos pés. Essa caneca de café para viagem que
você tem nas mãos, quer dizer que você é cliente da Starbucks! Sua camiseta, com
aquele “C” característico da Champion na manga; seu jeans, com os rebites tão conhecidos da Levi’s; seu relógio, que ostenta o Cone daquele fabricante famoso; a canetatinteiro que você usa, com o símbolo do fabricante esculpido na ponta... Tudo reforça
a constatação inevitável: você é marcado pelas marcas que usa.
Está na hora de você e eu aprendermos alguma coisa com as grandes marcas. É
uma lição válida para qualquer pessoa interessada em saber o que é preciso para
destacar-se e prosperar no novo mundo do trabalho.
Independentemente de idade, cargo ou ramo de trabalho em que atuamos, todos
nós precisamos compreender a importância de criar marcas registradas. Somos os
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Teorias da Administração
executivos-chefes de nossas próprias empresas: Eu S.A. Hoje em dia, o mais importante, para quem quer trabalhar e fazer negócios, é ser o diretor de marketing da marca
chamada Você.
É simples assim, e difícil assim. E também obrigatório assim.
As grandes empresas podem revezar-se para adquirirem-se umas às outras ou comprar todas as companhias interessantes recém-lançadas que chamam sua atenção.
O ano de 1996 foi recorde em termos de fusões. Hollywood pode estar interessada
apenas nos grandes filmes de ação que se transformam nos sucessos do ano, e as editoras podem querer publicar apenas livros que vão se tornar best sellers garantidos.
Mas não se deixe enganar por toda essa atividade frenética no âmbito dos grandes negócios. A verdadeira ação se dá no outro lado do espectro: as grandes oportunidades
consistem em tornar-se agente livre, numa economia feita de agentes livres. Procurar
passar a melhor temporada possível no seu campo de atividade, esforçar-se por produzir o melhor trabalho de que é capaz e gerar um histórico pessoal notável, fazer o
possível para criar seu próprio microequivalente daquele logotipo conhecidíssimo de
movimento, o da Nike. Se você o fizer, não apenas vai se aproximar de toda oportunidade que estiver ao alcance de suas mãos (ou de seu laptop) e fazer uma contribuição
notável ao sucesso de sua equipe, como também se colocará em ótima posição de
barganha no mercado de agentes livres da próxima temporada.
A boa notícia, e as notícias são, em grande medida, boas, é que todo mundo tem
a chance de se destacar. Todo mundo tem a chance de aprender, aperfeiçoar-se e
aumentar suas habilidades. Todo mundo tem a chance de virar uma marca digna de
nota.
Quem compreende esse princípio fundamental? As grandes empresas. Elas avançaram muito em pouco tempo. Foi há apenas quatro anos – para sermos exatos, no dia
2 de abril de 1993 – que a Philip Morris reduziu o preço do maço de cigarros Marlboro
em 40 centavos de dólar. Foi numa sexta-feira. Na segunda-feira, o valor de mercado
das empresas de produtos embalados caiu 25 bilhões de dólares nas bolsas. O consenso foi generalizado: as marcas registradas estavam fadadas ao fracasso.
Hoje em dia, as marcas registradas são tudo, e todos os tipos de produtos e serviços
– desde firmas de contabilidade até fabricantes de tênis, passando por restaurantes –
estão buscando meios de transcender os limites estreitos de suas categorias para virar
marcas renomadas, cercadas por uma publicidade digna de Tommy Hilfiger.
Quem mais compreende esse princípio fundamental? Todos os patrocinadores de
web sites. Na verdade, a web mostra a importância das marcas mais diretamente que
qualquer produto embalado ou bem de consumo jamais conseguiria mostrar. Ela diz
o seguinte: qualquer pessoa pode ter um web site. E hoje em dia, como todo mundo
pode ter um web site, é exatamente isso que todo mundo está fazendo! Então, como
saber quais sites valem a pena ser visitados, quais incluir em sua lista de lugares a conhecer, quais os que valem a pena ser visitados mais de uma vez? A resposta está nas
marcas. Os sites aos quais você volta são aqueles nos quais você confia. São os sites
em que o nome da marca lhe diz que sua visita ou visitas repetidas valerão a pena. O
nome da marca é a promessa do valor que você vai receber.
A mesma coisa se aplica ao outro maior aplicativo usado na internet – o correio
eletrônico. Hoje, quando todo mundo tem e-mail e qualquer pessoa pode lhe enviar
e-mail, como você decide quais mensagens vai ler e responder primeiro e quais vai
colocar na lata de lixo, mesmo sem ler? Resposta: marcas pessoais. O nome do remetente do e-mail é tão importante quanto uma marca registrada, ou melhor, ele é
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Visão geral da Administração
a marca registrada do web site que você visita. Ele representa uma promessa do valor
que você vai receber em troca do tempo que passar lendo a mensagem.
Ninguém compreende o valor das marcas melhor que as firmas de prestação de serviços profissionais. Procure na McKinsey e na Arthur Andersen os modelos das novas
normas de marcas que operam em todos os níveis pessoais e de empresa. Quase todas
as firmas de prestação de serviços pessoais trabalham segundo o mesmo modelo empresarial. Elas quase não têm patrimônio físico. Na verdade, acho que devem chegar
ao ponto de alugar ou fazer o leasing de quase todos os bens físicos possíveis para
não precisar possuir nada. Mas elas dispõem de muito patrimônio humano, mais comumente conhecido como pessoas, de preferência pessoas inteligentes, talentosas e
motivadas. Elas têm receitas imensas, e lucros espantosos.
Além disso, têm uma cultura de vida e trabalho que é muito clara. Você é contratado, começa a trabalhar, integra uma equipe e, imediatamente, começa a quebrar a
cabeça para descobrir como levar valor adicionado ao cliente. Nesse processo, você
aprende coisas novas, desenvolve e aperfeiçoa suas habilidades, avança de projeto
em projeto. E, se for realmente esperto, descobre como diferenciar-se de todas as
outras pessoas inteligentes que estão andando por aí vestindo ternos de 1.500 dólares, carregando laptops de alta potência e currículos bem-apresentados. Se for mais
inteligente ainda, vai descobrir o que é preciso para definir seu próprio papel, diferente dessas outras pessoas. Vai criar uma mensagem e uma estratégia para promover a
marca chamada Você.
O que diferencia Você dos outros?
Comece agora, já: de hoje em diante, você vai visualizar-se de modo diferente! Você
não é um simples “funcionário” da General Motors, não é “membro da equipe” da General Milis, não é “empregado” da General Electric ou “recurso humano” da General
Dynamic (ops – ela não existe mais). Esqueça todas essas “generalidades”. Você não
pertence a nenhuma empresa pela vida toda, não desempenha nenhuma “função”
em particular. Você não se define pelo nome do cargo que ocupa nem se limita pela
descrição do trabalho que faz.
A partir de hoje Você é uma marca
Você é tão marca quanto o são a Nike, a Coca-Cola, a Pepsi ou a Body Shop. Para começar
a pensar como o gerente de sua própria marca favorita, faça a você mesmo a mesma pergunta que se fazem os gerentes de marca da Nike, Coca, Pepsi ou Body Shop: o que meu
produto ou serviço faz que o diferencia dos outros? Submeta‑se ao tradicional desafio de
apresentar‑se em 15 palavras ou menos. Tire o tempo necessário para escrever a resposta.
E depois para lê-la, várias vezes.
Se sua resposta não for capaz de iluminar o rosto de um cliente potencial ou merecer um voto de confiança de um cliente passado e satisfeito ou, pior ainda, se você
mesmo não a achar atraente, então você tem um grande problema nas mãos. Está na
hora de dedicar um pouco de atenção séria e esforços ainda mais sérios para imaginar-se e desenvolver-se enquanto marca registrada.
Comece por identificar as qualidades ou características que diferenciam você da
concorrência ou de seus colegas. O que você tem feito ultimamente esta semana, por
exemplo, para se destacar? Qual seria, segundo seus colegas ou clientes, seu maior ponto
forte? Qual sua qualidade pessoal mais digna de nota?
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Teorias da Administração
Volte à comparação entre a marca Você e a marca X, essa é a abordagem adotada
pelas grandes empresas quando vão criar uma marca. O modelo que elas usam é a
característica/benefício”: cada característica que oferecem em seu produto ou serviço
rende a seus clientes ou consumidores um benefício identificável e distinguível. Uma
das características dominantes das lojas de departamentos Nordstrom é o atendimento
pessoal que dispensam a cada consumidor. O benefício do consumidor é a sensação de
receber atenção individualizada ao lado de toda a gama de opções que oferece uma
grande loja de departamentos.
Então, qual é o modelo “característica/benefício” que oferece a marca chamada Você?
Você sempre entrega o trabalho dentro do prazo? Seu cliente interno ou externo recebe
um atendimento confiável que satisfaz suas necessidades estratégicas? Você antecipa
e resolve os problemas antes que eles se transformem em crises? Seu cliente poupa
dinheiro e dor de cabeça pelo simples fato de contar com você na equipe? Você sempre
completa seus projetos dentro do orçamento previsto? (não sei de nenhum cliente de
uma firma de serviços profissionais que não vire uma fera quando os custos excedem o
orçamento previsto).
Seu próximo passo deve ser jogar fora todas as descrições normalmente usadas
por funcionários para se localizarem na estrutura da empresa. Esqueça o nome de
seu cargo. Pergunte a você mesmo: o que eu faço que acrescenta valor notável, mensurável, distinto? Esqueça a descrição de seu cargo. Pergunte a você mesmo: entre
as coisas que eu faço, qual é aquela de que mais me orgulho? Esqueça, sobretudo,
os escalões sucessivos padronizados que você já galgou em sua carreira profissional.
Jogue no lixo aquela “escada” odiosa e pergunte a você mesmo: o que foi que já realizei e do que posso me gabar abertamente, sem medo de parecer ridículo? Se você
pretende se transformar em marca, terá de prestar atenção constante naquilo que
você faz que acrescenta valor, naquilo de que você se orgulha e, mais importante de
tudo, naquilo pelo qual você pode gabar-se abertamente.
Feito isto, respire fundo e faça a você mesmo mais uma pergunta que vai ajudá‑lo a
definir sua marca: quero ficar famoso por quê? Isso mesmo, famoso!
Qual é o seu marketing?
Tudo bem, é um clichê: não venda o bife, mas o cheirinho dele. Mas também é um
princípio que toda marca registrada de empresa entende implicitamente, desde o
programa de vendas pelo correio da Omaha Steaks até a campanha publicitária “We’re
just regular folks” (Somos apenas gente comum) da Wendy’s. Por maiores que sejam
suas habilidades, por mais atraente que seja sua proposta de característica/benefício,
você ainda terá que fazer o marketing de sua marca com clientes, colegas e sua rede
de contatos virtuais.
Para a maior parte das campanhas de marca, o primeiro passo é a visibilidade. Se
você é General Motors, Ford ou Chrysler, isso geralmente significa uma campanha de
anúncios na TV e imprensa escrita para levar bilhões de “impressões” de sua marca
ao público consumidor. Se você é a marca Você, precisa de visibilidade tanto quanto
elas, mas não tem dinheiro para pagar por isso. Então, como vai fazer o marketing de
Você?
Não há limites, literalmente, às coisas que você pode fazer para se promover. Experimente, por exemplo, oferecer‑se para integrar mais um projeto na organização para
a qual trabalha só para apresentar-se a novos colegas e mostrar suas habilidades, ou
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Visão geral da Administração
aprender novas. Ou, se conseguir encontrar tempo, embarque num projeto freelancer que o leve a entrar em contato com pessoas totalmente novas. Se conseguir que
elas saiam por aí elogiando você, será lucro. Elas vão ajudar a espalhar a notícia de
como você é um colaborador ótimo.
Se essas idéias não lhe apetecem, experimente dar um curso numa faculdade comunitária, num programa de educação de adultos ou em sua própria empresa. Você
vai ser visto como especialista, vai aumentar seu status profissional e aumentar as probabilidades de que as pessoas o procurem com mais pedidos e mais oportunidades
de destacar-se em meio à multidão.
Se você escreve melhor do que ensina, experimente escrever para seu jornal local
uma coluna ou um artigo, apresentando sua opinião sobre algum tema. E, quando
digo jornal local, quero dizer local mesmo. Não é preciso sair publicado na página de
editoriais do The New York Times. Jornais de bairro, de associações profissionais e até
as publicações internas de empresas sempre têm um espaço em branco que precisam
preencher. Depois de fazer isso pela primeira vez, você já terá algo a mais em seu histórico, além de poder citar trechos de seus artigos publicados quando tentar agarrar
novas oportunidades.
Se você se sai melhor falando do que escrevendo ou lecionando, tente incluir-se num
debate em alguma conferência ou se ofereça para dar uma palestra num workshop.
A visibilidade é uma coisa engraçada: o mais difícil é começar. Depois de lançada, ela
costuma se multiplicar sozinha. Com algumas boas participações em debates, você
pode ter a chance de fazer um pequeno discurso solo e, de lá, é apenas um pequeno
passo para uma grande apresentação na convenção anual de sua indústria.
A segunda coisa mais importante a manter em mente, no que diz respeito à sua
campanha de visibilidade pessoal, é que tudo é importante. Quando você está promovendo a marca Você, tudo que faz, e tudo que opta por não fazer, comunica o valor e
as características da marca. Tudo, desde como você fala ao telefone e como responde
seus e-mails até como você conduz os negócios numa reunião, faz parte da mensagem
maior que está enviando acerca de sua marca.
Trata-se, em parte, de conteúdo: o que você tem a dizer e até que ponto consegue
transmitir bem o que tem a dizer. Mas também é uma questão de estilo. As comunicações que você faz na internet demonstram comando dessa tecnologia? Quando
participa de reuniões, suas contribuições vão direto ao ponto e não se perdem em
detalhes insignificantes? Até os cartões de visita de sua marca Você são importantes:
você já criou um logotipo interessante e moderno para seu cartão? Está mostrando
uma apreciação pelo design que demonstre que você compreende a importância da
apresentação num mundo de muitos concorrentes?
A chave de qualquer campanha de promoção de marca pessoal é o “marketing boca
a boca”. Sua rede de amigos, colegas, clientes e contatos é seu veículo de marketing
mais importante. O que essas pessoas vão dizer sobre você e o que você tem a contribuir é o que o mercado vai acabar enxergando como o valor de sua marca. Assim, o
segredo para fortalecer sua marca é encontrar meios de “alimentar” conscientemente
sua rede de colegas.
Qual é o verdadeiro poder de Você?
Se você quiser fazer sua marca crescer, terá de aceitar a importância do poder,
de seu próprio poder. O mais importante é lembrar que “poder” não é palavrão.
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Teorias da Administração
Na verdade, “poder” é uma palavra que costuma ser mal interpretada e que designa uma capacidade mal utilizada. Não estou falando do tipo de poder ao qual
normalmente nos referimos. O poder ao qual me refiro não diz respeito a quem
exerce o maior poder no escritório, quem ocupa o cargo mais alto ou quem passa
por cima dos outros para chegar aonde quer. Estou falando do poder da influência.
É o poder de fazer a contribuição mais significativa dentro de sua área especifica
de atuação. É o poder da reputação. Se você fosse acadêmico, mediria esse poder
pelo número de vezes que seus artigos fossem citados por outras pessoas. Se fosse
consultor, o mediria pelo número de executivos‑chefes de empresas que guardam
seus cartões em suas carteiras (ou, melhor ainda, quantos deles sabem o número
de seu bip de cor).
Conseguir poder e usá-lo de maneira inteligente, responsável e, isso mesmo, poderosa, constituem habilidades essenciais para quem quer fazer sua própria marca
registrada crescer e aparecer. Uma das coisas que nos atraem em determinadas
marcas é o poder que projetam. Como consumidor, você quer se associar a marcas
cuja presença poderosa gera um “efeito auréolas” que se estende a você.
A mesma coisa é válida no local de trabalho. Há coisas que valem a pena fazer para
aumentar seu poder, e que você pode fazer sem ficar parecendo um chato megalomaníaco e egoísta. Você pode fazê-las de maneiras sutis, cujo efeito se faz sentir
lentamente. Por exemplo: sua equipe está encontrando dificuldade em organizar reuniões produtivas. Você se oferece, voluntariamente, para redigir a pauta da próxima
reunião. Você estará contribuindo para a equipe e, ao mesmo tempo, vai decidir o
que será incluído ou não na pauta. Quando chega a hora de escrever o relatório final
do projeto, todos os integrantes da equipe começam a procurar desculpas para cair
fora? Peça você mesmo a chance de redigir o relatório. A mão que segura a caneta (ou
digita no teclado) pode escrever, ou ajudar a moldar, a história da organização.
Mais importante que tudo: lembre-se que o poder é, em grande medida, questão de
percepção. Se você quiser que as pessoas o vejam como marca poderosa, aja como líder.
Quando você estiver pensando como a marca Você, não vai precisar de autoridade recebida da organização para agir como líder. Você será líder porque o é: você é o líder de Você!
Uma chave para aumentar seu poder é reconhecer o fato muito simples de que vivemos num mundo feito de projetos. Hoje em dia, quase todo o trabalho é organizado
em pacotes pequenos chamados projetos. Um mundo baseado em projetos é o ideal
para promover o crescimento de sua marca, porque os projetos existem em torno de
promessas que podem ser cumpridas, eles criam resultados mensuráveis e deixem você
com resultados dos quais pode se gabar. Se você não estiver passando pelo menos 70%
de seu tempo trabalhando em projetos, criando projetos ou organizando suas tarefas
(aparentemente corriqueiras) em projetos, está vivendo no passado, e isso é uma pena.
Hoje em dia é preciso pensar, respirar, agir e trabalhar com projetos.
O mundo dos projetos facilita a avaliação e a publicidade da força da marca Você.
Pense outra vez como as grandes empresas, outra vez. Imagine-se trabalhando como
gerente de marca na Procter & Gamble: quando você olha para o patrimônio ativo de
sua marca, o que acha que poderá acrescentar para aumentar seu próprio poder e presença? Seria melhor acrescentar uma simples extensão à sua linha de produtos, lançando um projeto que aumente sua base atual de realizações e habilidades? Ou estaria
mais bem servido com toda uma nova linha de produtos? Será que chegou a hora de
ir passar alguns anos no exterior, abandonando a região onde se sente mais à vontade
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Visão geral da Administração
(mesmo que isso não implique um “avanço” vertical), enfrentando um desafio novo e
totalmente diferente?
O que significa a lealdade a Você?
Todo mundo anda dizendo que lealdade é coisa do passado, que não existe mais.
Discordo completamente. Acho que a lealdade é muito mais importante hoje do que
jamais foi no passado. Antigamente, se podia chamar de lealdade 40 anos passados
trabalhando para a mesma empresa. Hoje, esses anos parecem uma vida profissional
passada com muito poucas opções, poucas oportunidades e muito pouco poder individual. É o que antigamente era conhecido como servidão contratada.
Hoje em dia, lealdade é a única coisa que importa. Mas não é aquela lealdade cega
à empresa. É a lealdade com seus colegas, sua equipe, seu projeto, seus clientes e a
você mesmo. Para mim, essa é uma lealdade muito mais profunda que a lealdade
cega à empresa X.
Sei que isso pode soar egoísta. Mas, para ser o executivo-chefe da Eu S.A., você
precisa agir de modo egoísta, para se promover, fazer com que o mercado o recompense e garantir seu próprio crescimento. É claro que o outro lado da moeda egoísta
é que qualquer empresa para a qual você trabalhe deveria aplaudir todos os esforços
que você faz para se desenvolver. Afinal, tudo que você faz para promover o crescimento da Eu S.A. é lucro para ela: os projetos que você lidera, as redes que desenvolve, os clientes que você satisfaz, as coisas que você realiza e das quais pode se gabar,
tudo isso gera crédito para a empresa. Desde que você esteja aprendendo, crescendo,
fortalecendo e ampliando suas relações e apresentando bons resultados, é bom para
você e é ótimo para a empresa.
A lógica da vantagem para ambos vale enquanto você estiver trabalhando para
aquela empresa. E é exatamente aí que entra a era dos agentes livres. Se você já estiver tratando seu currículo como um folheto de marketing, então já aprendeu a primeira lição do agente livre. A segunda é uma que todos os atletas profissionais já
decoraram: é preciso acompanhar o mercado sempre, para ter uma idéia confiável
do valor de sua marca. Não é preciso estar à procura de emprego para ir fazer uma
entrevista para um emprego. Mas, na realidade, nem é preciso fazer uma entrevista de
emprego para poder obter aquele feedback útil e importante.
A verdadeira pergunta é: como está se saindo a marca Você? Reúna seu próprio
“grupo de usuários” e peça a ele um feedback honesto e franco sobre seu desempenho, seu crescimento e seu valor. É a única maneira de saber o que você deve valer no
mercado aberto. É a única maneira de saber que quando você for se declarar agente
livre estará em posição forte para barganhar. Não é falta de lealdade com “eles”; é
apenas uma administração responsável da marca Você, que também gera crédito
para eles.
Seja o que for que você decida, deve enxergar o poder de sua marca como um
exercício em administração de currículo de visual novo, exercício em que você deve
começar por abolir de uma vez por todas a palavra “currículo”. Você não tem mais
um currículo à antiga. Tem um folheto de marketing de sua marca. Em lugar de uma
lista dos cargos que já ocupou, seu prospecto de marketing destaca as habilidades
que você domina, os projetos que já realizou, tudo pelo qual você tem direito de se
orgulhar. E, como qualquer bom folheto de marketing, o seu precisa ser atualizado
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Teorias da Administração
constantemente para refletir o crescimento, o alcance e a profundidade maiores, da
marca Você.
Qual é o futuro de Você?
A progressão vertical acabou. Não há mais escadas. A linearidade é coisa do passado. Não é mais assim que as carreiras funcionam. Hoje em dia, uma carreira profissional é como um tabuleiro de xadrez ou como um labirinto. É repleto de passos laterais,
para a frente, diagonais ou mesmo para trás, quando isso faz sentido (e muitas vezes
faz). Uma carreira profissional é um portfólio de projetos que lhe ensinam novas habilidades, lhe conferem novas conhecimentos especializados, aumentam seu rol de
colegas e reinventam você, enquanto marca, constantemente.
Quando você traçar o caminho a ser seguido por sua “carreira”, lembre-se: a
última coisa que você deve querer é virar gerente. Como “currículo”, “gerente” é
um termo obsoleto. É praticamente sinônimo de “emprego beco sem saída”. O
que você precisa é de projetos cada vez mais interessantes, desafiadores e provocantes. Quando você olhar para a progressão de uma carreira feita de projetos, o
rumo não é apenas difícil de identificar como também é totalmente irrelevante.
Em lugar de tornar-se escravo do conceito de “escada” profissional, reinventese. Comece por escrever sua própria declaração de objetivos para orientar-se em
seu papel de presidente da Eu S.A. O que o motiva? É aprender coisas novas? Obter
reconhecimento por suas habilidades técnicas especializadas? Levar novas idéias da
fase de conceito à de marketing? Qual é sua definição pessoal de sucesso? Dinheiro?
Poder? Fama? Ou fazer o que você gosta de fazer? Sejam quais forem as respostas
que você der, procure constantemente por oportunidades de trabalho, empregos ou
projetos, que se encaixem com sua declaração de objetivos. E reveja essa declaração
a cada seis meses para ter certeza de que o que você escreveu ainda corresponde ao
que acredita.
Não importa o que você esteja fazendo hoje, há quatro critérios pelos quais deve
se medir. Primeiro, você precisa ser um ótimo colega de equipe, alguém que dá todo
apoio a seus colegas. Segundo, precisa ser especialista excepcional em algo que
possua valor real. Terceiro, precisa ser um visionário de amplo espectro: líder, professor, pessoa de visão e imaginação. Quarto, precisa ser homem ou mulher de negócios,
obcecado por resultados pragmáticos.
É simples. Você é uma marca. Você é o responsável por essa marca. Não existe um
caminho único que leva ao sucesso. E não existe uma maneira certa de criar a marca
chamada Você. Só há uma certeza: comece hoje, ou sofra as consequências.
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Visão geral da Administração
Atividades de aplicação
1. Um arranjo sistemático de duas ou mais pessoas que desempenham
papéis formais e têm um objetivo comum é um(a):
a) organização.
b) unidade.
c) equipe.
d) grupo étnico.
2. Uma organização se caracteriza pelos seguintes aspectos, exceto:
a) os seus membros compartilham um objetivo comum.
b) é constituída por duas ou mais pessoas.
c) os seus membros possuem papéis formais.
d) ela se destina a realizar necessidades pessoais.
3. A função ___________ dos gerentes abrange a definição das metas da
organização, o estabelecimento de uma estratégia global para alcançar essas metas e o desenvolvimento de uma hierarquia abrangente
de planos para integrar e coordenar as atividades.
a) organização.
b) controle.
c) planejamento.
d) liderança.
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Teorias da Administração
4. Os gerentes são responsáveis pela concepção da estrutura de uma organização. Essa função é chamada de:
a) planejamento.
b) organização.
c) desenho.
d) estruturação.
5. Um exemplo de papel interpessoal do gerente é o de:
a) porta-voz.
b) líder.
c) negociador.
d) monitor.
6. Janete é a gerente de departamento responsável por tomar decisões
sobre quais despesas devem ser feitas e quais devem ser canceladas
ou adiadas. Ela está desempenhando o papel de:
a) negociadora.
b) empreendedora.
c) controladora de distúrbios.
d) a locadora de recursos.
7. Gerentes com habilidades __________ tendem a ser melhores para
obter recursos para os seus grupos. Também recebem melhor avaliação de desempenho e mais promoções.
a) interpessoais.
b) conceituais.
c) políticas.
d) técnicas.
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Gabarito
Visão geral da Administração
1. A
2. D
3. C
4. B
5. B
6. D
7. C
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