Uma Pesquisa Quantitativa sobre os Atributos da Personalidade
do Líder do Século XXI
Marcello Vinicius Doria Calvosa, Flavia Leal Correia, Jaqueline Mateus de Moura,
Silvestre Prado de Souza Neto
Resumo
Apesar do ambiente organizacional ser cada vez mais complexo e impreciso, os princípios
valorizados pelos liderados, tais como: integridade, confiança, honestidade, lealdade e ética,
são universais e atemporais, e ressoam por todo o mundo. O objetivo principal deste artigo é
comparar dois estudos distintos realizados em países diferentes, com amostras diferentes
sobre um mesmo tema: as práticas e os atributos do líder empresarial necessários para a
condução, com eficácia, dos seguidores no mundo atual, mostrando a necessidade da
existência de líderes, suas principais características, habilidades e competências. O líder do
século XXI busca uma identidade própria, visão estratégica e a sensibilidade de compartilhar
valores, com todos os membros da empresa, que devem ser conduzidas para o alcance dos
objetivos. Liderança é uma escolha, não um cargo.
Palavras - Chave: Liderança, Práticas, Atributos.
1 – Introdução
Um bom administrador deve ser, por definição, um líder. Basicamente, o líder deveria
além de servir de exemplo, possuir e, talvez, até mesmo personificar as qualidades esperadas
ou requeridas em seu grupo de trabalho.
O entendimento da função de liderança talvez seja uma das principais buscas da
sociedade. E por razões óbvias: o destino de uma família, uma empresa, uma comunidade, um
país, está diretamente associado à capacidade de sua liderança. Uma era que tem a informação
como seu recurso primeiro é bastante diferente daquela cujos principais recursos foram o
capital, a forca física ou a terra. Nesta nova era a discussão sobre se a liderança é ou não
resultado de traços de personalidade, estilos de condução de indivíduos e grupos, ou marca de
nascença torna-se irrelevante e até deixa de fazer sentido. O que se quer são pessoas
abraçando uma causa que mobilizem outras a fim de que o conteúdo desta causa se torne
realidade.
Os papéis dos líderes combinam habilidades técnicas, humanas e conceituais, que
aplicam em diferentes graus e em diversos níveis organizacionais. É interessante lembrar,
neste caso, um estudo realizado na Cambria Consulting (2002), no EUA, que teve por
objetivo identificar modelos de competências de liderança presentes em grandes empresas,
comparando-o a um estudo realizado aqui mesmo no Brasil, em 2005, para tentar mostrar as
semelhanças e diferenças, se houverem, destes conceitos, aplicados em amostras distintas,
com culturas e experiência organizacional diferentes.
1.1 - Objetivos do Estudo
Buscar através de uma pesquisa direcionada aos estudantes de administração da
Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro, os fatores condicionantes do desempenho dos
líderes que atingem um alto grau de aprovação na visão dos subordinados e que
desempenham suas atividades de forma eficaz, comparando com um estudo realizado pela
Cambria Consulting às afiliadas ao Corporate Leadership Council (CLC), que tinha por
objetivo identificar as tendências comuns de competências de liderança e examinar a relação
entre competências e estratégias organizacionais.
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1.2 - Justificativa
Este trabalho poderá servir para os profissionais interessados no aprimoramento, nas
organizações, do compromisso corporativo, da gestão do clima organizacional, na consecução
e alcance dos objetivos estratégicos, missão, visão e metas. Ele poderá ser útil aos gestores,
consultores, professores e estudiosos que tenham o compromisso de aprimorar,
continuamente, sua postura, habilidades, práticas e atributos, na gestão de pessoas,
especialmente neste ambiente impreciso e complexo dos dias atuais. Uma outra contribuição
reside na apresentação de dois estudos distintos sobre atributos e as práticas de liderança que
definem, na personalidade do líder, um diferencial que conduz os liderados ao
comprometimento em relação às metas propostas e aos líderes à eficácia, a saber, a
integridade.
2 – Liderança
2.1 - Carência de líderes
KOTLER (2002) identificou que o principal motivo de, atualmente, existir carência de
líderes empresarias é o fato de que, a maior ênfase nas escolas e no trabalho foi dada ao
desenvolvimento de aptidões gerenciais e não de liderança, e por uma excelente razão. Afinal
para cada um dos empreendedores do final do século XIX, ou do século XX, considerados
líderes e que ajudaram a formar empresas, precisava-se de dezenas ou centenas de gerentes
capazes de ajudar a operar as companhias que os líderes empreendedores haviam construído.
Portanto surgiu a urgência de ensinar essa “coisa” denominada administração a milhares de
pessoas. O problema é que, na medida em que a economia mundial tende a ser mais
globalizada, produzindo oportunidades e riscos econômicos crescentes, bem como muita
instabilidade, o ritmo da mudança torna-se acelerado. E, num ambiente em constante
mudança, é necessário mais do que pessoas que só sabem fazer funcionar os sistemas
existentes.
2.2 - Definições de Liderança
“Liderança é a realização de uma meta por meio da direção de colaboradores
humanos. O homem que comanda com sucesso seus colaboradores para alcançar finalidades
específicas é um líder. Um grande líder é aquele que tem essa capacidade dia após dia, ano
após ano, numa grande variedade de situações”, (Prentice, W.H.C.).
“A liderança, é quase só inteligência emocional, principalmente quando se trata de
discernir o que fazem os gerentes e o que fazem os líderes, em coisas como assumir uma
posição, saber o que é importante para si e perseguir suas metas em parceria com outras
pessoas” (D. Goleman).Para KOTLER (2002), liderança é essencialmente o processo de
ajudar a mudar alguns aspectos fundamentais para aproveitar as condições mutantes da
economia e do mercado. Como processo, a administração geralmente é associada a coisas
como planejar, elaborar orçamentos, organizar, contratar funcionários, controlar e resolver
problemas. A liderança, vista como processo, geralmente é associada à determinação da
direção na qual a organização deve caminhar, à criação de uma visão de futuro, à capacidade
de persuadir funcionários e outras pessoas importantes a aceitar idéias novas e implementálas, assim como, criar estratégias, fazer com que as pessoas estejam dispostas a seguir,
motivar e inspirar as pessoas para que a visão se torne realidade, apesar de todos os
obstáculos. Também é associada à transferência de poder para as pessoas, para que estas
façam com que as coisas aconteçam. COVEY (2003), complementa que liderança é
comunicar o valor e o potencial das pessoas com tanta clareza que elas passam a ver isso em
si mesmas e segundo BENNIS (1996), a liderança é como a beleza: difícil de definir, mas
fácil de reconhecer.
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2.3 - Outras definições de liderança
Grande parte da literatura de liderança está centrada nas características dos bons
líderes. Contudo, tais características são freqüentemente genéricas em demasia para ser de
algum valor prático para alguém que deseja se converter em líder. Dizer, por exemplo, que os
bons líderes são otimistas natos, ou que são sinceros e inspiradores, proporciona uma base
prática escassa para o desenvolvimento ou melhoria de capacidades específicas. Segundo
SOTO (2002), gerou-se uma confusão notável na pesquisa sobre liderança a respeito da
existência de três perspectivas fundamentais que a definem como metaliderança,
macroliderança e microliderança.
A metaliderança cria movimento em uma ampla direção geral. Ela vincula os
indivíduos com o ambiente por intermédio da visão do líder, liberando energia e criando
seguidores entusiastas. Na macroliderança o papel do líder na criação de uma organização de
sucesso se cumpre de duas formas: descobrimentos de caminhos e construção da cultura. O
descobrimento de caminhos pode se resumir em como encontrar a via para um futuro com
êxito. A construção da cultura pode ser contemplada em como atrair outras pessoas para uma
organização dotada de propósitos, isto é, aquela capaz de transitar pela senda descoberta ou de
explorar plenamente as oportunidades existentes. A microliderança centra sua atenção na
escolha do estilo de liderança, para gerar uma atmosfera de trabalho eficaz e conseguir que as
coisas sejam feitas mediante o ajuste do estilo de cada um às dimensões da tarefa e ao
comportamento da organização. Os âmbitos da liderança micro, macro e meta devem ser
definidos, coordenados e alinhados para produzir ações organizacionais, eficazes e bemformadas.
O líder dirige as pessoas de sua organização para o cumprimento de uma tarefa ou
trabalho concretos. Se o estilo de liderança foi escolhido corretamente, as pessoas agirão de
bom grado em um ambiente de trabalho eficaz.
2.4 - Habilidades de liderança
Conforme SOTO (2002), uma liderança bem-sucedida depende de comportamentos,
habilidades e ações apropriadas e não de características pessoais. Os três tipos de habilidades
que os líderes utilizam são: as técnicas, as humanas e as conceituais.
A habilidade técnica se refere a conhecimento e a capacidade de uma pessoa em
qualquer tipo de processo ou técnica. A habilidade humana é a capacidade para trabalhar de
maneira eficaz com as pessoas para obter resultados no trabalho em equipe. A habilidade
conceitual é a capacidade para pensar em termos de modelos, marcos diferenciadores e
relações amplas.
2.5 - A Nova Liderança
Segundo BENNIS (2002), o papel-chave desempenhado pela liderança em toda
atividade humana não é limitado tão-somente às grandes organizações, que apresentam uma
estrutura complexa, ao menos a primeira vista. A família é o primeiro componente ou unidade
de organização no qual é possível detectar alguns dos principais traços que estão em jogo nas
grandes estruturas, tais como hierarquia, sistema e formas de distribuição.
Esse ponto de vista apoia-se inclusive na crença de que muitas das atitudes e posições
diante da liderança têm origem precoce, no ambiente familiar. A análise dessas manifestações
também evidencia a importância da autoridade e do poder na organização e a capacidade que
algumas pessoas têm de mobilizar outros indivíduos e convertê-los em seguidores dispostos.
“Toda a alocação de recursos compreende, portanto, pessoas, dólares e idéias”. Diz
Welch, que qualquer modelo de organização exige de seus funcionários que façam parte de
um conjunto a fim de alcançar o sucesso (BENNIS, 2002). Ainda visualiza o campo de
interação das idéias como uma das frentes nas quais se ganha a batalha do conhecimento e da
liderança e acredita que o núcleo da liderança afirma-se na capacidade de liberar o poder
cerebral de cada pessoa que faz parte de uma equipe.
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3. Análise de um estudo sobre liderança
3.1 - Competências de Liderança: Descrição de um Modelo
Um estudo realizado na Cambria Consulting (2002) no período de 1997 a 1998,
identificou 62 modelos de competências de liderança presentes em grandes empresas, tendo
como resultado um novo modelo síntese chamado “Modelo dos Nove Baldes”, com Cinco
“baldes” relativos a atributos (QI, inteligência Emocional, Conhecimento, Crescimento e Ego)
e quatro ligados a práticas (Dizer, Vender, Iniciar e Relacionar-se).
Assim, praticamente todas as grandes organizações têm idéias próprias sobre quais são
as características de um excelente líder. Muitas dessas empresas desenvolveram “modelos de
competências” formais, descrições de conhecimentos, capacitações, características físicas e
comportamentos de líderes eficientes para expressar essas idéias. Isso sugere a identificação
de regras e fatos inerentes a cada indivíduo envolvido nos processos organizacionais. Os
modelos são usados para diversas finalidades incluindo avaliação de altos executivos,
identificação de executivos de grande potencial, avaliação de desempenho e desenvolvimento
de liderança.
A relevância desse estudo está no fato de se basear não na teoria, mas sim, nos
critérios que as empresas estão adotando para identificar os líderes atuais e potenciais,
examinando o que é importante no mundo de hoje. Para tanto, é necessário conceituar
competências e as empresas cujos modelos de competência de liderança foram analisados
variam bastante em tamanho e área de atuação. Muitas delas possuem alcance mundial, como
Alcoa, AT&T, Du Pont, Ford, General Eletric, Johnson & Johnson, Siemens, Unilever,
Hewllet-Packard, Allied Signal, e PepsiCo. Quase todos os modelos de competências foram
desenvolvidos nos anos 90 e ainda estão em uso. Embora seja possível detectar alguns temas
comuns, a terminologia da competência varia de forma substancial, ou seja, modelos
diferentes usam palavras diferentes para descrever essencialmente os mesmos conceitos,
como: “assumir o controle”, com “capacidade de decisão”, ou “coragem gerencial”. Para
juntar todos os modelos de liderança, foi necessário criar uma linguagem comum que
traduzisse as competências de diversos modelos em uma estrutura passível de análise, desta
forma o primeiro passo foi diferenciar dois tipos de competências:
3.1.1 - Práticas: o que as pessoas fazem, exercendo suas funções, para obter resultados, como
por exemplo, um líder pode “orientar a visão e o direcionamento”, “colocar o foco no
cliente”, e “tomar decisão”.
3.1.2 - Atributos: conhecimentos, técnicas e outras características que as pessoas trazem para
a função, que lhes permitem exercer as tarefas de liderança. Um líder pode, por exemplo,
demonstrar capacidade de “pensamento estratégico”, “iniciativa” e “grande energia” como
atributos pessoais.
Os atributos são a matéria-prima do desempenho. São as habilidades necessárias para
exercer a função. As práticas são as atitudes tomadas a partir dos próprios atributos: não é
possível “tomar decisões duras” (prática) sem um alto grau de “autoconfiança” (atributo). Os
atributos necessários não garantem obrigatoriamente, os comportamentos (prática)
necessários, (nem todas as pessoas com autoconfiança são capazes de tomar decisões duras
quando é preciso), mas aumentam muito a probabilidade de os comportamentos necessários
virem a se repetir ao longo do tempo. No estudo da Cambria Consulting foi realizado uma
análise do conteúdo dos sessenta e dois modelos que revelou trinta atributos e trinta práticas
usados para codificar as competências de liderança de todos os modelos e lançá-las em uma
base de dados comum. Mais de 99% de todas as competências da amostra de modelos de
liderança puderam ser codificadas nessas categorias. O processo de codificação revelou três
tipos de modelos de liderança: o modelo concentrado em atributos, o concentrado em práticas
e o que mistura os dois modelos.
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Entre as empresas, 65% adotam modelos mistos, 27%, modelos que priorizam as
práticas em modelos mistos, e apenas 8% adotam modelos concentrados em atributos. Há
duas razões que explicam por que a maioria dos modelos é mista. Em primeiro lugar, os
próprios executivos de alto escalão se referem a seus pares como pessoas que, além de “ter as
qualidades certas, fazem as coisas certas”. Depois, deve-se considerar que até o momento não
há uma distinção clara entre práticas e atributos capazes de conferir rigor e clareza de
conceitos para o desenvolvimento de modelos de competências.
3.1.3 - Principais Descobertas
Nesse estudo, a tarefa inicial foi a de verificar se havia um grupo de competências que
pudessem ser chamadas de “universais” aplicáveis a todos os líderes, em todas as situações. A
resposta surgiu ao examinar o escopo dos diversos modelos de liderança (número e tipo de
competências) e as sutis diferenças de linguagem usadas para rotular e definir as
competências em si.
3.1.4 - Principais Práticas de Liderança
Dentre as competências definidas como práticas, nove aparecem como as mais comuns
e nove são citadas com freqüência suficiente para merecer atenção especial. As porcentagens
na Tabela 1 refletem o número de modelos de competências de liderança em que a prática foi
mencionada. É relevante lembrar que 8% dos modelos da base de dados foram definidos
completamente como atributos e que 65% dos modelos eram uma mistura de atributos e
práticas, sendo assim, não é de surpreender que a prática de liderança mais citada
“desenvolver pessoas”, tenha sido encontrada em apenas pouco mais da metade dos modelos
da base de dados.
TABELA 1 -Práticas mais citadas
Práticas Principais
Perc.
Outras práticas importantes
Perc.
Desenvolver pessoas
Obter resultados
Concentrar-se no cliente
Comunicar-se
Orientar a visão e a direção
Criar laços de relacionamento
comercial
Tomar decisões
Gerenciar o desempenho
Influenciar a organização
64%
55%
52%
52%
46%
43%
Cooperar / participar de equipes
Criar equipes
Desenvolver soluções criativas
Criar ambiente de alto desempenho
Impulsionar mudanças
Ser um modelo em sua função
36%
36%
34%
32%
32%
29%
41%
39%
38%
Valorizar o outro
Desenvolver estratégias
Assumir responsabilidade
coisas
Fonte: Cambria Consulting (2002 p.15)
29%
25%
pelas 23%
3.1.5 - Principais Atributos de Liderança
Para determinar quais as competências definidas como atributos que apareceram com
maior freqüência, os modelos de liderança foram codificados na base de dados de duas
formas. Em primeiro lugar, as competências já definidas como atributos foram codificadas em
30 categorias de atributos. Em seguida, as competências definidas como práticas foram
desmembradas em atributos, a partir das definições e dos indicadores de comportamento
fornecidos pelas organizações que apresentaram os dados e depois foram codificadas segundo
as 30 categorias de atributos. Os resultados baseiam-se na porcentagem dos modelos de
liderança nos quais o atributo apareceu pelo menos uma vez, sem ponderar a importância dos
atributos que apareceram mais de uma vez em cada modelo. Dessa forma, dez atributos
podem ser considerados “universais”, sendo encontrados em 60% dos modelos ou mais, e
outros dez foram encontrados em 40% a 60% dos modelos, conforme mostra a Tabela 2.
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Conclui-se que nem todos os atributos de liderança possíveis são necessários para um
desempenho eficaz de determinado papel de liderança. Muitos dos atributos citados com
grande freqüência estão enraizados na personalidade, nas características pessoais ou nas
capacidades individuais, não sendo aspectos de fácil desenvolvimento.
TABELA 2- Atributos mais citados
Principais atributos
Integridade /sinceridade /ética
Capacidade de realização
Habilidade de lidar com pessoas
Orientação para o aprendizado
Capacidade de direcionar e
controlar
Capacidade de influenciar pessoas
Raciocínio estratégico
Perc.
77%
76%
73%
73%
66%
Outros atributos importantes
Iniciativa /orientação para a ação
Capacidade de comunicação
Energia /entusiasmo
Habilidade política
Cooperação
Perc.
58%
52%
50%
50%
48%
64%
64%
Raciocínio analítico
Responsabilidade
/comprometimento
Capacidade de julgamento
Capacidade de tomar decisões
Conhecimento do negócio
48%
48%
Compreensão de conceitos
63%
Flexibilidade/adaptabilidade
61%
Autoconfiança/coragem
60%
Fonte: Cambria Consulting (2002 p.16)
44%
44%
40%
3.2 - O Modelo dos Nove Baldes
Este modelo sugere que, como recipientes coletores de informações, destrezas,
habilidades e características dos líderes, estes “baldes” poderiam armazenar estas qualidades
que somadas seriam denominadas prática ou atributos. Segundo o modelo dos nove baldes,
existem cinco atributos de liderança que são universais, como: capacidade mental, inteligência
emocional, conhecimentos técnicos e do negócio, desenvolvimento pessoal e ego saudável, e
quatro práticas de liderança: dar direção, influenciar pessoas, fazer com que as coisas
aconteçam e estabelecer relacionamento.
• Balde 1 “QI” (capacidade mental): A liderança eficaz exige um alto nível de inteligência
para gerenciar as complexidades inerentes a um papel executivo. A liderança eficaz nos altos
níveis executivos demonstra que não há substituto para a inteligência: 97% das competências
de liderança refletem este atributo.
• Balde 2 “IE” (inteligência emocional): Líderes eficientes também mostram astúcia na
interpretação de pessoas e de seus sentimentos não verbalizados. São capazes de antever as
reações de outras pessoas ao que podem dizer ou fazer, têm contato com o moral e o ambiente
de trabalho e estão cientes da dinâmica interpessoal e política entre as pessoas em toda a
organização. Este tema aparece 84% dos modelos de liderança.
• Balde 3” Conhecimento” (conhecimentos técnicos e do negócio): O conhecimento é a base
do desempenho eficaz. Pode incluir nesta categoria a sabedoria, compreensão dos limites dos
conhecimentos dos fatos ao ter de tomar decisões acertadas e o uso da compreensão adquirida
com a experiência. Este tema aparece em 55% dos modelos de liderança (uma baixa
avaliação).
• Balde 4 “Crescimento” (desenvolvimento pessoal): Líderes eficientes são curiosos e ávidos
de conhecimentos, querem defrontar novas situações e aprender fazendo. Eles possuem a
mente flexível e estão sempre dispostos a levar em consideração outros pontos de vista. Além
disso, enxergam os erros como oportunidades valiosas de aprender e incentivam outras
pessoas a fazer o mesmo. Este tema está presente em 81% dos modelos de liderança.
• Balde 5 “Ego” (ego saudável): Os líderes eficientes são autoconfiantes e decididos. Seu ego,
porém, tem de ser saudável a ponto de permitir que admitam quando estão errados e fazer
com que se cerquem de pessoas altamente capazes sem se sentir ameaçados, esse é o
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fundamento para a ação com honestidade, integridade e um alto senso ético. O tema aparece
em 92% dos modelos de competências de liderança.
Os quatro baldes das práticas de liderança são:
• Balde 6 “Dizer” (dar direção): Assumir a dianteira é condição sine qua non para a liderança.
Os líderes eficientes estabelecem a direção a ser seguida, concentram-se nos resultados,
tomam decisões, delegam autoridade, controlam discussões, gerenciam o desempenho e dão
responsabilidades a outras pessoas. A autoridade para tal é deles, e eles a usam para realizar
tarefas. Este tema aparece em 82% dos modelos de liderança.
• Balde 7 “Vender” (influenciar pessoas): Em contraponto com “dizer”, os líderes eficientes
são mestres em influenciar pessoas. São altamente persuasivos nas conversas pessoais e
trabalham canais de influência formais e informais de maneira eficaz. Criam coalizões e
equipes eficazes, conseguem um ambiente de alto desempenho e suportam todas essas
atividades por meio da comunicação habilidosa e freqüente. Esse tema aparece em 76% dos
modelos de liderança.
• Balde 8 “Iniciar” (fazer com que as coisas aconteçam): Os líderes eficientes são altamente
previdentes impulsionam, as mudanças, correm riscos, agitam as coisas, buscam melhorias
mesmo nas operações mais bem administradas e agem de forma decisiva em vez de deixar
que as circunstâncias e os acontecimentos orientem seu comportamento. Muitos desses
profissionais são também inquietos e impacientes, sempre buscando novas oportunidades para
agir. O tema é recorrente em 79% dos modelos de liderança.
• Balde 9 “Relacionar-se” (estabelecer relacionamento): Os líderes eficientes compreendem a
importância de manter relacionamento sólidos, de confiança e respeito. Esses relacionamentos
acontecem em vários níveis, tanto fora da empresa (clientes, parceiros de negócios,
comunidade e governo) como dentro (pares, superiores e funcionários em todos os níveis) e
são alavancadas para alcançar seus objetivos. Este tema aparece em 79% dos modelos de
liderança.
Diante das informações apresentadas, se torna relevante destacar as melhores práticas
colhidas dos modelos de liderança e como usar os modelos de competências para impulsionar
as estratégias de Gestão de Pessoas.
4. Metodologia
O presente trabalho é uma pesquisa quantitativa com os estudantes de administração
da Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro, em Seropédica, A amostra foi incidental
atingiu aproximadamente 18% do universo de estudantes, totalizando 100 questionários. Os
resultados não podem ser generalizados, por não se tratar de amostra aleatória, mas sendo
grande o suficiente, permitem conclusão significativa.
5. Pesquisa
TABELA 3- Práticas do Líder
Valorizar o outro.....................................47%
Tomar decisões.......................................46%
Comunicar-se bem..................................44%
Influenciar a organização........................41%
Obter resultados......................................34%
Desenvolver estratégias..........................29%
Criar um ambiente de alto desempenho..29%
Assumir responsabilidades......................29%
TABELA 4- Atributos do Líder
Ética / Integridade...................................63%
Habilidade de lidar com pessoas ............59%
Orientar a visão e a direção...................27%
Desenvolver soluções criativas.............27%
Desenvolver pessoas............................ 26%
Ser um modelo em sua função..............23%
Impulsionar mudanças..........................21%
Gerenciar a diversidade.........................21%
Criar equipes.........................................20%
Outros....................................................36%
Capacidade de comunicação............... 24%
Comprometimento...............................23%
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Capacidade de influenciar pessoas..........48%
Iniciativa (próatividade)..........................40%
Flexibilidade............................................29%
Capacidade de direcionar e controlar......27%
Capacidade de tomar decisões................27%
Auto-confiança........................................25%
TABELA 5- Características e qualidades do Líder
Conduz as pessoas a um objetivo........... 37%
Influencia pessoas.................................. 35%
Motiva seus colaboradores......................17%
É um bom comunicador..........................15%
Toma decisões.........................................13%
Se relaciona bem com seus seguidores...12%
É próativo................................................12%
Assume responsabilidades......................10%
Trabalha com equipes multifuncionais.....9%
É ético.......................................................9%
Raciocínio estratégico..........................22%
Conhecimento e informação................21%
Energia e entusiasmo...........................21%
Responsabilidade.................................20%
Outros...................................................51%
Desenvolve pessoas.................................7%
É carismático...........................................7%
É bom ouvinte.........................................7%
Administra conflitos................................6%
Tem comprometimento...........................5%
É flexível.................................................5%
Possui visão de futuro.............................4%
Assume riscos..........................................4%
Possui alto índice de conh. Técnico........4%
Outros....................................................16%
6. Análise dos Resultados e Conclusões
Um raciocínio lógico evidencia a importância dos líderes dentro de uma organização.
A forma de atuação deles é, de longe, o principal determinante para o clima empresarial, ou
seja, a satisfação dos funcionários em trabalhar. Um líder respeita e trabalha por meio dos
sistemas, modificando-os se necessário e sabe quando um sistema está se tornando
contraprodutivo. O líder trabalha com pessoas comuns e obtém resultados extraordinários
com essas pessoas, pois sabe que sua visão se tornará à realidade se a mudança naquela
direção for feita com a adesão e a contribuição de cada participante da equipe.
Na amostra em questão, observamos que as competências definidas como práticas
citadas pelos respondentes do questionário aplicado aos estudantes de administração de uma
universidade pública do Rio de Janeiro, diferem significativamente das citadas pelo estudo
realizado pela Cambria Consulting às afiliadas ao Corporate Leadership Council (CLC), que
tinha por objetivo identificar as tendências comuns de competências de liderança e examinar a
relação entre competências e estratégias organizacionais. A prática mais mencionada na
pesquisa feita com os estudantes, com 47% de citações, valorizar o outro, encontra-se em 160
lugar no estudo da Cambria Consulting. O item tomar decisões, citada em 20 lugar nesta
pesquisa, ocupou o 70 lugar na pesquisa anterior, enquanto o item comunicar-se bem como
mencionado em 30 lugar, nesta pesquisa, fora citado em 40 na pesquisa original. Foi observado
que no estudo realizado pela Cambria Consulting a principal prática citada, desenvolver
pessoas, refletia uma aspiração dos seguidores por uma maior atenção dispensada pelos
executivos às pessoas por eles lideradas, sendo mais significativa até mesmo do que obter
resultados.
Na pesquisa realizada na universidade pública, o item mais citado também reflete um
anseio dos seguidores, a saber, ser valorizado pelo líder. A diferença significativa é que ao ser
desenvolvido, o seguidor perde, gradativamente, os laços com a liderança tornando apto a
atingir resultados sem interferência direta do líder, o que é confirmado pela segunda prática
mais citada no estudo, obter resultados. Ao buscar esta valorização ao invés do
desenvolvimento mostra que o respondente da segunda pesquisa busca, quase que de modo
inconsciente, uma dependência da liderança para, principalmente, ações estruturais, não se
sentindo habilitado para impulsionar o processo sem supervisão direta, mostrando uma grande
dependência da chefia. Isto pode ser evidenciado pela sucessão de práticas citadas pelos
estudantes após a valorização do outro, que são: tomada de decisão, comunicar bem e
influenciar a organização. Outro ponto que chama a atenção são as práticas “concentrar-se no
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cliente” e “criar laços de relacionamento comercial”, citadas em 30 e 60 lugares
respectivamente, no estudo da Cambria e em 190 e 180 lugares no segundo estudo, ou último e
penúltimo lugares respectivamente.
Estes resultados levam a concluir que a principal diferença encontrada nas amostras
deve estar relacionado à distância do grupo de estudantes do mercado de trabalho. Enquanto
no primeiro grupo a amostra se compunha de profissionais já inseridos no mercado de
trabalho, com vivência em rotinas administrativas e com algum grau de autonomia em seu
cargo, por isso, ávido a ser desenvolvido e orientado para a obtenção de resultados, a segunda
pesquisa abordou o estudante, possuindo um certo grau de insegurança, que busca ser aceito e
reconhecido, sendo assim, ávido por um modelo que projete estabilidade, centralize decisões e
comunique claramente as tarefas, não possuindo uma maior preocupação com a satisfação do
cliente externo, por não saber sua importância para o desenvolvimento de sua carreira. Outro
fato significativo é que o grupo “outros” abrigou todas as práticas que atingiram um
percentual menor que 20% de citação. Foram estes pela ordem de relevância: gerenciar o
desempenho, cooperar ou participar de equipes, criar laços de relacionamento comercial e
concentrar-se no cliente.
Os atributos da personalidade do líder, habilidades necessárias para o exercício da
função, mais citados no estudo realizado pela Cambria Consulting às afiliadas ao Corporate
Leadership Council (CLC), assim como, na pesquisa aplicada aos estudantes de administração
de uma universidade pública do Rio de Janeiro não mostram diferença significativa para
ambos os estudos. Nos dois estudos o item mais citado pelos respondentes foi “ética e
integridade”, presente na personalidade do líder. A busca por esta qualidade “integridade”,
que pode ser entendida como: retidão, imparcialidade e inteireza moral, como fundamental
para despertar proatividade em seus seguidores vem esclarecer as aspirações dos seguidores
por um metamodelo, criado em suas mentes, de um mentor que não traia a sua confiança, não
vacile em opiniões antagônicas e não permita injustiças por desvio de caráter, ou seja, que
cumpra o que fora estabelecido previamente. Por isso, acreditam que este realize os projetos
iniciados e os trate com imparcialidade e com afeto (20 e 30atributos mais citados do estudo da
Cambria Consulting) e além de aceitar serem influenciados por este (20 e 30atributos mais
citados do estudo realizado na universidade pública do Rio de Janeiro).
Outro fato importante é uma ligeira, porém interessante, diferença de classificação do
item iniciativa. No primeiro estudo, este atributo fora classificado em 110 lugar, enquanto no
segundo estudo, este fora classificado em 40 lugar. Um possível conclusão para este fato é
que, como supra-citado, para os estudantes, ainda não inseridos no mercado de trabalho, a
liderança deve ser compreendida como um fator de alavancagem na sua carreira, logo,
esperam muito mais ações de incentivo e proatividade do líder que os profissionais com uma
certa maturidade profissional que procuram uma maior capacidade de direção e controle para
o alcance de objetivos já claramente identificados. Líderes sempre foram necessários para
mostrar às pessoas o que ou como fazer em diversas situações e contextos. Fora observado
que independente do grau de experiência profissional, de faixa etária ou de cultura, as
características desejadas na personalidade um líder são atemporais e universais. Novamente o
grupo “outros” abrigou todas os atributos que atingiram um percentual menor que 20% de
citação. Foram estes pela ordem de relevância: sinceridade, orientação para a ação, coragem,
adaptabilidade, habilidade política, capacidade para o aprendizado, compreensão de conceitos
e raciocínio analítico.
A questão aberta, responsável pela composição da quinta tabela, presente apenas no
questionário de pesquisa realizado na universidade pública federal do Rio de Janeiro, tinha
como objetivo tentar identificar se os estudantes tinham a compreensão do conceito de
liderança. Fato relevante para a validação da pesquisa. Liderança pode ser entendida como o
fenômeno interpessoal de exercer influência numa situação e dirigida, através de processo de
comunicação, para o alcance de objetivos específicos, comuns a outrem, sendo uma ação
contínua, universal e atemporal, estruturada no compartilhamento de uma visão de futuro.
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Após a tabulação dos dados foi percebido que as seis qualidades e características mais citadas
pelos estudantes compõem as principais definições de liderança mencionadas neste artigo.
Logo, parece que este público tem domínio sobre o tema. Desta forma, conclui-se que a
amostra estaria em consonância com os objetivos propostos ao compararmos os dois estudos,
pois os profissionais das empresas pesquisadas, reconhecidamente, possuem domínio sobre o
assunto.
Referências Bibliográficas
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Silibi Neto, José. (Org.) Liderança e Gestão de Pessoas: autores e conceitos imprescindíveis.
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(Org.) Liderança e Gestão de Pessoas: autores e conceitos imprescindíveis. São Paulo:
Publifolha. 2002. p 47-54. (Coletânea HSM Management).
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VERGARA, Sylvia. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 1999.
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ANEXO I – Questionário
Caro Respondente,
1) Na sua opinião, no exercício da liderança, podemos dizer que um verdadeiro líder é alguém
capaz de (marque cinco características):
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a) Desenvolver pessoas ( )
b) Obter resultados ( )
c) Concentra-se no cliente ( )
d) Comunicar-se bem ( )
e) Orientar a visão e a direção ( )
f) Criar laços de relacionamento
comercial ( )
g) Tomar decisões ( )
h) Gerenciar o desempenho ( )
i) Influenciar a organização ( )
j) Cooperar ou participar de equipes ( )
k) Criar equipes ( )
l) Desenvolver soluções criativas ( )
m) Criar um ambiente de alto
desempenho ( )
n) Impulsionar mudanças ( )
o) Ser um modelo em sua função ( )
p) Gerenciar a diversidade ( )
q) Valorizar os outros ( )
r) Desenvolver estratégias ( )
s) Assumir responsabilidades ( )
2) Na sua opinião, os principais atributos de um verdadeiro líder são (marque cinco
características):
a) Integridade / Ética ( )
b) Sinceridade ( )
c) Capacidade de realização ( )
d) Habilidade de lidar com pessoas ( )
e) Orientação para op aprendizado ( )
f) Capacidade de direcionar e controlar (
g) Capacidade de influenciar pessoas ( )
h) Raciocínio estratégico ( )
i) Compreensão de conceitos ( )
j) Flexibilidade ( )
k) Adaptabilidade ( )
l) Auto-confiança ( )
m) Coragem ( )
n) Iniciativa ( )
o) Orientação para a ação ( )
p) Capacidade de comunicação ( )
q) Energia e entusiasmo ( )
r) Habilidade política ( )
s) Cooperação ( )
t) Raciocínio analítico ( )
u Responsabilidade ( )
v) Comprometimento ( )
x) Capacidade de julgamento ( )
y) Capacidade de tomar decisões ( )
z) Conhecimento e informação ( )
3) Para você, um líder verdadeiro é:
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