GERENCIAMENTO DE PROJETOS E
EMPREENDEDORISMO
PAULO YAZIGI SABBAG
Capítulo 8 – Processos de Monitoramento e
Controle
Grupo 7 – Novembro 2010
INTRODUÇÃO

Contexto de riscos e incerteza: planejamento

Utilidade condicionada ao controle


Mais que competência interpessoal
Monitoramento e controle

Essenciais para o sucesso da gestão de projetos

Proatividade, crises, desempenho, resultados
Início: designação do responsável
 Fim do controle: encerramento projeto e separação da
equipe
 Fim do monitoramento: indefinido – indicadores de
desempenho pós-implantação

MONITORAMENTO E CONTROLE DO
PROJETO

Monitorar = coletar informação de todo tipo sobre
o projeto e organizá-la, produzindo relatórios e
comunicações
Atividade passiva
 “Observar por um monitor”
 Diferente de fiscalizar
 Levantar informação confiável, obter dados sobre a
execução e operar sobre essa informação

MONITORAMENTO E CONTROLE DO
PROJETO

Controlar = decidir e comandar medidas
corretivas, a fim de que a execução não se desvie
demais do planejado
= replanejar, encontrando outras
maneiras de executar, modificando premissas,
metas, escopos e readequando a equipe

Requer ação
MONITORAMENTO E CONTROLE DO
PROJETO

Monitoramento prévio ao controle
Agir com apoio de planejamento
 Não “apagar incêndios” constantemente


Contexto requer improviso
Limitado
 Substituído por controle consistente, baseado em
planos e indicadores desempenho
 Não admitido na estratégia de execução, vantajoso
nas táticas de execução


Controle dinâmico: sistema teleguiado de gestão
CONTROLANDO A EXECUÇÃO
Monitoramento e Controle da Execução
Verifica
Escopo
Controla
Escopo
Controla
Cronograma
Controla
Custos
Controla
Qualidade
Relata
Desempenho
Dirige e
Gerencia
Proj.
Mon.
Controle
Trabalho
Real Contr.
Administra
Contratos
Gestão da Integração do Projeto
Desenv.
Termo de
Abertura
Desenv.
Plano Ger.
Proj.
Intern
Mudança
Termina
Projeto
Aprovando mudanças, é necessário bom controle
(muda o Baseline, referência de controle)
 Ao controlar escopo, é preciso rever
constantemente Plano de Gerenciamento

CONTROLANDO A EXECUÇÃO

Executores de atividades mudam escopo (tempo,
custos, qualidade, riscos e contratos) sem
comunicar o líder do projeto.


“Sabemos como os projetos iniciam, mas não sabemos
como eles irão terminar”
Regras e Procedimentos, visando:
Documentação da mudança e necessidade aprovação
dos interessados
 Quando aprovada, necessidade de revisão do Plano de
Gerenciamento, para verificar inconsistências
 Cominucar cuidadosamente as mudanças às partes
afetadas, para não causar distúrbios

CONTROLANDO A EXECUÇÃO

Para isso, mudanças devem ser endereçadas ao
líder do projeto


Ele decide a procedência, quem deve estudar a
proposta e quem deve decidir sobre aprovação
Quem decide sobre mudanças?

Pequeno impacto – Líder do Projeto

Grande impacto
Superior (conflitos de interesses, apoio para mediação)
 Cliente (afeta meta e desempenho)

CONTROLANDO A EXECUÇÃO



Não adianta a mudança resultar economia ou
maior qualidade se afetar o andamento do projeto
Mudanças intempestivas ou extemporâneas
causam atrasos. Mudanças significativas no
escopo afetam metas e, portanto, planejamento
do projeto
Mudanças súbitas podem comprometer o
consenso dos stakeholders
CONTROLANDO A EXECUÇÃO



Gerenciador de projetos utiliza de margens de
contingência para cumprir prazos e metas, pois
não tem autoridade para alterá-las
Prazos parciais ou datas-marcos podem ser
ultrapassadas, mas a data final não
Duas estratégias são adotadas para isso


Aceleração (fast-tracking)
Compressão (crashing)
CONTROLANDO A EXECUÇÃO

Aceleração
Utilizada no planejamento ou no controle, para
corrigir atrasos anteriores
 Consiste no aumento da superposição entre fases e/ou
atividades do projeto


Compressão
Diminuir ao máximo prazos com menor acréscimo
incremental de custos, ampliando mais a
superposição, reduzindo ao máximo os prazos das
atividades e operando em turnos mais longos
 Permite reduzir mais os prazos globais do que a
Aceleração

CONTROLANDO A EXECUÇÃO

Cautelas a serem tomadas

Aceleração





Limite de 40% e 25% do prazo global para superposição de fases e
atividades
Aumentar a alocação de recursos
Reforço da gestão, devido ao aumento da complexidade do projeto e
dos riscos
Intensificar comunicação e obter meios adicionais para controle evitar conflitos
Compressão





Adicionar recursos a atividades – reduzir sua duração
Transferir recursos de atividades com folga para críticas
Permitir horas extras ou criar novos turnos
Terceirização de etapas – mais tarefas simultâneas
Pagar mais pela rapidez de terceiros
CONTROLANDO A EXECUÇÃO


•
•
•
•
Recomendável uma margem de contingências (ou
reserva) orçamentária para aceleração ou compressão
do projeto
Controle de custos
Criação da EPT (Estimativa para Completar):
EPT baseada em nova estimativa -> mais precisa, leva em
conta a situação e contexto do momento
EPT baseada em variações atípicas -> se o gasto é excessivo
e não se repetirá novamente, deve-se considerar valores do
orçamento original
EPT baseada e variações típicas -> com erros de estimativa
e variações de preço, os valores orçados devem ser
corrigidos pelo fator da distorção ocorrida até o momento
CONTROLANDO A EXECUÇÃO

Controle da qualidade do projeto



Desvios na qualidade são medidos por indicadores de
desempenho e devem ser corrigidos
Não possui margem de contingências
Controle da Comunicação


Medido por indicadores de satisfação
Revisão do Plano de Comunicação: repertório de
veículos, freqüências, conteúdos e formas de
comunicação utilizados durante a execução do projeto
CONTROLANDO A EXECUÇÃO








Controle das Aquisições
Setor Público: atrasos freqüentes nos processos de
licitação
Grande importância -> conveniente uma margem
para contingências
Controle de Riscos
Problemas com riscos -> Plano B ou C
Planos B ou C podem gerar riscos secundários
(adicionais)
Revisar continuamente o Plano de Riscos: adicionar
ou alterar riscos
Necessidade de prontidão e agilidade na resposta aos
riscos
INDICADORES DE DESEMPENHO
O
monitoramento da execução deve ser
consistente
Não se pode utilizar informações imprecisas ou falsas
 Precisa-se de evidências

 Índices:
medidas quantitativas, na forma
numérica
 Indicadores
de Desempenho são
mostradores, muitas vezes na forma
gráfica
INDICADORES DE DESEMPENHO

Indicadores


Como um piloto sabe que está na posição certa?


Maior facilidade e compreensão
Telas, gráficos, marcadores com ponteiros
Projetos: Painel de Controle que reúne
indicadores visuais de fácil compreensão
INDICADORES DE DESEMPENHO

Um pequeno número é selecionado

Critérios
Fatores mais relevantes (custo e prazo)
 Fatores com maior variabilidade (falhas, acidentes,
retrabalho, reclamações)
 Ou por eficiência, eficácia e efetividade

INDICADORES DE DESEMPENHO





Eficiência:
 economia de recursos, produtividade adequada, ou
cumprir normas e procedimento;
Eficácia:
 Cumprir ou atingir as metas do projeto;
Efetividade:
 Conquista dos resultados esperados, ganhos e benefícios
do projeto
 É o que importa de fato
Cuidado: ter efetividade sem eficiência
 Executar “de qualquer jeito”
Primeiro se é efetivo, depois eficaz, porém de modo eficiente.
INDICADORES DE DESEMPENHO
o
Programa governamental, de longo prazo de combate
a violência.
o
Contém centenas de iniciativas e é sistêmico (várias
frentes)
o
Como controlar a execução?
INDICADORES DE DESEMPENHO

Indicadores de efetividade
Números de áreas críticas de violência
 Percentual de pessoas que elegem a violência como o
principal problema
 Número de mortes violentas
 Taxas de homicídios por habitantes

INDICADORES DE DESEMPENHO

Indicadores de eficácia






Número de organizações integradas ao Plano
Nacional de Segurança Pública
Montate de recursos privados investidos em
segurança
Taxa efetiva de recursos financeiros aplicados
Relação policial/habitante
Quantidade de policiais treinados e capacitados
Número de mandados de prisão cumpridos
INDICADORES DE DESEMPENHO

Indicadores de Eficiência
 Quantidade de apreensão de drogas e precursores
químicos
 Quantidade de armas ilegais apreendidas
 Processos criminais instaurados e julgados
 Número de condenados por lavagem de dinheiro
 Número de crianças de rua assistidas e famílias
orientadas socialmente
 Quantidade de atendimentos dos serviços de
assistência jurídica gratuitas
INDICADORES DE DESEMPENHO

Conclusão:
Não apurar somente eficiência
 Apurar somente efetividade pode esconder o esforço
realizado para obter resultados




Um painel de controle tem dezenas de
mostradores
Somente com sistemas poderosos e muitas bases
de informação é possível monitorar resultados
Sem monitoramento, nenhum controle é confiável
GESTÃO PELO VALOR AGREGADO

Gestão pelo valor agregado

Valor Planejado (VP) é o custo orçado

Valor Agregado (VA) é o que foi orçado para trabalho
e o que realmente terminado geralmente colocado em
porcentagem

Custo Real (CR) tudo que foi incorrido na realização
do trabalho até o momento
GESTÃO PELO VALOR AGREGADO

IDC = Índice de desempenho de custos

Mede se os custos estão dentro das previsões.
IDC = VA/CR
IDC< VA/CR - estouro do orçamento estimado
IDC > VA/CR - maior que 1, o total de custos previstos não foi atingido

IDP = Índice de desempenho de prazos

Mede a tendência de término. Junto com o IDC dá um
previsão para término do projeto.
IDP = VA/VP
IDP < VA/VP - faltou prazo
IDP > VA/VP - maior que 1, feito em menor tempo que o previsto
OBRIGADO
Alexandre
Anna
Gesley
Renata
Túllio