IMPLANTAÇÃO DA ÁREA DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA NA
CAIXA ECONOMICA FEDERAL
Sonia Maria Goulart Gonçalves
PROJETO FINAL SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DA COORDENAÇÃO DOS
PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO DE ENGENHARIA DA UNIVERSIDADE FEDERAL
DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A
OBTENÇÃO DO GRAU DE ESPECIALISTA EM GESTÃO DO CONHECIMENTO E
INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL.
Orientadora: Elisabeth Braz Pereira Gomes
Aprovador por:
__________________________________________________
Marcos do Couto Bezerra Cavalcanti, D.Sc
__________________________________________________
Elisabeth Braz Pereira Gomes, M.Sc.
__________________________________________________
Paulo Cesar Rezende de Carvalho Alvim, M.Sc.
BRASILIA, DF – BRASIL
AGOSTO DE 2003
GONÇALVES, SONIA MARIA GOULART
Implantação da Área de Inteligência
Competitiva na Caixa Econômica Federal.
[Rio de Janeiro] 2003
VII, 112 p. 29,7 cm (COPPE/UFRJ,
Especialização, Engenharia de Produção,
2003)
Projeto Final – Universidade Federal do
Rio de Janeiro, COPPE
1. Inteligência Competitiva 2. Gestão do
Conhecimento
I. COPPE/UFRJ II. Título (série).
2
AGRADECIMENTOS
Às minhas filhas, Ana Sophia e Isadora,
pela compreensão, paciência e apoio nas
inúmeras horas de estudo e dedicação.
À
professora
Gomes,
pela
e
orientadora
confiança,
Elisabeth
generosidade,
orientação segura e estímulo constante
durante o desenvolvimento do trabalho.
Aos
colegas
da
turma
BSB
02
que
contribuíram com suas experiências em
todas as disciplinas do curso, tornando-o
valioso pessoal e profissionalmente.
À Caixa Econômica Federal, através da sua
Diretoria
de
Recursos
Humanos,
pela
viabilização de minha participação no MBKM
de Inteligência Empresarial e Gestão do
Conhecimento.
3
Resumo do Projeto Final apresentado à COPPE/UFRJ como parte dos requisitos
necessários para a obtenção do grau de Especialista em Gestão do Conhecimento
e Inteligência Empresarial.
IMPLANTAÇÃO DA ÁREA DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
NA CAIXA ECONÔMICA FEDERAL
Sonia Maria Goulart Gonçalves
Agosto/2003
Orientadora: Elisabeth Gomes
Programa:
Engenharia de Produção
Este trabalho apresenta o desenvolvimento de um projeto de Inteligência
Competitiva para a Caixa Econômica Federal. Nele encontram-se descritos os
objetivos do projeto, a metodologia utilizada e os resultados esperados. Na
elaboração deste projeto foi considerada a análise estratégica do setor financeiro e
da organização. A partir desta análise, foram determinadas as bases para a
implantação de uma área de Inteligência Competitiva. Neste sentido, foram
definidos, ainda, um modelo de gestão, a infra-estrutura operacional/ tecnológica e
os recursos humanos necessários ao funcionamento da referida área.
4
Abstract of Final Project presented to COPPE/UFRJ as a partial fulfillment of the
requirements for the degree of specialist in Knowledge Management and Business
Intelligence.
ESTABLISHMENT OF COMPETITIVE INTELLIGENCE AREA IN
FEDERAL SAVINGS BANK
Sonia Maria Goulart Gonçalves
August/2003
Advisor:
Elisabeth Gomes
Department: Industrial Engineering
The present work introduces the development of a Competitive Intelligence project
for Federal Savings Bank. A description of the project targets, the theoretical
methodology used and expected results can be found. Strategic analysis of financial
sector and the company was used for this project’s development. That analysis sets
the grounds for establishing the Competitive Intelligence Area. For that purpose a
management model, and the operational / technological infra-structure were also
proposed, as well as the required human resources for operation.
5
SUMÁRIO
1. Introdução.......................................................................................................
7
2. Justificativa..................................................................................................... 12
2.1 Benefícios para a CAIXA.................................................................................. 13
3. Setor Financeiro no Brasil – Situação atual................................................ 15
3.1. O papel da CAIXA no Setor Financeiro Nacional............................................ 19
4. Análise Estratégica da CAIXA....................................................................... 22
4.1. Matriz SWOT................................................................................................... 25
4.2. Fatores Externos Significativos para a Construção de Cenários....................
26
4.3. Fatores Críticos de Sucesso...........................................................................
27
5. Criação da Unidade de IC..............................................................................
28
5.1. Etapa 1: Identificação das Necessidades de Informação...............................
32
5.2. Etapa 2: Coleta das Informações....................................................................
35
5.2.1. Fontes Externas.........................................................................................
36
5.2.2. Fontes Internas..........................................................................................
39
5.2.3. Classificação e Tratamento das Informações............................................
41
5.3. Etapa 3: Análise das Informações................................................................... 44
5.4. Etapa 4: Disseminação.................................................................................... 48
5.5. Etapa 5: Avaliação........................................................................................... 49
6. Localização da Unidade de IC....................................................................... 50
7. Recursos Humanos........................................................................................ 51
8. Cronograma de Implantação da Unidade de IC........................................... 53
9. Considerações Finais..................................................................................... 54
10. Bibliografia...................................................................................................... 57
11. Anexo – Relatório de Administração 2002................................................... 61
6
1. Introdução
Todos os sistemas econômicos estão instalados sobre uma base de conhecimentos,
socialmente construída, da qual dependem as empresas (TOFFLER, 1990).O
ambiente econômico, social e político vem sendo completamente modificado em
decorrência das transformações dos valores e das mudanças tecnológicas ocorridas
nas duas últimas décadas. Tais transformações fizeram com que as empresas
buscassem novas formas de gestão que lhes permitisse identificar as mudanças às
quais teriam que se adaptar.
Hoje é necessário mais que isso. Em um processo de aceleração contínua das
mudanças, que nos impele para uma economia de tempo real e instantânea, as
empresas precisam antecipar as mudanças ou planejá-las, atuando também como
agentes da mudança.
O conhecimento tornou-se o recurso essencial das organizações. Cada vez mais
dados são coletados, armazenados e inter-relacionados. Ao atribuir a esses dados
um contexto eles se transformam em informações. Assim, a informação é o produto
do futuro e os agrupamentos de informações constituem novas arquiteturas de
conhecimento. O conhecimento é inexaurível e constitui a base da nova economia,
sendo a abundância a característica principal da sociedade do conhecimento.
Empresas, governos e indivíduos coletam e armazenam hoje mais informação do
que qualquer outra geração na história (TOFLLER, 1990).
No entanto, no contexto empresarial, é a inteligência, e não a informação, que ajuda
um executivo a responder com a tática certa ao mercado ou a decisão em longo
prazo. No mundo globalizado, conectado em rede, todas as empresas, pequenas ou
grandes, possuem o mesmo acesso à informação. Quem converte essa informação
em inteligência e a utiliza para agir será o vencedor no jogo da competitividade.
7
“Informação é o principal capital do executivo e ele é quem deve decidir que
informação precisa e como usá-la”, segundo DRUCKER (1990). Inteligência é um
processo de foco. Para tomar sólidas decisões de negócios o executivo precisa
estar focado em seu mercado de atuação, identificar que forças desse mercado são
mais importantes para que a empresa concentre seu tempo e esforço para
entender; e que alvo estratégico sua organização está perseguindo. Dessa forma, é
possível fazer a ligação fundamental entre informação e estratégia.
Segundo PORTER (1998) “estratégia competitiva envolve o posicionamento de um
negócio para maximizar o valor das capacidades que distinguem a organização de
seus concorrentes, isto é, um aspecto central da formulação estratégica é a análise
perceptiva do concorrente”.
Nesse contexto, o que a empresa pode fazer para garantir uma vantagem
competitiva perante seus concorrentes? Antecipar-se às mudanças, enxergar as
oportunidades, observar com olhos críticos o panorama socioeconômico. E como
fazer isso? Monitorando permanentemente o fluxo de informações de negócios que
envolvem a empresa. (GOMES e BRAGA, 2002).
A implementação de ferramentas tecnológicas no setor financeiro é provavelmente
maior que em outras indústrias, mas não conseguiu unir bancos e clientes. No
mundo financeiro devemos refletir mais profundamente sobre o uso da tecnologia
para solucionar todos os problemas. Na sociedade do conhecimento o trabalho tem
caráter mais colaborativo, mais contextual.
Mais que nunca há a necessidade de perícia na combinação, interpretação,
chegada a conclusões e tomada de decisão baseada em informações de múltiplas
fontes. (CROSS, 2001). Máquinas não podem fazer isso, seres humanos sim. Por
isso o elemento fundamental do trabalho na sociedade do conhecimento é o ser
humano.
Nos dias atuais temos a consciência de que a flexibilidade de adaptação de uma
empresa às mudanças que ocorrem no meio ambiente competitivo é ponto chave
8
para a sua sobrevivência no mercado. Um Sistema de Inteligência Competitiva
fornece informações com valor agregado, derivado de análises, que serão
transformadas em inteligência ativa.
Apresentamos a seguir alguns conceitos de Inteligência Competitiva, também
denominada IC, que dão base a esse trabalho:
“Inteligência Competitiva é um processo de coleta sistemática e ética
de informações sobre as atividades de seus concorrentes e sobre as
tendências gerais dos ambientes de negócios, com o objetivo de
aperfeiçoamento da posição competitiva da sua empresa”.(Kahaner,
1996)
“Um processo formalizado, ininterruptamente avaliado pelo qual a
gerência avalia a evolução da sua indústria e a capacidade e o
comportamento de seus concorrentes atuais e potenciais, para
auxiliar na manutenção ou desenvolvimento de uma vantagem
competitiva”.( Prescott and Gibbons, 1993)
“Um programa de inteligência competitiva tenta assegurar que a
organização tenha informações exatas sobre seus concorrentes e um
plano
para
utilização
desta
informação
para
sua
vantagem”.(McGonagle & Vella, 1990)
Podemos então definir Inteligência Competitiva como um processo sistemático e
ético de fornecer informações estratégicas e úteis para a tomada de decisão,
transformando informação em inteligência e gerando vantagem competitiva
sustentável para a empresa (GOMES e BRAGA, 2002).
A partir dessa definição, a Inteligência Competitiva apresenta-se como importante
aliada estratégica das empresas do setor financeiro, que dependem em grande
parte de produtos intangíveis e serviços. Estes, por sua vez, derivam da capacidade
9
da empresa agregar capital intelectual e promover inovação, por meio de
compartilhamento de conhecimentos.
Nos Estados Unidos, segundo PRESCOTT (2002), um levantamento feito em 1998,
por The Futures Group (*) demonstrou que, das empresas multinacionais instaladas
e com receitas maiores que US$10 bilhões, 82% já contam com unidades de
inteligência organizadas. Dentre todas as empresas sediadas nos Estados Unidos e
com receitas maiores que US$ 1 bilhão, 60% declaram ter um sistema organizado
de inteligência competitiva.
A Malcolm Baldridge Quality Award, a mais prestigiada certificadora de qualidade
total para as corporações americanas, inclui a coleta e o uso de informações
externas do mercado como um de seus critérios de qualificação.
No Brasil, várias empresas possuem unidades de inteligência formalizadas. No setor
financeiro há registro de utilização de inteligência em 1962, segundo COSTA,
referindo-se ao Bradesco – “Já existia no Banco, desde 1962, um grupo de
inteligência que procurava criar uma estrutura de tirar lições consistentes dos perfis
dos bancos recém-incorporados. Nesse mesmo ano, foi o primeiro banco brasileiro
a incorporar o computador na rotina diária. A revolução da informática provou ser
mais uma iniciativa bem sucedida. Aumentou os números da cobrança e da
produtividade, pois as contas correntes não mais precisavam ser refeitas um par de
vezes por segurança. A possibilidade do extrato diário atraiu clientes. Desde então
predominou na tecnologia bancária de ponta”.
O Banco do Brasil também possui uma área formalizada de Inteligência Competitiva
que atua na construção de cenários para auxiliar as decisões estratégicas da
direção do banco.
____________________________________________________________________________________________
(*) Futures Group: <http://www.futuresgroup.com> Empresa norte-americana de consultoria gerencial e pesquisa
internacional
10
Uma empresa obtém informações sobre seus concorrentes não para os imitar, mas
para aprender com a intenção de liderar o mercado. “Quando a Boeing lançou os
seus jetliners 707 em 1958, a Air France comprou um e voou com ele até Toulouse,
França. Chegando lá o desmontaram parte por parte. Os franceses aprenderam a
partir da tecnologia nova e aprimoraram o design com o Airbus 300. Minha
recomendação: faça a Inteligência Competitiva parte do seu negócio. Conecte-a
com todas as operações da empresa que possam ser afetadas pelas ações do
concorrente. Uma vez que você tenha a informação na sua mão, use-a”.(VEZMAR,
1996).
Considerando o cenário apresentado entendemos ser de fundamental importância o
desenvolvimento de ferramentas que elevem a competitividade das empresas
brasileiras, tornando-as capazes de responder aos desafios do governo e do
mercado.
Neste sentido, identificamos a oportunidade de desenvolver um projeto para
implantação de uma área de Inteligência Competitiva para a Caixa Econômica
Federal.
11
2. Justificativa
Em razão da crescente competitividade do mercado e do surgimento a cada instante
de novos negócios, as empresas se vêem face ao desafio de fornecer produtos de
alta qualidade, serviços em tempo real e preços mais competitivos. As empresas
que atualmente conseguem obter conhecimento sobre a qualidade dos produtos de
seus concorrentes estão mais bem preparadas para desenvolver planos para
aperfeiçoar a própria qualidade de seus serviços e incorporar estratégias de
desenvolvimento de novos produtos e serviços. Pesquisar a concorrência pode
ajudar as empresas a identificar possíveis aquisições e associações, encontrar
novas formas de aumentar os lucros e manter ou ganhar uma posição de liderança
no mercado ou em um específico serviço ou nicho.
O setor financeiro está passando por uma série de transformações e ameaças que
têm impacto direto na atuação dos bancos. É imprescindível monitorar o ambiente
de negócios de modo a mapear os movimentos da concorrência. Um dos maiores
desafios dos bancos é a coordenação dos esforços de pesquisa e desenvolvimento,
produção, distribuição e marketing, considerando o contexto regulatório.
Tomar decisões corretas, no tempo certo, pressupõe um acesso a informações
relevantes ao contexto. Identificar estas informações e disponibilizá-las é um dos
principais objetivos de um sistema de inteligência competitiva.
A partir do planejamento estratégico e do desenho organizacional da empresa o
sistema de inteligência competitiva irá permitir que as informações relevantes ao
negócio da CAIXA sejam analisadas e transformadas em produtos de apoio à
decisão e entregues às pessoas certas, no momento certo.
Objetivos da implantação de uma área de Inteligência Competitiva na CAIXA:
•
Criar meios para estimular os gestores a pensar estrategicamente e
responder a questões estratégicas com rapidez e eficácia;
•
Fornecer informações organizadas de modo a estabelecer conexões
capazes de gerar inteligência competitiva para a organização;
12
•
Padronizar as informações, procedimentos e ferramentas ligadas à
inteligência competitiva;
•
Disseminar as melhores práticas de IC na empresa;
•
Gerar produtos diferenciados aos tomadores de decisão (focados nos
segmentos de negócios da empresa);
•
Criar cenários futuros, prospectivos e projetivos, que possibilitem a tomada
de decisão e definição de alternativas estratégicas de maneira mais segura e
assertiva.
2.1 Benefícios para a CAIXA
Ao final da implantação do presente projeto a CAIXA disporá de uma estrutura para
mapeamento do mercado, que, uma vez utilizada continuamente, deverá propiciar:
Em relação às pessoas
O conhecimento do mercado e da concorrência, de tal forma que será possível
antecipar decisões sobre os produtos da empresa, novos ou antigos.
Em relação à tecnologia
O desenvolvimento de um processo contínuo de aperfeiçoamento da capacitação
em tecnologia da informação, definido a partir das necessidades da empresa e em
consonância com as características peculiares do setor financeiro.
Em relação à organização
A melhoria contínua da organização do trabalho, através da redução do “retrabalho”,
redução do tempo de execução das atividades e minimização de erros com a
conseqüente modernização dos processos.
Além disso, a empresa poderá:
9 Ser a principal fonte de informações de mercado para os gestores envolvidos
nas decisões estratégicas da CAIXA;
9 Divulgar as diretrizes, relatórios de visitas, apresentações e estudos de
casos, de maneira padronizada e periódica;
13
9 Criar fórum de discussões sobre os temas estratégicos mais relevantes;
9 Criar
um
celeiro
de
informações
estruturadas
que
suportem
o
desenvolvimento de Planos de Mercado;
9 Apoiar as decisões de marketing, diminuir o ciclo de desenvolvimento de
produtos, reduzir custos, aumentar a eficiência e desenvolver soluções
inovadoras;
9 Acompanhar a dinâmica do mercado para os segmentos de atuação, com
vistas à identificação de oportunidades e ameaças de negócios no ambiente
externo;
9 Acompanhar e comparar com o mercado os resultados financeiros e
institucionais dos segmentos de atuação da empresa, como, por exemplo, o
segmento empresarial, tendo em vista os pólos produtivos do Fórum de
Competitividade – têxtil e confecções, couro e calçados, madeira e móveis,
construção civil e agronegócios – para micro, pequenas e médias empresas;
Exemplo: no campo da construção civil, disponibilizar
informações aos Gerentes de Relacionamento Empresarial e
Gerentes de Mercado – análise de cenários, impactos de
regulamentação, etc. Monitorar o ambiente de construção civil
regionalmente, disponibilizando os dados por Unidade de
Negócios.
9 Analisar, tratar e sistematizar as informações de acordo com a necessidade
e estratégia das Vice-Presidências, definindo padrões e modelos;
14
3. Setor Financeiro no Brasil – Situação atual
Nos últimos anos, o mercado financeiro no Brasil passou por uma série de
modificações que configuraram o sistema que hoje vigora no país. Sem discutir
aspectos legais, é importantes enfatizar o advento do plano de estabilização
financeira (Plano Real), o acentuado número de fusões e incorporações ocorridas, o
aumento da concorrência, as mudanças sociais e maiores exigências por parte dos
clientes, bem como o incremento na utilização das tecnologias de informação.
Esses fatos trouxeram importantes reflexos para as estratégias, decisões e a
organização do trabalho nas instituições financeiras.
Com a estabilidade da moeda, os ganhos dos clientes com aplicações financeiras
tornaram-se menores e conseqüentemente, a captação de recursos mais difícil. Os
ganhos relacionados às tarifas de serviços, receitas com seguros, previdência
privada e com o oferecimento de novas linhas de crédito tornaram-se essenciais.
Com relação ao aspecto de concorrência e à crescente disputa entre as instituições
nacionais, somam-se hoje, a internacionalização do setor financeiro e maiores
exigências dos clientes por novos produtos. Alterações de legislação facilitaram o
ingresso de bancos estrangeiros no país. Em decorrência do acirramento da
competição, constata-se a necessidade de maior foco no cliente, que por sua vez
adquire maior conscientização de seus direitos como consumidor.
No campo tecnológico foram enfatizadas as tecnologias que propiciaram automação
trabalho interno das instituições, e a automação de novas formas de acesso por
parte do cliente, como os cash dispenser e o home banking.
Todos os aspectos citados têm exercido grande influência no posicionamento das
instituições financeiras nacionais. Salientamos, entretanto, que essa realidade
permanece em constante e acelerada mudança. Assim, as organizações financeiras
enfrentam o desafio de apresentar respostas rápidas ao mercado, aos clientes, aos
fornecedores e parceiros, sem as quais seus objetivos não serão alcançados.
15
O setor bancário no Brasil está em crescimento do ponto de vista de aumento da
base de clientes, o que deverá se acentuar com os programas de desenvolvimento
econômico, que deverão trazer melhor distribuição de renda e inclusão digital para
uma boa parte da população hoje à margem dos serviços bancários.
Segundos os dados da Febraban – Federação Brasileira de Bancos, no período de
um ano (2001-2002), cerca de 4 milhões de contas correntes e outras 7 milhões de
contas de poupança foram abertas. Há estimativas de que o número de contas
correntes deve dobrar na próxima década. Somente uma tecnologia cada vez mais
avançada será capaz de atender a um contingente tão grande de clientes, com
velocidade, qualidade e segurança. A nova tecnologia propicia e exige maior
autonomia e maior variedade de funções no trabalho dos empregados das
instituições financeiras.
Contas
(em milhões)
Variação
Período
2000
2001
2002
2001/2002
Contas Correntes (1)
55,8
63,2
66,7
5,50%
Contas Poupança (2)
45,8
51,2
58,0
13,28%
Crescimento das Contas Bancárias
Fontes: (1) Febraban – (2) Associação Brasileira das Entidades de Crédito Imobiliário e Poupança
(Abecip)
Os 166 bancos que atuam no Brasil oferecem seus produtos e serviços através de
uma rede de atendimento com 63.567 dependências, entre agências, postos
tradicionais ou eletrônicos, além de correspondentes bancários (Fonte: Banco
Central do Brasil – Maio/2003).
Atualmente todos os 5.649 municípios do País possuem dependências bancárias –
fruto de parcerias dos bancos com redes de supermercados, correios, padarias,
lotéricas, entre vários tipos de estabelecimentos comerciais. Só no último ano foram
instalados em torno de 6 mil postos eletrônicos. A introdução dos correspondentes
bancários, definida pela resolução do Banco Central 2.707/2000, possibilitou uma
16
capilaridade ainda maior no atendimento da população. Em dois anos, o número de
correspondentes registrou alta de 61,50%, totalizando 13.950 pontos.
Dados do Banco Central indicam que, em 2002, a distribuição da rede de
dependências por tipo de capital continuou estável em relação a 2001. Os pontos de
atendimento estão concentrados entre os privados nacionais e públicos.
BANCOS
AGENCIAS
TOTAL
DEPENDENCIAS
Número
Part.%
Número
%
Número
Part.%
Privados nacionais (1)
87
52,40%
6.634
38,90%
20.561
34,60%
Privados
65
39,20%
3.785
22,20%
8.292
13,90%
14
8,40%
6.630
38,90%
30.627
51,50%
estrangeiros
(2)
Públicos (3)
Rede de Dependências por Tipo de Capital
Fonte: Bacen – (1) com e sem participação estrangeira – (2) estrangeiros e com controle estrangeiro –
(3) federais e estaduais
Em dois anos praticamente dobrou o número de clientes que utilizam o Internet
Banking. Em 2002 existiam 8,3 milhões de usuários e em 2002 o sistema bancário
contabilizou 14,9 milhões, sendo 13,6 de pessoas físicas e 1,3 de pessoas jurídicas.
O desenvolvimento tecnológico dos bancos traz diversos benefícios ao sistema
financeiro e exerce cada vez mais, papel fundamental para a inclusão social do
cidadão brasileiro. Alguns exemplos são a automação comercial - presente de
supermercados a bancas de jornal – e o auto-atendimento. As instalações de
terminais multifuncionais para operações de saque (por meio de cash dispenser),
depósito, obtenção de extratos e dispensador de cheques teve um crescimento de
70.75% no período 2001/2002.
A informatização bancária teve início no final da década de 70, quando se verificou
uma demanda intensa para a automatização das agências. A maior parte dos
bancos brasileiros tem cobertura nacional e uma ampla gama de serviços. O
17
sucesso do setor só é possível em razão da ousadia e criatividade de seus
colaboradores e empresas de tecnologia que atuam no País. Essa parceria resulta
em introdução de novas tecnologias, como mostra o resultado da pesquisa abaixo.
Não
Já adota
Está avaliando
Decidiu não
avaliou
Vai adotar
Total
adotar
CRM
24%
22%
47%
7%
0%
100%
Business Intelligence
7%
45%
40%
0%
7%
100%
Knowledge
35%
25%
33%
0%
7%
100%
54%
27%
10%
8%
1%
100%
36%
30%
21%
10%
3%
100%
Smart Cards
22%
17%
38%
15%
8%
100%
Reconhecimento de
60%
1%
38%
1%
0%
100%
Management
E-Procurement
Web
Browser
em
terminais e estações
voz
Tecnologias Emergentes
Fonte: Febraban – Maio/2003
Legenda:
CRM – Customer Relationship Management – ferramenta utilizada na conquista e manutenção do
relacionamento com clientes
Business Intelligence – processo de consolidar e analisar dados visando obter informações que
possibilitem o ganho de vantagem competitiva
Knowledge Management – forma de abordar a organização, para que o conhecimento sobre seus
processos, produtos, clientes, fornecedores e concorrentes possa ser usado como vantagem
competitiva.
E-Procurement – Gestão Eletrônica de Suprimentos – plataforma que integra clientes e fornecedores
no B2B e B2C, via Internet. Meio de redução de cursos, capacitação de fornecedores, inovações na
linha de produtos e oportunidades de marketing.
Web Browser – instalação de “navegadores” (como o Internet Explorer) nos terminais
Smart Cards – cartões inteligentes, com circuitos integrados e chips de memória, que permitem a
realização de diversas transações, mais avançadas do que com cartões de tarjas magnéticas.
Reconhecimento de Voz – alternativa aos cartões magnéticos e senhas, com vantagens em relação à
confiabilidade e à segurança, no controle de acesso físico a banco de dados e controle de transações
automáticas por telefone.
18
3.1. O papel da CAIXA no Setor Financeiro Nacional
Como entidade integrante do Sistema Financeiro Nacional, a Caixa Econômica
Federal é sujeita às várias contingências desse sistema como, por exemplo, o
aspecto de concorrência. À semelhança das demais instituições financeiras, ela é
responsável pela captação de recursos financeiros e pelo oferecimento de produtos
e serviços, como empréstimos, poupança, conta corrente, seguros, cartões de
crédito, etc.
Deve-se salientar o aspecto social peculiar à CAIXA. Como empresa pública
vinculada ao Governo Federal, ela é reconhecida como seu principal agente no
fomento ao desenvolvimento urbano e na administração de fundos, programas e
serviços de caráter social.
Há 142 anos a Caixa Econômica Federal participa do cotidiano dos brasileiros,
promovendo o desenvolvimento social e econômico do País, na busca de soluções
que apontem caminhos para a melhoria da qualidade de vida da população, em
especial das comunidades carentes, de forma a encurtar distâncias e aproximar
pessoas, tornando menores as distorções econômicas.
A empresa conta hoje com um quadro de pessoal composto por 55,9 mil
empregados efetivos. Concede 9 mil bolsas de estágios e oferta 3 mil vagas a
menores aprendizes, segundo a lei 10.097/2001.
Os acessos mensais ao site da Caixa apontam para uma média de 30 milhões de
visitas, mantendo a Caixa na liderança absoluta no ranking brasileiro e em segundo
lugar no mundo em pesquisas realizadas, considerando os usuários que acessam a
rede mundial de computadores – Internet em ambiente domiciliar.
A Rede de Proteção Social do Governo Federal tem a CAIXA como responsável
pela condução e operacionalização das políticas públicas, sobretudo no que se
refere ao pagamento dos benefícios sociais. A partir da criação da base única de
dados para as ações sociais, o Governo Federal passará a ter a visão única das
19
famílias carentes do Brasil, das suas necessidades básicas e dos programas a que
já têm acesso, ao mesmo tempo em que viabilizará a racionalização do processo de
cadastramento dos cidadãos, assim como a melhor gestão dos recursos destinados
aos programas sociais.
A base única de dados conta com 1,8 milhão de famílias cadastradas, em 2.247
municípios, com informações completas do perfil sócio-econômico de cada família
(ao final serão 9,3 milhões de famílias em todo o País).
O Cartão do Cidadão foi o principal instrumento lançado para facilitar o atendimento
ao seu portador. Por seu intermédio, foi possível atender cerca de 46 milhões de
cidadãos, beneficiários de programas sociais de transferência de renda em toda a
rede de atendimento da CAIXA. Esse cartão magnético possibilita o pagamento
unificado dos programas Bolsa Escola, Bolsa Alimentação, Auxílio Gás, de
Erradicação do Trabalho Infantil (PETI) e o Agente Jovem de Desenvolvimento
Social e Humano.
No primeiro semestre de 2002 a CAIXA registrou seu maior feito em termos de
logística, mobilização interna e externa, registrando 19 milhões de pagamentos dos
créditos complementares do FGTS relativos aos planos econômicos Verão e Collor
I, para cerca de 10 milhões de trabalhadores, correspondendo a desembolsos da
ordem de R$ 4,3 bilhões.
Desde 2001, a CAIXA vem promovendo três grandes frentes de estudos no
segmento
de
Desenvolvimento
Urbano:
Revisão/Lançamento
de
Produtos
Imobiliários, o Redesenho do OGU – Orçamento Geral da União e Redesenho do
Desenvolvimento Urbano.
Esses trabalhos, com ações de curto e longo prazo fomentam a discussão de uma
nova política habitacional para o país, prevendo a explicitação de subsídios; a
reprecificação e a revisão dos contratos de crédito imobiliário com ajustes de tarifas
para assegurar o equilíbrio econômico-financeiro e, uma nova estrutura e
parâmetros de participação, concessão, controle e retorno dos Sistemas FinanceiroImobiliário e de Infra-Estrutura Urbana.
20
Em 2002 foi realizada, pela primeira vez na história da empresa, a apresentação do
balanço patrimonial à ABAMEC – Associação Brasileira dos Analistas do Mercado
de Capitais. O procedimento inédito e só exigido para empresas privadas de capital
aberto consolida um novo modelo de gestão na CAIXA, baseado na transparência
dos resultados econômico-financeiros perante a sociedade, os investidores e os
clientes.
A instituição fez também em 2002 a primeira publicação de seu balanço trimestral, e
contratou a agência Moody’s para obtenção do seu rating (*) internacional,
classificação que será publicada periodicamente. O rating é essencial para que uma
empresa participe do mercado internacional e faça, por exemplo, uma securitização
externa de títulos com a emissão de eurobônus, atraia investidores para os
programas de financiamento habitacional ou à compra de letras hipotecárias.
A CAIXA foi designada pelo Banco Central como dealer(**) dos Títulos Públicos
Federais, demonstrando assim a confiança do regulador no sistema de rigidez
financeira e nos mecanismos de controle da empresa.
A diversificação de suas atividades e o volume de suas operações tornam a CAIXA
uma empresa única, que demonstra, através de sua história, que a empresa que se
perpetua é aquela capaz de gerar e transferir valores à sociedade.
Os dados citados acima constam do Relatório de Administração da Caixa
Econômica Federal, referente ao primeiro semestre de 2002.
___________________________________________________________________
(*) Rating é o resultado de uma avaliação independente do risco e da seriedade de uma instituição, elaborada com
o intuito de orientar o investidor.
(**)Dealer é uma instituição autorizada a operar no mercado de câmbio, selecionada por meio de uma avaliação de
desempenho que se baseia principalmente no volume de operações de câmbio vinculadas a importações e
exportações, volume de câmbio financeiro e na qualidade das informações prestadas ao Banco Central.
21
4. Análise estratégica da CAIXA
Os fundamentos da governança corporativa são adotados pela CAIXA com o
objetivo de agregar resultados e minimizar riscos, observando-se os princípios
fundamentais de contabilidade, um conjunto de controles internos e transparência
no processo de tomada de decisões. As diretrizes estratégicas e as ações em
conformidade com as leis e atos regulamentares complementam o direcionamento
das boas práticas de gestão.
Operando de modo integrado nas áreas de Desenvolvimento Urbano, Transferência
de Benefícios e Serviços Financeiros, a CAIXA atua como banco público auxiliar na
execução da política de crédito do Governo Federal e como principal agente dos
programas nacionais de Habitação e Saneamento.
A missão da empresa é:
Promover a melhoria contínua da qualidade de vida da sociedade,
intermediando recursos e negócios financeiros de qualquer natureza,
atuando, prioritariamente, no fomento ao desenvolvimento urbano e nos
segmentos
de
habitação,
saneamento
e
infra-estrutura,
e
na
administração de fundos, programas e serviços de caráter social, tendo
como valores fundamentais:
9 Direcionamento de ações para o atendimento das expectativas da
sociedade e dos clientes;
9 Busca permanente de excelência na qualidade dos serviços;
9 Equilíbrio financeiro em todos os negócios;
9 Conduta ética pautada exclusivamente nos valores da sociedade;
9 Respeito e valorização do ser humano.
A CAIXA implementou em abril de 2003 um novo modelo de gestão baseado nas
premissas do Balanced Scorecard, que permite uma visão integrada e balanceada
da empresa, promovendo o alinhamento dos objetivos estratégicos com os
22
indicadores de desempenho, metas e planos de ação fazendo com que os
instrumentos de avaliação de gestão reflitam as estratégias da empresa.
A metodologia Balanced Scorecard (BSC) é reconhecida como um sistema de
gerenciamento que torna possível à organização, com base no esclarecimento de
sua visão e estratégias, a definição de ações que levem à contínua melhoria de seu
desempenho e resultados.
KAPLAN e NORTON (2001) entendem o BSC como um sistema de gerenciamento
estratégico e não apenas um sistema de mensuração. Seus objetivos e valores de
medidas são derivados da visão e da estratégia da empresa e focalizam o
desempenho organizacional segundo quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos
processos internos e do aprendizado e crescimento. Assim o BSC traduz a missão e
a estratégia da empresa em objetivos e medidas tangíveis. Essas medidas devem
constituir-se em informações para empregados em todos os níveis da empresa, uma
vez que as conseqüências de ações e decisões devem ser compreendidas por
todos.
O compartilhamento de conhecimentos, a utilização estratégica da informação e a
criação de uma inteligência competitiva voltada para o ambiente externo à empresa
inserem-se nesse contexto como ações que auxiliarão a qualificar os resultados
empresariais de modo a garantir a sustentabilidade da CAIXA no médio e longo
prazo.
Para que o modelo de gestão proposto seja eficaz é necessário que todos os
empregados da empresa saibam quais são os resultados desejados pela
organização. As medidas devem se concentrar nos processos internos que têm
maior impacto na satisfação dos clientes e no alcance dos objetivos financeiros da
empresa.
O novo modelo de gestão da empresa tem como benefícios proporcionar aos
gestores o desenvolvimento de novas competências, a partir de uma visão sistêmica
de sua performance e integrar os esforços individuais com os resultados
23
organizacionais, potencializando o espírito de equipe. O modelo possui seis
dimensões: Gestão de Pessoas, Rentabilidade, Metas Estratégicas, Objetivo de
Comercialização, Participação de Mercado e Qualidade no Atendimento, conforme
Figura 1.
Rentabilidade
Gestão
de Pessoas
Metas
Estratégicas
Estratégia
Qualidade
no Atendimento
Objetivo
de Comercialização
Participação
de Mercado
Fig.1 – Modelo de Avaliação e Gestão da CAIXA – 2003
Fonte: Cartilha do Modelo de Avaliação e Gestão – Publicação interna
Em 2002 a Caixa Econômica Federal tornou-se a primeira instituição financeira
presente em todos os municípios brasileiros, realizando transações bancárias em
tempo real.
24
Com a integração da rede física de 14.323 pontos, dimensionada em 1.697
agências, 293 postos de atendimento bancário (PAB), 949 postos de atendimento
eletrônico (PAE), 231 salas 24 horas, 9.084 casas lotéricas, 68 outros canais e
2.083 correspondentes bancários, possibilitou o acesso à população brasileira aos
serviços bancários e aos benefícios dos programas sociais do Governo Federal. Em
Junho/2002 a CAIXA detinha 31,30% de participação no mercado de poupança.
4.1 Matriz SWOT
A análise por meio da Matriz SWOT é realizada por área de negócios, como no
exemplo abaixo, do segmento Empresarial, no qual a CAIXA está voltada para
micro, pequenas e médias empresas.
PONTOS FORTES
•
Capilaridade – Rede de atendimento
•
Conhecimento gerencial em consultoria empresarial
•
Forte atuação junto a Micro, Pequenas e Médias empresas (participação em
programas governamentais a exemplo das cadeias produtivas em atuação
conjunta com o MDIC-Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio
Exterior)
•
Imagem da CAIXA reconhecida pelo mercado como provedora de recursos
para produção de unidades habitacionais
•
Corpo técnico especializado na análise de empresas de construção civil
PONTOS FRACOS
•
Força de vendas sem perfil empreendedor
•
CAIXA não é reconhecida pelas empresas de construção civil como banco
parceiro (relacionamento para operações bancárias cotidianas)
•
Falta de continuidade administrativa da empresa
25
OPORTUNIDADES
•
Ser reconhecida como banco da média empresa
•
Demandas geradas pelos programas de governo – segmento empreendedor
•
Ser reconhecida como banco de relacionamento principal de alguns nichos
específicos: construção civil, escolas, hospitais.
•
Adquirir experiência em atuar com empresas de médio porte para atuação
no futuro com empresas de grande porte
•
Adquirir competências para atuar no mercado exportador
AMEAÇAS
•
Interesse da concorrência pelo nicho de clientes do segmento empreendedor
(Unibanco, Banco do Brasil)
•
Concorrência mais ágil do ponto de vista de análise/decisão para concessão
de crédito.
•
Experiência da concorrência com empresas de médio e grande porte
4.2 - Fatores Externos Significativos para a Construção de Cenários
•
As ações governamentais para geração de emprego e renda
•
A imagem da CAIXA como banco social associada às suas realizações na
área social, de desenvolvimento urbano e transferência de benefícios.
•
Credibilidade da instituição junto à população brasileira
•
Incentivo do governo ao microcrédito e exportação
•
Implementação de ações de crédito para a população de baixo poder
aquisitivo
•
Fortalecimento da CAIXA como agente governamental estratégico na
implementação das políticas públicas de habitação popular, saneamento
26
ambiental, infra-estrutura, gestão urbana e transferência de benefícios
sociais.
4.3 – Fatores Críticos de Sucesso
•
Maximização da capacidade de atendimento da CAIXA, com aumento da
rede de correspondentes bancários e agências.
•
Ampliação do relacionamento com a esfera pública e obtenção de parcerias
estratégicas, compartilhando redes de distribuição e capacidade instalada.
•
Redução de custos administrativos e operacionais
•
Melhoria da qualidade dos serviços prestados aos clientes
•
Ampliação do nível de bancarização da população excluída
27
5 – Criação da Unidade de Inteligência Competitiva
“Sistemas de informações gerenciais transformam dados em
informações e depois ajudam os gerentes a transformar
informações em conhecimento, e conhecimento em ação. O
desafio está em decidir que informação e conhecimento – e
em que forma – são necessários. Se tivermos a aprendizagem
organizacional em mente como um dos objetivos no desenho
dos sistemas de informação, teremos maior probabilidade de
gerar informações e o conhecimento que os gerentes
necessitam para tomar ações efetivas”.(STATA, 1997)
A partir da análise estratégica identificou-se a oportunidade de estabelecerem-se as
bases para a implantação de uma Unidade de Inteligência Competitiva na CAIXA,
objeto do presente trabalho.
Essa Unidade deverá atuar para o fortalecimento da empresa, através do processo
contínuo de troca de informações, disseminação de publicações e artigos sobre o
setor financeiro, armazenamento de dados sobre concorrentes e movimentos sóciopolíticos e econômicos que tenham impacto nas estratégias definidas pela
organização.
A Unidade de IC deverá ser também uma impulsionadora do aprendizado para
criação de conhecimento e inteligência como suporte à decisão
Os objetivos principais da Unidade de IC são:
•
Fornecer uma visão estratégica da situação e das tendências do setor
financeiro
•
Prover um fórum de articulação de idéias e iniciativas que fomentem o
desenvolvimento interno da organização, consoante com as estratégias
definidas pela direção da empresa.
28
•
Criar e manter bases de informações e conhecimentos relativos às
atividades dos agentes públicos e privados do setor financeiro, de
desenvolvimento urbano e transferência de benefícios.
•
Operar um processo de seleção, coleta, análise e divulgação de
informações com valor estratégico para a empresa.
Para
•
Apoiar o processo de decisão da Diretoria Colegiada
a
implantação
dessa
Unidade
será
utilizada
a
metodologia
do
CRIE/COPPE/UFRJ – Centro de Referência em Inteligência Empresarial –
Coordenação dos Programas de Pós-Graduação em Engenharia da Universidade
Federal do Rio de Janeiro.
Nesta metodologia, estão previstas as seguintes etapas:
1. Identificação das necessidades de informação
2. Coleta e Tratamento das informações
3. Análise das informações
4. Disseminação
5. Avaliação
Estas etapas serão precedidas da realização de um Workshop sobre Inteligência
Competitiva, com duração de 8 horas, com os gestores estratégicos da empresa,
visando esclarecer conceitos sobre o tema, apresentar o projeto e comprometê-los
com a implantação da Unidade de Inteligência Competitiva, validando sua
importância para a organização.
No entanto, antes de partir para a descrição das referidas etapas, faz-se necessária
a utilização do “Modelo de Projeto de Inteligência Competitiva – MPIC” (Tabela
1). Neste modelo, são definidos alguns aspectos do projeto, tais como:
responsável; clientes; tipo / foco; pertinência; modus operandi, local onde será
instalada a Unidade de IC; produtos que serão gerados; custos; cronograma para
implantação, etc.
29
Com base na análise do setor e organização, definiu-se o seguinte MPIC, para a
Unidade de Inteligência Competitiva proposta:
Tabela 1 – MPIC – Modelo de Projeto de Inteligência Competitiva
MPIC – Modelo de Projeto de Inteligência Competitiva
Responsável
Sonia Goulart
Data
02/08/2003
Cliente
Caixa Econômica Federal
O quê?
Oportunidades
-
Movimento da sociedade pela transparência de utilização
de recursos na administração pública
Unidade de Inteligência
-
Reconhecimento público do papel social da empresa
Competitiva.
-
Novas regras do governo para microcrédito e acesso da
Serão monitorados e
-
população aos serviços bancários
Expansão da base de clientes pela ampliação da
bancarização
avaliados aspectos
referentes a clientes,
-
Aquisição de competência para atuar no mercado
exportador
concorrentes, mercado,
tecnologia e legislação.
Ameaças
-
Existência de áreas de IC formalizadas nos principais
concorrentes
-
Perda de monopólio na área de penhor e loterias
-
Concorrência acirrada no segmento jovem da população
-
Capacitação dos concorrentes na área de negócios
empresariais
-
Ampliação dos correspondentes bancários da
concorrência
-
Exigências decorrentes de possíveis alterações na
legislação financeira
30
Pontos Fortes
-
Existência de cultura de planejamento emergente, com
análise de cenários.
-
Implantação do Balanced Scorecard como modelo de
gestão
-
Filosofia do atendimento personalizado implantada na
rede de agências;
-
Capilaridade da rede de atendimento;
-
Expertise técnica dos empregados nas áreas de negócio
exclusivas;
Pontos Fracos
-
Cobertura da Intranet para todos os pontos da empresa
-
Multiplicidade de fontes de informação não estruturadas e
não validadas para apoio às decisões estratégicas
-
Desconhecimento do ambiente de mercado por parte do
corpo gerencial
-
Força de vendas sem perfil consultivo
-
Informações regionais não estruturadas
-
Ausência de interface entre os sistemas de informações
gerenciais múltiplos existentes na organização.
-
Por quê?
Falta de continuidade administrativa
Utilização da IC para apoio às necessidades de responder estrategicamente aos
desafios do mercado e do Governo Federal com agilidade e eficácia.
Como?
Implantando uma Unidade de Inteligência Competitiva voltada para análise dos
concorrentes, tecnologias, processos,
novos produtos, canais alternativos de
captação de clientes,e monitoramento das alterações da legislação em vigor que
têm impacto nas áreas de negócio da empresa.
Quem?
-
Coordenação – Gerente de Inteligência Competitiva
-
Equipe – 2 pesquisadores e 2 Analistas de Informação
Onde?
Localização no organograma a ser definida.
Quanto?
Valor a ser definido na implantação da Unidade ( infra-estrutura)
Início/fim da
Início
Agosto de 2003 (segunda quinzena)
implantação
Fim
Outubro de 2003.
Produtos finais
Contínuos e
Relatórios: público-alvo, formatação, conteúdo e periodicidade
pontuais
a serem definidos pela equipe de implantação.
Observações
Cronograma de implantação sugerido (pág. 53)
Fonte: Adaptado de Gomes e Braga, 200l.
31
5.1– Identificação das Necessidades de Informação
Nessa etapa serão definidos os setores e atores do ambiente externo que mais
afetam o negócio da organização. Por meio de entrevistas com os tomadores de
decisão e envolvidos em cada processo estratégico da empresa, serão identificadas
as Questões Estratégicas e Relevantes a serem respondidas sobre o ambiente
competitivo: principais aspectos dos concorrentes, necessidades dos clientes, perfil
dos profissionais que trabalham na concorrência, legislação e movimentos políticosociais que tenham impacto sobre o negócio da empresa, etc.
A partir dessa identificação será possível determinar as informações que serão
coletadas e analisadas sob a ótica das estratégias da CAIXA, de modo a fornecer
suporte à tomada de decisão.
As áreas identificadas para o modelo são denominadas Vigilâncias. Relacionamos
abaixo as vigilâncias que serão avaliadas nas entrevistas com os gestores e cujo
monitoramento será priorizado para as decisões dos gestores da empresa:
ƒ
Vigilância Social
Setor no qual serão coletados dados e informações que possam afetar os
negócios sob o ponto de vista da sociedade.
Questões estratégicas e relevantes referentes à Vigilância Social:
Q1) Como a empresa pode identificar oportunidades de contribuição aos
programas sociais do Governo Federal?
Q2) Como identificar e disseminar internamente as práticas de responsabilidade
social?
Q3) Quais as oportunidades de ampliação de relacionamento da empresa com a
esfera pública, iniciativa privada e organismos internacionais?
32
ƒ
Vigilância Político/Legal
Setor no qual serão coletados dados e informações sobre leis, decretos,
relacionamentos com órgãos do governo, processos em tramitação no âmbito
federal e estadual considerando – Código de Defesa do Consumidor Bancário,
Código Civil. Código Tributário, entre outros. Exigências dos Ministérios,
exportação (legislação fiscal e tributária), políticas governamentais para os
setores de desenvolvimento urbano e transferência de benefícios sociais.
Questões estratégicas e relevantes referentes à Vigilância Político/Legal:
Q1) Quais os projetos de lei em tramitação no Congresso e nas Assembléias
Legislativas que podem causar impacto no negócio, regional ou nacionalmente?
Q2) Quais são as oportunidades identificadas nas diversas regiões do país para
a abertura de novos negócios?
Q3) Quais são as tendências dos governos (federal e estaduais) quanto às
políticas de fomento ao desenvolvimento urbano, transferência de benefícios e
serviços bancários?
Q4) Quais as alternativas de atuação para a empresa frente às alterações de
legislação propostas?
ƒ
Vigilância Tecnológica
Setor onde serão coletados dados e informações sobre desenvolvimento de
novos produtos/serviços, pesquisa básica e aplicada, inovações em tecnologia
bancária, soluções de tecnologia visando o aumento de produtividade, etc.
Questões estratégicas e relevantes referentes à Vigilância Tecnológica:
Q1) Quais são as tendências envolvendo pesquisas e desenvolvimento de
novas tecnologias para o setor?
Q2) Quais são os estudos e tendências envolvendo canais alternativos de
atendimento?
33
Q3) Que tecnologias emergentes já foram testadas e estão sendo utilizadas
pelos concorrentes?
Q4) O layout e infra-estrutura tecnológica dos parceiros estão adequados às
atribuições e atividades desempenhadas?
ƒ
Vigilância Mercadológica
Setor onde serão coletados dados e informações sobre os concorrentes,
clientes, ações de marketing, fornecedores, parceiros, canais alternativos de
distribuição, poder de compra dos clientes, distribuição geográfica dos
segmentos de clientes, etc.
Questões estratégicas e relevantes referentes à Vigilância Mercadológica:
Q1) Quem são meus clientes mais lucrativos?
Q2) Que segmento tem o maior potencial de crescimento?
Q3) Quais são meus principais concorrentes em cada um dos segmentos de
negócio?
Q4) Quais são as forças e fraquezas desses concorrentes?
Q5) Quais as tendências de posicionamento dos concorrentes frente às
mudanças sugeridas pelo mercado?
Q6) Quais são as necessidades dos fornecedores?
Q7) Quais as inovações da concorrência e sua eficácia no mercado?
Q8) Quais as melhores práticas na redução do risco de crédito?
Outros tipos de vigilância poderão ser considerados, a partir da identificação das
necessidades de informação levantadas junto à Diretoria Colegiada. A Unidade de
IC proposta realizará monitoramentos, sistematizados ou não, envolvendo as
vigilâncias definidas como prioritárias pelos gestores estratégicos da empresa.
A partir da consolidação dos resultados das entrevistas serão identificadas as
questões-chave para cada ator externo (clientes, fornecedores, etc.) relacionadas
34
aos atores internos (Vice-Presidências), por meio da Matriz de Identificação das
Informações Necessárias – Tabela 2
Tabela 2 - Matriz de identificação das informações necessárias
Área da empresa
Clientes
Fornecedores Concorrentes
Parceiros
Governo
Sociedade
Vice-Presidência de
Logística
Vice-Presidência de
Finanças
Vice-Presidência de
Des. Urbano
...................
Fonte: Adaptado de GOMES e BRAGA, 2001.
5.2 Coleta e Tratamento das Informações
Nesta etapa serão realizadas as atividades de identificação e classificação das
fontes de informação, a coleta de informações e seu tratamento. Para absorção das
informações será criada uma base de dados para monitoramento do ambiente
externo,
por
necessidade
e
segmento
de
negócio;
concorrentes;
governo/regulamentações; parceiros e fornecedores; clientes e novas tecnologias. O
monitoramento do ambiente interno será feito com o mapeamento das iniciativas
internas que possam contribuir para a área de IC.
Geralmente utiliza-se como fonte de informações jornais especializados, revistas e
publicações institucionais; publicações de organizações representativas dos setores
relacionados aos temas de interesse, como jornais de sindicatos e associações
;revistas de grupos de consumidores; publicações de empresas de consultoria;
periódicos estatísticos oficiais; publicações científicas e de universidades.
35
Além da pesquisa on-line e em mídia impressa, algumas técnicas são utilizadas na
coleta de informações:
ƒ
Simulação de consumo: aquisição de um produto ou serviço do concorrente
com finalidade de obter informações sobre o modus operandi;
ƒ
Engenharia reversa: prática de adquirir produtos concorrentes para
decompô-los e absorver know-how;
ƒ
Análise de relatórios emitidos pelos concorrentes para seus acionistas e
investidores
ƒ
Acompanhamento das comunicações públicas dos concorrentes
5.2.1 – Fontes Externas
Relacionamos abaixo algumas das mais importantes fontes para coleta de
informações pertinentes ao negócio da CAIXA:
FENAE - Federação Nacional das Associações de Pessoal da Caixa
Econômica Federal
www.fenae.org.br
Possui boletim eletrônico, com informações diárias. Entidade composta por 33
associações dos empregados e aposentados da Caixa em todos os estados do
país, sendo 27 associações federadas e 6 associações filiadas. A federação iniciou
2002 com mais de 45 mil associados, entre empregados da ativa e aposentados.
FUNCEF – Fundação dos Economiários Federais
www.funcef.com.br
Fundo de pensão, entidade fechada de previdência privada, sem fins lucrativos,
dotada de patrimônio próprio e autonomia administrativa e financeira. Reúne hoje
71.100 associados, sendo 53.200 da ativa (empregados da Caixa) e 17.900
aposentados e pensionistas.
36
FENAG – Federação Nacional das Associações de Gerentes da Caixa
Econômica Federal
www.fenag.org.br
Essa entidade congrega 28 associações gerenciais de diversas regiões do país e
tem como objetivos manter intercâmbio com a FENAE, trocando experiências e,
sobretudo, mantendo acordos e convênios; e fortalecer o movimento associativo,
através da defesa permanente de seus interesses, conquistando mais espaço
dentro da empresa,
ABECIP - Associação Brasileira das Entidades de Crédito Imobiliário e
Poupança
www.abecip.org.br
A CAIXA é associada da ABECIP, que une em torno do Sistema Brasileiro de
Poupança e Empréstimo (SBPE) - o braço de mercado do Sistema Financeiro de
Habitação - todo um segmento de empresários do crédito imobiliário. Com 35 anos
de atuação, a ABECIP tem como missão o aperfeiçoamento do modelo brasileiro de
financiamento imobiliário. Edita a Revista do SFI - Sistema Financeiro Imobiliário.
ANBID - Associação Nacional dos Bancos de Investimento
www.anbid.com.br
Entidade de representação do segmento das instituições financeiras que operam no
mercado de capitais. Seus associados são, basicamente, os bancos de investimento
e os bancos múltiplos com carteira de investimento. A CAIXA é uma de suas
associadas.
ANDIMA - Associação Nacional das Instituições de Mercado
www.andima.com.br
37
BMF - Bolsa de Mercadorias & Futuros
www.bmf.com.br
O objetivo maior da BM&F é efetuar o registro, a compensação e a liquidação, física
e financeira, das operações realizadas em pregão ou em sistema eletrônico, bem
como desenvolver, organizar e operacionalizar mercados livres e transparentes,
para negociação de títulos e/ou contratos que possuam como referência ativos
financeiros, índices, indicadores, taxas, mercadorias e moedas, nas modalidades a
vista e de liquidação futura.
CNI - Confederação Nacional da Indústria
www.cni.org.br
É a entidade máxima de representação do setor industrial brasileiro, coordena um
sistema formado pelas 27 Federações de Indústria dos Estados e do Distrito Federal
- às quais estão filiados 1.016 sindicatos patronais - e administra o Serviço Nacional
de Aprendizagem Industrial (SENAI), o Serviço Social da Indústria (SESI) e o
Instituto Euvaldo Lodi (IEL).
ABCRED - Associação Brasileira dos Dirigentes de Entidades Gestoras e
Operadoras de Microcrédito.
ASBACE – Associação Brasileira de Bancos Estaduais e Regionais
www.asbace.com.br
Disponibiliza resumo legislativo – acompanhamento diário das atividades do
Congresso Nacional e newsletter mensal.
BACEN - Banco Central do Brasil
www.bacen.org.br
BNDES - Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
www.bndes.org.br
38
SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
www.sebrae.org.br
OSCIP – Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público ( Ministério da
Justiça)
www.mj.gov.br/snj/oscip.htm
5.2.2 Fontes internas
Entre as fontes internas da organização destacam-se as informações fornecidas
pela Ouvidoria, com registro de sugestões/reclamações através do SAC – Sistema
de Atendimento ao Cliente e Viva Voz; especialistas das diversas áreas de negócio
da empresa; e informações gerenciais originadas das bases de dados internas.
Utilização do SIINB – Sistema de Informações Bibliográficas, que permite
pesquisa via Intranet.
Teses e monografias publicadas na Universidade Corporativa da CAIXA, que
atualmente conta com um banco de 451 documentos, todos voltados para
processos e desenvolvimento de competências da empresa;
Clipping produzido pela GEREL – Gerencia Nacional de Relacionamento
Institucional
CEDIN – Centralizadora de Documentação e Informação, responsável pela
operação centralizada das atividades de gerenciamento de documentação e
informação.
GEMEC – Gerência Nacional de Informações de Mercado - tem como uma de
suas atividades realizar e/ou acessar pesquisas que demonstrem o comportamento
do mercado e de clientes, de maneira a subsidiar a tomada de decisão por parte dos
segmentos e gestores, disponibilizando análise crítica.
39
GECLI – Gerência Nacional de Informações de Clientes - tem como uma de suas
atividades fornecer informações consistentes sobre o comportamento de clientes da
CAIXA.
SUDEC – Superintendência Nacional de Estratégia de Canais - atua na
realização de estudos de viabilidade mercadológica e na modelagem de novos
negócios por meio de canais de distribuição que permitam a melhor relação
custo/benefício.
Planos Diretores de Recursos Humanos e de Tecnologia
Planos Operacionais das áreas de negócio, principalmente do segmento negocial
(que atende à rede de agências bancárias).
Existe aplicativo desenvolvido no âmbito da área de Fundo de Garantia, com acesso
via Intranet, para monitoramento dos projetos de lei relacionados ao FGTS, com
relatórios informativos de novos projetos e tramitação nas Comissões.(GARBIN,
2002).
É importante ressaltar a importância da participação pró-ativa de representantes da
organização em eventos de oportunidade. A área de IC deve realizar a gestão
estratégica desses eventos, em conjunto com a SUMAI – Superintendência de
Marketing Institucional e a DIREH - Diretoria de Recursos Humanos, monitorando e
planejando o grau de participação da empresa em eventos em todo o país, com
assuntos
afetos
à
CAIXA,
nas
diversas
formas:
como
ouvinte,
como
palestrante/expositor e como patrocinador (cabendo aqui avaliação quanto à
pertinência de patrocínio). Essa ação destina-se a fortalecer a imagem da empresa
e o compartilhamento externo de conhecimentos.
Nos eventos patrocinados pela CAIXA, internos ou externos, deve ser sistematizada
a participação de membros de órgãos do governo, em todas as suas instâncias, e
40
conselhos externos, enquanto parte de ações de IC a serem realizadas para
fortalecer o relacionamento institucional. (GARBIN, 2002).
5.2.3 – Classificação e Tratamento das Informações
Para esta atividade utilizaremos a Matriz de classificação de fontes de
informação, Tabela 3, onde serão inseridas todas as fontes de informação
identificadas como necessárias para responder às questões relevantes, relativas a
uma determinada vigilância.
Tabela 3 - Matriz de classificação das fontes de informação
Vigilância:..................................
Título
Estrutura
Conteúdo
Confiabilidade
Fonte: Adaptado de GOMES e BRAGA, 2001.
As fontes de informação utilizadas são classificadas sob os seguintes aspectos:
Estrutura
ƒ
Fontes formais – são aquelas que possuem informação estruturada (livros,
revistas, etc.)
ƒ
Fontes informais – são aquelas que possuem informações não estruturadas
e geralmente externas às organizações (conversas, conferências, etc.)
Conteúdo
•
Fontes primárias - são aquelas que disponibilizam fatos inalterados,
diretamente das fontes (cliente, fornecedores, consultores, etc.)
•
Fontes secundárias – são aquelas que disponibilizam fatos já alterados que
foram gerados a partir de idéias que são obtidas das fontes primárias.
41
Nível de confiabilidade
•
Alto risco (1) - fontes que não são confiáveis, mas devem ser monitoradas
•
Confiança subjetiva (2) – são aquelas que podem disponibilizar informações
confiáveis em alguns momentos e em outros não, mas também devem ser
monitoradas
•
Altamente confiáveis (3) – são aquelas que disponibilizam informações
confiáveis e devem ser monitoradas o tempo todo
A Matriz de classificação das fontes de informação será preenchida para cada
uma das vigilâncias definidas.
Uma vez coletadas as informações, torna-se necessário dar-lhes um tratamento que
facilite a análise da informação (próxima etapa). Para isso é importante organizar,
classificar, indexar e resumir cada informação coletada.
Para essa tarefa utilizaremos a Matriz de tratamento e avaliação das
informações, Tabela 4, com palavras-chave que descrevam seu conteúdo, um
resumo para cada item de informação coletada, de modo a facilitar sua recuperação
e a classificação segundo sua credibilidade e relevância.
Tabela 4 - Matriz de tratamento e avaliação das informações
Vigilância:...................................
Título
Informação
Relevância
Confiabilidade Resumo
Descritores
Fonte: Adaptado e GOMES e BRAGA, 2001.
Descritores – palavra-chave que descreve o conteúdo do item de informação.
42
Nessa matriz, as informações também serão classificadas sob o aspecto relevância,
com os seguintes graus:
(1) Essencial
(2) Muito relevante
(3) Relativa relevância
(4) Irrelevante
A tarefa de classificação e tratamento das informações pode ser auxiliada pelo uso
de tecnologias de informação, através de software especializado de recuperação de
informação.
43
5.3 Análise das Informações
É nessa etapa que ocorre a geração de produtos de inteligência que otimizam a
tomada de decisão no âmbito estratégico, pois é pela análise que se faz a
agregação de valor às informações prospectadas, selecionadas e classificadas.
Assim, a equipe permanente de IC deve contar com uma rede de experts nas
diversas áreas da empresa, que poderão apoiar a análise e dar indicações
complementares ao contexto da informação. Para cada tema serão selecionados
profissionais que, em seus respectivos campos de atuação, poderão contribuir para
a análise e contextualização das informações relevantes.
Por exemplo, no acompanhamento do Plano Diretor do Mercado de Capitais, em
tramitação no Congresso na forma de Projeto de Lei 247/02, que prevê a compra
facultativa de ações com a parcela de 1% (número a ser confirmado) dos 8% dos
salários recolhidos pelas empresas às contas de FGTS de seus empregados. O
impacto de tal medida na estrutura financeira da CAIXA e a conseqüente redução
do volume de empréstimos concedidos à área social demanda ações estratégicas
em parceria com empresários da construção civil, diretamente afetados caso haja
redução de empréstimos à área habitacional. A defesa do projeto é feita
principalmente pela APIMEC - Associação dos Analistas e Profissionais de
Investimento do Mercado de Capitais, cujas ações devem ser continuamente
monitoradas
e
cujos
argumentos
devem
ser
analisados
e
rebatidos
estrategicamente pela CAIXA.
A proposta de retirada do monopólio da CAIXA na cessão de empréstimos sob
penhor, também apresentada sob forma de projeto de lei complementar no
Congresso, tem impacto significativo na empresa e no mercado financeiro, uma vez
que institui as “casas de penhor”, que podem ser criadas por qualquer pessoa
jurídica, dentro dos critérios e autorização do Banco Central. Esta é uma vigilância
político/legal que deve ser monitorada continuamente.
44
A redução dos juros traz à CAIXA o desafio de manter sua rentabilidade,
necessitando para isso se antecipar e fortalecer as operações comerciais, tornandose mais competitiva nessa área de atuação, principalmente com a informação
pública de que o Banco do Brasil prepara uma ofensiva no número de
correspondentes bancários.
Os fatos citados são exemplos de monitoramentos constantes que demandam
análise de impacto nos negócios da empresa.
A escolha do método de apoio à análise das informações depende do foco que se
quer dar ao assunto pesquisado e da garantia que se deseja dar à qualidade dos
resultados apresentados aos executivos.
As metodologias a serem utilizadas são:
ƒ
Modelo das Cinco Forças de Porter
Utilizado para identificar a gravidade e o impacto das forças – Fornecedor,
Comprador, Novos Entrantes, Substitutos e Rivalidade de Mercado. Analisa-se
também o poder do Governo sobre o negócio, como parte das forças do
ambiente externo. Essa análise permite elaborar estratégias para:
•
o
Neutralizar o poder dos fornecedores
o
Neutralizar o poder dos compradores
o
Reduzir as ameaças dos novos entrantes
o
Reduzir as ameaças dos produtos substitutos
o
Reduzir as forças da rivalidade do mercado
o
Neutralizar o poder do Governo sobre o negócio
Perfil do Concorrente
Fornece um quadro das forças e fraquezas dos potenciais e atuais concorrentes.
Tem quatro grandes objetivos: identificar os planos estratégicos futuros dos
concorrentes; predizer quais serão as reações dos concorrentes frente às
iniciativas competitivas; determinar como melhor agrupar as estratégias atuais
dos competidores e entender as fraquezas dos concorrentes.
45
•
Análise Comparativa
Utilizada para examinar as vantagens específicas de um concorrente, em um
determinado segmento de mercado. Geralmente é aplicada a uma estrutura de
sistema de negócios que possua etapas: tecnologia, design de produto, etc.
Analisa-se como é o desempenho do concorrente em cada uma das etapas,
comparando-as com as etapas da própria empresa, avaliando de que outra
forma o trabalho pode ser feito.
•
Benchmarking
Processo em que se avalia quão bem as funções de uma empresa estão sendo
desempenhadas em comparação a alguma outra empresa ou a um conjunto de
empresas, buscando as melhores práticas no setor. Pode ser utilizado em
quatro modalidades:
ƒ
Benchmarking Interno – compara processos similares dentro
da própria organização. É facilitado pela disponibilidade de
dados e baixa barreira de sigilo.
ƒ
Benchmarking Competitivo – compara produtos, processos ou
departamentos com os principais concorrentes.
ƒ
Benchmarking Funcional – compara processos semelhantes
de não concorrentes ou de setor diferente.
ƒ
Benchmarking
Classe
Mundial
–
compara
processos ou departamentos com os “best in class”.
46
produtos,
•
SWOT
(
Strenght
(forças),
Weakness
(fraquezas),
Opportunities
(Oportunidades), Threats (Ameaças))
o
Análise das capacidades internas da empresa, feita em relação aos
seus concorrentes
o
•
ƒ
Strenght ( atributos de maior força do concorrente)
ƒ
Weakness (atributos mais fracos do concorrente)
Análise do ambiente externo
ƒ
Opportunities ( mudanças favoráveis no meio ambiente)
ƒ
Threats ( mudanças desfavoráveis no meio ambiente)
Cenários
Previsões (situação provável, positiva e negativa) de tendências para as
variáveis do ambiente externo que exercem forte impacto sobre o desempenho
da organização, identificadas durante a análise estratégica.
É importante ressaltar que “por mais automatizado que seja o processo, apenas o
raciocínio humano é capaz de avaliar a real relevância e credibilidades das
informações e agregar valor a sua formatação final”.(GOMES e BRAGA, 2001).
47
5.4 - Disseminação
Esta etapa envolve a entrega da inteligência (informação analisada), em formato
adequado às necessidades dos usuários do sistema de inteligência competitiva.
Nesta fase deverá ser considerado:
ƒ
Definição de mecanismos de distribuição dos produtos de inteligência
competitiva
ƒ
Definição da linguagem, forma e facilidade de acesso aos produtos.
ƒ
Definição da freqüência de envio dos produtos aos clientes internos
ƒ
Credibilidade da análise
Relacionamos
abaixo
alguns
produtos
possíveis
para
disseminação
das
informações analisadas, que podem ser apresentadas em formato de boletins, com
identidade visual definida e marcante:
ƒ
Relatório de ações da concorrência, que mostra as últimas ações da
concorrência no mercado;
ƒ
Relatório de inteligência de mercado, que informa à empresa dados gerais
do mercado, novas empresas, mudanças tecnológicas, etc.
ƒ
Relatório com notícias pontuais, para publicação de notícias de última
hora que afetem os negócios da empresa ou que podem representar
oportunidades que exigem ações imediatas.
Qualquer que seja o formato de disseminação, impresso ou eletrônico, é
fundamental que as informações sejam bem organizadas e focadas nas questões
relevantes e estratégicas, identificadas nas entrevistas iniciais; que os produtos
tenham facilidade de leitura e as informações sejam relevantes e recentes.
48
5.5 - Avaliação
Duas avaliações são fundamentais para o aprimoramento do sistema de inteligência
competitiva e sua sobrevivência: avaliação do desempenho de cada uma das
etapas e a avaliação com os usuários do sistema quanto aos resultados práticos
obtidos com o uso dos produtos gerados pelo sistema.
A importância da avaliação está relacionada ao fato da consolidação do processo
estar relacionada à utilização dos resultados da inteligência para a tomada de
decisão. Por isso, é essencial a verificação freqüente da adequação das análises
disseminadas com as reais necessidades de informação da empresa.
Essa verificação pode ser realizada por meio de pesquisas pontuais sobre a
satisfação dos usuários com os resultados recebidos e pelas avaliações econômicas
dos resultados obtidos com as decisões tomadas com base na inteligência
adquirida.
49
6 – Localização da Unidade de Inteligência Competitiva
A alocação da área de IC é fator determinante para o sucesso do projeto, em função
da visibilidade que devem ter os resultados e produtos elaborados, caso contrário
torna-se uma área restrita à geração de relatórios, sem impacto nas decisões
estratégicas da empresa.
Sua localização deve permitir que tenha fortes ligações com as outras áreas que
atuam como fontes de coleta de informações, de modo a viabilizar o acesso às
informações internas sem burocracia.
A funcionalidade da Unidade de IC é reconhecidamente de assessoramento, uma
vez que a inteligência gerada é destinada a apoiar as decisões estratégicas dos
executivos. Por sua relevância, a Unidade de IC deverá ser independente e
responder diretamente aos tomadores de decisão, ou seja, à Diretoria Colegiada.
Cabe ressaltar que a CAIXA tem cultura de planejamento estratégico, estabelecida
pela GEPAE – Gerência Nacional de Planejamento Empresarial, que possui
como uma de suas atividades analisar o ambiente macroeconômico, de mercado,
da concorrência, de projetos e o cenário político, identificando interesses
estratégicos da organização.
Além da infra-estrutura física, a Unidade de IC contará também, em médio prazo,
com uma estrutura virtual, com website na Intranet e comunidades virtuais de
práticas com especialistas dos segmentos de negócios.
50
7 - Recursos Humanos
Segundo GOMES e BRAGA (2001), o grupo de profissionais ideal para um Sistema
de Inteligência Competitiva envolve: pesquisadores que buscam as informações em
fontes
secundárias,
como
bases
de
dados
on-line
e
fontes
impressas;
pesquisadores que fazem o contato pessoas com os indivíduos, freqüentemente
através de entrevistas e pesquisas; e o analista que sintetiza e estuda a informação
para gerar recomendações confiáveis para o tomador de decisão.
Considerando que a fase de coleta, classificação e tratamento de dados exige 37%
dos esforços da Unidade, sugere-se que, inicialmente, a Unidade de IC opere com
um gerente, dois pesquisadores (que podem ser estagiários) e dois analistas de
informação.
Poderá contar ainda com consultores terceirizados, principalmente no que se refere
às questões de implantação e periódicas/legislativas.
A equipe deverá ser coordenada por um Gerente de IC, com especialização em
Inteligência Competitiva, experiência em análise, liderança e acesso aos principais
executivos da empresa.
Cabe ao gerente de IC:
ƒ
Manter a qualidade das informações geradas pelo sistema
ƒ
Entender continuamente a necessidade dos usuários do sistema em relação
à IC
ƒ
Criar procedimentos de coleta de informações e análise de dados
ƒ
Sensibilizar continuamente a organização sobre a importância da IC
O Analista de Informações é responsável pela análise das informações coletadas;
pela geração dos produtos finais e pela construção da rede interna e externa de
contatos. As características desejáveis para esse profissional são:
51
ƒ
Comportamento ético
ƒ
Criatividade e determinação
ƒ
Aptidões para entrevistar e redigir
ƒ
Compreensão das metodologias científicas de análise
ƒ
Vasto conhecimento geral e curiosidade
O Pesquisador tem a atribuição de coletar as informações por meio de fontes
primárias e secundárias e deve ter como características desejáveis a aptidão para
entrevistar, o conhecimento da área de atuação e as habilidades nos métodos de
busca de informação.
Cabe ressaltar que na etapa de análise, outros especialistas podem ser agregados
ao trabalho, a distância ou presencialmente, em caráter temporário.
52
8 - CRONOGRAMA DE IMPLANTAÇÃO DA UNIDADE DE IC
Ação
Prazo
Resultados
1.
Definição de localização, equipe e
implementação da infra-estrutura de
trabalho
Semana 1
Infra-estrutura da área
definida
2.
Workshop sobre Inteligência Competitiva
para o segmento estratégico da empresa
Semana 2
Relatório 1
3.
Auditoria Informacional (realização de
entrevistas e verificação de infra-estrutura
informacional existente na empresa)
Semana 3
Relatório 2
4.
Identificação das Necessidades de
Informação (validação das questões
estratégicas relevantes e perfil do produto
de IC a ser gerado)
Semana 4
Relatório 3
5.
Coleta de informações (descrição das
Semanas 5 e 6
fontes de informação para coleta contínua e
métodos de obtenção)
6.
Tratamento e análise das informações
(definição do processo de automatização
de armazenamento das informações,
metodologias de análise e formatação do
produto de IC)
7.
Identificação das ferramentas tecnológicas
necessárias (em conjunto com a Diretoria
de Tecnologia da empresa) para
armazenamento, tratamento e
disseminação dos produtos de IC
Relatório 4
Semanas 7 e 8
Relatório 5
Semanas 7 e 8
Relatório 6
8.
Disseminação das informações (entrega do
produto de IC ao público-alvo identificado)
Semana 9
Relatório 7
9.
Workshop final (apresentação dos
resultados finais da implantação da
Unidade de IC e avaliação do produto
entregue)
Semana 10
Relatório 8
Ao final destas etapas a CAIXA disporá de
um sistema de Inteligência Competitiva que
fará o monitoramento contínuo das
vigilâncias
e
questões
estratégicas
relevantes
definidas
pela
Diretoria
Colegiada.
Observações
53
9 – Considerações Finais
Segundo PORTER (apud CARDOSO, 2003) a competitividade deve ser vista como
um fenômeno que reflete o grau de capacitação alcançado pelas organizações e
que se traduz nas técnicas por elas praticadas. Assim o desempenho obtido no
mercado seria uma conseqüência inexorável dessa capacitação.
Considera-se também, que é o domínio das técnicas mais produtivas que, em última
instância, habilita uma empresa a competir com sucesso. O ambiente competitivo
compreende todas as organizações que comercializam produtos e serviços
alternativos ao seu objetivo de mercado. Qualquer alternativa concorrente ao
alcance do cliente deve representar risco de competição para a empresa.
A sobrevivência no ambiente empresarial, cada vez mais condicionada à
capacidade da organização de implementar e manter novos negócios; e a
necessidade de velocidade para identificar e responder com eficácia às alterações
do mercado reforçam a importância da Inteligência Competitiva no processo de
gestão das organizações atuais.
Ao analisar as informações, sob o enfoque estratégico, os analistas deslocam “o
centro de equilíbrio do conhecimento para o futuro, através da construção de
cenários prospectivos, objetivando a antecipação da organização às possíveis
ameaças e/ou oportunidades surgidas no ambiente”.(CARDOSO, 2003).
Evidencia-se assim a relação direta entre planejamento estratégico, cenários
prospectivos e Inteligência Competitiva, sendo um o insumo do outro, como afirma
MARCIAL (2002):
A Inteligência Competitiva não diz respeito à descrição dos
fatos acontecidos, preocupa-se com o que vai acontecer e
quais serão os movimentos futuros. Considerando-se que o
futuro é múltiplo e incerto, não há como abordar apenas uma
possibilidade. A questão é: e se ocorrer uma outra?
54
Caso a organização possua um sistema de Inteligência
Competitiva fica significativamente facilitada a obtenção de
informações para a elaboração de cenários. O sistema de
Inteligência Competitiva também ajuda a identificar sinais
fracos que, tratados através das ferramentas de Cenários
Prospectivos, poderão permitir que a organização saia na
frente das demais.
É possível permitir às empresas ação antecipada, já que, a
partir
do
monitoramento
do
ambiente,
são
extraídas
sinalizações para os tomadores de decisão sobre qual dos
cenários possíveis está se configurando, atingindo-se, assim,
um dos principais objetivos de um bom sistema de Inteligência
Competitiva.
As vantagens decorrentes do emprego das práticas de Inteligência Competitiva nas
organizações, ao longo do tempo, ultrapassam de longe os custos de implantação e
manutenção.
Com este trabalho, procurou-se estabelecer as bases para a implantação de uma
Unidade de Inteligência Competitiva na Caixa Econômica Federal, considerando-se
sua viabilidade total, atestada por diversas ações realizadas e/ou em andamento na
empresa.
Cabe ressaltar que, de maneira segregada e dispersa, a CAIXA já pratica algumas
formas de coleta e disseminação de informação especializada para alguns
segmentos. A proposta deste trabalho é agregar valor a essas informações, focando
nas estratégias da empresa, ampliando as vigilâncias para o monitoramento e
sistematizando o processo de suporte à decisão estratégica da Diretoria Colegiada.
55
Assim, entendemos que a implantação de uma Unidade de Inteligência Competitiva
na Caixa Econômica Federal vem ao encontro das diretrizes atuais da empresa e
lhe proporcionará os ganhos de antecipar oportunidades detectadas no mercado;
antever mudanças políticas, jurídicas e de fiscalização, que possam afetar os
segmentos de negócio em que a CAIXA atua; e, principalmente, reduzir o tempo de
resposta aos desafios empresariais.
Acreditamos que a criação de uma Unidade de Inteligência Competitiva na empresa
favorecerá sobremaneira o processo de tomada de decisões no nível estratégico,
provendo a Diretoria Colegiada de informações oportunas sobre os temas de seu
interesse.
Atuando dessa forma, a CAIXA encontrará mais facilidade para agregar e
disseminar conhecimento, com uma administração estratégica voltada para a
prospecção, implantação e gestão de novos negócios.
Tal iniciativa será a base para a geração de uma cultura de compartilhamento de
conhecimentos e fará a inteligência competitiva parte do cotidiano de cada gestor da
empresa, o que possibilitará traduzir as estratégias em ações nacionais, regionais e
locais, todas com o mesmo objetivo: elevar o nível de competitividade da CAIXA e
torná-la sustentável.
56
10 - Bibliografia
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Instituto Brasileiro de Informação em Ciência e Tecnologia
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Site de Leonard Fuld, renomado profissional na área de Inteligência Competitiva.
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