PAULO ROBERTO GONZATTO
A DEMOCRATIZAÇÃO DAS DECISÕES ATRAVÉS
DAS EQUIPES DE TRABALHO INTERDEPARTAMENTAIS
Criciúma, 2004
2
PAULO ROBERTO GONZATTO
A DEMOCRATIZAÇÃO DAS DECISÕES ATRAVÉS
DAS EQUIPES DE TRABALHO INTERDEPARTAMENTAIS
Monografia apresentada à Diretoria de
Pós Graduação em Gestão Empresarial
da Universidade do Extremo Sul
Catarinense – UNESC, para a obtenção
do título de especialista em Gestão
Empresarial
Orientador: Prof César de Ré
Criciúma, 2004
3
DEDICATÓRIA
Dedico esta monografia a minha esposa,
que me apoiou durante todo o período do
curso,
E aos colegas que se tornaram amigos
nesta jornada em comum.
4
AGRADECIMENTOS
Agradeço aos meus pais, que estiveram me
apoiando e incentivando durante toda a minha
vida acadêmica, fortalecendo-me a convicção
de que o conhecimento gera a maturidade e a
sensatez de um homem.
5
RESUMO
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6
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.............................................................................................................. 7
1.1 Apresentação do Assunto ............................................................................................. 7
1.2 Objetivo Geral................................................................................................................... 8
1.3 Objetivos Específicos ..................................................................................................... 9
2 REVISÃO DA LITERATURA ...................................................................................... 10
2.1 Trabalho em Grupos Interdepartamentais nas Organizações.............................. 10
2.2 Grupos X Equipes.......................................................................................................... 11
2.3 Determinantes da Eficácia da Equipe........................................................................ 16
2.4 Tomada de Decisão em Equipe .................................................................................. 19
2.5 Produtividade da Equipe.............................................................................................. 23
3 METODOLOGIA ......................................................................................................... 26
4 RESULTADO DA PESQUISA .................................................................................... 28
4.1 Contexto da Pesquisa................................................................................................... 28
4.2 Universo da Pesquisa ................................................................................................... 29
4.3 Estrutura de Funcionamento da Equipe ................................................................... 30
4.4 Processo de Tomada de Decisão na Equipe ........................................................... 31
CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................................................................... 37
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................. 40
ANEXOS ........................................................................................................................ 42
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1 INTRODUÇÃO
1.1 Apresentação do Assunto
A cada novo problema ou desafio que uma empresa enfrenta, as pessoas
que estão na linha de frente dos mesmos, que são responsáveis técnica ou
hierarquicamente, sentem-se menos seguras em abordá-los.
Ao mesmo tempo estas pessoas não podem demonstrar qualquer sinal de
despreparo ou falta de conhecimento em relação aos problemas, pois estão certamente
sendo observados tanto pelos níveis inferiores da hierarquia, que esperam confiar em
seu tutor, como também pelos seus níveis superiores, que esperam resultados
proporcionais à autonomia delegada.
Por outro lado, os desafios atuais são cada vez mais abrangentes em se
tratando
de
áreas
de
conhecimento,
grau
de
detalhamento
e
níveis
de
responsabilidades, exigindo que as pessoas assumam que o seu conhecimento, a sua
experiência, a sua posição na empresa, isoladamente, já não trazem mais os resultados
esperados e necessários.
Mas quais são as formas de integrar diferentes personalidades com
diferentes conhecimentos e visões? Como liderar tal integração para que se criem
resultados ao invés de discussões sem consenso? Como priorizar os desafios da
empresa em detrimento dos desafios e problemas setoriais?
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A literatura da administração organizacional indica que o caminho a seguir
passa pelas equipes de trabalho, ou seja, por reunir formalmente diferentes
especialidades dentro de uma equipe de trabalho na empresa, obtendo uma linguagem
comum das diferentes áreas e conseqüentemente, uma sincronia de atuação com
resultados mais integrados aos objetivos organizacionais.
Tal forma de estruturar a organização estimula os participantes a buscarem
mais conhecimentos, assim como abre maiores oportunidades para o desenvolvimento
da criatividade na resolução dos problemas, resultando em maior flexibilidade e
agilidade na tomada de decisões.
1.2 Objetivo Geral
O presente trabalho tem por objetivo principal analisar as estruturas de
trabalho de uma organização, em especial, as equipes de trabalho multifuncionais, que
ao longo do tempo e da história da administração organizacional, vem contribuindo para
mudanças de um modelo centralizado para formas mais participativas de tomada de
decisão.
Desta forma, o trabalho estará analisando especificamente uma equipe
multifuncional da empresa Áurea Alimentos, buscando identificar a sua contribuição
para a real descentralização da tomada de decisões na empresa.
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1.3 Objetivos Específicos
Em função do objetivo geral do trabalho, definem mais claramente os
objetivos abaixo:
o Pesquisar, através de uma revisão bibliográfica, os fundamentos dos
grupos e equipes de trabalho interdepartamentais e, as variáveis que
afetam a tomada de decisão nos grupos;
o Identificar se em uma equipe de trabalho interdepartamental, existe a
efetiva democratização das decisões;
o Distinguir na equipe estudada o nível de satisfação em função de uma
maior participação nas tomadas de decisões;
o Verificar nas opiniões do grupo, uma possível melhoria da qualidade, em
termos de eficácia, das decisões tomadas;
o Detectar entre os participantes da equipe, através da opinião dos seus
membros, um aumento no nível de conhecimento dos processos e
variáveis que afetam ou são afetados pelas decisões do grupo.
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2 REVISÃO DA LITERATURA
2.1 Trabalho em Grupos Interdepartamentais nas Organizações
Os novos desafios de uma organização exigem cada vez mais mudanças no
seu modo de produzir e gerenciar os seus negócios. O objetivo está sempre em buscar
maior produtividade em suas operações, visando satisfazer o cliente ao menor custo
possível, e atendendo exigências crescentes de qualidade.
Ao mesmo tempo em que a organização procura adequar sua estrutura às
exigências de mercado, os colaboradores dessa organização buscam desafios
adequados às suas capacidades e experiências, sem abrir mão da qualidade de vida no
trabalho.
Tornar a organização apta para responder aos desafios do mercado através
de sua força de trabalho passa por utilizar o seu potencial pleno através de ferramentas
internas de organização do trabalho, colaboração na realização das atividades, bem
como de delegação de poder e responsabilidades para a tomada de decisões.
De outro modo, a manutenção de estruturas hierárquicas rígidas e de cunho
especialista serão obstáculos crescentes do relacionamento da organização com um
mercado cada vez mais globalizado, em um ambiente instável e competitivo.
11
Visando preparar a organização a enfrentar tal mercado, com suas
constantes mudanças e complexas necessidades, uma das tendências que vem
ganhando espaço dentro das organizações é o trabalho em grupos e/ou equipes de
diferentes áreas. Tais grupos procuram obter um maior ganho na colaboração entre os
seus membros, propiciando também um maior enriquecimento de seus conhecimentos
individuais, ao mesmo tempo em que oportunizam uma maior interação entre os
colaboradores da organização.
2.2 Grupos X Equipes
A história da administração nos mostra que a partir de um determinado
momento, mais exatamente no início do século XX, passou a haver uma maior
preocupação em obter-se melhores resultados em termos de produtividade no trabalho.
Tal preocupação decorre principalmente da expansão acelerada e
desorganizada das empresas advinda da Revolução Industrial.
O enfoque principal dos estudos pioneiros na busca pela melhor
competência das organizações era de “aumentar a produtividade da empresa através
do aumento de eficiência no nível operacional” (Chiavenato, 1979:38), a partir dos
trabalhos de um engenheiro americano chamado Frederick Taylor.
12
Naquele ambiente de produção, onde a especialização dos funcionários e a
departamentalização das funções eram as chaves para a obtenção de melhores
resultados, a ênfase dos princípios de Taylor eram a maior divisão do trabalho possível,
reagrupando as operações, tarefas e funções exercidas por pessoas em uma
organização racional de trabalho.
O inter-relacionamento entre as pessoas dentro da organização não era bem
visto, na medida em que o objetivo era fazer com que cada operário obtivesse o
máximo de especialização e eficiência em algumas poucas tarefas.
Ao longo do século, na medida em que as organizações cresciam,
“a estrutura passou a sofrer, sutilmente, significativas mudanças: os grupos do
chão de fábrica, sem instrução, passaram a ser grupos funcionais instruídos:
pessoas com habilidade em engenharia, finanças, etc. Nos anos 60, já se podia
encontrar grupos de profissionais unidos por habilidades funcionais, como
equipes de trabalho de profissionais de contabilidade ou de projetos” (Cruz,
2002:18).
Por este ponto de vista, Schermerhorn (1999:132) nos diz que “numa
definição formal, grupo é um conjunto de duas ou mais pessoas que trabalham juntas
regularmente com a intenção de atingir um ou mais objetivos comuns”.
Tal situação, em que os grupos são formados de acordo com similaridades
naquilo que as pessoas fazem, possibilitou um maior inter-relacionamento dentro de
áreas de responsabilidade bem definidas na organização.
13
O inter-relacionamento funcional traz várias vantagens na medida em que
ajuda a integrar e coordenar funcionários que executam tarefas similares, permitindo
que melhorem seus conhecimentos e habilidades entre si.
No entanto, estes grupos são estruturas bem definidas e permanentes dentro
de uma hierarquia organizacional, visando principalmente uma maior produtividade dos
processos.
Tal situação nos leva a algumas desvantagens na medida em que os
desafios vindos do mercado tendem a transpassar situações departamentais,
envolvendo diferentes grupos de trabalho em diferentes áreas e níveis hierárquicos da
organização.
A partir desta necessidade surge uma nova forma de colaboração dentro da
organização, denominada equipe, que segundo Schermerhorn (1999:148), “é um
pequeno grupo de pessoas com habilidades complementares, que trabalham juntas
com o fim de atingir um propósito comum pelo qual se consideram coletivamente
responsáveis”.
De acordo com WAGNER (2003:226),
“equipes são grupos caracterizados por três importantes determinantes
distintivas: 1) os membros são altamente interdependentes, via de regra
interligados pela interdependência inclusiva; 2) as equipes são formadas
mediante o uso de agrupamento por fluxo de trabalho, de modo que seus
membros são responsáveis pelo desempenho de diversas funções diferentes;
3) aptidões, conhecimento, experiência e informação geralmente se distribuem
14
de forma desigual entre os membros, devido a diferenças de antecedentes,
treinamento, talentos e acesso a recursos”.
Em função de tais características, as equipes de trabalho estão voltadas para
a realização de atividades e resolução de problemas de maior complexidade,
permitindo desta forma reunir o conjunto certo de habilidades individuais, ao mesmo
tempo em que gera um senso de comprometimento e responsabilidade comum. Desta
forma, cria-se um ambiente de atitude e comportamento direcionado ao propósito da
equipe. Em outras palavras, há efetivamente um ‘trabalho de equipe’. Exigindo,
portanto, segundo Schermerhorn (1999:148-149), “disposição de cada membro de ouvir
e reagir de forma construtiva às opiniões dos demais, dar aos demais o benefício da
dúvida, prover apoio e reconhecer os interesses e as realizações dos outros membros”.
Outra característica desta forma de agrupamento é o seu tempo de vigência,
que normalmente é com prazo determinado, já que os membros da equipe possuem
funções bem definidas dentro de uma organização e participam da equipe para
contribuir em um objetivo específico. Esta forma de participação também pode ser em
tempo integral ou não, definida na forma de trabalho da equipe.
Duas das principais aplicações das equipes de trabalho são, aquelas
voltadas para a análise e solução de problemas ou, as equipes multifuncionais. Em
qualquer uma das situações, as equipes estão primordialmente buscando que suas
habilidades unidas possam trazer uma eficácia maior à tomada de decisão. A diferença
principal entre as duas formas de equipe refere-se ao grau de abrangência dos estudos.
15
Normalmente, as equipes de análise e solução de problemas têm como
objeto de estudo uma área específica da empresa, enquanto que, como já diz o nome,
as equipes multifuncionais envolvem pessoas de diferentes áreas da empresa, porque
têm como objetivo uma atuação mais ampla na organização. Segundo Robbins
(2000:253), “as equipes multifuncionais representam uma forma eficaz de permitir que
pessoas de diferentes áreas de uma empresa (ou até de diferentes empresas) possam
trocar informações, desenvolver novas idéias e solucionar problemas, bem como
coordenar projetos complexos”.
Do ponto de vista dos membros das equipes, é importante que as
necessidades individuais de cada membro sejam percebidas como possíveis de serem
alcançadas na equipe. As pessoas participam de uma equipe de trabalho buscando
satisfazer a uma necessidade de melhorar o seu relacionamento interpessoal e sua
capacidade de cooperação, de poder participar de forma mais direta nas decisões, de
facilitar o seu desenvolvimento e crescimento, entre outros.
Estas motivações acabam por contribuir com o desenvolvimento da própria
equipe, criando uma situação crescente na qual a equipe motivada acaba por obter
melhores resultados, o que contribui para a satisfação dos membros em participar,
gerando novamente uma situação de busca contínua dos membros em melhorar a sua
participação.
Tal situação resulta em uma efetiva sinergia dentro de uma equipe de
trabalho, gerando desta forma algo maior do que somente a soma das contribuições
16
individuais dos seus participantes. Este é o principal ganho esperado pela organização
em buscar esta forma de organização dos meios de trabalho.
2.3 Determinantes da Eficácia da Equipe
Equipes de trabalho existem dentro de uma organização para trazer
resultados de uma forma mais eficaz. Também existem para buscar resultados em
situações mais complexas do que as usualmente tratadas pelos grupos de trabalho. Em
função disso, criar e manter equipes de trabalho demanda alguns cuidados, tanto para
que haja um alto nível de desempenho das tarefas, buscando maior eficácia no alcance
dos objetivos propostos, como para que seus membros estejam suficientemente
satisfeitos para se manterem na equipe. De acordo com Wagner (2003:211), uma
equipe eficaz ӎ aquela capaz de satisfazer demandas imediatas de desempenho e
satisfação do grupo e, ao mesmo tempo, estabelecer condições para a sobrevivência à
longo prazo”.
Uma primeira variável muito importante para a eficácia da equipe é a
complexidade das tarefas, pois uma maior complexidade das tarefas a serem
executadas demanda maior esforço dos membros da equipe, exigindo uma qualificação
técnica maior e um maior esforço na obtenção e processamento de informações.
Conseqüentemente, as soluções tendem a ser únicas e difíceis, podendo ser induzidas
a caminhos já trilhados pela experiência singular de um ou outro membro específico.
17
Existe neste momento uma maior possibilidade de discordância entre os membros em
relação aos meios e fins para obter as soluções.
Por outro lado, ter êxito em tarefas de uma maior complexidade gera entre os
membros da equipe um maior nível de satisfação em seu trabalho e também em
pertencer a uma equipe de grande importância dentro da organização.
Uma outra variável importante é a clareza das metas da equipe. Para que
exista motivação dos membros, é preciso que as metas sejam adequadas à proposta
de trabalho da equipe, e que tenham sido acordadas entre os mesmos. Também devem
ser possíveis de serem atingidas e ao mesmo tempo desafiadoras, para que exista um
esforço acima do exercido pelos membros em suas outras atividades.
Na medida em que existem metas, também devem existir recompensas para
que exista uma maior motivação da equipe em alcançá-las. Reside aí um outro cuidado
na medida em que as recompensas devem estar voltadas para o resultado do grupo
como um todo, onde não existe diferenciação entre seus membros e, portanto, tais
recompensas são distribuídas igualitariamente entre todos. Pode haver neste momento
uma insatisfação dos membros que têm um desempenho mais elevado e,
conseqüentemente, geram uma contribuição maior do que os outros.
Para que tais situações não prejudiquem o atingimento às metas, é
necessário que exista um contraponto através de recompensas individuais dentro da
equipe para que todos os membros busquem sua máxima contribuição individual, em
18
prol das metas da equipe, maximizando desta forma o seu desempenho global. De fato,
é necessário buscar um equilíbrio entre as recompensas à eficácia da equipe e ao
esforço e contribuição de cada um dos seus membros.
Uma outra variável determinante da eficácia de uma equipe de trabalho é o
tamanho da equipe, ou seja, o número de participantes. Na medida em que uma equipe
cresce em tamanho, cresce também a capacidade de busca e processamento de
informações para a tomada de decisões, criando-se condições para ter e analisar um
maior número de alternativas de ações. Mas, a partir de determinado ponto também
crescem as dificuldades de coordenação e comunicação entre os membros, aumentam
a possibilidade de ter-se sub-grupos dentro da equipe, diminuem as oportunidades de
todos participarem, além de existir até mesmo uma maior dificuldade para reunir a
equipe.
Uma última variável muito importante é a diversidade dos membros de uma
equipe. Quando se cria uma equipe com membros bastante heterogêneos em suas
características básicas, tais como idade, sexo, raça, experiência, religião, etc., existe,
por um lado, uma grande diversidade de experiências e visões a respeito dos desafios
a serem enfrentados, gerando uma capacidade de análise bastante ampla e rica, mas
por outro lado, também existe um período inicial relativamente longo e improdutivo até
que a equipe encontre a sua forma de trabalhar em conjunto.
Quando se cria uma equipe mais homogênea, por outro lado, existe
inicialmente uma maior facilidade de comunicação e colaboração e de trabalho em
19
conjunto, mas pode haver uma deficiência em experiência e qualificações adequadas
aos desafios a serem enfrentados, refletindo no seu desempenho.
Uma outra característica que define a diversidade da equipe é o nível em que
cada membro está inserido dentro da organização, ou seja, sua posição ou status na
organização, que pode criar barreiras na comunicação e relacionamento entre os
membros da equipe quando existe uma distância muito grande entre eles.
Existem vários outros aspectos importantes que compõem as determinantes
da eficácia de uma equipe de trabalho. O que precisa ficar claro é que determinadas
variáveis podem ser mais importantes para determinadas equipes em função da cultura
da empresa, do nível organizacional em que a equipe está inserida, da autonomia e
abrangência de suas tarefas e até mesmo da visão que a alta direção tem a respeito da
contribuição das equipes para uma tomada de decisão mais eficaz.
2.4 Tomada de Decisão em Equipe
Um dos principais benefícios de se ter equipes de trabalho coordenando
determinadas atividades e responsabilidades dentro de uma organização é a qualidade
das decisões tomadas.
Um conjunto de pessoas tem uma capacidade de criar e analisar um maior
número de alternativas possíveis na resolução de um problema, porque tem um
20
conjunto maior de conhecimentos e experiências profissionais. Também existe um
melhor entendimento de que a alternativa escolhida foi a melhor possível, porque foi
amplamente discutida pelos membros da equipe, gerando uma adequada compreensão
dos meios e fins e, resultando finalmente em um maior comprometimento de todos com
a implementação e o sucesso da decisão tomada.
É claro que a tomada de decisões também pode trazer algumas
desvantagens, principalmente aquela que o psicólogo social Irving Janis (Apud
Schermerhorn, 1999:141) chama de pensamento grupal, ou seja, a tendência dos
membros de equipes muito coesas de perderem a capacidade de avaliação crítica. Isto
acontece, segundo o autor, porque há uma relutância dos membros em criticar as
idéias e sugestões dos outros membros, podendo resultar, conseqüentemente, em
decisões fracas. Também pode haver, sobre uma equipe, uma pressão por resultados
que acabe por influenciar alguns membros a seguirem a vontade da maioria. Outra
preocupação é com o fator tempo, referente a velocidade da tomada de decisão, que
pode inibir a participação dos membros para que haja uma solução dentro do menor
prazo possível. Tais situações tendem a ocorrer com maior freqüência em equipes com
um grande número de participantes.
Existem vários métodos de tomada de decisão em equipe. Dentre eles, os
seis mais importantes são, segundo Schein (1972), a ausência de reação, a regra da
autoridade, a regra da minoria, a regra da maioria, o consenso e, a unanimidade.
21
A tomada de decisão em equipe pela falta de reação é aquela em que as
alternativas são apresentadas aos membros sem haver uma adequada discussão, até
que se apresente uma nova idéia, que acabara sepultando a anterior, sem o julgamento
adequado. Tal processo se repete até que determinada idéia nova seja melhor aceita
pela equipe e acabe por ser a eleita.
Um segundo método é a decisão pelo uso da autoridade, onde a decisão
final é tomada por um membro que tem a maior autoridade dentro da equipe, podendo
haver ou não uma análise crítica das alternativas apresentadas pelos participantes.
Ganha-se muita eficiência, na medida em que a autoridade tenha grande capacidade
de análise e sensibilidade para identificar as informações adequadas e corretas para a
tomada da decisão. Por outro lado, tal situação acaba por afastar a responsabilidade e
comprometimento dos demais participantes da equipe.
Em terceiro, o método da tomada de decisão pela minoria é aquele em que
um grupo pequeno de pessoas dentro da equipe consegue dominar as discussões,
induzindo os demais membros a aceitarem a alternativa escolhida por eles. Tal
situação, bastante adequada para decisões mais simples, pode inibir ou desestimular a
participação nas discussões dos demais membros em decisões mais complexas, onde
ela se faz muito importante.
Um quarto método é a tomada de decisão pela maioria, onde as decisões
são tomadas por votação de todos os participantes, a partir do momento em que se
percebe que não haverá consenso sobre a melhor alternativa. É muito adequada pelo
simples fato de que todos os membros são obrigatoriamente convocados a participar.
22
Porém, pode haver neste momento uma disputa pela vitória, gerando insatisfação e
não-comprometimento dos membros que foram os “perdedores”.
Em quinto, a decisão pelo consenso procura fazer com que a alternativa
aceita pela maioria dos membros seja apoiada também pelos demais membros que não
necessariamente percebiam tal alternativa como a melhor, buscando desta forma um
comprometimento de todos. Existe uma preocupação em que todos possam expor
claramente os seus pontos de vista, mesmo que não apóiem a idéia aprovada. Apesar
de ser um método de tomada de decisão bastante eficiente, consome-se muito tempo
na busca do consenso.
Por último, existe o método de tomada de decisão por unanimidade, que
seria, nas palavras de Schein (1972:61), “a decisão logicamente perfeita, porém
raramente atingida”. É preciso avaliar a real necessidade de se chegar a uma
unanimidade, pelo grande esforço para se obtê-la. Na grande maioria das situações o
consenso é o suficiente.
É importante que não se julgue este ou aquele método de tomada de decisão
em equipe como melhor, porque qualquer que seja a metodologia utilizada, haverá
vantagens e desvantagens. E de fato, dentro de uma mesma equipe, acabarão
existindo situações em que determinadas decisões serão tomadas utilizando-se um
método, para em uma outra situação utilizar-se outro método, buscando alcançar-se
uma outra decisão. A certeza de que o método mais adequado foi usado para a
23
presente situação e as implicações de uso de tal método, é o que precisa estar claro
para os membros da equipe.
2.5 Produtividade da Equipe
Em um primeiro momento é bastante seguro afirmar que uma equipe obter
maior produtividade e eficácia do que uma única pessoa. Por outro lado, também podese afirmar que a relação entre os membros de uma equipe é relativamente complexa e
que precisa ser adequadamente gerenciada para que não resulte em uma situação em
que não exista sinergia de resultados ou até mesmo haja uma relação improdutiva entre
seus membros.
Na medida em que existe um conjunto de pessoas analisando determinada
situação com o objetivo de tomar uma decisão, existirão membros da equipe que
estarão
buscando
participar
mais
efetivamente
das
decisões,
gerando,
por
conseqüência, perdas no processo de análise, porque os outros membros estarão
sendo coibidos a aceitarem a opinião do primeiro colega, ou do colega mais expansivo,
ou do colega de maior autoridade dentro da equipe. Também poderá haver conflitos ou
discussões bastante emotivas, que acabam por desviar dos objetivos iniciais.
Nestas situações, determinados membros da equipe precisam assumir um
papel de conciliador, buscando reduzir o conflito negativo em favor de uma análise
crítica do problema abordado. Outros membros estarão assumindo um papel de
direcionador aos objetivos da equipe e aos padrões de desempenho esperados. Em
24
todas essas situações, o que acontece de fato é uma perda no processo na medida em
que alguns membros da equipe precisam dedicar um determinado esforço com o
objetivo de garantir a existência permanente da equipe, desviando-se, portanto, do
objetivo fim da mesma.
Um outro reflexo natural de trabalho em equipe é a possibilidade de
determinados membros reduzirem a sua participação efetiva na contribuição à
produtividade da equipe, o que Wagner (2003:217) chama de ‘vadiagem social’. Esta
situação é tanto mais provável na medida em que as avaliações e recompensas são
mais voltadas para a equipe como um todo. O resultado, de fato, é uma perda na
produtividade da equipe como um todo, pois os demais membros precisam contribuir
mais para buscar os mesmos resultados ou até mesmo, resultados inferiores.
Uma variável que está diretamente ligada a todos estes obstáculos é o
tamanho da equipe, ou seja, na medida em que tais situações tendem a aumentar, uma
solução seria reduzir o número de participantes. O resultado é uma maior abertura à
participação de todos, reduzindo-se as interferências mútuas. Em decorrência disto,
haverá um menor espaço para a ‘vadiagem social’, já que as responsabilidades serão
divididas por menos participantes. Também ocorrerá uma menor necessidade de
esforço de manutenção da equipe, já que existirão menos conflitos entre seus
membros, resultando em mais tempo para o trabalho produtivo.
As formas de recompensar a equipe influenciam o esforço de seus membros
individualmente, abrindo uma maior ou menor espaço para a ‘vadiagem social’.
25
Portanto é preciso que existam recompensas ao esforço de todo a equipe, assim como
para cada membro da equipe, na medida em que as tarefas realizadas pelos mesmos
são mais ou menos interdependentes. Ou seja, quanto maior a interdependência,
menor a necessidade de recompensas individuais, porque os próprios membros terão
que cooperar mais para alcançar os objetivos propostos. Assim como quanto menor a
interdependência entre as tarefas dos membros, maior a necessidade de se avaliar e
recompensar os membros individualmente, para que cada um deles alcance um alto
desempenho, resultando em alto desempenho para a equipe.
Em suma, uma maior produtividade na tomada de decisões em equipe passa
por minimizar os potenciais conflitos que existem em qualquer tipo de trabalho em
conjunto, que geram vários tipos de perda no processo e, principalmente, o desvio aos
objetivos propostos. Na medida em que tais situações estejam sob controle, não existe
nenhuma dúvida que a sinergia resultante do trabalho em equipe traz vários benefícios,
tanto ao processo de tomada de decisões, quanto aos participantes de tal processo,
como para os resultados da organização como um todo.
26
3 METODOLOGIA
O presente trabalho busca, de um modo geral, conhecer a percepção de um
grupo de pessoas a respeito de um método de tomada de decisões em grupo.
Portanto, tem o enfoque de uma pesquisa qualitativa, que segundo Bryman
(apud Roesch, 1999:124), em uma comparação com a pesquisa quantitativa, “tem como
uma segunda distinção básica a ênfase na perspectiva do indivíduo pesquisado, onde o
pesquisador sai a campo não estruturado, justamente para captar as perspectivas e
interpretações das pessoas”.
Esta pesquisa qualitativa é definida como um estudo de caso, já que procura
conhecer um fenômeno de uma forma mais detalhada e aprofundada dentro de seu
contexto, ou seja, uma organização empresarial.
A população alvo objeto de estudo é uma equipe de trabalho multi-funcional
e interdepartamental denominado Comitê de Produtos, estruturada dentro da empresa
Áurea Alimentos, com o objetivo de integrar diferentes setores da organização,
facilitando o processo de desenvolvimento e lançamento de novos produtos no
mercado.
O levantamento dos dados será feito através de uma entrevista semiestruturada, utilizando uma serie de perguntas abertas, que poderão ser ordenadas de
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forma diferente, em função do desenvolvimento da entrevista. Tal entrevista será
conduzida de forma individual, com todos os participantes da equipe.
Com o objetivo de não fazer uma interpretação inicial da entrevista e visando
também registrar todos os comentários dos entrevistados, as entrevistas serão
gravadas, para posterior transcrição, facilitando a tabulação e análise.
A análise do conteúdo das entrevistas, buscando identificar semelhanças de
respostas e percepções entre os membros da equipe, será feita através de um conjunto
de técnicas denominadas pela bibliografia de ‘análise de conteúdo’.
Tais técnicas têm o objetivo de transformar dados qualitativos em dados
quantitativos, permitindo interpretar as informações geradas, para posterior análise e
conclusões.
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4 RESULTADO DA PESQUISA
4.1 Contexto da Pesquisa
A empresa onde foi realizada a pesquisa, denominada Áurea Alimentos, é
uma organização de médio porte, situada no município de Braço do Norte, sul de Santa
Catarina e atua no segmento de alimentos.
Conta atualmente com aproximadamente 200 colaboradores divididos em
cinco linhas de produção, além de uma estrutura própria de entrega e, áreas de apoio
comercial, financeira e administrativa.
A Áurea Alimentos, uma empresa que está no mercado desde 1962 e que é
dirigida atualmente pela segunda geração dos fundadores, já tem atuando em seu
quadro funcional alguns membros da terceira geração.
Ao final de 2001, percebendo que a empresa precisava ter uma visão de
longo prazo mais clara e mais disseminada entre todos, a alta direção desenvolveu um
trabalho de planejamento estratégico com a participação de seus gerentes.
Dois problemas ficaram bastante evidenciados neste trabalho. Um deles foi a
falta de um direcionamento claro dado pela própria direção da empresa à suas
gerências, que geravam sérios problemas de comunicação. Também era perceptível o
29
alto grau de centralização da tomada de decisão, muito concentrada nos 4 diretores, na
época.
A partir destas deficiências e com um projeto de crescimento de vendas,
definiu-se que um dos pilares de disseminação das informações dentro da empresa
seriam os comitês de trabalho, a serem criados para tratar de determinadas
responsabilidades críticas ao sucesso da empresa. Tais comitês teriam também um
papel importante na descentralização da tomada de decisões.
4.2 Universo da Pesquisa
A presente pesquisa foi focada em um dos comitês criados a partir do março
de 2002, denominado aqui Comitê de Desenvolvimento de Produtos.
Tal Comitê tem como responsabilidade todo o processo de criação,
desenvolvimento e implementação de um produto novo no mix de produtos da
empresa.
Os participantes do Comitê de Desenvolvimento de Produtos foram definidos
em função do envolvimento direto de suas áreas com tal projeto. Participam do Comitê
o gerente industrial, o gerente de desenvolvimento de produtos, o gerente comercial, o
gerente de marketing, além do gerente de compras da empresa, caracterizando o que
Robbins (2000) chama de equipe multifuncional, citado no capítulo 1.1.
30
Dos cinco membros do Comitê, 2 são filhos dos atuais diretores, e tem
aproximadamente dois anos de experiência na atual função. Em verdade, a maioria dos
membros tem pouco tempo de casa, com no máximo três anos.
A maioria da equipe tem uma formação de nível superior, além de ter dois de
seus membros fazendo especializações em gestão empresarial e industrial.
4.3 Estrutura de Funcionamento da Equipe
Os Comitês de Desenvolvimento de Produtos reúnem-se quinzenalmente,
durante aproximadamente duas horas, para discutir o andamento de todos os projetos e
idéias a respeito de novos produtos, além de alterações aos produtos atuais.
No início da criação do Comitê, o diretor presidente da empresa era um de
seus participantes, fazendo com que todas as decisões fossem tomadas dentro das
próprias reuniões da equipe. Ao longo do ano de 2003, o Comitê decidiu que deveria
prescindir da participação do diretor-presidente, passando a deslocar a tomada de
decisão final para uma apresentação posterior da equipe ao diretor-presidente.
A presente pesquisa foi feita alguns poucos meses depois desta mudança de
estrutura, permitindo fazer-se uma análise dos resultados gerados pela equipe antes e
depois da mudança.
31
4.4 Processo de Tomada de Decisão na Equipe
A tomada de decisão dentro da Áurea Alimentos, uma empresa tipicamente
familiar, tem estado ao longo do tempo bastante centralizada na figura do seu diretorpresidente.
A existência de uma equipe de trabalho interdepartamental assumindo as
responsabilidades pelo desenvolvimento e implementação de novos produtos, com o
objetivo de descentralizar tais decisões ao âmbito das gerências, ainda não tem sortido
efeito de forma satisfatória para os seus membros.
Esta é a percepção de todos os membros do Comitê, quando dizem que
suas decisões estão condicionadas a uma aprovação posterior da diretoria, após a
apresentação de um projeto de viabilidade de um novo produto. Nas palavras de um
membro, “o grupo está procurando desenvolver o que o mercado está pedindo, mas
estas idéias podem chegar na diretoria e não ter aprovação; não está havendo esta
conexão”. Segundo outro membro do comitê, “o que é ainda questionável é a tomada
de decisão final, que depende da direção da empresa, porque mesmo que o grupo
reunido tenha um consenso, pode haver uma barreira – uma resposta negativa”.
Tal processo de tomada de decisão permite concluir que ainda não existe
uma real delegação de autoridade, ou seja, uma real descentralização da tomada de
decisão.
Por outro lado, todos os membros concordam que a não participação da
direção nas reuniões da equipe permite-lhes uma maior espontaniedade na discussão
32
das idéias, além de haver um melhor equilíbrio de forças nas análises para a tomada de
decisões. Este equilíbrio é conseqüência de uma certa homogeneidade hierárquica dos
membros, que se torna uma variável bastante importante para o sucesso da equipe,
conforme foi comentado no capítulo 1.2.
Reforçando a percepção dos membros do Comitê de Desenvolvimento de
Produtos a respeito da pouca descentralização das decisões, os mesmos entendem,
em sua maioria (80% dos respondentes), que há uma outra grande falha neste
processo de descentralização. Não existe um direcionamento dado ao grupo que reflita
a visão de futuro da empresa, permitindo que os esforços do grupo possam ser focados
em idéias que realmente tenham uma identidade com a empresa e, por conseqüência,
com a diretoria.
Desta forma, o esforço na realização de um projeto para um novo produto
pode ser perdido em função de uma posterior desaprovação por parte da diretoria.
Tal falta de uma visão de futuro, um direcionamento ao Comitê de
Desenvolvimento de Produtos, demonstra e reforça o fato de que a direção da empresa
não têm se preparado para efetivamente descentralizar a tomada de decisão, no âmbito
do desenvolvimento de novos produtos. Nas palavras de um dos respondentes, “a
equipe faz um direcionamento para um determinado produto ou linha de produtos,
enquanto a direção da empresa pode estar com uma visão de futuro diferente”.
33
O resultado para os membros do Comitê de Desenvolvimento de Produtos é
uma certa insatisfação por haver possibilidades de que seu esforço no estudo e
desenvolvimento de idéias venha a ser ineficaz, pela desaprovação do resultado por
parte da diretoria.
Esta
insatisfação é levantada pela maioria da equipe (60% dos
respondentes), apesar de reconhecerem que estão desenvolvendo um papel muito
importante para o auxílio na tomada de decisão.
Portanto, se existe uma certa insatisfação em função de que os projetos
idealizados pelo Comitê possam não vir a se tornar realidade, por outro lado, de acordo
com a maioria dos entrevistados (80% das respostas), existe uma grande satisfação por
estarem gerando condições para que as decisões tomadas no âmbito da diretoria sejam
feitas com base em estudos de viabilidade realizados através de informações
levantadas e discutidas por todos os membros do Comitê. Tal satisfação é um fator
muito importante para a manutenção de uma equipe, gerando uma contínua motivação
em participar, conforme comentado no capítulo 1.1.
Uma outra conseqüência do envolvimento do todos os membros da equipe
no processo de desenvolvimento de produtos é a qualidade da tomada de decisões.
Todos os entrevistados são unânimes em reconhecer que a metodologia
utilizada nesta equipe inter-departamental busca “fugir de uma metodologia do
achômetro”, onde a experiência de uma pessoa passa a ser uma verdade para todos.
Segundo um entrevistado. “são várias pessoas pensando, as idéias fluem com mais
34
facilidade, existe um embasamento maior para tomar uma decisão”. Nas palavras de
outro entrevistado, “há uma interação maior, porque passa a haver um questionamento
maior a respeito das sugestões apresentadas”. Percebe-se aí um efetivo trabalho de
equipe, de acordo com Robbins (2000), citado no capítulo 1.1.
Cabe destacar que a equipe passou por uma correção de rumos em
determinado momento de sua existência, na medida em que implementou uma
metodologia de discussão e análise de oportunidades, onde “está bem claro cada etapa
do desenvolvimento de produtos e estão claramente definidos os responsáveis por
cada uma dessas etapas”, conforme relato de um entrevistado.
Entende-se
então
que
os
membros
da
equipe
do
Comitê
de
Desenvolvimento de Produtos concordam que a equipe de trabalho gera mais
qualidade nas discussões ao mesmo tempo em que as responsabilidades são melhor
distribuídas.
Nas palavras de um entrevistado, “agora nós temos mais informação, mais
consciência do que queremos, para apresentar resultados melhores para a direção, ou
seja, apresentaremos a situação em que lançar o produto A terá um custo estimado de
X, sendo necessário investir Y para que o mercado absorva Z”.
Está claro para todos os membros, que uma equipe de pessoas qualificadas
e envolvidas tem melhores condições de gerar melhores soluções.
35
Mas, para a maioria da equipe (60% dos respondentes), o envolvimento de
todos ainda não está equilibrado, fazendo com que alguns poucos membros não
estejam contribuindo tanto quanto os outros. Segundo um dos entrevistados, “todos tem
que buscar mais informações em suas áreas a partir de um questionamento inicial, o
que ainda não está acontecendo”. Tal fato caracteriza o que Wagner (2003) chamou de
‘vadiagem social’, no capítulo 1.4., embora o grupo entenda que o aperfeiçoamento da
metodologia, distribuindo melhor as responsabilidades, tende a minimizar tal efeito.
Um outro aspecto relevante da tomada de decisões em equipes é a
disseminação das informações entre mais pessoas além dos responsáveis diretamente
por determinado assunto.
A disseminação das informações é reconhecida pela maioria da equipe (60%
dos entrevistados) como um grande benefício, já que “gera uma maior discussão e
possibilita aos membros da equipe trazer mais informações para as discussões”,
segundo um dos entrevistados.
Apesar de reconhecer tal benefício, a equipe ainda “está muito fechada, não
gerando uma abertura para que outras pessoas possam opinar sobre determinado
projeto”, na opinião de um entrevistado. Para o mesmo entrevistado, “a equipe ainda
não percebeu que isso é mais uma ferramenta para disseminar e questionar as idéias.”
Já outro entrevistado acredita “que o que está faltando é uma ferramenta para ampliar
as discussões de uma forma controlada”.
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De uma forma geral, todos os membros da equipe são unânimes em dizer
que a tomada de decisões a respeito de novos produtos, na Áurea Alimentos, é hoje
muito melhor em termos de qualidade, e está muito mais clara para as gerências do que
já esteve 2 anos atrás.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Ao término desta pesquisa pode-se concluir que a equipe interdepartamental denominada Comitê de Desenvolvimento de Produtos assumiu uma
responsabilidade muito importante dentro de uma empresa do ramo alimentício, que
vem trazendo melhores resultados em comparação aos métodos de tomada de decisão
anteriores à sua formação, que eram tipicamente setoriais.
Cabe ressaltar que os próprios membros da equipe reconhecem que
precisam melhorar o uso de uma metodologia dentro das suas rotinas, para que exista
uma cobrança melhor para com todos a respeito de uma melhor contribuição possível
ao grupo.
Para tanto, atualmente a equipe vem trabalhando principalmente no
aprimoramento de uma metodologia própria de desenvolvimento de produtos.
Outro aspecto muito importante, que pode comprometer a própria existência
da equipe é a falta de uma visão de futuro definida pela direção da empresa e
compartilhada pelas gerências.
A ausência de tal visão pode acarretar desencontros entre as metas
pretendidas pelo comitê e os objetivos da diretoria para com o negócio, as suas
aspirações futuras.
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Neste caso, outra ação necessária refere-se à revisão do plano estratégico
da empresa, que foi concebido no início do ano 2002 e que, a partir de então, não
sofreu nenhuma análise crítica ou qualquer outra revisão.
A revisão do planejamento estratégico geraria um norteamento definido pela
diretoria para toda a estrutura da empresa, e em especial, para o foco a ser buscado na
pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, cuja responsabilidade é atribuição
exclusiva do comitê objeto de estudo deste trabalho.
Desta forma, as sugestões dos membros do comitê sofreriam uma primeira
crítica em relação às propostas do plano estratégico da empresa feita pelos próprios
membros. Na medida em que as sugestões atendam ao plano estratégico, haveria
maiores argumentações positivas no momento da aprovação final por parte da diretoria.
Uma outra ação necessária diz respeito à forma de envolvimento da diretoria
nas decisões do grupo. Conclui-se que existe uma grande evolução no nível de
participação dos membros dentro do comitê sem a participação direta da diretoria, mas
é necessário que haja algum tipo de envolvimento entre a diretoria e o grupo.
Tal necessidade faz-se importante enquanto se aprimora uma sugestão do
comitê, para que não haja uma resposta negativa da diretoria ao final de todo o esforço
despendido pela equipe.
Torna-se necessário que um membro que represente a equipe faça uma
síntese dos assuntos em andamento nas reuniões do comitê, para a diretoria. Tal
apresentação seria feita após cada reunião do comitê e teria os objetivos de informar a
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diretoria a respeito dos rumos da equipe e também, de captar a percepção da diretoria
sobre os assuntos em discussão, permitindo ao grupo estar mais preparado para
‘vender’ suas próprias idéias e projetos.
Melhorar tais aspectos irá contribuir para que exista uma maior confiança por
parte da direção da empresa em relação aos seus gerentes, permitindo que haja uma
maior descentralização das decisões que se referem ao desenvolvimento de novos
produtos.
De qualquer forma, é importante concluir que houveram muitos ganhos em
função de um maior envolvimento de todos os gerentes no processo de desenvolver
novos produtos, na medida em que os membros contribuem com mais sugestões,
discutem tais sugestões de uma forma mais eficiente, gerando propostas que serão
implementadas de uma forma mais eficaz dentro da organização.
Este envolvimento de todos cria um processo de auto-aprendizagem e de
busca dos membros por maiores informações sobre determinadas situações e áreas de
conhecimento, tornando-os mais capacitados a enfrentar as decisões do dia-a-dia.
Desta forma, a organização está se preparando para enfrentar um mercado
cada vez mais exigente, com uma equipe de gerentes preparada para tomar decisões a
respeito de situações cada vez mais complexas. E com pessoas satisfeitas por estarem
qualificadas para enfrentar um ambiente externo cada vez mais desafiador.
40
BIBLIOGRAFIA
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Pesquisa em Administração. São Paulo, Atlas, 1999.
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Formação de Equipes. Dissertação de Mestrado em Engenharia da Produção –
Programa de Pós-Graduação em Engenharia da Produção, UFSC, Florianópolis.
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Bookman, 1999.
KUSAWSKI, Guilherme. Tropeços Colaborativos.Era Executivo. São Paulo:
Fundação Getúlio Vargas, V2, nº01. Fev/abr, 2003.
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SCHEIN, Edgar. Consultoria de Procedimentos: seu papel no desenvolvimento
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41
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criando vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 2003.
WOOD JR, Thomaz. Mudança organizacional: aprofundando temas atuais em
administração. São Paulo, Atlas, 1995.
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ANEXOS
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ANEXO 1 - Modelo da Pesquisa Qualitativa
Roteiro para uma entrevista individual com cada participante do Comitê de Produtos:
MEDINDO ENVOLVIMENTO:
1) O quanto você se vê envolvido nas decisões do grupo?
2) Qual é o grau de liberdade para você sugerir soluções?
3) Qual é o grau de aceitação das suas sugestões?
4) O quanto as sugestões são analisadas e discutidas por todos os membros da
equipe?
5) As decisões tomadas pela equipe estão claras para todos os participantes?
Existe um entendimento adequado de todos os membros?
6) O esforço dos demais membros de participar das discussões e ações a serem
tomadas é correspondente ao seu esforço?
7) O quanto você se sente responsável pelas decisões do grupo?
MEDINDO EFICÁCIA:
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8) Obtém-se na prática, algum tipo de tomada de decisões nas reuniões do
Comitê?
9)
As decisões tomadas são efetivamente implementadas exatamente de acordo
com o que foi decidido?
10) Existe ganho (sinergia) em ser um grupo? Obtém mais do a simples soma da
participação dos seus membros?
11) Existe uma maior disseminação das decisões tomadas? As demais pessoas
envolvidas com os processos organizacionais discutidos pelo grupo são
envolvidas? Ficam sabendo das decisões?
MEDINDO ESTRUTURA:
12) Você acredita que a quantidade de participantes da equipe está adequada?
13) Você acredita que a qualificação dos membros da equipe está de acordo com a
proposta de trabalho?
MEDINDO MÉTODO:
14) A velocidade da tomada de decisões está adequada as necessidades da
empresa?
15) A forma e freqüência de discussão está de acordo com a velocidade
necessária para a tomada de decisões?
16) Você se vê compelido a concordar com idéias que em outra situação / ocasião
não concordaria?
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17) Existe um equilíbrio na distribuição das atividades e responsabilidades?
18) As decisões tomadas pelo grupo deveriam ser descentralizadas? Elas seriam
melhor decididas se permanecessem centralizadas?
19) Existiria uma outra forma de descentralizar esse tipo de decisão?
MEDINDO FOCO:
20) Os direcionamentos dados pela equipe aos assuntos tratados estão de acordo
com as estratégias gerais da empresa?
21) Os assuntos tratados são pertinentes a proposta do grupo?
22) Como você acredita que a diretoria da empresa vê o desempenho global do
grupo?
23) Está clara para você a idéia do grupo, sua meta e a sua contribuição à
estratégia da empresa?
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