O planejamento da comunicação auxiliando no gerenciamento de
crises organizacionais
Renata Verbist 1
Resumo: Este artigo tem por objetivo refletir acerca da relação entre o
planejamento da comunicação e o gerenciamento de crises organizacionais. Será
estudado como pode ser definida uma crise de imagem, conceitos de planejamento
e, ligando o planejamento à crise, será pesquisado o que é um plano de
contingência e qual a sua utilidade. Depois, através dos casos de gerenciamento
de crises da queda do vôo 402 da TAM, em Congonhas e do afundamento da
plataforma P-36 da Petrobras na Bacia de Campos, no Rio de Janeiro, será
verificado se, na época, as empresas possuíam um plano anti-crises e se isto as
ajudou a resolver os conflitos mencionados.
Palavras-Chave: Comunicação. Gerenciamento de crises. Planejamento. Plano de
contingência.
Introdução
O homem, desde os primórdios de sua existência, foi obrigado a enfrentar
desafios para sobreviver ou até mesmo para saber conviver. A humanidade
evoluiu, porém os conflitos continuaram presentes. Hoje, se enfrentam problemas
financeiros, econômicos, políticos ou de relacionamento e é preciso estar
preparado para saber transpassá-los da melhor forma, sem causar muitos
prejuízos tanto para a imagem pessoal quanto para a da organização em que se
trabalha. Sendo assim, o foco deste artigo é a gestão de crises através de um
planejamento de comunicação.
O planejamento é uma das funções mais importantes dentro da
comunicação, pois “permite fazer um raio-X real da situação da organização frente
ao mercado e a sociedade onde está inserida”. (KUNSCH, 2001, p. 28). E este
1
Estudante de Comunicação Social, Habilitação em Relações Públicas da Universidade do Vale do Rio dos
Sinos - UNISINOS
diagnóstico servirá, depois, para que problemas sejam previstos e evitados ou, em
casos de crises, seja mais fácil resolvê-las.
O gerenciamento de crises, segundo Rosa (2004), é um assunto que
começou a ser estudado há pouco tempo, mais especificamente nos Estados
Unidos, na década de 1970. Porém, ele é de extrema importância, pois como
afirma Forni (2003), nenhuma empresa, por mais sólida e forte que seja a sua
imagem, está a salvo de crises. Carvas Junior (1997) complementa, salientando
que as crises raramente acontecem do mesmo jeito, o que implica situações novas
e difíceis de planejar. E, assim, se pode perceber que o planejamento é essencial,
pois, por mais que existam peculiaridades em cada caso, elas poderiam ser
evitadas se já houvessem estratégias previstas.
Comunicação e Crise de Imagem
Para que seja possível refletir sobre a relação entre a comunicação e as
crises de imagem, é preciso, primeiramente, definir o que é comunicação, bem
como entender o modo com que a imagem se forma na percepção das pessoas.
Melo (1973) conceitua o processo de comunicação ao dizer que significa
“tornar comum, estabelecer comunhão, participar da comunicação através do
intercâmbio de informações”, o que se entende por troca de conhecimentos. Wey
(1983), por sua vez, o entende como a forma com que um indivíduo transmite
signos para outros indivíduos. Ou seja, parte do princípio de que este método tem
a finalidade de passar informações que contenham significado. A autora afirma,
ainda, que pode ser considerada como qualquer forma de influência recíproca
entre pessoas, aproximando-se da idéia de manipulação. Torquato (1986)
complementa a definição de Wey, classificando a comunicação como um sistema
que transmite significado através dos elementos emissor, código e receptor. Desta
forma, é possível concluir que para haver comunicação é necessário alguém que
envie uma informação para outra pessoa que a receba e que esta informação
contenha algum sentido.
Isto faz com que a comunicação seja parte de diversas áreas, pois serve de
mediadora entre setores organizacionais, além de ajudar na aceitação dos valores
da empresa. Sendo assim, se observa a existência de muitas definições de
comunicação, tanto conceitual quanto operacional.
A partir destas explicações sobre comunicação, é possível entender a
função que ela exerce sobre a imagem de uma organização. Segundo Brandão e
Carvalho (2002), a comunicação é o ponto mais importante na hora de se manter
ou construir a imagem, que é conceituada por Neves (1993) como o resultado das
percepções negativas e positivas que uma organização passa para seus
stakeholders 2 . Isto significa que, para ele, imagem é o conjunto de sensações que
o público de interesse pode ter a respeito da empresa:
A responsável pela construção dessa imagem/identidade é a
comunicação, seja com ações dirigidas ao público interno, seja
com a divulgação para a opinião pública, seja com a construção
de relações frutíferas com os públicos estratégicos de uma
empresa. (BRANDÃO E CARVALHO, 2002, p. 193)
Nota-se que, através desta afirmação, os autores demonstram a
necessidade de atenção para com os públicos de uma organização, papel este que
cabe à comunicação. É necessário entender, porém, que já ficou claro para as
organizações que as pessoas não aceitam mais serem manipuladas. Ou seja, que
elas têm o poder de criar a sua própria imagem acerca de algo conforme as
experiências que elas já vivenciaram, como afirma Grunig (2001). Esse mesmo
autor ainda ressalta que a imagem de uma organização se forma através de algum
acontecimento anterior que uma pessoa passou com a empresa ou mesmo
vivências que ela teve com organizações concorrentes, por exemplo. E continua,
ao dizer que a comunicação pode fazer com que o público tenha percepções
positivas sobre a organização se conseguir fazer com que o seu comportamento
seja o mesmo que as pessoas de fora vêem.
Contudo, a preocupação com os interesses dos públicos não deve existir
somente em bons momentos, mas principalmente em crises, já que a comunicação
servirá para apaziguar tensões. De acordo com esta afirmação, Neves (1998)
expõe que uma crise é capaz de destruir o patrimônio mais importante de uma
2
Pessoas que são afetadas pela organização. (Grunig, 2001, p. 71)
organização: sua imagem, construída durante muitos anos. A opinião de que a
comunicação é responsável pelo gerenciamento de crises, porém, não é geral.
Forni (2007) salienta esta discordância, pois afirma que a pessoa mais indicada
para resolver uma crise deve ser algum gerente específico ou um grupo de
gerenciamento de crises que já estiver estabelecido na empresa. Entretanto, isto
não demonstra que a comunicação não deve estar envolvida. O autor ressalta que
a comunicação é um dos pilares de maior importância para a resolução de uma
crise, mas todos os setores devem estar interligados neste momento. O papel da
comunicação, para ele, é o de amenizar os prejuízos da imagem da empresa que
este conflito pode provocar, informando a população de acordo com o modo com
que a organização quer que esta crise seja vista e criando um relacionamento
favorável com a imprensa.
Quanto ao termo crise, Neves (2002) apresenta a sua etimologia, afirmando
que ele vem do grego krisis, que significa decisão, julgamento. O autor ressalta
ainda que, no início, a Medicina utilizava este termo para definir o agravamento de
uma doença ou o surgimento de algum distúrbio. Mais tarde, porém, o termo
começou a ser utilizado por outras áreas, tais como política, psicologia, entre
outras, para denominar situações onde algo acontece, fazendo com que as coisas
saiam da sua ordem normal e se perca todo o controle sobre elas. Da mesma
forma, Marconi (1993) ressalta que o conceito de crise é algo relativo. Segundo ele,
alguns profissionais acreditam que a concorrência pode ser uma situação de crise.
Outros, porém, acreditam que uma crise “pode ser um escândalo, uma indicação
ou, pelo menos, a conseqüência de um malefício que se torna público”.
(MARCONI, 1993, p. 22). Isso significa que, apesar dessas discussões sobre o
conceito de crise, sabe-se que, na prática, ela acontece quando a situação foge ao
controle e traz conseqüências sérias para a organização.
Crise de imagem, para Neves (2002), é um fato que ocorre devido a um ato
da organização (ou algo deixado de ser feito por ela) e que pode comprometer
interesses dos públicos e a opinião pública. Pode ser uma situação inesperada,
que foge do controle da administração e que sempre vai prejudicar a rotina da
empresa. Partindo do mesmo ponto, onde a crise causa resultados negativos para
a organização, Nogueira (2002) define uma crise institucional como uma situação
crítica e inesperada que traz prejuízos, que podem ser tanto financeiro, o próprio
produto ou serviço prestado, quanto a saúde das pessoas envolvidas ou mesmo a
reputação da empresa. Porém, Neves (2000) retifica a afirmação de que as crises
sempre são imprevistas, explicando que muitas delas deram sinais de que alguma
coisa não estava certa antes de propriamente acontecerem.
Sobre as causas de uma crise ocorrer, Nogueira (2002) expõe que pode ser
devido a falhas de equipamentos, desastres ambientais ou naturais, sabotagem de
produtos, crimes digitais como vírus e hackers, desastres aéreos entre outros.
Neves (2000) concorda e acrescenta que elas podem ser geradas por falhas de
processo, falhas humanas, por acidentes ou por outras razões. Existem exemplos
bem conhecidos de casos de crises de imagem organizacional. Nogueira (2002)
cita os casos do Tylenol envenenado nos Estados Unidos, da contaminação de
produtos da Coca-Cola na Europa e do derramamento de petróleo no Alasca, pelo
navio Exxon Valdez. Aqui no Brasil, houve o caso da contaminação com drogas
nas balas Van Melle, o envenenamento de um produto da Nestlé, a queda do avião
da TAM em Congonhas, as pílulas de farinha do anticoncepcional Microvlar, crises
políticas, entre outras. Muitos destes casos poderiam ter sido evitados se as
organizações possuíssem um modo de anteverem e prepararem-se para enfrentálos da melhor maneira. Cohn (apud ROSA, 2004) ressalta este fato, ao afirmar que
as organizações que se preparam anteriormente possuem três vezes mais chances
de se recuperarem do escândalo do que aquelas que não possuíam nenhuma ação
planejada.
Para que seja possível entender a ligação entre o planejamento e o
gerenciamento destas crises de imagem organizacional, é necessário que todos os
processos do planejamento da comunicação sejam estudados.
Planejamento e Estudos de Caso
O planejamento é um “conjunto de estudos, pesquisas, levantamentos,
projetos, programas, que visam possibilitar uma intervenção sobre a realidade que
se quer modificar” (ALBUQUERQUE, 1981, p.7). Este estudo serve para que se
previnam erros e, se não for possível, corrigi-los da melhor forma. Porém, é preciso
ressaltar que o planejamento deve estar em constante mudança, nunca estagnado,
como afirma Kunsch (2003). Ela ressalta que é necessário um grande estudo,
questionamentos, pesquisas, para que sejam tomadas as decisões sobre o que vai
ser feito, quando, como e por quem. Sobre esta dinâmica, Lesly (1995),
complementa, dizendo que cada análise será diferente, assim como cada plano.
Para planejar, é preciso ter criatividade, disserta Kunsch (2003). Isto porque
é preciso pensar em diversas estratégias para qualquer tipo de planejamento, já
que não é possível prever com certeza o que irá acontecer. Albuquerque (1981)
concorda com este pensamento, pois ressalta que, sendo impossível prever o
futuro, os planos pré-estabelecidos darão mais segurança, embora esta garantia
não seja totalmente completa, já que muitos fatos podem fugir do controle.
O autor ainda afirma que um planejamento é importante, pois um
profissional moderno, seja ele de qualquer área, enfrentará inúmeros problemas,
tanto com os públicos de interesse, quanto nas tarefas diárias, fato que será
minimizado se já tiverem sido criadas estratégias para resolver estes conflitos.
Para complementar, Kunsch (2003, p. 207) afirma que:
Essencialmente, o planejamento é uma das funções
administrativas e das mais importantes, que permite estabelecer
um curso de ações para atingir objetivos predeterminados, tendo
em vista, sobretudo, a futuridade das decisões presentes, a fim
de interferir na realidade para transformá-la.
Com esta afirmação, a autora quis mostrar que o planejamento serve para
tomar decisões que afetem a situação presente, indicando uma nova direção a
seguir com segurança.
Basicamente, o planejamento estratégico é ligado à administração da
organização. Segundo Kotler (1975), esta função “permite estabelecer a direção a
ser seguida pela organização, visando maior grau de interação com o ambiente”.
Isto porque o diagnóstico da empresa é feito em relação ao ambiente em que ela
se encontra para detectar falhas e arrumá-las. A ligação do planejamento
estratégico com a comunicação, porém, é de extrema importância, pois como
afirma Kunsch (2003), ele serve de base para que a comunicação possa realizar o
seu próprio planejamento tendo informações sobre o ambiente organizacional,
podendo, assim, focar no diagnóstico social da organização. Da mesma forma,
pode-se diferenciar o planejamento das duas áreas, pois para Kotler (1945), o
objetivo do planejamento estratégico é orientar os negócios e produtos da empresa
de modo que gerem lucros e resultados satisfatórios, tendo uma visão voltada para
o mercado, ao contrário do modo de ver da comunicação, que tem os seus
objetivos para os aspectos sociais. Isto significa que a comunicação terá a
preocupação em pesquisar de que forma a empresa está sendo vista por seus
públicos de interesse, quais as suas reclamações para depois poderem ser criadas
estratégias para recuperar a sua imagem.
Além disso, uma organização moderna, para estar preparada para lidar com
desafios complexos, precisa “planejar, administrar e pensar estrategicamente a sua
comunicação” (KUNSCH, 2003, p. 245). Isso significa que não é possível apenas
basear-se em ações ditas “normais da comunicação” para gerenciar crises. É
necessário que se tenha uma análise do ambiente e as necessidades de seus
públicos.
Existe uma vasta literatura acerca dos passos de um planejamento da
comunicação. O processo que parece ser o mais completo e, por isso, se mostra o
mais indicado para este estudo, é o de Albuquerque (1981, p. 65):
a) reconhecimento da necessidade de planejar; b) apoio da alta
administração; c) saber o que planejar; d) definição de objetivos;
e) seleção dos públicos; f) estabelecimento de estratégias e
táticas; g) criatividade na formulação de programas e técnicas de
ação; h) escolha de instrumentos (mídias); i) estimativa de
custos; j) aprovação da cúpula diretiva; l) conscientização da
equipe executora; m) execução do plano; n) avaliação dos
resultados.
Este processo, explicado resumidamente, se apresenta da seguinte forma:
A direção deve reconhecer que o planejamento é importante e não apenas uma
ação qualquer. Assim, se deve fazer um diagnóstico sobre toda a organização,
baseando-se em dados dos concorrentes, clientes, do mercado onde ela está
inserida, dos pontos fortes e fracos que ela possui. Ou seja, todos os aspectos
relevantes que serão apresentados para que a direção possa apoiar esta iniciativa.
Após o apoio da direção, é preciso que o profissional responsável pelo
planejamento saiba que tipo de evento irá realizar, bem como os prós e os contras
que pode enfrentar durante esta realização.
Ainda sobre o processo de planejamento, se observa que assim como
todos os trabalhos, é preciso ter um objetivo determinado, algo que se quer
alcançar através do planejamento. Pode existir um objetivo geral, abrindo objetivos
específicos em seguida. O público a ser atingido deve ser selecionado, sendo ele
interno, externo ou misto. Albuquerque (1981) também salienta o estabelecimento
de estratégias como sendo uma resposta à pergunta “de que forma a organização
vai atingir os objetivos propostos por ela”? Importante ressaltar que as táticas não
devem ser mais do que duas ou três. A estratégia deve ser criativa, para incentivar
os colaboradores e ter o aval da direção. Após as táticas estarem definidas, é
preciso escolher quais mídias e instrumentos serão utilizados, tendo em vista o
público que se quer atingir. Sempre é importante em um planejamento, ressalta o
mesmo autor, fazer um orçamento de todos os custos que o plano irá ter, para que
a diretoria possa aprová-lo ou não. Antes da execução do plano, a equipe que irá
realizá-lo precisa ser treinada e, depois, os resultados devem ser avaliados, de
acordo com o que foi feito corretamente e o que deveria ter sido feito de uma
melhor forma.
Diante de tal explicação, o planejamento pode ser ligado ao gerenciamento
de crises através do plano anti-crises, também conhecido como plano de
contingência. Ele se forma, segundo Rosa (2007), basicamente através dos
padrões que as crises seguem. Após alguns incidentes de crise é possível notar
que certos aspectos se repetem e, assim, criar um planejamento que se antecipe e
faça com que as organizações estejam preparadas para evitar as situações difíceis
ou então saibam o que fazer quando uma crise eclodir. Para Rosa (2004, p. 71),
um plano de contingência pode ser descrito como “um conjunto de medidas,
posturas e consensos capazes de fazer com que o sucesso de uma ação no lugar
onde ocorreu uma situação adversa possa ser captado como tal”. Sendo assim,
não basta que sejam feitas ações para amenizar a crise, mas que estas ações
sejam vistas como eficientes tanto onde o problema ocorreu, como por todos os
locais em que as notícias sobre ele alcançaram. Também pode ser descrito como
uma “antecipação do que pode acontecer, pensando em tudo o que pode dar
errado” (FORNI, 2007, p.12). Esta afirmação resume os passos que um plano anticrises deve seguir.
Acerca destes passos e os descrevendo mais detalhadamente, Rosa (2007)
apresenta a sua classificação na seguinte ordem: avaliação das crises mais
prováveis, comando das situações de crise, doutrina de crise, base de dados,
definição do porta-voz e auditoria de crise. No primeiro item relacionado, são
estudados os tipos mais comuns de crise, como acidentes naturais, de origem
econômica, criminosa, falhas humanas ou em equipamentos, entre outros. Esta
avaliação servirá para que a organização crie soluções para cada um destes
casos.
Já o comando das situações de crise prepara a organização, ao definir,
anteriormente, quem será o líder que irá criar uma cultura organizacional capaz de
suportar momentos de crise. Na doutrina de crises, são pensadas ações e
estratégias, bem como as pessoas responsáveis por realizá-las, para que todos
saibam o papel que deverão assumir no momento.
A base de dados, por sua vez, deve conter todas as informações
necessárias sobre a estrutura e o funcionamento dos equipamentos ou processos
da organização, além de discursos previamente pensados, pesquisas de opinião e
telefones necessários. Um porta-voz deve ser escolhido tendo em vista a facilidade
com que ele se comunica e a estrutura emocional que deve possuir no momento
de crise. Por fim, é importante que as organizações passem por auditoria em todos
os processos e nas lideranças para que sejam diagnosticados possíveis focos de
crise.
Para Lesly (1995), porém, apesar de ser mais fácil ter um plano de
gerenciamento de crises baseado em planos já utilizados, o sucesso está na
“capacidade de estudar os aspectos únicos de cada situação e criar um
pensamento original, mesmo que este seja proveniente de uma longa e vasta
experiência” (LESLY, 1995, p. 75). Isto significa que, além de utilizar casos
conhecidos, deve-se prestar atenção a detalhes específicos deste novo conflito
para que nada seja esquecido.
É possível dizer ainda, que existe uma dificuldade em fazer com que a alta
direção das organizações veja a importância do planejamento para gerenciar uma
crise. Forni (2007) explica, dizendo que os executivos estão menos preocupados
com a imagem da organização, levando em conta, apenas, dados concretos, como
queda de vendas. O mesmo autor ainda enfatiza que o relacionamento com a
mídia deve ser bom em todas as ocasiões. Isto significa que não se deve procurar
as veículos de comunicação somente nos momentos de crise.
Diante de tal referencial, se apresenta dois casos de gerenciamento de
crises descritos por Rosa (2004). Será analisado se eles possuíam um plano de
contingência e de que forma este fato ajudou as empresas a passarem por este
momento. Os casos 3 escolhidos foram o acidente com o vôo 402 da TAM e o
afundamento da plataforma P-36 da Petrobras.
De acordo com dados da TAM 4 , no início do seu funcionamento, a empresa
chamava-se Táxi Aéreo Marília, formada a partir da união de dez jovens pilotos de
monomotores, transportando apenas cargas. Após seis anos passou a transportar
malotes. Em 1972, o comandante Rolim Amaro torna-se diretor da empresa e a
TAM Linhas Aéreas surge em 1976, com atendimento para São Paulo, Paraná e
Mato Grosso. Então, em 31 de outubro de 1996, ocorreu o acidente com o vôo
402. O avião, segundo relatos do então Vice-Presidente de Marketing da empresa,
Luis Eduardo Falco (ROSA, 2004), caiu na cabeceira da pista do aeroporto de
Congonhas, aos 25 segundos de decolagem, atingindo uma área residencial. 99
pessoas morreram, entre passageiros, tripulantes e moradores da região. Falco
teve a responsabilidade de gerenciar esta crise em meio ao caos, sendo informado
de que não haveriam sobreviventes e estando o presidente da empresa fora do
país. Ele utilizou, basicamente, o bom senso.
3
Retirados de ROSA, Mario. A Era do Escândalo: lições, relatos e bastidores de quem viveu as grandes crises
de imagem. São Paulo: Geração Editorial, 2004.
4
Fonte: site TAM Linhas Aéreas, disponível em
http://www.tam.com.br/b2c/vgn/v/index.jsp?vgnextoid=b4ad09f1157f2210VgnVCM1000000b61990aRCRD
Ainda de acordo com Falco, a primeira ação a ser tomada foi a de se
comunicar com o chefe dos pilotos e dos comissários de bordo, com a mensagem
de que os vôos não podiam parar e aqueles que não estavam em condições
emocionais deveriam ser mandados para casa, a fim de que não causasse uma
comoção geral. As famílias das vítimas também tiveram atenção prioritária, com
um Centro de Atendimento, onde as listas de passageiros estavam disponíveis
para confirmar os passageiros que realmente estiveram no vôo e um hotel em
frente ao aeroporto que abrigasse os familiares. Após isso, começou-se a
investigar o que causou o acidente, para que na hora da primeira entrevista
coletiva fosse possível ter dados para passar para a mídia.
A companhia aérea, porém, não possuía um manual de gerenciamento de
crises. Assim, os responsáveis estavam agindo através de seus instintos. Foi
pedido, então, o manual de crises da American Airlines, onde foi visto que
praticamente tudo o que o manual continha já estava sendo feito pela TAM, afora
alguns aspectos que haviam sido esquecidos. De acordo com Rosa (2004), o mais
ressaltado por Falco foi o fato de que, apesar de eles conseguirem o manual de
uma companhia norte-americana, muitas medidas eram diferentes pela diversidade
da cultura dos EUA e do Brasil. Dessa forma, por mais importante que este manual
da American Airlines tenha sido para a TAM, era prioridade que, depois de a crise
estar amenizada, fosse criado um plano de contingência próprio da empresa
brasileira.
Já no caso da Petrobras, a crise se originou com o naufrágio da plataforma
P-36, tida como a maior plataforma marítima de exploração de petróleo do mundo,
em 20 de março de 2001, na Bacia de Campos, no litoral do Rio de Janeiro. O
naufrágio causou a morte de 11 funcionários da empresa. Segundo dados da
empresa 5 , a Petrobras é a maior empresa do Brasil e 8ª no mundo, em relação ao
valor de mercado. Está presente em 28 países. Seu negócio é voltado para a
exploração e produção, refino, comercialização, transporte e distribuição de
derivados de petróleo, gás natural, biocombustíveis e energia elétrica. A empresa
foi criada em 1953 e possui mais de 100 plataformas de produção, 16 refinarias e
5
Fonte: site Petrobras, disponível em http://www.petrobras.com.br/pt/quem-somos/
mais de seis mil postos de combustível. Os desafios da Petrobras, então, eram
passar credibilidade para o mercado para que as ações não caíssem da forma com
que a mídia estava transmitindo, a impossibilidade de resgatar os 11 corpos, tendo
que ser feito um sepultamento simbólico e o perigo de que o óleo da plataforma
vazasse e contaminasse o meio ambiente.
Rosa (2004) relata que a empresa possuía um plano de contingência
próprio, onde a primeira ação era montar um comitê com os executivos e técnicos
da área da segurança. Foram contatados órgãos ambientais, profissionais que
conheciam a área técnica da plataforma e escolhido um porta-voz que
representasse a Petrobras. As características que um porta-voz deveria possuir,
segundo a empresa, eram conhecimento técnico, clareza na transmissão de
informações e credibilidade. O mesmo autor ainda conta que o porta-voz da
empresa, Irani Varella, sustentou a idéia de que um plano de contingência para
empresas petrolíferas, sempre suscetíveis a crises, é de extrema importância. O
plano anti-crises da Petrobras enfatizava os pontos principais em um momento de
crises: oferecer os melhores meios de enfrentar este problema, coordenar as ações
para uma maior eficácia e passar credibilidade, através da comunicação, para
todos os públicos da empresa. Este planejamento incluía ainda toda a logística de
transportar os responsáveis até o local do acidente e a montagem de um sistema
de comunicação que serviria de meio de contato dos públicos com a empresa e da
organização com a mídia.
Após a análise dos dois estudos de caso, foi possível chegar a certas
conclusões. A TAM não possuía um plano de gerenciamento de crises, mas na
hora do acidente utilizou o bom senso e fez praticamente todas as ações que o
manual de contingência da American Airlines propunha. Ao mesmo tempo, viu a
necessidade de um manual para futuras crises, o que foi realizado após a
conclusão deste conflito. Este manual próprio da companhia serviu para nortear
outros acidentes que ocorreram posteriormente e até mesmo crises de outras
empresas. Entretanto, assim como Lesly (1995) enfatiza, para os profissionais de
comunicação é mais cômodo basear em ações e planos já realizados por outras
empresas. Porém, deve-se ver que cada crise possui características próprias e
manuais de organizações de outra nacionalidade ainda possuem os padrões que
divergem de uma empresa brasileira pelo fato de a cultura não ser a mesma. Ou
seja, é necessário que se faça um plano de contingência tendo em vista todos os
aspectos possíveis de crises, como foi dito por Rosa (2007) ao explicar que é
importante pensar nos casos mais prováveis de crises, para poder se antever a
elas.
Já o caso da Petrobras, mostra que a empresa, por possuir um plano de
contingência, soube lidar mais facilmente com a crise de grande extensão que foi o
afundamento da maior plataforma existente. Um fato que ninguém esperava que
fosse ocorrer, mas para o qual a organização já estava preparada. Forni (2007)
credita este trabalho da Petrobras, afirmando que a empresa, após passar por
vários acontecimentos que marcaram negativamente a sua imagem, criou um
plano de gerenciamento de crises bem estruturado. Isto demonstra o que já foi dito
sobre o assunto, de que as empresas, após passarem por momentos difíceis,
percebem a importância de um plano de contingência, pois apesar de nenhuma
crise ser igual à outra, existem ações na qual as organizações podem se basear.
Tanto a TAM quanto a Petrobras tiveram de lidar, em épocas diferentes,
com a morte de funcionários e, no caso da TAM, com pessoas externas à empresa,
inclusive. Ambas tiveram a percepção (a TAM sem um plano de contingência) de
que os familiares deveriam ser o público mais importante nesta hora, com ações
dirigidas a eles. Porém, enquanto a Petrobras já tinha um manual onde se amparar
para realizar estas ações, a TAM agiu por instinto, muitas vezes esquecendo
aspectos importantes.
É possível concluir, após esta reflexão, que o planejamento é de extrema
importância dentro das organizações, não somente na hora de se lidar com crises
de imagem, mas para assuntos internos, eventos a serem feitos, ou seja, tudo o que
diz respeito a antecipar-se a algo. Quanto às crises, a comunicação pode não ser o
setor totalmente responsável por gerenciá-las, mas tem uma parcela significativa
em gerir a imagem da organização, com ações que amenizem o impacto da
percepção do público em relação à empresa. Sem esquecer, todavia, do fato
explanado por Grunig (2001) de que a sociedade não aceita mais ser manipulada,
tem a sua própria percepção de algo conforme as experiências vividas
anteriormente. Cabe à comunicação saber dosar da melhor forma estas ações para
que a imagem da organização não fique tão desgastada, afinal, toda a empresa, ao
passar por uma crise, sofre prejuízos. Eles devem ser minimizados e servir de
aprendizado para uma possível crise posterior, percebendo que um plano de
contingência é de extrema importância para que nenhuma ação seja esquecida.
Referências Bibliográficas
ALBUQUERQUE, Adão Eunes. Planejamento das Relações Públicas. Porto
Alegre: Acadêmica, 1981.
DUARTE, Jorge (Org.). Assessoria de Imprensa e relacionamento com a mídia:
teoria e técnica. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2003.
FORNI, João José. Comunicação em tempos de crise – Revista Organicom – ano 4
– nº 6, 2007. Disponível em http://jforni.jor.br/forni/files/revista%20Organocomcorrigido-15082008.pdf, acessado em 03/12/2009.
GRUNIG, James. A função das relações públicas na administração e sua
contribuição para a efetividade organizacional e societal. - Comunicação &
Sociedade / Programa de Pós-Graduação em Comunicação Social; Universidade
Metodista de São Paulo. – nº1 (jul./1979). São Bernardo do Campo: Umesp. (p. 6892)
–
Disponível
em
http://revcom2.portcom.intercom.org.br/index.php/cs_umesp/article/viewFile/142/10
2, acessado em 08/09/2009.
KUNSCH, Margarida Krohling (organizadora). Obtendo resultados com relações
públicas. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.
KUNSCH, Margarida Krohling. Planejamento de Relações Públicas na
comunicação integrada. São Paulo: Summus, 2003.
LESLY, Philip. Os fundamentos de Relações Públicas e da comunicação. São
Paulo: Pioneira, 1995.
MELO, José Marques de. Comunicação social: Teoria e pesquisa. Petrópolis:
Vozes, 1973.
NEVES, Roberto de Castro. Crises empresariais com a opinião pública: como
evitá-las e administrá-las: casos e histórias. Rio de Janeiro: MAUAD, 2002.
NEVES, Roberto de Castro. Imagem Empresarial: como as organizações e as
pessoas podem proteger e tirar partido do seu maior patrimônio. São Paulo:
MAUAD, 1998.
NOGUEIRA, Nemércio: Gerenciamento de crise – Só o treinamento mostra o
despreparo
das
empresas.
Disponível
em
<http://www.gestaodecarreira.com.br/ldp/treinamento/gerenciamento-de-crise-so-o-
treinamento-mostra-o-despreparo-das-empresas.html>.
novembro de 2008.
Acessado
em
14
de
ROSA, Mario. A era do escândalo: lições, relatos e bastidores de quem viveu as
grandes crises de imagem. São Paulo: Geração Editorial, 2004.
TORQUATO,
Gaudêncio.
Comunicação
empresarial,
comunicação
institucional: conceitos, estratégias, sistemas, estrutura, planejamento e técnicas.
São Paulo: Summus, 1986.