UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade
Mestrado em Controladoria e Contabilidade
Disciplina: Gestão Estratégica de Custos
Professor Dr. Welington Rocha
ANÁLISE DE CUSTOS DE CONCORRENTES
Mestrandos:
Héber Lavor Moreira
Luiz Carlos Pessoa Lisboa
Sônia Barbosa
Belém – PA
2002
1
Sumário
Análise de Custos de Concorrentes ........................................................................... 3
Caracterização do Trabalho ................................................................................... 3
Resumo .................................................................................................................. 3
Introdução .............................................................................................................. 3
O Problema ............................................................................................................ 4
Objetivo .................................................................................................................. 4
Metodologia............................................................................................................ 5
O Subsistema de Informação sobre Concorrentes:.................................................... 5
Conceitos e definições ........................................................................................... 5
Benefícios Esperados............................................................................................. 7
Identificação dos Concorrentes .............................................................................. 7
Formas e níveis de concorrência ....................................................................... 7
Cadeia de Valor para diferentes Concorrentes ...................................................... 8
Qualidade dos Concorrentes................................................................................ 11
“Bons” e “Maus” concorrentes........................................................................ 11
Características dos “Bons” concorrentes ..................................................... 12
Características dos “Maus” concorrentes..................................................... 12
Estimativa dos Padrões de Reações dos Concorrentes....................................... 13
Concorrente Cauteloso .................................................................................... 13
Concorrente Seletivo........................................................................................ 13
Concorrente Arrojado ....................................................................................... 14
Concorrente Imprevisível ................................................................................. 14
Análise da Concorrência ...................................................................................... 14
Técnicas / Métodos de Coleta de Dados......................................................... 17
Analisando seus Custos................................................................................... 17
Analisando seus Clientes ................................................................................. 18
Analisando seus Fornecedores........................................................................ 19
Avaliando as forças e fraquezas dos concorrentes .......................................... 19
Fontes de Informações......................................................................................... 21
Pessoal Interno (empregados) ......................................................................... 21
Informações publicadas ................................................................................... 21
Contatos com terceiros .................................................................................... 22
Pesquisa Contratada........................................................................................ 22
Engenharia Reversa......................................................................................... 22
Contabilidade Reversa ..................................................................................... 22
Serasa.............................................................................................................. 22
Tipos de Informações ........................................................................................... 23
A Questão Ética ................................................................................................... 24
Evitando a Ação dos Concorrentes ...................................................................... 25
Princípios Básicos de Segurança..................................................................... 26
Relatórios de Análise............................................................................................ 28
MAPA DEMONSTRATIVO DE INFORMAÇÕES JUDICIAIS ....................... 29
Estudo de Caso.................................................................................................... 30
Análise de Custos de Concorrentes, Clientes e Fornecedores.................... 30
Resolução................................................................................................................. 31
Conclusão................................................................................................................. 34
Bibliografia................................................................................................................ 35
2
Análise de Custos de Concorrentes
Caracterização do Trabalho
Resumo
O presente trabalho foi concebido para avaliar as técnicas de análise de
custos de concorrentes sob a ótica da Gestão Estratégica de Custos.
A sua importância, portanto, está centrada na necessária sistematização dos
dados sobre concorrentes, fugindo da maneira simples e informal como quase
sempre tal assunto é tratado.
Essa sistematização e avaliação da extensão e qualidade da informação
sobre toda a cadeia de valor, é que é o fator motivador para o esboço do presente
artigo.
Assim é que o estudo dos custos dos concorrentes será analisado, como
forma de trazer, não só o indispensável conhecimento sobre os investigados, mas
sobretudo, a vantagem competitiva que agregue valor aos produtos e serviços que o
mercado deseja comprar.
Introdução
O tema objeto do presente estudo, Análise de Custos de Concorrentes será
aqui observado em sua forma bem abrangente, não só por tratar-se de assunto da
maior importância, como também pela escassez de temas que discorram em
profusão sobre o assunto.
Já de algum tempo, a necessidade imperiosa de busca de novos mercados, a
simultânea abertura de antigas fronteiras e a consolidação de produtos e empresas,
tornaram mais agressivas as estratégias de conquista de clientes e mais acirradas
as disputas para a colocação dos produtos com preços e qualidade competitivos.
Disso decorre então a indubitável busca de conhecimento profundo dos
produtos, serviços mercados e concorrentes para um adequado “business plan”
que estabeleça um norte nas diretrizes estratégicas a adotar para uma adequada
gestão empresarial, em cujo escopo se enquadra como pedra basilar, a análise de
custos de concorrentes.
3
O Problema
O acirramento da competição entre empresas, ou grupo de empresas
buscando ampliar seus mercados, propiciou a que se buscasse exame alternativo
dos dados de tal ordem a oferecer elementos decisórios através, não da singela
representação quantitativa ou de valor; mas sim, uma visão de gestão que
representasse o diferencial estratégico para o sucesso dos empreendimentos.
A concorrência está se intensificando, como resultado da internacionalização
dos negócios, da escassez de recursos, e da aceleração da inovação tecnológica.
Os problemas de produção e distribuição estão se tornando maiores e mais
complexos, e a esses problemas se adicionam preocupações com avanços
tecnológicos, com a obsolescência, com mudanças estruturais na economia e no
mercado, e nas relações da empresa com o governo e a sociedade.
Os controles contábeis, depurados na sua essência passavam a ser exigidos
com maior propriedade para a composição de base sólida de informação que
norteariam estratégias operacionais, de logística e de gestão dos negócios como um
todo.
Objetivo
É com esse mister que serão analisadas as informações necessárias para
subsidiar um Subsistema de Informações sobre Concorrentes, identificando os níveis
e tipos de concorrência, os “bons” e os “maus” concorrentes, seus padrões de
reações, analisando seus custos, clientes e fornecedores, descobrindo seus pontos
fortes e pontos fracos, etc.
Todos esses elementos servirão de um arcabouço de informações que
suprirão as necessidades do gestor, dando suporte para responder as seguintes
questões: Quem são os nossos concorrentes? Quais são suas estratégias? Quais
seus objetivos? Quais suas forças e fraquezas? Quais seus padrões de reação?
4
Metodologia
O estudo sobre Custos de Concorrentes estará baseado em uma revisão
bibliográfica, que dará sustentação ao conhecimento pretendido sobre o
concorrente.
Além dos exemplos de dados requeridos, ou planilhados de forma elucidativa
serão apresentados dados depurados em análise criteriosa e substancial que
evidencia a performance do concorrente, já ao final do trabalho.
O Subsistema de Informação sobre Concorrentes:
Conceitos e definições
Inicialmente deve-se esclarecer alguns conceitos e definições, para o melhor
entendimento do trabalho.
Segundo Lucas apud Rocha1 “Sistema é um conjunto organizado de
componentes ou variáveis que interagem de forma interdependente e integrada (...)
para atingir metas ou objetivos”.
Conforme Guerreiro2 apud Rocha “ Sistema de Informação de Gestão é “... o
conjunto de subsistemas interdependentes que objetiva propiciar informações de
suporte às decisões.”
Rocha3 define Sistema de Informação de Gestão Estratégica como “ um
conjunto, formalizado, de recursos intelectuais, materiais, financeiros, tecnológicos,
informacionais e de procedimentos para coletar, analisar e selecionar dados, gerar e
transmitir informações estratégicas.”
1
ROCHA, Welington. Contribuição ao Estudo de um modelo Conceitual de Sistema de Informação de Gestão
estratégica. Tese de doutorado. USP/SP. 1999, p.87.
2
Idem, idem.
3
Idem, idem
5
Segundo Ansoff4 “Estratégia é um dos vários conjuntos de regras de decisão
para orientar o comportamento de uma organização” e continua citando como
exemplo determinadas “regras para o desenvolvimento da relação da empresa com
seu ambiente externo: quais produtos e tecnologia a empresa irá desenvolver, onde
e para quem os produtos serão vendidos, e como a empresa obterá vantagens
sobre seus concorrentes.”
Após essas considerações,
pode-se, então, conceituar e caracterizar o
Subsistema de Informação sobre Concorrentes, que configura-se como um módulo
de um sistema mais abrangente.
Segundo Rocha5 “Concorrente não é, apenas, a empresa ou a unidade de
negócio que compete com produtos ou serviços, no mesmo setor, mas todo
conglomerado (corporação) ou toda empresa de que elas façam parte.”
Analisando os aspectos citados podemos ressaltar que:
Concorrência é a disputa entre as organizações, pela renda da cadeia de
valor, desde a origem até os reflexos no meio ambiente, com características
essencialmente de mercado.
Custo de concorrente são todos os recursos utilizados pelo concorrente para
gerar produtos e colocá-los no mercado, observando a amplitude da cadeia de valor.
Conclui-se, portanto, que o subsistema deve compreender toda a cadeia de
valor em que ele atua, isso deixa claro, que as empresas não competem apenas
com outras que vendem os mesmos tipos de bens e serviços a um mesmo mercado
ou segmento, mas até mesmo com seus próprios clientes e fornecedores.
4
5
ANSOFF, Igor. A Nova Estratégia Empresarial. Ed.Atlas. 2 ed. São Paulo.1991.p.95
Idem, idem
6
Benefícios Esperados
A existência de um Sistema de Informação sobre Concorrentes (SIC), pode
permitir a formulação de estratégias e a obtenção de vantagens competitivas.
Rocha6 registra que o Sistema de Informações sobre concorrentes tem como
escopo “ possibilitar análises estratégicas sobre aspectos operacionais, econômicos
e financeiros dos fornecedores e, consequentemente, facilitar o processo de
formulação de estratégias.”
Identificação dos Concorrentes
Formas e níveis de concorrência
Kotler7 propõe quatro níveis de concorrência, baseados no grau de
substituição do produto:
•
Concorrência de marca (1º nível):
“Ocorre quando uma empresa vê seus concorrentes como
outras empresas que oferecem produtos e serviços similares aos
mesmos consumidores, a preços também similares.”
Podemos citar como exemplo o caso do Guaraná Antártica vs. Guaraná Kuait,
onde os produtos são dotados de várias características idênticas. Neste caso o
consumo desses produtos dependerá da preferência do consumidor, do local em
que são comercializados.
•
Concorrência Industrial (2º nível)
“Ocorre quando uma empresa vê seus concorrentes como todas as empresas
que fabricam o mesmo produto ou classe de produtos.”
6
7
Idem, idem
KOTLER, Philip. Administração de marketing, Análise, Planejamento, Implementação e Controle.
Ed.Atlas. 5ed. SãoPaulo.1998. p.209.
7
Podemos utilizar como exemplo o caso do Guaraná Antártica e Guaraná Kuait
vs. Coca Cola. Neste exemplo o produto concorrente possui, dentre outras
diferenças, sabor e cor diferentes. Neste caso, vários tipos de consumidores serão
envolvidos, desde aqueles que preferem os guaranás, até aqueles que preferem
somente Coca Cola.
•
Concorrência de Forma (2º nível)
“Ocorre quando uma empresa vê seus concorrentes como todas as empresas
que fabricam produtos que prestam o mesmo serviço”.
Podemos citar como exemplo o caso das empresas que produzem Guaraná
Antártica, Guaraná Kuait e Coca Cola, disputando a preferência dos consumidores
que consomem sucos e água mineral. Neste caso todos os concorrentes prestam o
mesmo serviço que é “matar a sede” do consumidor.
•
Concorrência genérica (4º nível)
“Ocorre quando uma empresa vê seus concorrentes com todas as empresas
que concorrem pelos mesmos dólares do consumidor.”
Neste caso todas as empresas concorrem entre si, pois o consumidor
influenciado pela propaganda ou outros atrativos, pode deixar de comprar
refrigerantes para consumir bombons de chocolate, ou deixar de comprar um
automóvel para adquirir uma casa.
Cadeia de Valor para diferentes Concorrentes
Já se abordou neste trabalho que o subsistema deve compreender toda a
cadeia de valor em que ele atua, deixando claro, que as empresas não competem
apenas com outras que vendem os mesmos tipos de bens e serviços a um mesmo
mercado ou segmento, mas até mesmo com seus próprios clientes e fornecedores.
8
Segundo Shank e Govindarajan8 “ a estrutura da cadeia de valor é um método
para se dividir a cadeia – desde as matérias-primas básicas até os consumidores
finais – em atividades estratégicas relevantes a fim de se compreender o
comportamento dos custos e as fontes de diferenciação.”
Para que a empresa possa sustentar sua vantagem competitiva é necessário
que compreenda todo o sistema, não apenas a parte da cadeia de valor da qual
participa. “ Os fornecedores e os clientes e os fornecedores dos fornecedores e os
clientes dos clientes têm margens de lucros que são importantes identificar na
compreensão do posicionamento custo/diferenciação, porque os clientes finais em
última instância pagam por todas as margens de lucro ao longo de toda a cadeia de
valor.”9
Apresentaremos abaixo uma cadeia de valor conceitual para a indústria de
papel:
8
SHANK, John K. GOVINDARAJAN Vijay. A Revolução dos Custos: Como reinventar e redefinir sua
estratégia de custos para vencer em mercados crescentemente competitivos.. Ed.Campus. 8 ed. Rio
de janeiro,1997, p. 62.
9
Idem, p.63
9
CADEIA DE VALOR
Nossa empresa = “D”
Concorrente A
Concorrente B
4
SEGMENTO
Concorrente C
5
Concorrente D
1
Sivicultura e
Plantação de
Árvores
2
3
Transporte e
Corte de
Madeira
Fabricação de
Polpa
6
Fabricação do
Papel
Operações de
Transformação
7
Distribuição
VAREJO
8
Consumidor
Final
Concorrente E
SOMENTE O
CONCORRENTE “A”
EXPLORA TODA
CADEIA DE VALORES
Concorrente F
Concorrente G
Figura 01 – Cadeia de valor na indústria de produtos de papel
Fonte: Adaptado de SHANK e GOVINDARAJAN (1997, p.65). Apud ROCHA, Nilton da. et al.
Site Florianópolis – 2001.
Com essa visão de Shank e Govindarajan pretende-se mostrar que o conceito
de concorrente é bem amplo, cada atividade de valor tem suas fontes únicas de
vantagem competitiva. “As empresas são passíveis de enfrentar um conjunto
diferente de concorrentes em cada estágio. Alguns desses concorrentes seriam
empresas totalmente integradas e algumas delas seriam especializadas com um
enfoque mais estreito”.10
Com o intuito de elucidar essas questões, serão bordados abaixo alguns
conceitos11:
10
11
Idem, p. 64
Rocha, Nilton da. Et. al. Análise de Custos de Concorrentes. Site de Florianópolis. 2001. P.12
10
•
Concorrentes Reais: são os que participam do mesmo estágio e mercado
da empresa. Observando a figura 1, podemos visualizar que as empresas
A, C e G são concorrentes Reais da empresa D.
•
Concorrentes potenciais: São os que não participam do mesmo estágio,
mas são concorrentes em potencial, pois podem no futuro participar do
mesmo estágio, concorrendo na disputa dos mesmos consumidores.
Observando a figura 1, podemos visualizar que as empresas B, E e F são
concorrentes potenciais da empresa D.
•
Concorrentes a montante: São os que concorrem com a empresa em
estágios anteriores. Observando a figura 1 podemos afirmar que a
empresa B é concorrente a montante da empresa D.
•
Concorrentes a jusante: São os que concorrem com nossa empresa em
estágios posteriores, disputando nossos clientes direta ou indiretamente e
comprando os produtos dos nossos concorrentes reais. Observando a
figura 1, podemos afirmar que as empresas E, F e G são concorrentes a
jusante da empresa D.
Qualidade dos Concorrentes
“Bons” e “Maus” concorrentes
Uma empresa deve apoiar os “bons” concorrentes pois beneficia-se dele de
várias maneiras e atacar os “maus”. Os “Bons” concorrentes proporcionam vários
benefícios estratégicos12: diminuem o risco antitruste, aumentam a demanda total,
ampliam a diferenciação, compartilham o custo do desenvolvimento do mercado e
legitimam uma nova tecnologia.
12
Idem, p. 222
11
Segundo Kotler13 os bons e maus concorrentes possuem inúmeras
características:
Características dos “Bons” concorrentes
•
Aceitam as regras do setor industrial;
•
Levantam hipóteses realistas sobre o potencial de crescimento do setor;
•
Estabelecem preços em relação razoável com os custos;
•
Favorecem a saúde do setor;
•
Limitam-se a uma parcela ou segmento do setor;
•
Motivam outras empresas a baixar custos ou a melhorar a diferenciação e
aceitam o nível geral de suas participações de mercado e de lucros.
Características dos “Maus” concorrentes
•
Violam as regras tentando comprar participação de mercado em vez de
conquistar;
•
Assumem grandes riscos;
•
Investem
em
capacidade
de
produção
excessiva
e,
em
geral,
descontrolam o equilíbrio do setor industrial.
13
idem, p. 222
12
Estimativa dos Padrões de Reações dos Concorrentes
Concorrente Cauteloso
É aquele que não reage rapidamente a uma ação do concorrente. Kotler14
ressalta que existem várias razões para justificar essa falta de ataque às ações dos
concorrentes:
•
Os concorrentes cautelosos podem julgar que seus consumidores sejam
leais;
•
Podem estar tirando o máximo do negócio;
•
Podem ser lentos em perceber qualquer movimento da concorrência;
•
Podem não Ter recursos financeiros para reagir.
Os adversários devem tentar avaliar os motivos desse comportamento
cauteloso.
Concorrente Seletivo
É aquele que reage somente a determinados tipos de ação do concorrente.
Kotler15 salienta que o Concorrente seletivo pode reagir a reduções de preços dos
produtos do concorrente adversário, mas não a aumentos nos seus gastos com
propaganda.
Ter o conhecimento da reação do concorrente pode dar a seus adversários
uma indicação sobre suas linhas de ataques mais viáveis.
14
KOTLER, Philip. Administração de marketing, Análise, Planejamento, Implementação e Controle.
Ed.Atlas. 5ed. SãoPaulo.1998. p. 216.
15
Idem, idem
13
Concorrente Arrojado
É aquele que reage energicamente a qualquer ação dos concorrentes.
Kotler16 enfatiza que um concorrente arrojado está sinalizando que seria melhor que
outra empresa não o atacasse, porque lutará até o fim para se defender.
Concorrente Imprevisível
É aquele que não demonstra um padrão de reação previsível à ação do
concorrente. Kotler17 menciona que não há maneira de prever o que fará o
Concorrente Imprevisível, tomando-se por base sua situação econômica, seu
histórico ou algo mais. No geral elas competem em certas frentes quando podem
enfrentar a ação dos adversários e ficam na retaguarda quando o concorrente
demonstra muita força.
Análise da Concorrência
A ação da concorrência é o principal fator que cria ameaças e, algumas vezes
oportunidades para a empresa. As oportunidades que a concorrência cria são, por
exemplo:
16
17
•
Novas idéias e produtos.
•
Novos mercados.
•
Novas necessidades.
•
Novos conceitos de administração.
idem, ibidem. Obra cit.
idem, p. 218
14
Para se entender com certa facilidade a analise da concorrência é
conveniente começar pesquisando o ramo de negócios. O enunciado
abaixo
apresenta as principais informações de uma analise do ramo de um negócio:
•
Estrutura (empresas que compõe o ramo de negócios e sua participação
nas vendas, produção, faturamento, numero de funcionários etc.).
•
Linha da produção de venda.
•
Compradores e comportamento dos compradores (poder aquisitivo,
sazonalidade, etc.).
•
Crescimento das empresas e do mercado.
Outra técnica para estudar o ramo de negócios é a analise estrutural. De
acordo com Catherine L. Hayden, a analise estrutural consiste em examinar as
características de um ramo de negócios, chamadas fatores estruturais, para
identificar o nível e as variações na lucratividade dos concorrentes. Segundo
Hayden, os fatores estruturais influenciam as cinco forças competitivas conforme
demonstrado na figura abaixo.
15
Concorrentes
potenciais
Compradores
Rivalidade entre
Fornecedores
Concorrentes
Substitutos
Fonte: Adaptado de HAYDEN, Catherine L. The handbook of strategic expertise. New York: Free
Press, 1986. p. 316.
De forma sucinta são cinco os fatores competitivos a serem examinados
numa análise estrutural:
•
Entrada de concorrente em potenciais: pode restringir o retorno sobre o
investimento dos concorrentes atuais.
•
Rivalidade entre concorrentes: afeta diretamente os retornos, quando os
concorrentes de um ramo de negócios se envolvem numa guerra de
preços.
•
Poder dos compradores: os compradores, diretamente ou por meio da
legislação, podem forçar as empresas de um ramo de negócios a segurar
seus preços, fornecer-lhes informações dispendiosas ou manter peças em
estoque (como acontece com a indústria automobilística).
16
•
Produtos substitutos: podem estabelecer limites para o aumento dos
preços e influenciar decisões sobre investimentos em desenvolvimento de
novos produtos (como acontece na industria de tecido e vestuário).
•
Poder dos fornecedores: pode ser muito grande ou muito pequeno e,
desse modo influenciar bastante ou pouco os preços dos componentes
para os concorrentes de um ramo de negócio. Por exemplo: a indústria de
insumos básicos (combustíveis, eletricidade, comunicações) tem grande
poder sobre os demais ramos de negócios porque em geral são
monopólios. Os fornecedores da indústria automobilística, por outro lado,
são relativamente fracos.
O entendimento da rivalidade do poder do comprador e de outros conceitos
presentes numa analise estrutural é fundamental para o desenvolvimento de uma
estratégia competitiva.
Técnicas / Métodos de Coleta de Dados
Em princípio, tudo o que deva ser feito para uma adequada coleta de dados,
deverá observar os preceitos éticos, assunto sobre o qual trataremos em outro
tópico
desse artigo.
Todavia, é bom lembrar que antes de se estruturar um
subsistema de informação sobre análise de custos de concorrentes, é possível que a
empresa possa usar todas as técnicas e métodos já conhecidos, desde que
obedecendo aos padrões éticos e morais já consagrados no meio social e nas
organizações empresariais, evitando portanto tomar atitudes que contrariem as
normas e padrões legais e morais vigentes.
Analisando seus Custos
Neste caso pode utilizar-se das seguintes ferramentas:
17
•
Com relação à produção: analisar todo o sistema de produção para que
se possa mensurar a capacidade de expansão do processo produtivo dos
concorrentes.
•
Instalações: procurar conhecer todo o subsistema físico dos concorrentes
para que se possa dimensionar o grau de expansão possível da
capacidade produtiva como também da capacidade já instalada.
•
Estrutura
de
Marketing:
analisar
todos
os
detalhamentos
do
planejamento do marketing dos concorrentes, com vistas a depurar as
suas informações, diagnosticando-as e absorvendo o seu relevante
conteúdo em prol da empresa investigadora. Neste particular, pode-se
muito bem identificar a característica de agressividade ou competitividade
do concorrente de forma legal e eticamente adequada.
•
Realizar a Engenharia Reversa do Produto: Não se trata de
espionagem industrial mais com uma analise da engenharia reversa a
empresa conseguirá obter todas as informações necessárias referentes ao
produto de seu concorrente como: material utilizado para fabricação do
mesmo, a tecnologia disponível, a mão-de-obra existente e outros tipos de
informações para que a empresa investigadora possa direcionar se for o
caso o seu processo produtivo.
Analisando seus Clientes
Com base nos principais clientes dos concorrentes que em certas situações
são também cliente da empresa investigadora
pode-se conseguir informações
precisas ao processo de análise, uma vez que a aquisição do produto pelo cliente
baseiam-se nos critério de qualidade, valor e serviço e ai está um dado muito
importante para o subsistema de informação sobre o concorrente uma vez que o
valor oferecido ao cliente é a diferença entre o valor total para o cliente e o custo
total para o cliente. Como também podemos obter outros dados sobre os clientes do
18
concorrente através dos vendedores da empresa investigadora, os vendedores dos
fornecedores, que podem ser vendedores do concorrente, entre outros.
Outras fontes de informação obtidas do concorrente estão nos relatórios de
administração divulgados pelos concorrentes uma vez que deles consegue-se
mensurar de forma mais consistente o prazo médio de pagamento e recebimento,
conhecer quais são seus principais fornecedores
e clientes entre outras
informações.
Analisando seus Fornecedores
Neste ponto, todos os fornecedores comuns, são importante
fonte de
informações, pois deles se obtém dados relacionados à quantidade e característica
dos produtos fornecidos, além dos aspectos relacionados às formas e condições de
comercialização costumeiramente negociadas. Os meios de comunicação também
contribuem com informações relevantes, pois deles se absorve as potencialidades
dos produtos comercializados pelos concorrentes, bem como seu potencial
empreendedor, objeto da divulgação da mídia.
Segundo ROCHA (1999, p.116):
“A obtenção de dados e informações relevantes, sobre
clientes, fornecedores e, principalmente sobre concorrentes, é
um processo árduo, pois eles procuram garantir sigilo, embora
parcerias com clientes fornecedores impliquem na necessidade
de disclosure. Geralmente não é fácil obter tais dados e
informações, mas é preciso tentar; o que a empresa não deve
fazer é ficar parada, pois os concorrentes certamente não ficam”.
Avaliando as forças e fraquezas dos concorrentes
Nesta análise a empresa investigadora identificar qual ação que deve ser
tomar para cada empresa concorrente, qual delas pode ser atacada fortemente e
como e quando deve atacar seus concorrentes.
19
Segundo KOTLER (1999, p.411) os profissionais de marketing precisam
analisar cuidadosamente as forças e fraquezas de cada concorrente para
responderam à pergunta crítica: O que nossos concorrentes podem fazer? Como
primeiro passo, podem ser reunidos dados sobre os objetivos, estratégia e
desempenho ao longo dos últimos anos de cada concorrente. É claro que algumas
dessas informações são difíceis de serem obtidas.
Em geral, sabe-se que a identificação de pontos fortes e fracos dentro da
organização é parte importante de qualquer processo de formulação de estratégia.
Há diversos focos de pontos fortes e fracos em qualquer organização, que
poderemos identificar de três formas que são:
•
Estudo das áreas funcionais
Uma forma de identificar pontos fortes e fracos consiste em estudar as
principais áreas funcionais da organização (marketing, produção e operação,
recursos humano, finanças). Os recursos e competências de cada área são
avaliados, bem como suas deficiências e vulnerabilidades. A avaliação pode ser feita
por meio de processos sistemáticos de levantamento de informações, consulta aos
fornecedores e executivos, e pesquisas de opiniões dos clientes.
•
Estudo do desempenho
O estudo do desempenho da organização concentra-se nos resultados
obtidos até o presente. Dois objetivos desse estudo são:
a. Compreender a evolução do desempenho da organização, do passado
para o presente: está melhorando ou piorando ?
b. Fazer projeções sobre o desempenho futuro da organização: vai
melhorar ou piorar ?
20
Duas áreas principais de desempenho são focalizadas no estudo do
desempenho: finanças e vendas , sendo que o desempenho das
vendas enfatiza a identificação do volume de vendas e a participação
no mercado e o desempenho financeiro enfatiza a lucratividade e a
identificação das fontes de lucro.
•
Benchmarking
É a técnica por meio da qual a organização compara seu desempenho com o
de outra. Por meio do benchmarking, uma organização procura imitar outras
organizações, concorrentes ou não, do mesmo ramo de negócios ou de outros, que
façam algo de maneira particularmente bem-feita. A idéia central do benchmarking
é à busca das melhores práticas da administração, como forma de identificar e
ganhar vantagens competitivas . As melhores práticas podem ser encontradas nos
concorrentes, ou numa organização que esteja num ramo completamente diferente
de atuação.
Fontes de Informações
Diversas são as fontes de informações que se pode obter do concorrente.
Algumas trataremos de forma esclarecedora a seguir.
Pessoal Interno (empregados)
Os próprios empregados fornecem dados rotineiros sobre as virtudes do seu
empregador. Suas vicissitudes, suas qualidades, suas características etc. bem como
dos atributos do produto que a empresa produz.
Informações publicadas
Todos os Demonstrativos Contábeis publicados ou mesmo o material de
divulgação da empresa concorrente como de seus produtos, são de grande
importância como fonte de informação.
21
Contatos com terceiros
Quaisquer que sejam os terceiros que, direta ou indiretamente ofereçam
informações sobre a empresa, seus produtos, ou mesmo sobre os processos,
estarão trazendo informações relevantes para traçar o perfil do concorrente.
Pesquisa Contratada
É outra importante fonte de informações. Se poderá através desse importante
recurso técnico saber a fatia de mercado que o concorrente absorve, saber do
cliente o nível de aceitação e qualidade dos produtos oferecidos, nível de satisfação,
etc.
Engenharia Reversa
Desmontar o produto e examinar e examinar seus componentes, no que
tange à forma, qualidade, durabilidade, composição, que ajudariam entender sobre o
estágio de evolução técnica do concorrente bem como o seu domínio de novas
tecnologias embarcadas ao produto.
Contabilidade Reversa
Identificar através dos dados obtidos sobre a aceitação do produto no
mercado e a fatia de público consumidor, e a partir daí estabelecer, com o
conhecimento técnico do produto, o seu custo de produção e utilizar também outros
elementos de análise financeira que permitam avaliar a real margem de ganho, ou a
composição dos gastos administrativos. A partir daí avaliar ponto de equilíbrio
contábil, econômico e financeiro, e reproduzir suas demonstrações contábeis e
estudar então outros dados relevantes de avaliação sobre o concorrente.
Serasa
Importante fonte de informação sobre o conceito e a credibilidade empresarial
do concorrente.
22
Tipos de Informações
As informações devem ser estudadas e estruturadas, obedecendo um padrão
de tratamento e catalogação que permita se saber ordenadamente sobre os
elementos importantes sobre o Concorrente.
Segundo ROCHA,18 seriam:
c)
Dados e informações descritivos e qualitativos
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
b)
missão da empresa;
principais características do modelo de gestão;
posicionamento estratégico (PORTER);
principais características dos produtos e/ou serviços
(configuração e modelagem);
principais características do arranjo físico das instalações;
principais características da tecnologia utilizada nos
processos
de
produção,
suprimento,
distribuição,
administração etc;
principais características da natureza do relacionamento com
clientes e fornecedores;
grau de satisfação dos clientes, fornecedores e
consumidores etc.
Dados e informações quantitativos não monetários
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
numero de níveis hierárquicos na estrutura organizacional;
amplitude da linha de produtos e/ou serviços oferecidos
(grau de diversidade) em termos de modelos, tamanhos,
volumes etc;
dimensões da planta e da capacidade de produção;
média histórica da proporção de utilização da capacidade da
produção;
média da produção de peças defeituosas no processo
produtivo, no caso de manufatura;
proporção de peças corrigidas (retrabalho), no caso de
manufatura;
tempo médio de preparação de máquinas, no caso de
manufatura;
tempo médio de parada por quebra de máquinas;
tempo médio de atendimento de pedidos;
número (por período) de sugestões de melhorias, feitas por
funcionários;
18
ROCHA, Welington – “Contribuição ao Estudo de um Modelo Conceitual de Sistema de Informação
de Gestão Estratégica” – Tese de Doutorado em Ciência Contábeis, apresentada na FEA/USP –
Julho/1999, pág 101.
23
c)
Dados e informações monetários
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
d)
montante de gastos com reparos durante o período de
garantia dos produtos e/ou serviços;
montante de custo de produção, comercialização etc dos
produtos e/ou serviços;
montante de investimentos (por período) em pesquisa para
desenvolvimento de novos produtos, serviços e processos;
montante de investimento em marketing, por período;
montante de investimento (por período) em programas de
qualidade;
montante de investimento
(por período) em programas de
treinamento e desenvolvimento de funcionários;
montante de investimento (por período) em programas de
preservação ambiental;
custos de mudança,19 relativos a: equipamentos, dispositivos
e ferramentas, alteração do arranjo físico, protótipos, testes,
treinamento de funcionários, etc;
Índices, quocientes e análise das demonstrações contábeis.
1.
2.
3.
4.
5.
taxa de retorno, giro, margem de lucro, liquidez, etc;
custo fixo total, por período, e margens de contribuição,
unitária e total;
ponto de equilíbrio;
margem de segurança operacional;
graus de alavancagem operacional, financeira e combinada;
etc.
A Questão Ética
Em todos os campos da vida, são os padrões morais de conduta que dão
rumo à boa condução dos negócios.
A ética portanto, é quem define o
“estudo dos juízos de apreciação referente à conduta humana
suscetível de qualificação do ponto de vista do bem e do mal,
seja relativamente a determinada sociedade, seja de modo
absoluto” (Aurélio – Dicionário Eletrônico)
24
É diante desse quadro que um sistema de informações de gestão estratégica
deve atuar, rejeitando dados cuja obtenção tenha advindo por meios e/ou formas
que conflitem com o código de ética da organização ou que conflitem com os
padrões éticos definidos pela sociedade.
Uma empresa então, não tem que infringir a lei ou violar códigos de ética para
coletar informações necessárias aos tomadores de decisão. Pelo contrário, pode
buscar nas informações divulgadas pelos concorrentes, nas entrelinhas e nas
lacunas decorrentes das informações existentes, na dedução acurada de analistas,
bem como o uso de técnicas de engenharia reversa ou mesmo outras técnicas de
contabilidade reversa para se obter a materialização de dados relevantes à gestão.
É com essa linha de conduta, na qual toda a estruturação de dados
relevantes sobre os concorrentes deve estar fundada, e bem consolidada, que a
empresa pode avaliar sua efetiva força e consolidar sua participação no mercado.
Evitando a Ação dos Concorrentes
Aspecto relevante que representa modernamente a maior preocupação da
empresa e seus gestores é o que tange à segurança, que evite vulnerabilidades
diante da ação dos concorrentes.
Com o acirramento da competitividade e a ânsia por descobrir evoluções nos
produtos e processos que geram vantagens competitivas, muitas vezes a empresa
sofre ataques de terceiros caracterizados basicamente por duas formas:
1)
Ação predatória muito similar aos procedimentos adotados por hacker’s
comprometendo ou invalidando bases de dados;
19
Segundo ROCHA - Custos de Mudança são todos os sacrifícios em que uma empresa deverá
incorrer caso outra organização da sua cadeia de relacionamento (clientes, fornecedores, etc) decida
alterar o projeto do seu produto ou do processo de produção, para adicionar-se à nova situação.
25
2)
Espionagem industrial para copiar produtos ou processos, ou mesmo
plantas industriais inovadoras que representem avanço em relação aos
padrões vigentes no mercado.
Princípios Básicos de Segurança20
Em vista disso, e partindo do pressuposto de que a informação representa um
conjunto de valores dos mais expressivos do patrimônio da empresa, é que todo
gestor deve estar atento à qualquer ação que possa vulnerabilizar ou degradar a
qualidade dos dados da empresa e dessa forma fragilizá -la no mercado.
Ação para a qual todos devem estar atentos é, primeiramente, avaliar quão
necessários são os dados, bem como as informações já processadas em poder da
empresa, para que seja dimensionada a sua verdadeira importância.
Para
isso,
devemos
estudar
claramente
a
resposta
às
seguintes
indagações:21
Proteger o que ? -
neste caso é preciso configurar que a informação é
relevante e represente um dos mais valorosos ativos da empresa. Assim está-se
protegendo um valioso patrimônio.
Proteger de quem ?
-
se a informação é de expressivo valor e pelo
expressivo valor potencializa a cobiça, é imperativo então que ela seja protegida dos
terceiros, sejam concorrentes de quaisquer níveis.
Proteger a que custo ? -
é sempre bom avaliar a importância do que
se tem a proteger e comparar o custo da proteção com o risco potencial que a
empresa teria caso não adotasse tal precaução.
20
21
Adaptado de JUNIOR, Sidnei – “Segurança da Informação”- Site http://www.sites.uol.com.br/sidneyjunior/segurança.htm
Idem, Ibidem, site cit.
26
Proteger com que nível de risco ?
-
com
um
nível
de
segurança que desestimule o assedio de terceiros e ofereça o menor nível de risco
para a empresa com um volume de gastos que valha a pena manter.
Por tudo isso, a segurança deve ter como sólidos princípios:
A confidencialidade
- a proteção dos dados ou das informações
compartilhadas, evitando acessos não autorizados.
O controle neste ponto se dá ou pelo uso de senhas (ou barreiras) de
proteção aos diversos níveis de importância seja dos dados ou dos usuários
selecionados; e em um segundo momento acompanhando as operações ou o
acesso individual, daqueles que foram permitidos.
A autenticidade
-
consiste em garantir que a pessoa autorizada para
partilhar tais dados, em tal nível, seja exatamente aquela que está tentando o
acesso.
A integridade
-
consiste em garantir que a totalidade da informação
não está ou não pode estar fragmentada, degenerada, adulterada ou mesmo
degradada seja por circunstancias decorrentes de acidentes ou mesmo por ação
voluntária.
A disponibilidade -
consiste em cuidar para que os dados ou as
informações, com total confiabilidade, estejam disponíveis a todos os usuários,
respeitados os níveis de acessibilidade seja de hierarquia ou de restrição de acesso.
Portanto, objetiva-se com a segurança da informação preservar os serviços
prestados pela empresa bem como a continuidade de suas operações e dessa
forma promover a segurança do seu corpo funcional – estes, verdadeiros usuários
internos da organização.
27
Para alcançar e manter tais objetivos, é indispensável que seja criado todo
um planejamento de segurança que contemple preocupações do tipo: como evitar
problemas; e moldar um plano de contingência que responderá basicamente ao: o
que fazer em caso da ocorrência de problemas.22
Como é do conhecimento de todos, nunca é demais reforçar: a segurança
absoluta não existe:
“ninguém é imune a ataques nucleares, colisões com cometas
ou asteróides, epidemias mortais, seqüestros, guerras, ou a uma
simples maionese com salmonela na festa de fim de ano da
empresa”.23
O atributo portanto, é ter-se como cautela, descobrir os pontos eventualmente
vulneráveis, no que tange à segurança, examinar os riscos existentes no referido
planejamento e vislumbrar as providencias possíveis para corrigir eventuais falhas,
investindo os recursos julgados necessários para se obter a esperada tranqüilidade.
Relatórios de Análise
Independentemente dos diversos tipos de relatórios que se reportam aos
diversos dados, no que tange à quantidade, bem como aos diversos modelos
relacionados à qualidade, visualizados em diversos trabalhos, os autores decidiram
apresentar um demonstrativo adicional pouco usual, mas que representa uma
adequada fonte de informações para os investigadores.
Trata-se de um modelo de controle sobre o ativo e passivo judiciais, que
relaciona as grandes questões sub-judice
em processo que demandam
reclamações de créditos ou mesmo naqueles em que são questionados eventuais
débitos.
22
23
Idem, Ibidem , site cit.
Idem, Ibidem, site cit.
28
MAPA DEMONSTRATIVO DE INFORMAÇÕES JUDICIAIS
Justiça
Tipo
Concorrente
A
Valor
$
5
20.000
Concorrente
B
Valor $
Concorrente
C
Valor $
Nossa
Empresa
Valor
$
1
1.000
2
7.000
5
120.000
35
75.000
Total
Ações
Federal
Indébito ...
Autor __
Réu __
Estadual
Ordinária
Tributária
Autor __
Réu __
1
4
3
5
10
150.000
Trabalhista
Reclamação
Consignação
Autor
Réu
Autor
Réu
__
__
__
__
TOTAL
1
2
194.000
Fonte: Resenha da Justiça; Diário de Justiça, Rede Mundial de Computadores.
29
Dessa forma apresentamos um relatório de avaliação simultânea (quantitativo
e qualitativo) que evidencia o valor objeto das demandas, a natureza da demanda, o
foro, e outras dados pertinentes às lides.
Evidencia de igual forma o valor do saldo em demandas em trânsito, dando a
clara dimensão do volume de recursos pendentes de decisão.
A fonte das consultas está representada pela conjunção de vários periódicos
tais como: Resenha da justiça, Diário de Justiça, Rede Mundial de Computadores
(WWW), Diário Oficial da União, do Estado e do Município e Jornais de Grande
Circulação como Gazeta Mercantil, Folha de São Paulo e outros.
Estudo de Caso
Como estudos de casos a apresentar, temos a considerar um estudo
apresentado pelo Professor Welington Rocha, na disciplina Gestão Estratégica de
Custos, que apresenta os seguintes dados:
Análise de Custos de Concorrentes, Clientes e Fornecedores
As demonstrações de resultados de determinado concorrente, relativas a dois
períodos consecutivos, são as seguintes:
Receita Bruta
Tributos sobre a receita
Receita Líquida
Custos de Bens e Serviços
Vendidos
Lucro Bruto
Despesas Administrativas
Despesas de Comissões
Lucro Antes do IR
X1
1000
100
900
700
X2
1200
120
1080
820
200
80
50
70
260
80
60
120
30
Outras informações:
-
o concorrente trabalhou com cerca de 20% de capacidade ociosa em 19X1;
-
o preço de venda não sofreu alteração;
-
a comissão dos vendedores – incluída na rubrica Despesas Comerciais – é de
5% (cinco por cento das vendas brutas);
-
a empresa fabrica um único produto; e
-
a variação do CPV é explicada, preponderantemente, por custos variáveis.
Sabendo-se que a variação do Custo dos Bens e Serviços Vendidos
deve-se, preponderantemente, à evolução de custos variáveis,
PEDE-SE PARA CALCULAR:
a) O percentual aproximado de custos variáveis sobre a receita bruta;
b) O montante aproximado de custos fixos por período;
c) A composição da estrutura de custos;
d) O Ponto de Equilíbrio Contábil;
e) A Margem de Segurança Operacional; e
f) O Grau de Alavancagem Operacional.
Resolução
Os dados dos dois períodos consecutivos são os seguintes:
(A)
(B)
X1
Receita Bruta
Tributos sobre a receita
Receita Líquida
Custos de Bens e Serviços Vendidos
Lucro Bruto
Despesas Administrativas
Despesas de Comissões
Lucro Antes do IR
(C)
(D)
(E)
%
X2
%
(F)
(G)
(H)
Var
%
AH
1000
100
1200 100
200
100
120
100
900
10
90
120
1080
10
90
20
180
10
90
120
120
700
200
70
20
820
260
68
22
120
60
60
30
117
130
80
50
8
5
80
60
7
5
0
10
0
5
100
120
70
7
120
10
50
25
171
31
a)
Percentual aproximado de Custos Variáveis sobre a Receita Bruta
(A)
Receita Bruta
Custos de Bens e Serviços Vendidos
Detalhamento:
CV =
CF =
(B)
(C)
(D)
(E)
(F)
(G)
(H)
X1
%
X2
%
Var
%
AH
1000
100
200
100
120
700
70
820
68
120
60
117
600
60
10
720
60
8
120
60
120
0
0
100
100
1200 100
100
Onde:
CF = CT - CV
X1: CF = 700 - (1000 x 60 % = 600) = 100
X2: CF = 820 - (1200 x 60 % = 720) = 100
b)
O Montante aproximado de Custos Fixos por período
(A)
Custos e Despesas Fixas
Custo Fixo
Despesas Administrativas
Total
c)
(B)
(C)
(D)
(E)
(F)
(G)
(H)
X1
%
X2
%
Var
%
AH
100
10
100
8
0
0
100
80
8
80
7
0
0
100
180
18
180
15
0
0
100
A composição da Estrutura de Custos
1a. Maneira de Fazer
CV = CPV + (IMP e COM) - CF
Onde:
CVx1 = 700 + 150 - 100
2a. Maneira de Fazer
CV + (IMP + COM) = TOTAL
x1
CV
IMP
COM
=
TOTAL
600
100
50
=
750
CV
IMP
COM
=
TOTAL
720
120
60
=
900
CVx1 = 750
CVx2 = 820 + 180 - 100
CVx2 = 900
x2
32
d)
Ponto de Equilíbrio Contábil
No PEC:
CF + DF
MCu
PEC =
RT = CV + MC
X1
PEC: Lucro = MC - CF = Zero
X2
e)
+
0,25
80
100
+
0,25
80
=
720
=
720
Margem de Segurança Operacional
Temos que:
MS
=
Logo:
MSx1
=
Logo:
MSx2
=
O Concorrente "Pode reduzir essa
percentagem nas receitas, antes de
entrar na faixa de prejuízo". (Iudícibus 2001:276)
f)
100
-
RPE
1000
1000
720
1200
1200
720
RA
RA
=
28,0%
=
40,0%
onde:
RA: Receita Atual
RPE: Receita no Ponto de Equilíbrio
Grau de Alavancagem Operacional
Assim temos:
Onde:
GAO
=
% de Acréscimo no Lucro
% de Acréscimo no Volume
GAO
=
0,71429
0,20000
=
3,57
Depreende-se portanto que, para cada unidade
percentual de acréscimo de Vendas, acarretará
um percentual de aumento de 3,57 vezes maior
no Lucro.
33
Conclusão
O acurado senso de avaliação dos negócios, como já vimos, exige uma
irretocável gestão estratégica de custos, voltada ao desenvolvimento da qualidade
de produtos, serviços e processos.
Com essa visão competitiva, saber mais e profundamente de si próprio, é tão
imperioso quanto saber dos atributos dos seus concorrentes e avaliar em toda a sua
extensão a sua cadeia de valor.
Nessa ótica de avaliação, a realização dos negócios não passa somente
pelos desejos dos proprietários ou gestores. Passam pela validação da qualidade
que o mercado requer, ao preço que se permite pagar, considerando os demais
concorrentes que igualmente lutam pelas melhores oportunidades.
Nesse escopo, produzir melhor ou mesmo atender melhor os clientes, exige
não apenas conhecer melhor esse mesmo cliente. Mas também e sobretudo
conhecer muito bem os concorrentes.
Logo, o presente trabalho, reúne uma apresentação simplificada, mas
abrangente de conhecimento e avaliação dos custos dos concorrentes, sob a ótica
da indispensável Gestão Estratégica dos negócios. É nesse sentido que a sua
utilização, com a produção sistemática de relatórios de informações, poderá ajudar
ao gestor, ao pesquisador e ao profissional da Controladoria, como uma das fontes
necessárias para aprimorar não somente o conhecimento mas também os
mecanismos de tomada de decisão.
34
Bibliografia
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GUERREIRO, Reinaldo. Modelo Conceitual de Sistema de Informação de gestão
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KOTLER,
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Administração
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Análise,
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LEVITT, Theodore. A Imaginação de Marketing. 2ª ed. Ed.Atlas, São Paulo, 1990
MAXIMIANO, Antonio César Amaru, Introdução a Administração, 5 ed. São Paulo,
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PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva: Criando e sustentando um
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ROCHA, Nilton da. Et al. Análise de Custos de Concorrentes. Artigo da disciplina
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SHANK, John K., GOVINDARAJAN Vijay. A Revolução dos Custos: Como reinventar
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35