GERENCIAMENTO DE PROJETOS E EMPREENDEDORISMO PAULO YAZIGI SABBAG Capítulo 8 – Processos de Monitoramento e Controle Grupo 7 – Novembro 2010 INTRODUÇÃO Contexto de riscos e incerteza: planejamento Utilidade condicionada ao controle Mais que competência interpessoal Monitoramento e controle Essenciais para o sucesso da gestão de projetos Proatividade, crises, desempenho, resultados Início: designação do responsável Fim do controle: encerramento projeto e separação da equipe Fim do monitoramento: indefinido – indicadores de desempenho pós-implantação MONITORAMENTO E CONTROLE DO PROJETO Monitorar = coletar informação de todo tipo sobre o projeto e organizá-la, produzindo relatórios e comunicações Atividade passiva “Observar por um monitor” Diferente de fiscalizar Levantar informação confiável, obter dados sobre a execução e operar sobre essa informação MONITORAMENTO E CONTROLE DO PROJETO Controlar = decidir e comandar medidas corretivas, a fim de que a execução não se desvie demais do planejado = replanejar, encontrando outras maneiras de executar, modificando premissas, metas, escopos e readequando a equipe Requer ação MONITORAMENTO E CONTROLE DO PROJETO Monitoramento prévio ao controle Agir com apoio de planejamento Não “apagar incêndios” constantemente Contexto requer improviso Limitado Substituído por controle consistente, baseado em planos e indicadores desempenho Não admitido na estratégia de execução, vantajoso nas táticas de execução Controle dinâmico: sistema teleguiado de gestão CONTROLANDO A EXECUÇÃO Monitoramento e Controle da Execução Verifica Escopo Controla Escopo Controla Cronograma Controla Custos Controla Qualidade Relata Desempenho Dirige e Gerencia Proj. Mon. Controle Trabalho Real Contr. Administra Contratos Gestão da Integração do Projeto Desenv. Termo de Abertura Desenv. Plano Ger. Proj. Intern Mudança Termina Projeto Aprovando mudanças, é necessário bom controle (muda o Baseline, referência de controle) Ao controlar escopo, é preciso rever constantemente Plano de Gerenciamento CONTROLANDO A EXECUÇÃO Executores de atividades mudam escopo (tempo, custos, qualidade, riscos e contratos) sem comunicar o líder do projeto. “Sabemos como os projetos iniciam, mas não sabemos como eles irão terminar” Regras e Procedimentos, visando: Documentação da mudança e necessidade aprovação dos interessados Quando aprovada, necessidade de revisão do Plano de Gerenciamento, para verificar inconsistências Cominucar cuidadosamente as mudanças às partes afetadas, para não causar distúrbios CONTROLANDO A EXECUÇÃO Para isso, mudanças devem ser endereçadas ao líder do projeto Ele decide a procedência, quem deve estudar a proposta e quem deve decidir sobre aprovação Quem decide sobre mudanças? Pequeno impacto – Líder do Projeto Grande impacto Superior (conflitos de interesses, apoio para mediação) Cliente (afeta meta e desempenho) CONTROLANDO A EXECUÇÃO Não adianta a mudança resultar economia ou maior qualidade se afetar o andamento do projeto Mudanças intempestivas ou extemporâneas causam atrasos. Mudanças significativas no escopo afetam metas e, portanto, planejamento do projeto Mudanças súbitas podem comprometer o consenso dos stakeholders CONTROLANDO A EXECUÇÃO Gerenciador de projetos utiliza de margens de contingência para cumprir prazos e metas, pois não tem autoridade para alterá-las Prazos parciais ou datas-marcos podem ser ultrapassadas, mas a data final não Duas estratégias são adotadas para isso Aceleração (fast-tracking) Compressão (crashing) CONTROLANDO A EXECUÇÃO Aceleração Utilizada no planejamento ou no controle, para corrigir atrasos anteriores Consiste no aumento da superposição entre fases e/ou atividades do projeto Compressão Diminuir ao máximo prazos com menor acréscimo incremental de custos, ampliando mais a superposição, reduzindo ao máximo os prazos das atividades e operando em turnos mais longos Permite reduzir mais os prazos globais do que a Aceleração CONTROLANDO A EXECUÇÃO Cautelas a serem tomadas Aceleração Limite de 40% e 25% do prazo global para superposição de fases e atividades Aumentar a alocação de recursos Reforço da gestão, devido ao aumento da complexidade do projeto e dos riscos Intensificar comunicação e obter meios adicionais para controle evitar conflitos Compressão Adicionar recursos a atividades – reduzir sua duração Transferir recursos de atividades com folga para críticas Permitir horas extras ou criar novos turnos Terceirização de etapas – mais tarefas simultâneas Pagar mais pela rapidez de terceiros CONTROLANDO A EXECUÇÃO • • • • Recomendável uma margem de contingências (ou reserva) orçamentária para aceleração ou compressão do projeto Controle de custos Criação da EPT (Estimativa para Completar): EPT baseada em nova estimativa -> mais precisa, leva em conta a situação e contexto do momento EPT baseada em variações atípicas -> se o gasto é excessivo e não se repetirá novamente, deve-se considerar valores do orçamento original EPT baseada e variações típicas -> com erros de estimativa e variações de preço, os valores orçados devem ser corrigidos pelo fator da distorção ocorrida até o momento CONTROLANDO A EXECUÇÃO Controle da qualidade do projeto Desvios na qualidade são medidos por indicadores de desempenho e devem ser corrigidos Não possui margem de contingências Controle da Comunicação Medido por indicadores de satisfação Revisão do Plano de Comunicação: repertório de veículos, freqüências, conteúdos e formas de comunicação utilizados durante a execução do projeto CONTROLANDO A EXECUÇÃO Controle das Aquisições Setor Público: atrasos freqüentes nos processos de licitação Grande importância -> conveniente uma margem para contingências Controle de Riscos Problemas com riscos -> Plano B ou C Planos B ou C podem gerar riscos secundários (adicionais) Revisar continuamente o Plano de Riscos: adicionar ou alterar riscos Necessidade de prontidão e agilidade na resposta aos riscos INDICADORES DE DESEMPENHO O monitoramento da execução deve ser consistente Não se pode utilizar informações imprecisas ou falsas Precisa-se de evidências Índices: medidas quantitativas, na forma numérica Indicadores de Desempenho são mostradores, muitas vezes na forma gráfica INDICADORES DE DESEMPENHO Indicadores Como um piloto sabe que está na posição certa? Maior facilidade e compreensão Telas, gráficos, marcadores com ponteiros Projetos: Painel de Controle que reúne indicadores visuais de fácil compreensão INDICADORES DE DESEMPENHO Um pequeno número é selecionado Critérios Fatores mais relevantes (custo e prazo) Fatores com maior variabilidade (falhas, acidentes, retrabalho, reclamações) Ou por eficiência, eficácia e efetividade INDICADORES DE DESEMPENHO Eficiência: economia de recursos, produtividade adequada, ou cumprir normas e procedimento; Eficácia: Cumprir ou atingir as metas do projeto; Efetividade: Conquista dos resultados esperados, ganhos e benefícios do projeto É o que importa de fato Cuidado: ter efetividade sem eficiência Executar “de qualquer jeito” Primeiro se é efetivo, depois eficaz, porém de modo eficiente. INDICADORES DE DESEMPENHO o Programa governamental, de longo prazo de combate a violência. o Contém centenas de iniciativas e é sistêmico (várias frentes) o Como controlar a execução? INDICADORES DE DESEMPENHO Indicadores de efetividade Números de áreas críticas de violência Percentual de pessoas que elegem a violência como o principal problema Número de mortes violentas Taxas de homicídios por habitantes INDICADORES DE DESEMPENHO Indicadores de eficácia Número de organizações integradas ao Plano Nacional de Segurança Pública Montate de recursos privados investidos em segurança Taxa efetiva de recursos financeiros aplicados Relação policial/habitante Quantidade de policiais treinados e capacitados Número de mandados de prisão cumpridos INDICADORES DE DESEMPENHO Indicadores de Eficiência Quantidade de apreensão de drogas e precursores químicos Quantidade de armas ilegais apreendidas Processos criminais instaurados e julgados Número de condenados por lavagem de dinheiro Número de crianças de rua assistidas e famílias orientadas socialmente Quantidade de atendimentos dos serviços de assistência jurídica gratuitas INDICADORES DE DESEMPENHO Conclusão: Não apurar somente eficiência Apurar somente efetividade pode esconder o esforço realizado para obter resultados Um painel de controle tem dezenas de mostradores Somente com sistemas poderosos e muitas bases de informação é possível monitorar resultados Sem monitoramento, nenhum controle é confiável GESTÃO PELO VALOR AGREGADO Gestão pelo valor agregado Valor Planejado (VP) é o custo orçado Valor Agregado (VA) é o que foi orçado para trabalho e o que realmente terminado geralmente colocado em porcentagem Custo Real (CR) tudo que foi incorrido na realização do trabalho até o momento GESTÃO PELO VALOR AGREGADO IDC = Índice de desempenho de custos Mede se os custos estão dentro das previsões. IDC = VA/CR IDC< VA/CR - estouro do orçamento estimado IDC > VA/CR - maior que 1, o total de custos previstos não foi atingido IDP = Índice de desempenho de prazos Mede a tendência de término. Junto com o IDC dá um previsão para término do projeto. IDP = VA/VP IDP < VA/VP - faltou prazo IDP > VA/VP - maior que 1, feito em menor tempo que o previsto OBRIGADO Alexandre Anna Gesley Renata Túllio