Relatório da Indústria de Call Centers no Brasil 2005
(The Global Call Center Industry Project)
Moacir de Miranda Oliveira Júnior – Coordenador
Arnoldo José de Hoyos Guevara
Leonardo Nelmi Trevisan
Arnaldo José França M. Nogueira
Paulo Roberto Gião
Maria de Fátima Silva
Pedro Lucas de Resende Melo
Programa de Pós-Graduação em Administração
Pontifícia Universidade Católica de São Paulo – Puc-SP
Campus Monte Alegre – Edifício Bandeira de Mello
Rua Ministro Godoi, 969 – 4º. Andar – Sala 4B01
CEP 05015-901 – Perdizes – São Paulo - SP
Telefone: (11) 3670-8513
E-mail: [email protected]
1
Tabela de Conteúdos
Participantes e Contato............................................................................. 03
Agradecimentos......................................................................................... 04
Sumário Executivo..................................................................................... 05
1 – Introdução............................................................................................ 09
2 - Objetivos do Relatório da Indústria de Call Center no Brasil............... 12
3 – Indústria de Call Center no Brasil........................................................ 13
3.1 – Indústria e Segmentos do Mercado....................................... 13
3.2 – Características Organizacionais dos Call Centers................. 14
4 – Dimensões e Estratégias dos Call Centers no Brasil............................ 19
4.1 – Estratégia de Negócio............................................................ 19
4.2 – Localização como Estratégia................................................. 23
5 – Segmentos de Mercado e Práticas de Recursos Humanos em Call
Centers............................................................................................... 25
5.1 – Segmentação de consumidores e sistemas de recursos
humanos........................................................................................ 25
5.2 – Seleção da Força de Trabalho e Estratégias para os
Empregados................................................................................... 27
6 – Tecnologia e Organização do Trabalho; Competências e
Mecanismos de Incentivo................................................................... 31
6.1 – Adoção de tecnologias......................................................... 31
6.2 – Competências e treinamento............................................... 32
7 – Organização do trabalho: práticas, autonomia e mecanismos...........
7.1 - Número de chamadas por dia...............................................
7.2 - Autonomia no emprego.........................................................
7.3 – Nível de pagamento anual em Call Centers..........................
7.4 – Turnover e estabilidade no emprego...................................
7.5 - Promoção a posições mais altas..........................................
7.6 - Taxas de demissão em Call Centers....................................
7.7 - Percentagem de empregados com menos de um ano no
emprego........................................................................................
7.8 – Gerentes em Call Centers.....................................................
36
36
37
39
41
41
42
42
42
8 – Cenário Institucional: Suporte público e efeitos do sindicato.............. 45
8.1 – Suporte do setor público aos Call Centers............................ 45
8.2 – Efeitos do sindicato nas práticas de Call Center.................... 46
9 – Considerações Finais.......................................................................... 48
Referências............................................................................................... 49
2
Participantes e Contato
Pontifícia Universidade Católica de São Paulo – PUC-SP
Prof. Dr. Moacir de Miranda Oliveira Júnior – Coordenador
Prof. Dr. Arnoldo José de Hoyos Guevara
Prof. Dr. Leonardo Nelmi Trevisan
Prof. Dr. Arnaldo José França M. Nogueira
Paulo Roberto Gião – Mestrando
Maria de Fátima Silva – Mestranda
Pedro Lucas de Resende Melo – Mestrando
Associação Brasileira de Telesserviços – ABT
Topázio Silveira Neto – Presidente
Carlos Umberto Allegretti – Diretor
PUC-JR
Carmen Vanin
Daniel Machado
Fábio Louza
Felipe Pascowitch
Felipe Ruiz
Fernando Ber
Gabriel Zanetti
Leandro Tadeu Bevilacqua
Lucas Bittencourt
Paloma Del Rio Gomez Afonso Martinez
Samuel Levy
Contato:
Para maiores informações sobre este ou outros trabalhos relativos à Call
Center, favor contatar:
Prof. Dr. Moacir de Miranda Oliveira Júnior
[email protected]
[email protected]
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Agradecimentos
Agradecemos a ABT - Associação Brasileira de Telesserviços, na figura de seu
Presidente, Sr. Topázio Silveira Neto, pela ajuda financeira e no acesso às
empresas que viabilizou a realização dessa pesquisa.
Agradecemos ao Programa de Pós-Graduação em Administração da PUC-SP,
na figura de seu Coordenador, Prof. Dr. Luciano Prates Junqueira, pelo apoio e
estímulo em todas as etapas do projeto, mesmo antes de seu início.
Estamos extremamente agradecidos a todos os executivos e empresas que
generosamente alocaram seu tempo ao responderem as 26 páginas que
compõem o nosso questionário e que sem o seu comprometimento esse
relatório não seria possível.
Queremos também agradecer ao mestrando Paulo Roberto Gião pelo
tratamento e análise dos dados que compõem este relatório, à mestranda
Fátima Silva, pelo excelente trabalho na condução da coleta de dados, ao
mestrando Pedro Melo pela sua participação nas diversas etapas desse
trabalho, à PUC Jr., que muito contribuiu para que este resultado fosse
alcançado e nossa amiga Débora Paiva que se juntou a nós por pouco mas
valioso período.
Por fim, agradecemos aos Coordenadores Globais do ‘Global Call Center
Research Project’, Profa. Dra. Rosemary Batt da Cornell University, nos EUA, e
os Profs. Drs. Stephen Wood e David Holman da Sheffield University, na
Inglaterra, pela oportunidade do trabalho conjunto e pelas sugestões dadas ao
longo da pesquisa.
4
Sumário Executivo
Introdução
Este resumo executivo é parte da primeira pesquisa multidisciplinar e
setorial envolvendo práticas de recursos humanos, trabalho, tecnologia e
estratégia realizada na indústria de Call Center no Brasil. Esta pesquisa foi
coordenada no Brasil pelo Programa de Pós-Graduação em Administração da
PUC-SP com a estrutura metodológica desenvolvida por equipes lideradas
pelas universidades de Cornell nos Estados Unidos e Sheffield no Reino Unido,
como parte do The Global Call Center Research Project, que envolve vinte
paises na África, América, Ásia, Europa e Oceania.
A pesquisa é baseada em uma amostra composta por 114 questionários
respondidos por 103 organizações. Aos respondentes dos Call Centers foi
solicitado que fornecessem informações detalhadas sobre o setor da indústria
servida, sobre as tecnologias utilizadas, sobre as práticas administrativas como
as habilidades requeridas para o emprego, organização do trabalho,
treinamento e políticas de recursos humanos e níveis de pagamento; foram
perguntados também parâmetros de desempenho, assim como objetivos de
atendimento, taxas de turnover, de crescimento das vendas e quais as
perspectivas para o setor.
Neste trabalho, como fruto dos levantamentos, também é descrito o
ambiente institucional, envolvendo aspectos governamentais, sindicalismo e
treinamento institucional. Não poderiam ser deixadas de lado as estratégias
declaradas pelas empresas, que modelam ou são modeladas pelos
procedimentos internos e operacionais utilizados.
A base de dados constituída permite realizar análises comparativas
entre uma grande variedade de indústrias, incluindo bancos, telecomunicações,
serviços de TI, varejo em geral, seguros, etc. Adicionalmente, permite
comparar práticas administrativas entre Call Centers próprios (in-house) e os
terceirizados (sub-contractor). Nesta amostra, os próprios corresponderam a
47% e os terceirizados 53%.
Este relatório apresenta alguns destaques relativos ao trabalho, às
práticas administrativas de RH, à tecnologia e à estratégia existentes na
indústria de Call Center brasileira. Estes pontos são apresentados abaixo.
Características Setoriais e Organizacionais
ƒ Os Call Centers no Brasil são relativamente novos. 72% deles tem menos de
8 anos de estabelecimento e 96% deles foram criados após 1990.
ƒ Dos Call Centers respondentes, 25,4% podem ser considerados de grande
porte, com mais de 500 posições de atendimento (PA), os de médio porte,
abaixo de 500 e acima de 100 PAs representam 24,6% da amostra e os
pequenos com menos de 100 PAs, 50%.
5
ƒ A amostra representa 125.806 empregados, dos quais 89% estão em Call
Centers terceirizados e 11% em Call Centers próprios e um total de 62.201
posições de atendimento (PA).
ƒ A maioria dos Call Centers atende ao mercado nacional, mas também
existem os que atendem apenas a locais específicos e regionais, enquanto
alguns já provêem serviços internacionais (off-shore).
ƒ Com relação à estratégia, a grande maioria dos Call Centers, próprios ou
terceirizados, afirmam ter a diferenciação do serviço oferecido a seus clientes
como diferencial competitivo, com média geral de 63%, seguido da
fidelização de clientes com 25% e depois liderança em custos e oferta de
múltiplos serviços com 5%. No entanto, é interessante notar que entre os Call
Centers próprios, o percentual de diferenciação de serviços cai para 54%
enquanto a fidelização de clientes salta para 36%.
Descrição dos Empregados, Treinamento e Contrato
ƒ A grande maioria dos atendentes possui 2º grau, 74%. Os atendentes com 1º
grau correspondem a 4% e os de nível superior correspondem a 22%.
Quando se analisa separadamente os Call Centers próprios e os
terceirizados, a predominância ainda é do nível de 2º grau, mas os
percentuais de nível superior situam-se em 33% e 12%, respectivamente.
ƒ A força de trabalho feminina predomina no setor de Call Center. 76,2% dos
atendentes são mulheres no geral, não havendo diferenças significativas
entre Call Centers próprios ou terceirizados. O menor percentual feminino
aparece nos Call Centers que atendem a serviços de help desk, neste caso o
percentual é de 57,2%.
ƒ O tempo médio inicial de treinamento observado na amostra é de 4,4
semanas. Nos Call Centers próprios essa média é de 5,4 semanas e nos
terceirizados é de 3,5 semanas. Aprofundando um pouco mais neste item,
por exemplo, no setor de telecomunicações, o treinamento inicial nos Call
Centers próprios é de 7,1 semanas e nos terceirizados, 3,7 semanas. Ainda
no caso dos Call Centers próprios, quando se trata da estratégia de
fidelização de clientes, esse período sobe para 8,3 semanas e para o caso
de diferenciação de serviços, o período é de 7,0 semanas.
ƒ Para se tornar proficiente no serviço que realiza, o período médio é de 19,0
semanas, com pouca diferença entre Call Centers próprios e terceirizados,
19,9 e 18,2 semanas, respectivamente. Também dependendo do setor e da
atividade principal, as variações observadas são bastante grandes. Quando o
maior volume de contatos é, por exemplo, atendimento apenas aos clientes
atuais a média é de 25,3 semanas; já quando a atividade principal refere-se à
cobrança, essa média é de 13,0 semanas.
ƒ Os empregados de tempo integral representam 87% do total e os de tempo
parcial, com menos de 36 horas semanais, os demais 13%. Além disso, 26%
6
dos Call Centers pesquisados utilizam trabalhadores temporários para
acomodar eventuais aumentos de demanda, substituir a ausência de
atendentes e mesmo para economia de custos.
Condições de Trabalho
ƒ Em média, os atendentes atendem e/ou realizam 74 chamadas por dia.
Quando se trata de Call Centers próprios essa média é de 69 chamadas e
nos terceirizados de 79 chamadas por dia. As variações também entre
setores e a principal atividade desenvolvida pelo Call Center também são
marcantes, por exemplo, nas atividades de cobranças e vendas a clientes
potenciais, as médias são, respectivamente, 113 e 59 chamadas por dia.
ƒ O tempo médio das chamadas é de 3 minutos e 27 segundos de uma forma
geral. Quando se trata de serviços de clientes apenas, esta média é de 3
minutos e 21 segundos e quando se trata de serviços de cobrança, essa
média é de 4 minutos e 27 segundos. Quando se trata de tráfegos receptivo
(inbound) e ativo (outbound) as médias foram iguais à média geral: 3 minutos
e 27 segundos.
Tecnologia em Call Center
ƒ A adoção de tecnologias complementares à tradicional telefonia também é
constatada pela pesquisa, definitivamente transformando os Call Centers em
contact centers, com múltiplos canais de comunicação à disposição dos
consumidores.
ƒ Já se destaca a disponibilização do e-mail (72%) ser superior à utilização do
fax (67%). Bem próximo deste percentual estão os métodos de webenablement envolvendo chat, icq, dentre outros, com 62%, mostrando a
crescente integração entre a telefonia e a Internet. Também importante é o
índice de Call Centers que utilizam CRM: 59%, permitindo que os atendentes
possuam informações antecipadamente sobre os consumidores com os
quais interagem.
ƒ Um percentual bastante surpreendente está na utilização de Voz sobre IP
(VoIP). 25% dos respondentes declararam utilizar-se dessa tecnologia em
suas operações, o que mostra a convergência entre as telecomunicações e o
protocolo IP e a redução de custos que possa ser significativo nos resultados
das empresas.
Práticas de Administração de Recursos Humanos
ƒ O turnover anual, definido nesse projeto internacional como os empregados
que se demitiram, que foram demitidos, que se aposentaram, que foram
promovidos para outras posições, internamente ou para outras empresas do
grupo, apresentou uma média geral de 38,6%, com diferenças entre o tipo de
Call Center: próprios, 29,9% e terceirizados, 36,0%. O índice de empregados
demitidos ficou em 12,8% para os próprios e em 18,0% para os terceirizados.
7
Um índice positivo e significativo está na promoção de empregados em Call
Centers próprios que representa 16,1% do total de 29,9%.
ƒ O tempo médio de permanência dos atendentes nos Call Centers é de 2,4
anos. No entanto, 44,0% deles têm menos de 1 ano no emprego e apenas
12,7% possuem mais de 5 anos de casa.
ƒ Os ganhos anuais para os atendentes apresentaram uma média de 10.065,00
reais. Comparando-se os Call Centers próprios com os terceirizados, as
médias foram respectivamente de 12.888,00 e 7.525,00 reais. Quando o
maior volume de chamadas refere-se a serviços a clientes e vendas, essa
média eleva-se para 12.162,00, e quando a estratégia da empresa está
associada à liderança em preço, a média é de 7.750,00 reais.
Gerentes de Call Center
ƒ A qualificação dos gerentes de Call Center é bastante significativa. 95% dos
mesmos possuem curso superior ou pós-graduação (29%).
ƒ A remuneração média anual dos gerentes é de 52.621,00 reais. Segundo o
porte dos Call Centers, em grandes, médios e pequenos, as remunerações
médias são de, respectivamente, 59.782,00, 56.665,00 e 47.478,00 reais.
ƒ Os gerentes dos Call Centers têm um tempo médio no cargo de 4,3 anos. No
caso dos Call Centers próprios essa média é de 5,2 anos, enquanto nos
terceirizados é de 3,4 anos.
Ambiente Institucional em Call Centers
ƒ A participação, apoio ou ajuda do governo na indústria de Call Center ainda
parece incipiente. Às perguntas referentes a recrutamento através de centros
de apoio ao trabalhador, programas de treinamento governamentais e apoio /
orientação para instalação dos Call Centers, 57%, 63% e 68%, dos
respondentes, respectivamente, disseram que nunca recorreram a tais
medidas.
ƒ Também 66% responderam que nunca tiveram qualquer tipo de benefícios
fiscais e 78% nunca precisaram ou tiveram a necessidade de financiamentos
ou empréstimos para operação de suas atividades.
ƒ O fato de ser sindicalizado parece ter influência nos índices de turnover. No
geral, o percentual de turnover é maior entre os não sindicalizados do que
entre os sindicalizados, 17,0% e 14,4%, respectivamente. Quando se
compara os trabalhadores não sindicalizados entre Call Centers próprios e
terceirizados, também se observam índices ainda mais divergentes: 13,3% e
20,6%, respectivamente.
8
1 – Introdução
A expansão da indústria de Call Center é um fenômeno global e no Brasil não
poderia ser diferente. Alguns fatores contribuíram para o desenvolvimento
dessa indústria.
ƒ
ƒ
ƒ
Liberalização do setor de telecomunicações ocorrida em 1997/1998 permitiu
um maior grau de competitividade no setor, naturalmente reduzindo os
custos de telecomunicações.
O rápido desenvolvimento integrando computação e telecomunicações
(CTI), em especial com a Internet, permitiu uma maior integração de
sistemas e maiores possibilidades de interação com os consumidores.
Com o Código de Defesa do Consumidor de 1990, os consumidores
adquiriram direitos importantes nos processos de compra de produtos e
serviços. Os mesmos têm, por lei, direito a informação adequada e clara
sobre produtos e serviços adquiridos, proteção contra publicidade enganosa
e abusiva, a eficaz prestação de serviços públicos em geral, entre outros,
que acabam por exigir das organizações a prestação de serviços de Call
Center.
De todos esses importantes movimentos, o que parece ter sido decisivo para o
desenvolvimento do segmento de Call Center foi a privatização do setor de
telecomunicações. Além de novas empresas terem se estabelecido e terem
que criar seus Call Centers, o número de assinantes, tanto fixos como
celulares, cresceu significativamente. Segundo a ANATEL (2005), o número de
acessos fixos e celulares cresceu de 19,2 milhões em 1996 para 42,8 milhões
em 1999, representando um crescimento de 123% no período, e continua em
plena expansão. Na final de 2005, o país já contava com mais de 125 milhões
de acessos entre fixos e móveis.
Isso também é confirmado pela quantidade de Call Centers que foram
implantados após os anos de liberalização e privatização do ex-Sistema
TELEBRÁS conforme será mostrado mais à frente.
O crescimento do setor também é relatado por DATAMONITOR (2003) que
mostra um crescimento médio anual de 17% no período de 2002 a 2003.
Crescimento este bem superior ao crescimento do país que teve seu PIB no
mesmo período um crescimento total de 7,7% (IBGE, 2005). Ainda segundo
essa empresa de consultoria, no mesmo período, o número de posições de
atendimento (PA) cresceu em média 19,7%, de 100.800 posições em 2002
para 149.900 em 2004.
No entanto, as informações sobre a indústria de Call Centers no Brasil ainda
são imprecisas. CALL CENTER (2005) estimou para o final de 2004, 102.486
PAs, empregando 196.656 empregados. Já CLIENTE S.A. (2005) relatando
pesquisa realizada pela empresa DMS ao final de 2005, estima haver por volta
de 340.000 PAs e 600.000 operadores, mostrando que o setor está em
crescimento acelerado.
9
Finalmente a ABT – Associação Brasileira de Telesserviços (2005) estima em
250 Call Centers terceirizados que, conjuntamente com os Call Centers
próprios empregavam 615.000 pessoas ao final de 2005. Assim, está ainda
para ser feito um painel conclusivo sobre o porte e representatividade da
indústria de Call Centers no Brasil.
O setor mostra também sua pujança através de algumas informações obtidas
nesta pesquisa. A figura 1.1 abaixo mostra que 64% dos respondentes
disseram que suas vendas aumentaram nos últimos dois anos, 18% que
permaneceram estáveis e um impressionante percentual de 0% que suas
vendas diminuíram no mesmo período.
Diminuiram
0%
Não aplicável
18%
Estável
18%
Aumentaram
64%
Figura 1.1 – Comportamento das vendas nos últimos dois anos
Também à pergunta sobre contratação de novos atendentes para o próximo
ano (de 2006) (ver figura 1.2), 67% das empresas pretendem contratar novos
empregados enquanto apenas 11% pretendem reduzir o número de
empregados.
Realocar
2%
Reduzir
11%
Manter
20%
Contratar
67%
Figura 1.2 – Perspectivas de contratação para o próximo ano
Apesar da importância crescente do setor e do potencial mostrado pelo setor,
não foi identificado nenhum acompanhamento mais próximo por parte de
órgãos governamentais, o que garantiria números mais precisos sobre a
indústria de Call Center no Brasil.
10
Paralelamente a isso e preocupados com a operação, o destino do setor e suas
práticas, as empresas do setor se uniram e emitiram ao final de novembro de
2005 o PROBARE - Programa Brasileiro de Auto-Regulamentação (Call
Center/ Contact Center/ Help Desk / SAC / Telemarketing).
11
2 - Objetivos do Relatório da Indústria de Call Center no Brasil
Este relatório é a primeira versão da mais completa pesquisa realizada na
indústria de Call Center no Brasil, envolvendo estratégias, desempenho,
tecnologia e práticas de trabalho e de recursos humanos. Foi coordenada pelo
Programa de Pós-graduação em Administração da Pontifícia Universidade
Católica de São Paulo – PUCSP – com o apoio da Associação Brasileira de
Telesserviços – ABT.
A estrutura metodológica foi a mesma desenvolvida no ¨The Global Call Center
Industry Project¨ coordenada globalmente pelas universidades de Cornell nos
Estados Unidos e Sheffield no Reino Unido e que está sendo aplicada da
mesma forma em 20 países em todos os continentes.
A pesquisa é baseada na aplicação de questionário padronizado junto a
gerentes de Call Centers, similares ou superiores que tenham o conhecimento
pleno das atividades estratégicas e táticas do Call Center e das empresas das
quais fazem parte. A amostra obtida corresponde a 114 questionários
respondidos por 103 empresas entre quase 200 empresas consultadas, e que,
utilizando-se a estimativa da DATAMONITOR (2005) representa um percentual
de 5,6% do total de Call Centers no Brasil. Utilizando-se os valores estimados
mostrados na introdução, esse percentual fica em torno de 10,0% do total de
Call Centers do país.
Aos respondentes foi solicitado que fornecessem informações sobre os tipos de
usuários e indústrias que atendem, assim como as condições competitivas que
enfrentam. Também forneceram informações detalhadas sobre as tecnologias
adicionais utilizadas, práticas de gestão, organização do trabalho, treinamento,
políticas de pagamento e recompensa, níveis de turnover, expectativas de
crescimento do setor e perspectivas futuras.
Os Call Centers deste relatório possuem uma força de trabalho de 126.806
trabalhadores que representam aproximadamente 31% dos empregados da
indústria utilizando-se da média obtida no item anterior.
Como os Call Centers servem múltiplos segmentos de consumidores e
indústrias, muitas questões referem-se diretamente aos ¨empregados
principais¨, definidos como o grupo maior de empregados (atendentes ou
operadores de telemarketing, mudando de acordo com a empresa) que executa
a principal atividade desempenhada pelo Call Center.
Este relatório apresenta uma radiografia da indústria de Call Center com
informações do que foi obtido na pesquisa e que possibilitam uma ampla gama
de estudos e avaliações dependendo do que se pretenda analisar. Algumas
dessas análises e interpretações são apresentadas a seguir.
12
3 – Indústria de Call Center no Brasil
3.1 – Indústria e Segmentos do Mercado
3.1.1 - Segmento da indústria
A pesquisa envolveu Call Centers que atendem uma grande variedade
de segmentos industriais. A figura 3.1 mostra os 15 principais segmentos
citados pelos respondentes. Os números mostrados representam a quantidade
de Call Centers que atendem ao setor citado. Observa-se um primeiro grupo
envolvendo varejo, bancos e telecomunicações com ocorrências entre 48 e 54,
sendo o setor de varejo o mais significativo.
16
Caridade
18
Manufatura
19
Recreação e lazer
21
Farmacêutico
Comidas e bebidas
22
Prefeitura/Estado
22
24
Setor serviços públicos
26
Editora e Gráfica
27
Serviços públicos
30
Saúde
31
Mídia
34
Seguros
48
Telecom
50
Bancos
54
Varejo
0
10
20
30
40
50
60
Figura 3.1 – Distribuição Setorial – 15 setores mais citados
Após estes três segmentos, seguem os demais setores citados em um
patamar comparativamente mais baixo. Os resultados obtidos no Brasil ficaram
relativamente alinhados com o observado em outros países. Na França, por
exemplo, os quatro setores mais atendidos foram Seguros, Varejo,
Telecomunicações e Bancos. No relatório da Alemanha houve um certo
grupamento de segmentos, sendo que Serviços Financeiros, Mídia/Serviços
Gráficos/Editoriais, Setores Públicos e Varejo foram os mais citados. Nos
Estados Unidos, os segmentos mais citados foram Telecomunicações,
Serviços Financeiros, Serviços de TI e Negócios e Varejo.
3.1.2 - Tipos de serviços
Os tipos de serviços prestados pelos Call Centers podem ser bastante
diferentes como se observa na figura 3.2. Essas diferenças são importantes na
13
definição da estratégia de negócios e também nas políticas de recursos
humanos. Dependendo do serviço prestado, o perfil dos empregados é
diferente, correspondendo a diferentes habilidades.
Neste estudo, 43 (38%) dos Call Centers prestam serviços e vendas aos
clientes, 22 (19%) prestam apenas serviços a seus clientes e 22 (19%) deles
prestam telemarketing como principal atividade.
Vendas Somente a
Clientes Atuais
4
Suporte Técnico (Ti, ...)
4
10
Cobrança
Telemarketing
22
Serviço ao Cliente Apenas
22
Serviço ao Cliente e
Vendas
43
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
Figura 3.2 – Distribuição dos Call Centers por Principal Atividade
Os resultados obtidos na pesquisa brasileira são os mesmos obtidos nos
Estados Unidos para as três primeiras posições, Serviços ao Cliente e Vendas,
Serviço ao Cliente Apenas e Telemarketing. Já na França, Serviços ao Cliente
ocupou a primeira posição com 34% da amostra, seguido de Serviço ao Cliente
e Vendas e Telemarketing com 25% e 18%, respectivamente.
3.2 – Características Organizacionais dos Call Centers
Esta pesquisa identificou uma grande variedade de Call Centers em
termos de tamanho, estrutura, tempo de implantação, localização e mercado
atendido.
3.2.1 - Porte dos Call Centers
Foram identificados Call Centers dos mais variados tamanhos, de
poucas dezenas de pessoas a milhares de trabalhadores. A figura 3.3 mostra a
distribuição dos Call Centers da amostra obtida em função do número de
posições de atendimento (PAs).
14
Grande (>500)
25,4%
Pequeno
(<100)
50,0%
Médio (<500)
24,6%
Figura 3.3 – Distribuição dos Call Centers da amostra pelo porte em número de PAs
Quando se analisa o principal segmento atendido pelos Call Centers
dependendo do porte (figura 3.4), algumas mudanças são observadas com
relação ao padrão geral mostrado na figura 3.1. Para os Call Centers de grande
porte, os setores de Telecomunicações e Bancos são os mais atendidos,
seguidos agora pelo setor de Varejo.
13
7
Saúde
8
8
Mídia
7
Seguros
12
9
9
17
13
12
Telecom
21
14
Bancos
13
Varejo
13
21
20
0
5
Mais de 500 Pas
10
Entre 100 e 500 PAs
19
15
20
25
Menos de 100 PAs
Figura 3.4 – Principais segmentos atendidos por Call Centers segundo o porte
Para os Call Centers de médio porte, verifica-se já uma aproximação ao
identificado na figura 3.1, com os setores de Varejo, Bancos e
Telecomunicações sendo os mais focados pelas estratégias dos Call Centers
de médio porte.
A avaliação dos nichos de mercado explorados pelos Call Centers de
pequeno porte mostra diferentes padrões, em especial para o segmento de
Varejo e alguns setores, comparativamente, como os setores de Mídia e
Saúde.
Verifica-se então que o porte dos Call Centers mostra diferentes
estratégias aplicadas pelos mesmos. Os Call Centers de maior porte dedicam15
se a segmentos de maior significado econômico-financeiro enquanto observase uma transição para nichos menores para os Call Centers de menor porte.
3.2.2 - Implantação dos Call Centers
A figura 3.5 mostra os percentuais anuais de implantação dos Call
Centers no Brasil, conforme a amostra obtida. As implantações de Call Centers
maciçamente foram feitas após a desregulamentação do setor de
telecomunicações ocorrida em 1997/1998. A definição do Código de Defesa do
Consumidor em 1990 não parece ter sido um dos principais catalisadores de
um melhor atendimento através da implantação de Call Centers.
Antes 1990
4%
1990-1991
4%
1992-1993
4%
7%
1994-1995
10%
1996-1997
27%
1998-1999
21%
2000-2001
19%
2002-2003
Após 2004
5%
Figura 3.5 – Percentual das Datas de Implantação dos Call Centers
Também não se pode esquecer que muitas obras de marketing de
relacionamento foram lançadas na década de 90. O termo de marketing dos
anos 90 nos dizeres de BATESON (1995) foi marketing de relacionamento. O
marketing de relacionamento apresenta especificidades distintas do marketing
baseado no mix de marketing (GRÖNROOS, 2001) sendo que pode ser
definido como estabelecer, desenvolver e comercializar relacionamentos de
longo prazo com consumidores para que os objetivos de ambas as partes
sejam alcançados.
Ainda que nem tudo isso seja função de um Call Center ou um contact
center, por ser o ponto de contato primeiro de consumidores, o Call Center é
um ponto essencial para que esses objetivos possam ser atendidos.
3.2.3 - Call Centers como parte de uma organização maior
Da amostra obtida, 53% dos Call Centers são terceirizados e 47% são
próprios (figura 3.6). Os terceirizados são empresas especializadas em
serviços de Call Center e que prestam seus serviços a outras empresas que as
contratam. Os Call Centers próprios fazem parte de uma organização maior
que manteve o atendimento a clientes dentro de seu negócio.
Entre os Call Centers terceirizados encontram-se também os que são
subsidiárias ou empresas de um grupo para o qual prestam serviços. Nestes
16
casos, a proximidade e a ascendência que possa ter sobre o Call Center ou
vice-versa, pode significar uma relação mais estreita tornando difícil identificar
fronteiras claras entres as mesmas, em especial no que se refere a
procedimentos e padrões de qualidade.
53%
47%
Próprio
Terceirizado
Figura 3.6 – Percentual entre Call Centers próprios e terceirizados
A opção pela manutenção de um Call Center próprio ou terceirizado
pode ser uma decisão complexa dentro da empresa. Respaldado por duas
grandes correntes teóricas, uma defendida, por exemplo, por PRAHALAD e
HAMEL (1990) que propõem que a empresa deva identificar suas
competências essenciais, procurar potencializá-las e terceirizar as atividades
que não estejam diretamente associadas ao negócio principal. Assim,
terceirizar atividades de Call Center seria uma forma de focar no
desenvolvimento das competências essenciais da empresa.
Por outro lado, os defensores do marketing de relacionamento como
STONE e WOODCOCK (2002) que propõem identificar seus clientes, criar um
relacionamento entre a sua empresa e esses clientes e administrar esse
relacionamento em benefício dos mesmos e da empresa, podem entender que
o relacionamento é muito importante para ficar a cargo de terceiros (Call
Centers terceirizados). Ou ainda MCKENNA (1992) que defende que ¨uma
relação pessoal é a única forma de manter a fidelidade dos clientes.¨
A análise deste item torna-se ainda mais complexa quando se examina
os resultados das demais pesquisas internacionais desenvolvidas dentro do
projeto global. Nos Estados Unidos, 86% dos Call Centers são próprios
enquanto os demais 14% são terceirizados. Situação similar ocorre também na
França onde 72% são próprios e 28% são terceirizados. No entanto, na
Alemanha, 33% são próprios e 67% são terceirizados. Não parece, portanto,
existir uma forma correta que respalde uma ou outra estratégia.
3.2.4 - Estrutura
Os Call Centers possuem estruturas extremamente achatadas (flat)
como pode ser visto na figura 3.7. A relação entre gerentes, supervisores e
atendentes tem a média de 1 gerente para cada 20 supervisores e para cada
supervisor uma média de 20 atendentes.
17
548 ; 0,4%
5.832 ; 5%
119.426 ; 95%
Gerentes
Supervisores
Atendentes
Figura 3.7 – Distribuição média de gerentes, supervisores e atendentes.
Em casos específicos foram observadas relações bem distintas da
média, mas mesmo assim corroborando com a estrutura funcional achatada
dos Call Centers.
O que chama atenção, é que esse achatamento observado no Brasil é
superior ao observado em demais países do projeto. Enquanto no Brasil, o
percentual de gerentes e supervisores não supera 6%, o mesmo é de no
mínimo 14% nos Estados Unidos e 9% na França.
18
4 – Dimensões e Estratégias dos Call Centers no Brasil
4.1 – Estratégia de Negócio
O mercado de Call Center no Brasil apresenta-se competitivo sob várias
dimensões analisadas. Uma primeira dimensão mostra grandes empresas
internacionais de Call Center enfrentando grandes empresas nacionais. Uma
outra dimensão mostra Call Centers de diferentes portes se posicionando na
escolha de melhores nichos para atuação e sobrevivência. Outra ainda mostra
diferentes estratégias de atuação no mercado, independente do porte e se
escolhendo nichos ou não.
4.1.1 - Variedade de estratégias
Foi solicitado aos respondentes que declarassem a principal estratégia
adotada pela organização. As principais respostas são apresentadas na figura
4.1. A estratégia de Diferenciação do Serviço oferecido foi a mais encontrada
com 63% das respostas, seguida da Fidelização dos Clientes com 25%,
seguidas em escala bem inferior pelas estratégias de Liderança em Preço e
Oferta de Múltiplos Serviços.
Oferta de
Múltiplos
Serviços
5%
Outras
2%
Liderança em
Preço
5%
Fidelização do
Cliente
25%
Diferenciação do
Serviço
63%
Figura 4.1 – Principais estratégias utilizadas pelos Call Centers
As estratégias de Diferenciação do Serviço e Liderança em Preço foram
inicialmente propostas por PORTER (1986) através de suas estratégias
genéricas de atuação em um mercado competitivo. Para a Fidelização dos
Clientes já foram citadas algumas referências relativas ao marketing de
relacionamento, mas deve-se considerar também GRÖNROOS (2004) como
referência a respeito.
A Oferta de Múltiplos Serviços aos clientes tem sido uma tendência
observada em alguns países e em alguns setores como, por exemplo,
telecomunicações nos Estados Unidos. Para consumidores finais, oferecem-se
19
pacotes envolvendo telefonia fixa e móvel, banda larga e longa distância por
preços inferiores quando comparados à contratação de cada serviço
separadamente. Também para grandes clientes oferecem-se consultoria sobre
suas redes, melhores opções tecnológicas e uma assistência técnica no nível
desejado e acordado com o cliente. Da literatura sobre estratégia, o que parece
melhor caracterizar essa opção estratégica está descrito em HAX e WILDE II
(2001) através da estratégia de Soluções Completas para os Clientes.
Quando se examina separadamente os Call Centers próprios e
terceirizados (figura 4.2), algumas diferenças são identificadas. A Diferenciação
do Serviço permanece como a estratégia mais utilizada, no entanto, para os
Call Centers próprios, a Fidelização de Clientes eleva-se da média de 25%
para 35% enquanto a Liderança em Preço se reduz de 5% para 2%.
70%
62%
54%
35%
25%
5%
17%
8%
5% 6% 5%
2%
2% 2% 0%
Liderança em
Preço
Diferenciação do
Serviço
Todos
Fidelização do
Cliente
Próprios
Oferta de Múltiplos
Serviços
Outras
Terceirizados
Figura 4.2 – Comparação da estratégia entre a média e
os Call Centers próprios e terceirizados
Já para os Call Centers terceirizados, a Diferenciação do Serviço tornase ainda mais significativa, mas a Fidelização de Clientes cai para 17%.
Também a Liderança em Preço sai da média de 5% para 8%.
A perspectiva estratégica pode ainda ser avaliada de várias outras
formas. Uma delas verifica a estratégia declarada com o comportamento das
vendas nos últimos dois anos (figura 4.3).
20
83%
69%
61%
50%
33%
20%
20%
14%
17%
17%
17%
0%
Diferenciação de
Serviços
Fidelização de Clientes
Aumentaram
Liderança em Preço
Permaneceram as mesmas
Diminuiram
Oferta de Múltiplos
Serviços
Não aplicável
Figura 4.3 – Estratégias e Vendas
Verifica-se que as vendas para os Call Centers que adotaram a
estratégia de Diferenciação de Serviços não foram as que obtiveram o maior
percentual no aumento de vendas (61%). Isso foi obtido pelos que se
posicionaram com Oferta de Múltiplos Serviços, com 83%. No entanto, como a
quantidade de respondentes desta opção estratégica foi pequena, o resultado
não pode ser avaliado como uma tendência de mercado.
Por outro lado, verifica-se que a Fidelização de Clientes obteve um
índice de aumento de vendas (69%) superior à Diferenciação de Serviços e
neste caso a análise é válida, pois foi a segunda amostra mais numerosa da
pesquisa. A estratégia de Liderança em Preço apresenta a mesma situação
amostral da estratégia de Múltiplos Serviços, no entanto é interessante
observar que apresentou o menor índice de aumento de vendas (50%) e o
maior índice das vendas terem permanecido as mesmas (33%).
4.1.2 - Diferenças entre segmentos
A figura 4.4 mostra a utilização das estratégias nos seis principais
segmentos atendidos e identificados na pesquisa. Verifica-se que a
Diferenciação do Serviço é maioria em todas elas, mas com percentuais
variando de 73% na área de Saúde para 52% na área de Mídia. Por outro lado,
verifica-se a Fidelização de Clientes com 32% na área de Mídia e apenas 7%
no setor de Saúde.
21
73%
Saúde
52%
Mídia
68%
66%
Varejo
65%
10%
20%
Diferenciação do Serviço
30%
6%
23%
Bancos
Fidelização do Cliente
60%
Liderança em Preço
70%
12%
12%
22%
50%
6%
10%
10%
40%
7%
6%
12%
58%
Telecom
10%
32%
Seguros
0%
7%
80%
6%
8%
4%
90%
Oferta de Múltiplos Serviços
7%
100%
Outras
Figura 4.4 – Estratégias adotadas nos seis segmentos mais citados
Com relação às estratégias menos citadas, é interessante verificar um
percentual de 12% no segmento de Bancos para a estratégia de Liderança em
Preço e o segmento de Seguros com 12% em Oferta de Múltiplos Serviços.
4.1.3 - Mercado geográfico atendido
Com relação ao mercado geográfico atendido, a grande maioria dos
respondentes afirmou ter o mercado nacional como atuação majoritária (64%)
(figura 4.5). O atendimento ao mercado internacional ainda encontra-se
bastante incipiente com apenas 2,6%.
Internacional
2,6%
Local
17,5%
Regional
15,8%
Nacional
64,0%
Figura 4.5 – Principal mercado geográfico atendido
Quando a avaliação é feita nos seis maiores setores, a predominância
da atuação nacional ainda é patente (figura 4.6), variando de 67% nos
segmentos de Saúde e Varejo até 79% no de Seguros. Regionalmente verificase uma atuação mais acentuada do setor de Bancos em detrimento do setor de
Saúde que fica bem abaixo da média.
22
67%
Saúde
74%
Mídia
20%
10%
79%
Seguros
Bancos
68%
Varejo
67%
10%
20%
30%
Nacional
7%
10%
12%
73%
Telecom
0%
7%
13%
6% 3%
10%
20%
11%
40%
Regional
50%
Local
60%
70%
4%
10% 2%
19%
80%
6%
90%
4%
100%
Internacional
Figura 4.6 – Abrangência dos seis principais segmentos
No mercado local verifica-se grande atuação por parte dos segmentos
de Varejo e Saúde, respectivamente com 19% e 20% e finalmente na atuação
internacional, com exceção do setor bancário, todos os demais ficaram acima
da média, com destaque para o setor de Saúde.
4.2 – Localização como Estratégia
4.2.1 - Localização geográfica dos Call Centers
Da amostra obtida, a grande maioria dos Call Centers encontra-se nos
mercados mais significativos, em especial no estado de São Paulo. Mas
também existem Call Centers em vários outros estados, e mesmo, algumas
grandes empresas possuem Call Centers em vários sites espalhados por várias
cidades.
Também ao serem indagados sobre por que escolheram os locais onde
estão implantados (figura 4.7) houve certo equilíbrio entre as respostas
Presença de mão-de-obra qualificada (26%), Presença de empresas
importantes ao negócio (25%) e Infra-estrutura (20%). Chama a atenção que
apenas 4% dos respondentes disseram ter-se instalado em determinado local
pelos baixos salários.
23
Baixos salários
4%
Baixo custo das
instalações
13%
Infra-estrutura
20%
Outros
12%
Presença de
mão-de-obra
qualificada
26%
Presença de
empresas
importantes ao
negócio
25%
Figura 4.7 – Razão da escolha do local de implantação
As questões estratégicas permitem um grande número de avaliações e
cruzamento de informações que possibilitam uma melhor avaliação,
interpretação e mesmo ajustes estratégicos para melhoria do negócio.
Dependendo da estratégia adotada, fica claro que o desempenho nos negócios
pode variar e a satisfação dos consumidores finais tornar-se comprometida.
Nos países que estão sendo utilizados como comparação verifica-se que
nos Estados Unidos a Diferenciação do Serviço com 45% foi a estratégia mais
citada seguida pela Oferta de Múltiplos Serviços (21%) e Fidelização dos
Clientes com (16%). Já na França, a Diferenciação do Serviço ocupou a quarta
posição com 8%, sendo que as estratégias mais bem posicionadas foram
Fidelização dos Clientes (42%), Identificação da Marca (27%) e Oferta de
Múltiplos Serviços com 14%.
24
5 – Segmentos de Mercado e Práticas de Recursos Humanos em Call
Centers
A seguir são apresentadas as diferentes práticas de Recursos Humanos
(RH), adotadas pelas empresas e como estas práticas estão adequadas a cada
segmento de clientes em Call Centers próprios e terceirizados.
5.1 – Segmentação de consumidores e sistemas de recursos humanos
Com a segmentação de consumidores a serem atendidos, a adoção de
diferentes práticas de recursos humanos pode levar a um melhor atendimento
a cada necessidade do público pretendido. Ao se tratar do atendimento às
grandes empresas, o estabelecimento de políticas de relacionamento ganha
vigor na busca de um atendimento personalizado às suas especificações,
visando relações de longo prazo, tendo em vista sempre a importância destes
consumidores à organização.
No atendimento às pequenas empresas, os operadores têm a
possibilidade de um relacionamento mais próximo, oferecendo serviços
customizados às suas necessidades. Finalmente, no atendimento ao público
em geral, operações mais simples são apresentadas, como queixas, emissões
de pagamentos e provendo algumas informações a este cliente atendido.
5.1.1 - Número de chamadas por atendente por dia
O atendimento a públicos específicos deixa mais clara a necessidade de
diferenciações nas práticas de recursos humanos. Como se pode analisar na
figura 5.1, operadores que atendem a clientes em geral têm em média um fluxo
de 82 ligações por dia, enquanto que entre os operadores que atendem às
grandes empresas, este número é reduzido a 71 ligações por dia. Privilegiando
um maior relacionamento, com 25% a menos no fluxo de ligações do que no
atendimento ao público em geral, as pequenas empresas apresentam uma
média de 61 ligações por atendente por dia.
90
80
82
70
60
71
61
50
40
30
20
10
0
Grandes empresas
Pequenas
empresas
Clientes em geral
Figura 5.1 – Chamadas por dia por segmento de mercado
25
5.1.2 - Tempo de cada chamada
O atendimento às pequenas empresas, de acordo com o que pode ser
observado no gráfico anterior deixa a indicação de um menor número de
chamadas atendidas e com isso priorizando uma maior duração das ligações,
prolongando assim o contato do consumidor com o atendente, chegando uma
ligação à média de 4 min e 20s. Nos demais segmentos atendidos, Grandes
empresas e Clientes em geral há uma proximidade no tempo de duração de
chamadas, respectivamente em 3 min e 40s e, 3 min e 50s, conforme figura
5.2.
4,5
4
4,2
3,5
3
3,5
3,4
2,5
2
1,5
1
0,5
0
Grandes empresas
Pequenas
empresas
Clientes em geral
Figura 5.2 – Tempo de duração das chamadas (min.)
5.1.3 - Nível de pagamento por segmento de mercado
As diferenças apresentadas no atendimento aos segmentos de clientes,
refletem os requerimentos e capacidades necessárias dos operadores para o
provimento deste serviço, refletindo no nível salarial do operador. O operador
que atende às pequenas empresas possui um nível salarial anual maior, em
torno de 13.425,00 reais; por sua vez o atendimento ao público em geral rende
ao atendente um salário anual de 9.822,00 reais. Com um rendimento menor
tem-se no atendimento às grandes empresas, ficando na casa dos 8.975,00
reais, de acordo com a figura 5.3. A diferença entre o maior e menor salário
entre segmentos está em 33%.
26
14000
12000
13.425
10000
9.822
8000
8.975
6000
4000
2000
0
Grandes empresas
Pequenas
empresas
Clientes em geral
Figura 5.3 – Nível de pagamento por segmento de mercado
5.2 – Seleção da Força de Trabalho e Estratégias para os Empregados
5.2.1 - Nível educacional
Conforme se observa na figura 5.4, a grande maioria dos atendentes
apresenta o 2º grau como nível de instrução para atuar na indústria de Call
Center.
Terceirizados 2%
Próprios
87%
7%
59%
Saúde 3%
Mídia
33%
80%
6%
17%
81%
13%
81%
Seguros
Telecom 4%
19%
85%
Bancos 2%
10%
82%
Varejo 4%
0%
12%
16%
85%
10%
20%
30%
40%
1o. Grau
50%
2o. Grau
11%
60%
70%
80%
90%
100%
Superior
Figura 5.4 – Nível educacional dos atendentes
Quando se compara o índice de escolaridade dos Call Centers próprios
e terceirizados, observa-se que o nível superior é mais expressivo no Call
Center próprio representando 33% e 12% no terceirizado.
O índice indicando alta concentração no 2º grau pode ser entendido
como um requisito mínimo do grau de instrução exigido pelas empresas dos
seus candidatos a uma vaga nos processos seletivos. Um outro aspecto a ser
considerado, nesta análise, segundo a ABT – Associação Brasileira de
Telesserviços é de que 45% destes profissionais são jovens em seu primeiro
emprego, portanto estão iniciando a carreira profissional e se utilizam desta
oportunidade profissional para subsidiar os custos da formação universitária.
27
5.2.2 - Distribuição por sexo
A indústria de Call Center no Brasil apresenta 76,2% de participação do
sexo feminino em sua força de trabalho com 23,8% de homens (figura 5.5).
76,2%
23,8%
Mulheres
Homens
Figura 5.5 – Distribuição dos atendentes por sexo
No entanto, os dados apontam na figura 5.6, que o atendimento em
serviços de help-desk, o percentual de mão de obra feminina ainda é superior,
mas está situado em 57,2%.
75%
Terceirizados
25%
78%
Próprios
22%
75%
Saúde
25%
57%
Help desk (TI)
43%
Seguros
74%
26%
Telecom
73%
27%
Bancos
74%
26%
76%
Varejo
0%
10%
20%
30%
40%
Mulheres
24%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Homens
Figura 5.6 – Distribuição por sexo e os segmentos atendidos
Quando se compara este dado do Brasil com países como Alemanha,
França e Estados Unidos, observa-se o mesmo comportamento, maior
concentração da força de trabalho feminino em relação a de homens, além de
se notar uma variação menor da mulher em serviços de tecnologia da
informação, como se caracteriza no Brasil.
5.2.3 - Trabalhadores em tempo integral, parcial e temporários
O estudo revela que há uma tendência na indústria de Call Center pela
contratação de empregados em sistema de tempo integral (conforme figura
5.7). Os dados da figura 5.8 indicam que no Call Center terceirizado 85% dos
empregados trabalham em tempo integral (36 horas) e no próprio este índice
28
corresponde a 65%. Em tempo parcial (menos de 36 horas) o terceirizado está
com um índice de 15% e o próprio com o índice de 35% de empregados em
tempo parcial. Constata-se que os terceirizados possuem mais profissionais
que atuam em tempo integral em relação aos Call Centers próprios.
109.288
16.518
Tempo integral
Tempo parcial
Figura 5.7 – Trabalhadores em tempo integral e parcial em Call Centers
O Help-desk (TI) é um setor que se configura no estudo como o que atua
com um percentual de 90% de trabalhadores em sistema parcial, talvez pela
especificidade técnica que caracteriza o atendimento prestado por este
segmento. Seguido do setor de saúde com um índice de 30% de trabalhadores
contratados em sistema de tempo parcial.
89%
Terceirizados
69%
Próprios
31%
72%
Saúde
Help desk (TI)
11%
28%
11%
89%
Seguros
86%
14%
Telecom
87%
13%
Bancos
86%
14%
94%
Varejo
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Integral
Parcial
6%
60%
70%
80%
90%
100%
Figura 5.8 – Trabalhadores em tempo integral e parcial em Call Centers por setor
O Varejo é um setor que tem em média 90% de seus empregados
contratados no sistema de trabalho integral. No entanto, os setores de
Seguros, Bancos e Telecom também atuam em sua maioria com trabalhadores
em tempo integral. Já os trabalhadores em tempo parcial são em minoria
nesses setores.
Dentre os Call Centers pesquisados 26% contratam trabalhadores
temporários, a fim de acomodar eventuais aumentos de demanda, substituir a
ausência de atendentes e mesmo para economia de custos.
29
5.2.4 - Práticas de Contratação
O processo de recrutamento e seleção de candidatos requer uma
sistemática eficiente que considere as características do cargo e o perfil
desejado do candidato adequado às necessidades da empresa. Desta forma o
processo de seleção de profissionais das empresas apóia-se em diversas
técnicas que possibilitam a identificação da pessoa certa para o lugar certo, isto
é, ao cargo a ser preenchido. As técnicas mais utilizadas atualmente são:
entrevistas, testes ou dinâmicas de grupos e elas indicam se estes candidatos
estão capacitados ou não a fazer parte do quadro de funcionários da empresa.
O estudo demonstra que 87% das empresas utilizam técnicas e
sistemas de recrutamento e seleção estruturados para identificar os candidatos
a integrarem o quadro de profissionais da empresa. As empresas declaram que
o custo médio para recrutar e selecionar são de 226,00 reais por candidato.
Esse dado é relevante para auxiliar a empresa nas análises da área de
RH, quando o compara com taxas de turnover, tempo médio de capacitação do
profissional e os custos relativos a estas ações de capacitação.
30
6 – Tecnologia e Organização do Trabalho; Competências e Mecanismos
de Incentivo
6.1 – Adoção de tecnologias
As tecnologias complementares à telefonia convencional mudam
constantemente e talvez essa seja uma das razões do contínuo aprendizado
realizado nos Call Centers. Os avanços da tecnologia da informação e da
Internet efetivamente parecem ter transformado os Call Centers em
verdadeiros contact centers, permitindo diversas novas formas de interação
para com os consumidores.
Isso fica explícito nos resultados obtidos nesta pesquisa mostrados na
figura 6.1, como, por exemplo, o percentual de Call Centers que disponibilizam
acesso via E-mail (72%) já ser superior aos que disponibilizam o Fax (67%).
72%
67%
62%
59%
25%
E-mail
Fax
CRM
VoIP
Webenablement
Figura 6.1 – Tecnologias complementares utilizadas por Call Centers
Também é bastante significativo o uso de recursos da Internet como os
Web-enablement (chat, icq e similares) ainda que no país a penetração da
Internet ainda seja relativamente baixa quando comparada a outros países.
Segundo pesquisa do CGI (2005), 55% e 68% da população brasileira,
respectivamente, nunca utilizaram um computador e nunca acessaram a
Internet, enquanto 32% utilizam a Internet para fins pessoais.
A utilização da ferramenta de CRM (Customer Relationship
Management) também é bastante alto, o mesmo acontecendo com o uso de
VoIP, o que pode ser observado também no gráfico comparativo com demais
países (figura 6.2).
31
89%
85%
85%
86%
73%
72%
67%
68%
62%
59%
56%
55%
49%
37%
30%
25%
25%
21%
18%
E-mail
Fax
CRM
Brasil
França
16%
VoIP
EUA
Web-enablement
Alemanha
Figura 6.2 – Comparativo entre uso de tecnologias complementares em alguns países
6.2 – Competências e treinamento
6.2.1 - Treinamento inicial
Para que um profissional de Call Center possa dar inicio às atividades de
atendimento ao ser contratado, é necessário que este participe de um
programa inicial de treinamento antes de assumir suas funções. Isto é
essencial à geração de qualidade dos serviços prestados ao cliente.
Normalmente os Call Centers apresentam um número médio de semanas
iniciais na capacitação dos profissionais recém admitidos.
O Call Center próprio apresenta uma diferença de 1,9 semanas a mais
de treinamento inicial dos atendentes em relação ao Call Center terceirizado
conforme (figura 6.3). Pode-se inferir que isto ocorre devido ao fato do Call
Center próprio incentivar maior aperfeiçoamento e capacitação dos seus
operadores e, no caso do terceirizado, significar certa pressão relativa aos
contratos de prestação de serviço que estes estabelecem com seus clientes,
em ter o operador mais rapidamente pronto para dar início às atividades.
3,5
Terceirizados
5,4
Próprios
4,1
Saúde
Help desk (TI)
3,8
Seguros
3,8
4,7
Telecom
3,6
Bancos
4,5
Varejo
0
1
2
3
4
5
6
Semanas
Figura 6.3 – Treinamento inicial por setor (semanas)
32
O setor de telecomunicações, pela especificidade técnica dos produtos e
serviços, demanda 4,7 semanas na capacitação inicial e na seqüência vem o
setor de varejo, com um índice de 4,5 semanas, possivelmente por ser um
setor voltado à venda de produtos e serviços, caracterizando a necessidade de
alta capacitação, a fim de se atingir altos índices de produtividade.
No entanto, essa exigência centra-se no treinamento inicial e
posteriormente esse índice é menor, como se constata na (figura 6.4), pois,
após a fase inicial, o profissional irá desenvolver as habilidades no dia-a-dia do
exercício da função.
6.2.2 - Treinamento contínuo
O treinamento contínuo é uma exigência do processo que compreende a
capacitação e atualização constante dos operadores. Diante disso, as
empresas de Call Center próprio e terceirizado, identificam a importância e a
necessidade do treinamento contínuo, destinando uma carga horária anual, a
fim de reciclar e estimular o contínuo desenvolvimento dos profissionais.
Os dados da figura 6.4 a seguir denotam maior número de semanas no
treinamento dos profissionais que atuam no segmento de telecomunicações,
possivelmente pela necessidade de atualização e mudanças tecnológicas
decorrentes dos produtos. No entanto, o segmento do Varejo diminui o número
de semanas em relação às semanas de treinamento inicial, possivelmente pelo
desenvolvimento de habilidades acontecer ao longo da atuação prática, pois o
profissional nesta função é relativamente mais monitorado, recebendo
feedback de desempenho com maior freqüência.
3,6
Terceirizados
3,1
Próprios
3,2
Saúde
Help desk (TI)
3,4
Seguros
3,5
4,3
Telecom
3,8
Bancos
3,1
Varejo
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
Semanas
Figura 6.4 – Treinamento contínuo por setor (semanas)
O setor de Telecom por ser competitivo e com constantes demandas de
marketing, como, por exemplo, campanha de lançamento de novos produtos e
outros aspectos, exige atualização e capacitação constante dos seus
operadores como se observa no índice de 4,3 semanas de treinamento
contínuo na figura 6.4.
33
No entanto, o setor bancário conforme figura 6.4, aumenta levemente
seu número de semanas em relação ao número de semanas de treinamento
inicial, talvez em decorrência de atualizações constantes do setor.
Observa-se que o número de semanas de treinamento contínuo do Call
Center terceirizado é superior ao próprio, possivelmente pela preocupação em
garantir a satisfação e a diferenciação no atendimento dos clientes, pois 63%
declaram focar na administração de suas empresas a estratégia de
diferenciação. Cabe destacar na análise desses dados que o Brasil está acima
de países como França que provêm 1,5 semanas de treinamento anual e
Estados Unidos que apresenta a média de 2 semanas no ano.
6.2.3 - Tempo para se tornar proficiente
Esse tema é um aspecto da gestão de recursos humanos que merece
cuidadosa atenção, pois este indicador deve ser analisado, considerando-se as
taxas de turnover do call center. A indústria de Call Center sofre em
decorrência de altas taxas de turnover, portanto, associar a análise destes dois
indicadores é oportuno, pois a proficiência de um profissional demanda relativo
tempo e alto custo.
O aproveitamento e a retenção dos profissionais representam uma
preocupação constante para as organizações em razão do tempo que o
profissional necessita para se tornar proficiente. No entanto, quando se analisa
que o número de semanas para se tornar proficiente é superior ao número de
semanas de treinamento inicial e contínuo, identifica-se um aspecto da gestão
de pessoas que deve chamar a atenção dos profissionais de RH e da operação
do Call Center.
O estudo indica que são necessárias 19 semanas para se ter um
profissional proficiente na indústria de Call Center e não há grandes diferenças
entre os terceirizados e próprios (figura 6.5).
18,2
Terceirizados
19,9
Próprios
Saúde
19,4
Help desk (TI)
19,5
16,5
Seguros
18,1
Telecom
14,3
Bancos
16,5
Varejo
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
Semanas
Figura 6.5 – Tempo de treinamento para tornar-se proficiente (semanas)
Observa-se que alguns setores necessitam de maior tempo como é o
caso de help-desk (TI) com 19,5 semanas e saúde com 19,4. Entende-se que
estes setores requerem capacitação em conhecimento técnico de produto. Ao
se comparar o setor de Telecom do Brasil com a França o indicador é
34
semelhante: 18 semanas, no entanto nos Estados Unidos são necessárias 21
semanas.
35
7 – Organização do trabalho: práticas, autonomia e mecanismos
7.1 - Número de chamadas por dia
De uma maneira geral os Call Centers terceirizados atendem um número
maior de chamadas, 82 por dia, face às 70 chamadas dos Call Centers
próprios. O maior volume de chamadas realizado entre setores como
telecomunicações, com 77 chamadas e bancário, com 88 chamadas, podem
ser entendidos por serem os segmentos de mercado com maior número de
clientes recorrendo a seus serviços, ou sendo acessados para novas
oportunidades de produtos. A figura 7.1 ilustra estes dados.
70
Call center próprio
82
Call center terceirizado
72
Mídia
76
Varejo
77
Telecomunicações
88
Bancos
68
Seguros
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Figura 7.1 – Número de chamadas por dia por atendente
Quando se observa o tempo de duração das chamadas entre os Call
Centers próprios e terceirizados, nota-se que não há diferença, ambos em
torno de 4 minutos por atendimento. Entre os segmentos atendidos, o destaque
fica com o setor bancário que faz em média um atendimento a cada 3 minutos,
frente a outros segmentos que variam entre 4 min. e 4 min. 10s. Fato
interessante, observando-se a figura anterior, que o atendimento ao setor
bancário é o que apresenta um maior fluxo de ligações, com isso ao realizar
mais ligações, o tempo de cada uma é menor, provavelmente pelo tipo de
interação realizada e grau de automatização (consulta a saldos, etc.). Vide
figura 7.2.
36
3,57
Call center próprio
3,42
Call center terceirizado
Mídia
4,11
Varejo
4,07
4,04
Telecomunicações
3,40
Bancos
4,27
Seguros
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
Figura 7.2 – Tempo de duração das chamadas
7.2 - Autonomia no emprego
7.2.1 - Uso de script
O script é, como afirma Oliveira (2002), um mecanismo de controle da
vulnerabilidade trazida pela ampliação das possibilidades de conexão empresacliente. Na tentativa de produzir um atendimento que seja uniforme e igualitário
e inspire confiança, controlando o processo interativo, sendo pouco sensível às
restrições de contexto, à influência recíproca dos participantes sobre o fluxo
dessa conversa e à perspectiva e sentimentos de ambos os participantes –
clientes e o operador.
O estudo aponta que o script é mais utilizado no Call Center terceirizado
com um índice de 42%, denotando maior condicionamento na forma de
atendimento em comparação com o Call Center próprio, onde o índice é de
28%, conforme (figura 7.3).
27%
Terceirizados
Próprios
Saúde
11%
15%
17%
17%
13%
50%
Help desk (TI)
Seguros
27%
28%
Bancos
0%
9%
29%
Telecom
Varejo
0%
41%
12%
24%
10%
20%
20%
30%
Muito
40%
50%
60%
Intensamente
Figura 7.3 – Uso de script
37
Observa-se que os setores de Telecomunicações, Seguros e Help-desk
(TI) são aqueles onde o script é bastante utilizado. O setor de
Telecomunicações apresenta um índice de 27% do uso intenso do script,
caracterizando-se certa padronização e controle nas informações transmitidas
ao cliente e esse índice está acima da média dos Call Centers próprios e
terceirizados. Isso talvez possa ser explicado pelas constantes campanhas de
marketing e variedades de novos planos de serviços observados nesse setor.
7.2.2 - Autonomia no tratamento de solicitações inesperadas.
As figuras 7.4 e 7.5 apresentam uma série de aspectos relacionados à
autonomia dos atendentes para com os consumidores e alguns deles serão
analisados.
Obrigados a manter os
scripts.
9%
Reclamações de clientes
sem recorrer a
superiores
9%
Pedidos adicionais e
prblemas inesperados
5%
Revisão dos métodos de
trabalho
24%
32%
20%
35%
Horário de almoço e
paradas
39%
37%
38%
10%
Nenhum
20%
Pouco
40%
31%
Moderado
50%
Muito
21%
60%
7%
16%
28%
30%
16%
29%
33%
16%
0%
19%
70%
80%
6%
11%
5%
7%
6%
90%
100%
Intensamente
Figura 7.4 – Autonomia no trabalho
Ao se analisar os dados da figura 7.4, observa-se a baixa autonomia dos
profissionais quanto à manutenção dos horários de almoço e paradas, e
também à revisão dos métodos de trabalho, possivelmente por estes aspectos
possamos compreender dimensões de disponibilização dos serviços e
padronização das interações com os clientes.
Nos aspectos sobre o encaminhamento de reclamações dos clientes e
no atendimento de solicitações inesperadas sem recorrer aos superiores,
observa-se uma discreta autonomia de moderada para intensa, denotando que
os profissionais são capacitados para atender diferentes situações sem
recorrer aos superiores.
38
7.2.3 - Autonomia sobre o ritmo de trabalho
Conforme se demonstra na figura 7.5, no aspecto que compreende o
design e uso de nova tecnologia, o índice de autonomia é pouco ou nenhum.
Pode-se inferir que este índice denota que há uma dimensão estratégica
superior que delibera sobre este fator, portanto, a autonomia sobre este item
cabe às posições estratégicas da hierarquia defini-las e aos profissionais de
linha, a responsabilidade pela execução, sem o poder de decisão.
O design e uso de nova
tecnologia
32%
11%
O que dizem aos clientes
Velocidade com que 4%
realizam o trabalho
23%
14%
Tarefas diárias
16%
10%
Nenhum
17%
32%
17%
Métodos e procedimentos
utilizados
0%
42%
27%
38%
32%
29%
Pouco
30%
Moderado
50%
Muito
60%
11%
19%
20%
40%
7%
32%
29%
20%
9% 1%
22%
70%
80%
6%
13%
90%
100%
Intensamente
Figura 7.5 – Autonomia no trabalho
No entanto, no aspecto relativo à velocidade como os operadores
executam as tarefas, estes exercem de forma moderada a intensa autonomia,
pois este fator está diretamente relacionado a interação com o cliente. Quanto
aos métodos e processos utilizados e as tarefas diárias observa-se pouca
autonomia.
7.3 – Nível de pagamento anual em Call Centers
7.3.1 - Pagamento médio anual dos atendentes
O estudo indica na figura 7.6, que o ganho anual de um atendente
corresponde a uma média de 10.065,00 reais. Ao se comparar os Call Centers
próprios com os terceirizados, as médias são de 12.888,00 e 7.525,00 reais.
39
14.000
12.888
12.000
10.000
10.065
8.000
7.525
6.000
4.000
2.000
Média geral
Terceirizados
Próprios
Figura 7.6. Pagamento médio anual
Em Call Centers em que o maior volume de chamadas refere-se a
serviços a cliente e vendas, a média eleva-se para 12.162,00 reais. Quando a
estratégia declarada pela empresa é liderança em preço essa média cai ao
valor de 7.750,00 reais, representando uma perda de 33% no ganho anual do
atendente, em relação à média geral do estudo.
7.3.2 - Percentual do pagamento baseado no desempenho individual
O estudo mostra através da figura 7.7, que 15% dos Call Centers
terceirizados e 11% dos Call Centers próprios adotam o sistema de
comissionamento individual, baseado no desempenho dos profissionais. A
média do setor no pagamento de comissão individual é de 13%.
15,0%
Terceirizados
11,3%
Próprios
13,2%
Média geral
0,0%
2,0%
4,0%
6,0%
8,0%
10,0%
12,0%
14,0%
16,0%
% baseado em comissões individuais
Figura 7.7 - Percentual do pagamento baseado no desempenho individual
40
7.4 – Turnover e estabilidade no emprego
O tema turnover requer cuidadosa atenção e importância por parte das
empresas de Call Center. O turnover impacta nas organizações, pois há alguns
custos que estão associados a estes índices, tais como o do recrutamento e
seleção de candidatos, o do treinamento e o de baixo desempenho dos
profissionais inexperientes. A oportunidade de superação desses índices exige
das organizações o desenvolvimento e implementação de práticas de RH que
estimulem a estabilidade dos atendentes, criando perspectivas de carreira
interna e externa.
Deve ser considerado que: a) trata-se de uma atividade que contrata
mão de obra sem experiência especifica. b) é uma mão de obra jovem e sua
maioria encontra no setor o primeiro emprego. c) os trabalhadores do setor
recebem uma carga de treinamento muito grande. Portanto, uma das razões
que explica o turnover encontrado é que se existe uma capacitação constante
dos trabalhadores, consequentemente existe a possibilidade de que as
pessoas, depois de formadas, busquem outras oportunidades de trabalho,
talvez mais alinhadas à sua vocação.
15,7%
13,4%
4,8%
4,6%
0,1%
Pediram
demissão
Foram
promovidos
(interno)
Foram
promovidos
(externo)
Demitidos
Aposentaramse
Figura 7.8 – Percentuais de turnover
A partir da análise dos dados observa-se que o índice de turnover anual,
que conforme metodologia internacional utilizada no projeto, compreende os
empregados que se demitiram; os que foram demitidos, os que se
aposentaram, os que foram promovidos para outras posições, internamente ou
para outras empresas do grupo, apresentou uma média geral de 33,1%, com
pequenas diferenças entre o tipo de Call Center.
7.5 - Promoção a posições mais altas
O estudo demonstra que a oportunidade de promoção e crescimento
profissional na carreira é maior em empresas de Call Center próprio com
29,9%, do que uma empresa de Call Center terceirizado que tem uma estrutura
hierárquica com poucos níveis, onde o índice é de 16,1% (figura 7.8).
41
7.6 - Taxas de demissão em Call Centers
O índice de empregados demitidos está em 12,8% para o Call Center
próprio e em 18% para o terceirizado, possivelmente essa diferença se faz pelo
fato do terceirizado sofrer o impacto da duração dos contratos de prestação de
serviços, além das práticas adotadas na gestão de pessoas, no aspecto
relativo ao recrutamento e seleção de candidatos.
7.7 - Percentagem de empregados com menos de um ano no emprego
Os índices apontados pelo estudo indicam que os profissionais que
ocupam a posição de atendimento são submetidos a maior rotatividade com
uma média geral de 38,7%, com diferenças significativas entre os Call Centers
próprios e terceirizados, com médias respectivamente de 44,7% e 32,0%
(figura 7.9).
45,0%
44,7%
40,0%
38,7%
35,0%
32,0%
30,0%
25,0%
20,0%
15,0%
10,0%
5,0%
0,0%
Média geral
Terceirizados
Próprios
Figura 7.9 - Empregados com menos de um ano no emprego
7.8 – Gerentes em Call Centers
7.8.1 - Nível educacional dos gerentes
A eficiência no atendimento depende tanto das habilidades dos
operadores como de técnicas de motivação e da liderança exercida por seus
superiores. Pode-se observar um alto nível educacional na formação da
gerência responsável pelo Call Center, onde 29% dos gerentes possuem um
diploma de pós-graduação, 66% possuem curso superior, e apenas 5%
possuem a conclusão do ensino médio, de acordo com a figura 7.10.
42
Ensino médio;
5%
Pós-graduação;
29%
Superior; 66%
Figura 7.10 – Nível educacional dos gerentes
7.8.2 - Tempo no emprego
Nos Call Centers próprios, o tempo de permanência da gerência
apresentou uma média de 5,2 anos. Já nos terceirizados essa média é de 3,4
anos. Diante dos segmentos de mercado atendidos, também observa-se uma
variação entre 3 e 5 anos. O caso de maior destaque é o segmento de mídia,
em 4,8 anos de permanência da gerência. Vide figura 7.11.
5,2
Call center próprio
3,4
Call center terceirizado
4,8
Mídia
3,4
Varejo
4,3
Telecomunicações
3,6
Bancos
3,7
Seguros
0,0
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
6,0
Figura 7.11 – Tempo de empresa pelos gerentes
7.8.3 - Remuneração anual dos gerentes
Estes dados referentes à remuneração apresentam variações que
merecem uma atenção especial. Enquanto um Gerente de Call Center próprio
recebe anualmente uma média de 58.700,00 reais, a mesma função é exercida
em Call Centers terceirizados a uma remuneração média de 47.200,00 reais,
representando uma variação em torno dos 20%. Tipicamente as empresas
terceirizadas de serviços na busca de preços atrativos para os seus clientes,
possuem uma estrutura de custos mais enxuta, algo que pode vir a explicar o
porquê dos salários menores em Call Centers terceirizados.
43
Diante dos segmentos atendidos, o setor de Mídia que apresenta um
maior tempo de permanência da gerência em sua empresa, mostra um maior
salário perante os demais segmentos, com 57.100,00 reais de rendimentos
médios anuais, enquanto o varejo tem entre os segmentos de maior
representatividade, o menor rendimento médio, em 48.500,00 reais, ou seja,
uma variação de 15%. A figura 7.12 relaciona esses valores com bastante
clareza.
58.700
Call center próprio
47.200
Call center terceirizado
57.100
Mídia
48.500
Varejo
Telecomunicações
50.000
Bancos
49.800
55.300
Seguros
0
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
Figura 7.12 – Remuneração anual dos gerentes segundo os segmentos atendidos
A remuneração média anual dos gerentes é de 52.621,00 reais. Quando
se considera o porte dos Call Centers, observa-se uma proporcionalidade entre
o porte e os salários médios (figura 7.13). Em grandes empresas o valor médio
é de 59.782,00 reais, nas médias empresas é de 56.665,00 reais e nas
pequenas empresas a remuneração média é de 47.478,00 reais. A variação
percentual do menor para o maior corresponde a 21% a menos em relação ao
grande Call Center.
60.000
59.782
50.000
52.621
56.665
40.000
47.478
30.000
20.000
10.000
Média geral
Grande porte
Médio porte
Pequeno porte
Figura 7.13 – Remuneração anual dos gerentes segundo o porte dos Call Centers
44
8 – Cenário Institucional: Suporte público e efeitos do sindicato
8.1 – Suporte do setor público aos Call Centers
O apoio governamental à instalação ou operação de Call Centers parece
incipiente quando não ainda ausente deste setor que tem apresentado altas
taxas de crescimento e empregabilidade. A figura 8.1 mostra as questões
relacionadas a isso e o percentual de respostas observadas na amostra. Neste
tipo de escala, as respostas nunca e pouco representam baixa participação
governamental em apoio ao setor e muito e intensamente, uma alta
participação governamental.
78%
Financiamentos ou empréstimos
66%
Benefícios fiscais
18%
16%
68%
Orientação para instalação
14%
57%
Recrutamento
10%
Nunca
20%
Pouco
30%
Moderado
40%
Muito
50%
60%
70%
8% 1%
11%
23%
9%
14%
80%
2%
8% 2%
23%
63%
Programas de treinamento
7% 1%
14%
75%
Incentivos públicos
0%
14%
90%
5%
100%
Intensamente
Figura 8.1 – Suporte público ao setor
Observa-se que, no melhor dos casos, recrutamento (centro de apoio ao
trabalhador), mais de 50% nunca se utilizou desta possibilidade. De todos os
itens pesquisados, entre respostas nunca e pouco, todos, à exceção de
programas de treinamento estão acima de 80%. Programas de treinamento
apresentam um percentual um pouco acima de 10% de Call Centers que
utilizam programas públicos para este fim.
A média geral de respostas ¨nunca¨ para o setor ficou em 68% e
somatória total (de todos os itens) das respostas ¨muito¨ e ¨intensamente¨ ficou
em 24%.
8.1.1 – Suporte do setor público a Call Centers terceirizados
Analisando-se especificamente o suporte/auxílio aos Call Centers
terceirizados, observa-se uma pequena melhoria nos indicadores.
Comparando-se com a média obtida para a amostra geral, a média de
respostas ¨nunca¨, (figura 8.2), cai 10 pontos percentuais, ficando em 58%. Às
respostas ¨muito¨ e ¨intensamente¨ sobem apenas para 28% e, deve-se
ressaltar que 6 das respostas a essas alternativas obteve 0% de citações.
45
65%
Financiamentos ou empréstimos
50%
Benefícios fiscais
20%
60%
Orientação para instalação
18%
52%
Recrutamento
10%
Nunca
20%
Pouco
13%
40%
Moderado
50%
Muito
60%
10%
8%
17%
70%
3%
10% 0%
23%
30%
3%
30%
58%
0%
22%
63%
Programas de treinamento
13%
25%
Incentivos públicos
0%
22%
7%
80%
90%
100%
Intensamente
Figura 8.2 - Suporte público ao setor de Call Centers terceirizados
8.1.2 - Suporte do setor público a Call Centers próprios
Realizando o mesmo tipo de análise para os Call Centers próprios,
observa-se esmagadora percentagem de respostas ¨nunca¨ aos itens
questionados (figura 8.3).
93%
Financiamentos ou empréstimos
83%
Benef ícios f iscais
9%
6%
87%
Incentivos públicos
11%
78%
Orientação para instalação
15%
69%
Programas de treinamento
9%
63%
Recrutamento
0%
6% 2%
10%
Nunca
20%
Pouco
30%
40%
Moderado
50%
Muito
60%
70%
6% 2%
13%
22%
9%
11%
80%
2%
90%
4%
100%
Intensamente
Figura 8.3 - Suporte público ao setor de Call Centers próprios
A média das respostas ¨nunca¨ considerando-se todos os itens foi de
79%, com o melhor dos casos sendo observado em recrutamento com um
pouco acima de 60%. A somatória das respostas ¨muito¨ e ¨intensamente¨ ficou
em apenas 19% e ressalte-se que 7 das respostas a essas alternativas obteve
0% de citações.
8.2 – Efeitos do sindicato nas práticas de Call Center
Com relação à presença de sindicatos de empregados nos Call Centers,
uma importante ressalva deve ser feita: à pergunta sobre o percentual de
46
empregados que fazem parte de um sindicato, 53% dos questionários tiveram 0
(zero) como resposta.
A presença de sindicatos pode influenciar as práticas de gerenciamento,
as condições de trabalho, os salários, e estabelecer acordos coletivos que
venham ao encontro dos interesses dos trabalhadores. Conforme observação
feita, estão sendo descartados os questionários com respostas ¨zeros¨, e com
isso os resultados observados são apresentados na figura 8.4.
70,0%
60,0%
62,9%
50,0%
50,4%
40,0%
42,1%
30,0%
20,0%
10,0%
0,0%
Total
Terceirizados
Próprios
Figura 8.4 – Percentual de empregados sindicalizados
Quando se exclui as respostas ¨zero¨, o percentual geral fica em 50,4%
de empregados sindicalizados e a relação entre sindicalizados nos Call Centers
próprios e terceirizados torna-se bastante significativa, 20 pontos percentuais
de diferença.
47
9 – Considerações Finais
A indústria de Call Center no Brasil teve seu desenvolvimento associado
aos anos 1990, em especial após a privatização do setor de telecomunicações
ocorrida em 1997/1998. Com a abertura do mercado, ampliação da competição
e redução de tarifas para instalações, grandes empresas internacionais do
setor de telefonia e outras empresas nacionais passaram a atuar fortemente no
setor e a expandir suas atividades. Em aproximadamente dez anos o setor teve
um saldo positivo de cerca de 600 mil empregos, no entanto com a observação
conforme ressaltado que os dados sobre o setor não serem tão precisos, o que
merece estudos futuros.
De acordo com a amostra apresentada nesta pesquisa, os negócios do
setor vão indo muito bem. Pelas respostas obtidas, 64% disseram que suas
vendas aumentaram em média 58% nos dois últimos anos. Também 67% dos
respondentes pretendem contratar novos empregados durante o ano de 2006.
A tecnologia da informação também parece ter se incorporado nas
atividades de Call Center. Os novos multimeios de acesso via E-mail, o uso de
CRM e mesmo a utilização de VoIP apresentam percentuais significativos
mostrando o estado da arte da inovação tecnológica no setor.
A estratégia utilizada pelos Call Centers, por estar na linha de frente
junto aos consumidores, concentra-se em dois fatores: a fidelização de clientes
e a diferenciação de serviços. O que de certa forma foi uma surpresa positiva
em comparação ao que se esperava de uma maior percentagem de respostas
referentes à liderança em preço.
As políticas de recursos humanos se por um lado, foram favoráveis à
profissionalização e ao treinamento da força de trabalho, por outro, não estão
conseguindo diminuir a alta rotatividade no emprego que está relacionada.
Entre outras, com os atendentes procurando empregos mais adequados a seus
perfis, após o treinamento recebido, mas também pelos salários relativamente
baixos. Por outro lado, o índice de promoção (a cargos internos superiores ou
externos) do Call Center para outras atividades foi significativamente positivo,
diferentemente do que se observa em outros países.
É interessante observar, e foi um dos principiais pontos de análise,
algumas condições de trabalho observadas em Call Centers próprios e
terceirizados. Como exemplo pode ser citado o índice de utilização de script
que apresentou valores de 28% e 42%, respectivamente. Diferenças também
foram observadas no tempo de permanência na organização, remuneração
anual dos atendentes e gerentes, percentuais por desempenho individual, entre
outros.
Por fim, a indústria de Call Center apresenta um grande potencial de
crescimento e deve despertar no ambiente institucional maior envolvimento do
governo em sua regulamentação e ampliar as atividades no sentido da
internacionalização.
48
Referências
ABT – Associação Brasileira de Telesserviços. 2005. Disponível em:
http://www.abt.org.br/ Acesso em: 30.11.2005.
ANATEL, Agência Nacional de Telecomunicações. Perspectivas para
Ampliação e Modernização do Setor de Telecomunicações. 2005.
Disponível em: http://www.anatel.gov.br/indicadores/default.asp Acesso em:
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