Logística
Prof. André Pelarin e Todos os prof.
Módulo: Empreendedorismo
Análise de Cenários
Agenda da Teleaula
Entendendo a globalização
Análise de cenários -metodologia
Análise do ambiente interno das
organizações
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Visualizando o sistema
A globalização é um sistema internacional
abrangente que modela as políticas
nacionais e as relações internacionais de
praticamente todos os países.
Não é uma escolha, é uma realidade!
O sistema da globalização
É dinâmico e contínuo que envolve a integração
dos mercados, países e da tecnologia;
Capacita indivíduos, corporações e países a
alcançarem os pontos mais remotos do planeta
com:
Maior rapidez, maior profundidade
e menor custo!
Para compreender o
sistema da globalização
1) observar o mundo numa perspectiva
multidimensional e multifocal
• Mercados financeiros
• Política
• Cultura
• Segurança nacional
• Tecnologia
• Ambiente
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Para compreender o
sistema da globalização
2) adotar uma abordagem global
• Percebendo que as fronteiras entre assuntos
nacionais, internacionais, políticos e tecnológico
estão desaparecendo.
(Raciocínio importante para os empreendedores!)
O drama da globalização
 Maior ameaça às empresas
Forças do mercado
Tecnologias, transnacionais,
homogeneizadoras, padronizadoras
O desafio global é alcançar equilíbrio
saudável entre a preservação do
sentimento de identidade, de lar, de
comunidade e, ao mesmo tempo,
empreender para sobreviver no sistema.
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Variáveis ambientais
críticas
variáveis externas ou internas,
cujo comportamento afeta um ou mais
fatores-chave de sucesso
EXTERNAS
INTERNAS
Fatores econômicos,
políticos,
sociais e tecnológicos,
concorrência, hábitos de
consumo
Fatores ligados à operação,
marketing, administração,
qualidade, estrutura, recursos
humanos, materiais
Análise ambiental
FATORES-CHAVE DE
SUCESSO
VARIÁVEIS AMBIENTAIS
CRÍTICAS
EXTERNAS
INTERNAS
COMPORTAMENTO FUTURO
SITUAÇÃO ATUAL
GERA
CARACTERIZA
• OPORTUNIDADES
• AMEAÇAS
.POTENCIALIDADES
• FRAGILIDADES
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Cenário setorial
Tendências (prognóstico) de comportamento
futuro das variáveis ambientais críticas externas
VARIÁVEL A
COMPORTAMENTO
FUTURO
VARIÁVEL B
COMPORTAMENTO
FUTURO
• OPORTUNIDADES
• AMEAÇAS
• OPORTUNIDADES
• AMEAÇAS
(Cenário Setorial)
• OPORTUNIDADES
• AMEAÇAS
VARIÁVEL C
COMPORTAMENTO
FUTURO
Características do cenário
(comportamento futuro das variáveis ambientais críticas externas)
OPORTUNIDADE
Situação favorável do ambiente externo, que a empresa pode
aproveitar para melhorar quanti. ou qualitativamente
seu desempenho, relativo a um ou mais fatores-chave de sucesso
AMEAÇA
Situação desfavorável do ambiente externo, que pode prejudicar
quanti. ou qualitativamente o desempenho da empresa,
Relativamente a um ou mais fatores-chave de sucesso
Oportunidades e ameaças
 Oportunidades – antevisão de situações
potencialmente favoráveis à empresa, cujo
aproveitamento poderá contribuir de forma
significativa para o sucesso do plano
 Ameaças – antevisão de situações potencialmente
desfavoráveis que, dada sua relevância e grande
probabilidade de ocorrência, poderão enfraquecer
a posição competitiva da empresa
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CENÁRIO FUTURO
PRODUTOS
EMPRESA
FORNECEDORES
DEMANDA
MERCADO
PRODUTOS
CONCORRENTE
SOCIAL
ECONÔMICO
POLÍTICO
TECNOLÓGICO
CULTURAL
AMBIENTE
CENÁRIO ATUAL
PRODUTOS
EMPRESA
FORNECEDORES
DEMANDA
MERCADO
PRODUTOS
CONCORRENTE
AMBIENTE
SOCIAL
ECONÔMICO
POLÍTICO
TECNOLÓGICO
CULTURAL
O ciclo do planejamento
IMPLEMENTAÇÃO
ANÁLISE
ONDE ESTAMOS?
COMO ASSEGURAR
QUE CHEGAREMOS?
ONDE QUEREMOS
ESTAR?
QUAL É O MELHOR
CAMINHO?
COMO PODEREMOS
CHEGAR LÁ?
ESTRATÉGIA
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Macroambientes
 Demográficos - relativas a características de populações.
 Econômicos - variáveis econômicas que afetam a demanda e
a oferta de produtos e serviços.
 Político / Legal - leis, códigos, instit. governamentais.
 Tecnológicos - conhecimento humano influenciando no uso de
matérias-primas e insumos, ou o emprego de processos
operacionais e gerenciais
 Sócio culturais - crenças, valores, normas e costumes sociais.
Análise da concorrência
Deve abranger:
- A própria empresa, sempre em
comparação com os concorrentes
- Os concorrentes atuais e potenciais
- Empresas de outras indústrias que
fabriquem produtos substitutos.
Ex: câmeras digitais x filmes kodak.
Análise da indústria
(setor)
• Indústria (setor) – grupo de empresas que geram
produtos/serviços que são concorrentes/substitutos
bastante aproximados entre si.
• Grupos estratégicos – grupo de empresas em um setor
que seguem estratégias idênticas ou semelhantes:
– Especialização, identificação de marcas, política de
canal, seleção de canal, qualidade do produto,
liderança tecnológica, integração vertical, posição de
custo, atendimento, política de preço, relacionamento
com a matriz, relacionamento com governos etc.
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Tempo para dúvidas
Reflexão sobre os conceitos vistos
• Duração: 5 minutos
Análise de cenários
A análise de cenários permite complementar ou
substituir análises de decisões probabilísticas.
A descrição qualitativa de um
cenário futuro é uma maneira mais rica de expor o
futuro que análises quantitativas áridas. (SWARTZ
1994)
Análise de cenários
A Shell concluiu que um choque no preço do petróleo
poderia ocorrer e geraria implicações significativas a empresa.
Ao constatar a dificuldade dos executivos em perceber a
seriedade que poderia ocorrer, desenvolveram o método de
estórias de cenários, permitindo melhor enxergar além da sua
experiência passada. (KIRKWOOD 1997).
Hogarth e Makridakis (1981) comentam que análise de
cenários é particularmente útil em condições de incerteza e
complexidade.
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Condições favoráveis à
aplicação da análise de cenários
1- Alto grau de incerteza;
2- Muitas surpresas custosas aconteceram
no passado;
3- Um número insuficiente de novas
oportunidades são percebidas e geradas;
4- A qualidade do pensamento estratégico
é baixa;
Condições favoráveis à
aplicação da análise de cenários
5- O setor sofreu mudanças significativas
ou está para sofrê-las;
6- Uma linguagem uniforme é buscada
pela empresa;
7- Existem fortes diferenças de opinião,
cada qual com seus méritos;
8- Seu concorrente está usando planejamento de
cenários.
Análise de cenários
O que importa na análise de cenários então
é a identificação dos clusters e como seria
possível avançar de uma determinada
situação para outra no espaço de situações
possíveis.
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Análise de cenários
Merkhofer e Keeney (1987) percebem a
análise de cenários como uma técnica
complementar à análise de decisão onde por
exemplo no caso de uma árvore de decisão,
cenários podem ajudar a identificar as
incertezas mais significativas e probabilidades
subjetivas que possam ser associadas.
Merkhofer, M.W. and R. Keeney 1987, “Using Influence Diagrams in Multiattribute Utility Analysis -- Improving
Effectiveness Through Improving Communication,” Chapter 13 in R.M. Oliver and J.Q. Smith,
eds., Influence Diagrams, Belief Nets and Decision Analysis, New York, Wiley.
Análise de cenários
A análise de cenários
procura ir além das
tendências e da
extrapolação a fim de
entender as forças mais
profundas do ambiente.
Análise de cenários
Schoemaker (1991;1995) sugere dez
passos na determinação dos cenários:
1. Definir o escopo e período de tempo da análise.
2. Listar os principais atores na decisão.
3. Identificar tendências econômicas, políticas,
tecnológicas, ambientais e sociais que podem afetar a
organização.
4. Identificar variáveis-chave que não podem ser
previstas.
5.Construir dois cenários extremos preliminares.
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Análise de cenários
6. Avaliar a consistência destes cenários e criar ao
menos dois cenários mais plausíveis.
7. Desenvolver cenários possíveis.
8. Identificar necessidades de novas pesquisas de
informação.
9. Desenvolver modelos quantitativos.
10. Construir cenários que envolvam uma visão
abrangente de possibilidades futuras.
Análise de cenários
Kirkwood (1997) sugere a criação de dois, três ou quatro
cenários possíveis pois é pouco provável que se consiga prever
uma configuração exata do cenário futuro.
SWARTZ (1994) destaca que não se pretende prever o futuro,
e que provavelmente nenhum dos cenários irá ocorrer, mas
todos farão com que esteja mais atento às forças que estão em
ação no presente.
Análise de cenários
Greeno e Sherman (1998) propõem maneira simplificada:
1. Identificar as variáveis significativas do processo;
2. Construir cenários conceituais:Debater sobre dez principais
impulsionadores para um período de dez anos ou mais;
3. Debater estratégias possíveis para levar o sucesso nos
diferentes cenários;
4. Descrever o futuro que equipe deseja para empresa;
5.Agir com base nos cenários construídos.
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Análise de cenários
Blanning e Reinig (1998) propõem um método de
avaliação das variáveis nos cenários e discutem sua
implementação através de um caso.
Sugerem que se faça uma lista de eventos indicando a
probabilidade de ocorrência, obtida a partir da votação por um
grupo de participantes do processo.
Em seguida é construída uma matriz de eventos, com a
probabilidade do evento (P) e quanto o evento é favorável ou
desfavorável (F) para a organização que está desenvolvendo a
análise.
Análise de cenários
Blanning e Reinig (1998) propõem então que
sejam construídos três cenários:
A) Cenário otimista
B) Cenário pessimista
C) Cenário realista
BLANNING, R.W. e REINING, B.A. Building Scenarios for Hong Kong Using EMS, Long Rang Planning, vol. 31, n. 6, p. 900-910, 1998.
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Boa Semana
Referências
*BLANNING, R.W. e REINING, B.A. Building Scenarios for Hong Kong Using EMS, Long Rang
Planning, vol. 31, n. 6, p. 900-910, 1998.
*DAWES, R. Rational Choice in an Uncertain World. Orlando: Harcout Brace Jovanovich, 1988.
*Hogarth, R. M., S. Makridakis. 1981. The value of decision making in a complex environment: An
experimental approach. Management Sci. 27 93–107.)
*Huppert D.D., Sissenwine M.P. (Eds.). Global Trends: Fisheries Management pp. 91–99 American
Fisheries Society Symposium, 20
*Kirkwood G.P. (1997) The revised management procedure of the International Whaling Commission.
In Pikitch E.K.,
* ROSS, C. E.; GREENO, J. L.; SHERMAN, A Planejamento de cenários. HSM Management, nº. 11
São Paulo, P. 101-110, nov/dez. 1998.
*(SWARTZ 1994) SWARTZ, Peter, A arte da Visão de Longo Prazo – Planejando o futuro em um
mundo de incertezas.São Paulo. Editora Best Seller, 2000.
*SCHOEMAKER, P. J. H. Scenario Planning: A Tool for Strategic Thinking. Sloan management
Review, Winter 1995, p. 25-40.
* WACK, Pierre. Scenarios: uncharted waters ahead. Harvard Business Review, p. 72-89, Sept./Oct.
1985.
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