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CLASSIFICADOS
O ESTADO DE S. PAULO
DOMINGO, 8 DE JUNHO DE 2014
LIDERANÇA
Conversa com o CEO
Com toda a carreira voltada para a área de consultoria, Cesar Cunha Campos
deixou, no ano passado,
sua própria empresa para
comandar a FGV Projetos,
que, segundo a Fundação Getulio Vargas, é
uma das maiores consultorias e desenvolvedoras de conteúdo
para tomadas de decisão dos setores
397
Empregos
Ofertas de
rno
c
neste ade
público e privado do Brasil. A contratação de Campos teve por objetivo levar
procedimentos e controles
do setor privado para a instituição. A missão o seduziu e, admite, foi passo importante para sua carreira.
Ele se considera uma pessoa do diálogo e diz ser
preciso ter humildade para
entender que não se sabe
tudo. /PÁG. E4
DIVULGAÇÃO/FGV PROJETOS
GETTY IMAGES
SENSÍVEIS
Nem sempre
com os pés
no chão
Cada vez mais, empresas pedem
que gestores demonstrem abertura
afetiva no exercício da liderança. Mas dar
mais espaço à sensibilidade não deve ser
confundido com descontrole emocional
Pág. E3
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Somos uma empresa de engenharia
e obras, e estamos admitindo para trabalhar
na capital, profissional com as seguintes
qualificações:
SUPERVISOR ADMINISTRATIVO
DE OBRAS
Experiência na administração de Canteiros de Obras, com destaque
nas seguintes atividades: Área de pessoal (admissões, demissões,
administração); Suprimentos (compras, almoxarifado, controles);
Serviços terceirizados (empreiteiros, locações, transportes etc);
Serviços gerais do Canteiro (limpeza, manutenção etc); Controle e
conferência da documentação legal, fiscal e trabalhista da empresa
e dos empreiteiros. Preferencialmente formação superior. Local de
trabalho - Zona Norte.
Enviar CV para o e-mail: [email protected]
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O ESTADO DE S. PAULO
DOMINGO, 8 DE JUNHO DE 2014
Empregos 3
Reportagem de capa
Gestor ‘afetivo’ é cada vez mais desejado
Além da demonstração de inteligência emocional, abertura dos líderes para a sensibilidade ajuda a aproximar profissionais e equipes
SÉRGIO CASTRO/ESTADÃO
Gustavo Coltri
Multifacetado nos trabalhos
que desenvolve, o executivo
Raul Corrêa da Silva, de 58anos,
relaciona-se de forma diversa
comasemoçõesenquanto exerce papéis de liderança. Na auditoriaBDO RCS,comopresidente no Brasil, ele busca exercitar
a sensibilidade para não dar espaço exclusivamente à razão.
NoSportClubCorinthiansPaulista, seu time do coração, onde
exerce função como diretor financeiro, ele se preocupa para
quedecisõestomadaspelosgestores em reuniões não sejam
guiadas demais pelas paixões.
Também presidente do conselho fiscal da AACD, só para
citarmaisum exemplo,Silvadefine-se como um homem de
ação.“Àsvezesacaboatropelando (no relacionamento interpessoal no trabalho), mas também
não tenho medo de corrigir o
que fiz se reconheço que errei
em algum ponto”, confessa.
As competências comportamentais,deacordocomespecialistas em carreira, são cada vez
maiscobradasnomundocorporativo. Nesse sentido, aspectos
afetivos da atuação executiva
como a empatia e a sensibilidade colocam-se como eficientes
ferramentas de motivação e engajamento. “O líder é um exemplo. Sou intenso, e essa forma
de visão eu tento passar para a
minha equipe”, conta Silva.
Reconhecer as próprias dificuldades e dividir algumas das
angústias – claro que em um
contexto propositivo – são dicas que a sócia-diretora da consultoria People & Results, Maria Candida Baumer de Azevedo, dá aos executivos. “Muitos
acham que têm de ser super-heróis, saber e dominar tudo. A
transparência de emoções é importante: mostrar para a equipe
as preocupações e explicar os
planos de ação com clareza.”
O espaço para atuações mais
ou menos intuitivas depende
da personalidade dos gestores,
do tipo de segmento em que
eles estão envolvidos e do momento do negócio para o qual
eles atuam. “Se considerarmos
a área financeira ou a engenharia, veremos pessoas que tomam decisões mais objetivas.
Se considerarmos profissões
mais humanas, em áreas como
marketing,porexemplo,asitua-
ALGUNS ERROS
●
De confiança
Segundo o diretor do Instituto
Pieron, Marcos Bruno, o executivo
não pode se considerar inábil para lidar com pessoas e reações.
“Somos pessoas comuns, pagamos contas, educamos filhos e
temos ‘esquisitices’, tal como nossos líderes e subordinados”
●
De comunicação
Não saber se expressar é outro
problema. “Quando o líder não
consegue naturalmente definir a
ação esperada, dar contextos,
explicar, ampliar a visão, dar significados para o trabalho, gradualmente, se sentirá questionado”
●
De coerência
Incoerências demonstradas pelo
postura e pelo tom de voz também atrapalham. “Ser coerente é
transmitir confiança e convicção
de que se está fazendo o que deve ser feito nas circunstâncias,
compartilhando razões”
●
De proximidade
Manter-se distante e negligenciar o acompanhamento dos subordinados é outro erro. “Um líder que acompanha terá o que
compartilhar”
Silva. Preocupação em manter a sensibilidade em auditoria e atenção redobrada para manter os pé no chão no Corinthians
ção é diferente”, diz Maria Candida. “Há gestores mais assertivos e outros mais paizões. Se a
organização estiver passando
porumprocessodetransformação grande, o líder não pode ser
bonzinho demais”, completa.
Quando fundou a empresa de
programas de gestão de saúde
AxisMed, em 2002, Fábio
Abreu, de 52 anos, teve de se
adaptar. “Como trabalhei em
grandes empresas na carreira,
semprefui muitofocado nosresultados. Ao chegar à posição
de CEO, tive que aprender outro estilo: o de me colocar no
lugar do colaborador”, conta.
Em maior ou menor grau, a
abertura emocional dos líderes
– entendida como uma disposição de envolvimento mais próximo com relação às equipes – é
desejável, segundo o diretor do
Instituto Pieron, Marcos Bruno, porque contribui para que
eles possam se antecipar às dificuldadesesustentarodesenvolvimento dos colaboradores. No
SOBE & DESCE
Abertura
Estabelecer empatia
e demonstrar sensibilidade para identificar as dificuldades dos colaboradores
ajudam a construir relacionamentos de confiança
Descontrole
Demonstrar inteligência emocional, ou seja a capacidade de lidar bem
com situações de pressão, é
essencial. Sem controle, um
executivo não pode liderar
entanto, o especialista lembra
que os gestores não são – nem
devem ser – equipados para lidar com as mazelas emocionais
dos seus subordinados.
“É vital que as relações entre
gestoreliderados sejamdeconfiançamútua paraquepossahaver atribuição de responsabilidades, exercício da autoridade
dos liderados dentro dos limites estabelecidos e o acompanhamentodolíder”,diz.Docontrário, diz Bruno, o contato gerencial entre profissionais podese tornarmuito rígido ou, em
outro extremo, desinteressado
em resultados efetivos.
A consultora sênior de capitalhumanona consultoria Mercer, Ana Laura Andrade, acredita que um passo importante para o sucesso na carreira executivaenvolvequeoprofissionalestejaabertoparaentenderaspróprias emoções e aperfeiçoar
seus comportamentos. Nesse
sentido,ela consideraútil ferramentas de recursos humanos
comocoaching,mentoringeexperiências in loco (on the job).
“Quanto mais alto no nível
hierárquico,maiordeveseracapacidadedelidar com situações
inesperadas e incertezas, o que
leva esses profissionais a acionarem habilidades de lidar com
emoções. Segundo (o psicólogo e
autor norte-americano)Daniel
Goleman, a inteligência está ligada à forma como negociamos
as nossas emoções”, diz. Ana
acreditaqueelasinterfiramtantonastomadasdedecisãoquanto nas estratégias de comunicação e de gestão de equipes.
Inteligência emocional. Ado-
tar uma postura mais intuitiva e
afetiva na gestão não é um sinônimo de inteligência emocional. O primeiro caso, de acordo
com os especialistas, é desejável e pode ser muito útil em determinadas situações empresariais. Já o segundo é essencial
para qualquer gestor. “Posso
ser uma pessoa cartesiana nas
decisões, muito objetiva, e ser
emocionalmente instável”, explica Maria Candida, que tam-
bém destaca a importância do
autoconhecimento.
Ela recomenda que os executivos busquem nos feedbacks
verdadeiros uma fonte de dicas
para adaptar comportamentos
e atenuar efeitos de uma possível personalidade mais forte.
“Às vezes, o líder é agressivo
demais e não se dá conta disso.
Para saber disso, ele tem de pedir feedback para uma pessoa
que não vai abaixar a cabeça paraele,alguém quevai falar a verdade mesmo que ele não queira
ouvir”. Outra recomendação,
de acordo com Maria Candida,
é identificar os mecanismos de
escape saudáveis. “Isso varia
muito de pessoa para pessoa.
Conheço um alto executivo que
se sente mais calmo depois de
lavar louça, outro que gosta de
arrumar armários”, conta.
“Ao chegar à posição de CEO, tive de me colocar no lugar dos colaboradores”
Fábio Abreu, diretor executivo da empresa de programas de gestão de saúde AxisMed
DIVULGAÇÃOI
DIVULGAÇÃO
‘Na seleção, é impossível dizer se
a pessoa está totalmente pronta’
Do detalhamento dos
cargos à aplicação de
testes, headhunters
procuram reduzir erros
de recrutamento
Na seleção de executivos para
cargos de liderança, os headhunters fazem uso de uma série de estratégias para identificaropreparoemocional eo perfil de atuação dos profissionais
– mais afetivo ou objetivo.
O gerente da área de vendas
daempresa de recrutamento de
médio e alto escalões Talenses,
Marcelo Olivieri, ressalta que,
durante a seleção, é impossível
afirmarcomcertezaseospostulantes estão plenamente preparadosdo pontodevistaemocional para as funções. “Nosso trabalho é o de tentar minimizar as
possibilidadesdeerro. Eparaisso, nunca analisamos as informações de forma isolada”, diz.
O primeiro passo do recrutamentoenvolve,segundoOlivie-
ri, um bom detalhamento davaga. “Nessa reunião de briefing,
háalgumasinformações importantes: qual é o nível de pressão
do cargo e o perfil das pessoas
da equipe? Para quem esse profissional vai se reportar? E qual
é o cenário atual da empresa?.”
O momento da entrevista
também mostra sinais a se considerar. Olivieri diz que os candidatos têm de despertar minimamentealgumaempatianorelacionamentointerpessoaledemonstrar um bom grau de co-
Olivieri. Avaliação deve levar em conta vários quesitos
municação. “Além disso, levantamos situações polêmicas para tentar entender quais são as
escolhas do profissional. Elas
Identificar negociações diárias pode ajudar
O autoconhecimento é o caminho para que executivos possam aprimorar comportamentos no ambiente corporativo,
mas uma boa parte dos gestores
nãosedácontadetodasasoportunidades que têm. A escola de
aprendizagemcorporativaCultman acompanhou 27 profissionais com cargos de liderança
em grandes empresas brasilei-
ras durante um ano e constatou
que 88,9% deles não tinham
consciênciadasinúmerasnegociações que travavam – e perdiam – durante suas rotinas.
“Por autopreservação, o ser
humano sempre quer se sentir
bem, eaprender não é confortável. Encontramos, no mínimo,
30 vezes cada executivo, e a
maioria deles se comportava da
mesma maneira, cometia os
mesmos erros. Há uma falta de
consciência de que se pode
aprender ao perder pequenas
negociações”, diz o especialista
em desenvolvimento de pessoasefundadordaCultman,Rogério Londero Boeira.
Paratercondiçõesdeaprimorarcomportamentos,primeiramente os profissionais devem
ter noção, segundo ele, de que
todaequalquerinteraçãoétambém uma negociação.
“Sempre que interagir com
outra pessoa, anote, escreva,
grave, prepare-se para a outra
interação que você terá com
ela. Depois de participar de
uma reunião, por exemplo, registre: ‘a pessoa X deu boas
ideias, a Y não estava prestando
envolvem respostas abertas,
mas que podem mostrar se a
pessoa é mais racional ou emocional no momento de lidar
atençãonoassuntoeaCsóprestou atenção até tal ponto’. Fazer isso leva essas negociações
para a consciência”, explica.
Boeira diz que muitos profissionais não praticam esse exercício por acreditarem que demandatempodemais.Comoestratégia de convencimento, ele
atenta para os resultados: “Os
aumento de vendas de uma empresa ou a implementação de
processosserãotãobemsucedidas quanto forem bem sucedidas as micronegociações”.
com os problemas.”
Por outro lado, os headhunters, diz Olivieri, propõem aos
candidatos alguns casos práticos,emquehásituaçõesdepressão e desafios de relacionamento. A análise dos especialistas
em recrutamento se dá tanto
quandoosexecutivosestãopreparando as apresentações referentes ao caso quanto no momento em que as proposições
são efetivamente defendidas.
Além do contato direto, algumas medidas fornecem informações adicionais, de acordo
com Olivieri. Uma delas é a tradicional busca de referências
no mercado. A outra é a aplicação de testes de personalidade.
“Se analisados em um conjunto, eles são muito bons.”
DIVULGAÇÃO
Rogério Boeira. “Aprender
não é confortável”